UNIDAD I

Mejoramiento Integral de Procesos

Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los distintos procesos que
conforman una organizacin deben identificarse, mapearse y mejorarse para
aumentar la competitividad de las empresas.

Definicin de Procesos
Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales
transforman entradas en salidas, para brindar un servicio, generar un producto o
completar una tarea.

Qu es el mejoramiento de procesos?
El mejoramiento de procesos es una metodologa que permite a las empresas
identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e
identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la
eliminacin de:

Cuellos de botella
Reprocesos
Actividades que no aaden valor
Esfuerzos perdidos
Divisin del trabajo innecesaria
Inconsistencia

El mejoramiento de procesos es una metodologa orientada a aumentar la

productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad
en el funcionamiento del proceso y buscar la optimizacin.
Con base a la experiencia de trabajos realizados con organizaciones, se ha
desarrollado el denominado enfoque metodolgico para el mejoramiento de
procesos.
Este enfoque permite a la empresa, recibir una transferencia tecnolgica para
generar la capacidad interna de poder identificar aquellos procesos vitales que
generan valor y mejorar significativamente su eficacia y eficiencia.
Los pasos a seguir para la aplicacin de la Metodologa para el Mejoramientos de los
Procesos son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Capacitacin sobre mapeo de procesos y documentacin.

Identificacin de Cadena de Valor de la empresa.
Formacin de Comit Gua y Coordinador del Proyecto.
Efectuar el mapeo de los procesos.
Anlisis del Procesos e Identificacin de Mejoras.
Realizar las Mejoras de los Procesos.
Establecer Indicadores de Gestin de Procesos.
Disear Polticas para Auditorias de procesos.

Una de las grandes dudas de una organizacin, sobre todo cuando est en una
etapa de redefinicin es: Debemos empezar a disear procesos nuevos o mejorar

los procesos luego de tener un diagnstico de ellos? La gran disyuntiva es si se

puede redisear procesos sin haber verificado nuevamente si los procesos estn
completamente integrados a la misin de la organizacin. Una de las tendencias
que he encontrados en algunos gerentes de organizaciones es pensar que "los
procesos van por un lado y la estrategia va por otro".
En general podemos decir que cuando se trata de aislar los procesos de la
estrategia, se fracasa en la propuesta de una gestin integral de toda la
organizacin. Los operadores de los procesos se sienten ajenos a la organizacin y
esperan que los "estrategas" opinen acerca de los cambios necesarios. Por el
contrario, pienso que los principales "estrategas" son los operadores de los
procesos y para esto ellos deberan siempre estar informados y tener canales de
aporte a las estrategias de negocio.
Superado el impasse de paradigma ("los procesos no tienen nada que ver con la
estrategia"), una buena forma de demostrar que se est optando por una gestin
integral es apostar por un alineamiento universal de todas las acciones y logros de
una organizacin, tanto las acciones nicas como las acciones permanentes. Esto
implica la necesidad de definir indicadores de xito para los procesos. Estos
indicadores deben tributar aporte a los indicadores de xito del negocio, tanto como
lo hacen los alcances de proyectos.
Por eso, la recomendacin en general sera, que las organizaciones no se
embarquen en grandes transformaciones de procesos a menos que hayan
asegurado (podra ser mediante indicadores de xito o mediante un BSC) que todos
sus procesos estn alineados, y que tienen canales de aporte de los operadores de
los procesos a las estrategias de negocio.

El Mejoramiento Continuo
El mejoramiento de procesos se basa en los principios de mejoramiento continuo.
En vez de proponer una reingeniera radical de los procesos y competencias
existentes en la empresa, habitualmente de enorme costo y alto riesgo, se parte de
la base que existe un inters genuino de los ingenieros y gerentes por crear
procesos maduros, que permitan usar adecuadamente sus talentos y los recursos
asignados. Ambos buscan minimizar los problemas evitables y fortalecer la
prosperidad comn que resulta del xito de la empresa.
En qu consiste la Mejora Continua?
Para que el Sistema de Gestin de la Calidad sea un sistema eficaz, en necesario
que exista un ciclo de Mejoramiento Continuo en la Organizacin.
Una vez que se han diseado los objetivos, el mapa de procesos y los indicadores
necesarios para controlar el buen funcionamiento de la organizacin, se han de
llevar a cabo las mediciones para conocer cuales son los niveles de eficiencia que se
alcanzan, tanto a travs de la definicin como de su ejecucin.

mejora

Mejora de la definicin

Mejora de la ejecucin

Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que ir
implantada con la satisfaccin del cliente y con la gestin por procesos, que son
clave para el funcionamiento del sistema de gestin de la calidad.
No basta que una organizacin se limite a controlar los procesos operativos o los
productos defectuosos; si no hay una intencin constante de mejorar no se aporta
calidad en las actividades.
La mejora continua en la nueva norma
El ms importante beneficio del sistema de gestin de la calidad es: dar un servicio
consistente con lo esperado y prometido, cumplimiento de las especificaciones y
garanta de la prestacin del servicio.
El punto 8.5.1 de la norma dice: la organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia de sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas o preventivas y la
revisin por la direccin.

Poltica
Polticade
decalidad
calidad
Objetivos
Objetivosde
dela
lacalidad
calidad
Resultados
de
Resultados dela
laauditorias
auditorias
Anlisis
Anlisisde
dedatos
datos

Mejora continua

--Satisfaccin
Satisfaccindel
delcliente
cliente

--Conformidad
Conformidadcon
conlos
losrequisitos
requisitosdel
delproducto
producto
--Caractersticas
y
tendencia
de
ls
Caractersticas y tendencia de lsprocesos
procesosyyde
delos
losproductos,
productos,
incluyendo
las
oportunidades
para
llevar
las
acciones
incluyendo las oportunidades para llevar las accionespreventivas
preventivas
--Proveedores
Proveedores

Acciones
Accionescorrectivas
correctivasyypreventivas
preventivas
Revisin
Revisinpor
porla
ladireccin
direccin

--Resultado
Resultadode
delas
lasauditoras
auditoras
--Retroalimentacin
Retroalimentacindel
delcliente
cliente
--Desempeo
de
los
procesos
Desempeo de los procesosyyconformidad
conformidadcon
conelelproducto
producto
--Acciones
de
seguimiento
de
la
revisin
por
la
Acciones de seguimiento de la revisin por ladireccin
direccin
--Cambios
Cambiosque
quepodran
podranafectar
afectarelelsistema
sistemade
degestin
gestinde
delalacalidad
calidad
--Recomendaciones
de
mejora
Recomendaciones de mejora

Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las causas
que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que en
toda la organizacin haya una actitud pro activa de los empleados para realizar y
aplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que la
organizacin de respuesta sobre su tratamiento.
Descubrir el origen de los problemas es ms competitivo que solucionar los
problemas sin conocer su verdadero origen. Adems, cada error que se produce en

la organizacin hay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que no

se vuelva a repetir.
Este aprendizaje no debe de ser individual, sino que tiene que ser compartido para
que todos puedan aprender de las experiencias de los dems.
El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming)
La gestin de la calidad de cualquier organizacin debe seguir el ciclo de mejora
(Ciclo de Deming)
Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la informacin
necesaria.
Hacer: Implantar las acciones.
Verificar: realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo las
acciones de mejora e informacin sobre los resultados.
Actuar: En funcin de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar
mejorando o corregir desviaciones.

Este ciclo ayuda a marcar objetivos mas ambiciosos peridicamente y a que la

organizacin este mejorando continuamente.
Los siete pasos para la mejora continua y sus herramientas.
Cuando una organizacin esta bien motivada y dirigida hacia la mejora de la
calidad, se emprendern continuamente y se pondrn en practica por todos los
miembros y por todos los niveles de la organizacin, una serie de proyectos o
acciones de mejora de la calidad de complejidad variable. La mejora continua ser
una parte normal del trabajo de cada uno.
Existen siete pasos clave, a seguir en cualquier organizacin que ayuda a implantar
la mejora continua. A continuacin se explica los pasos a seguir con la herramientas
mas adecuadas a utilizar en cada una de las etapas.
Estos siete pasos para la mejora continua pueden aplicarse utilizando las
herramientas que se muestran en la siguiente tabla
Siete pasos para la mejora continua

1 Identifica y analiza la mejora a

tratar

Tormenta
de Ideas

Bench
marking

Hoja
control

de Diagrama
de espina

Diagrama
de Pareto

Informe

Rediseo de
Proceso

2 Describe la accin de mejora

3 Realiza anlisis para identificar
causa raz del problema
4 Identificacin de soluciones
posibles.
5 Realizar un plan de accin.
6 Implementar la solucin.
7 Estandarizar la solucin.
se recomienda
no se recomienda
puede ayudar en algunos casos

Aqu se detalla en que consisten algunas herramientas y la dinmica a seguir para

ala mejora continua.
Tormenta de ideas /: es una tcnica para generar muchas ideas a partir de un
grupo de individuos.
Para la aplicacin de esta tcnica se recomienda seguir las siguientes etapas:
1. Definir el problema o tema de inters
2. Elegir Moderador
3. Proponer ideas
4. Analizar y resumir las ideas
Benchmarking: es un enfoque estructurado de comparacin de productos,
servicios y procesos de una organizacin con los mejores de la competencia.
Dinmica
1. Se obtiene informacin de las innovaciones de los productos o servicios de la
competencia, va Web, visitando algunos de sus servicios o comprando algn
producto.
2. Se presenta en una reunin a los responsables de distintas reas los
elementos diferenciadores ms destacables de la competencia.
3. Se toman acciones de mejorar o modificar algunos de los productos, servicios
o procesos con una previsin de costo-beneficio.
Hoja de control: se usa para registrar el nmero de incidentes de ciertos hechos,
deseados o no, para cualquier proceso a lo largo de un periodo especfico de tiempo
con una frecuencia determinada.

Dinmica:
1. Se presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes habidos
durante un periodo determinado.
2. Se analizan las causas de las incidencias.
3. Se toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuir
su frecuencia.

Reclamaciones
tipo 1
Reclamaciones
tipo 2
Reclamaciones
tipo 3
Reclamaciones
tipo 4
Reclamaciones
tipo 5
Reclamaciones
tipo 6

Mes 1
50

Mes 2
40

Mes 3
33

Mes 4
23

Mes 5
27

Mes 6
33

20

30

22

34

17

23

33

25

32

26

34

22

43

32

25

27

45

23

32

45

33

23

27

33

26

43

32

25

37

42

Diagrama Causa Efecto o Espina de pescado: ayudan a identificar las posibles

causas de problemas.

Dinmica:
1. Se realiza la representacin grafica de los problemas con forma de espina
de pez. El problema a tratar ira a la cabeza del pez.
2. Se analiza los problemas en cada una de las espinas y en las
ramificaciones se expondrn las causas que han llevado a ese problema.
3. se analizara la informacin y se decidirn las soluciones que ayuden a
resolver los problemas expuestos.
Diagrama de Pareto: se utiliza para establecer prioridades. Ayuda a identificar las
cuestiones de los pocos errores crticos sobre los que concentrar los recursos de
mejora limitados. En la resolucin de problemas, el X % de las causas
fundamentales son responsables de Y % de los sntomas. Por ejemplo el 20% de
los clientes generan un 80% de las reclamaciones.
Dinmica:
1. Reunir datos relativos a temas especficos.
2. Agrupar los incidentes por n, impacto econmico.
3. identificar el efecto Pareto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser
un diagrama de barras, grafico circular.
4. Determinar las reas que debern ser investigadas en mayor detalle,
sabiendo que a veces los plazos de la accin sern ms amplios de lo
normal.

El 80% de los problemas que

se presentan provienen de slo
un 20% de las causas

Procesos Maduros
Un proceso puede considerarse maduro si cumple con los siguientes criterios:
1. Esta Definido: El proceso es claro, sistemtico y suficientemente detallado.
Adems existe acuerdo entre el personal, la gerencia y los proyectos respecto
al proceso que se va a utilizar.
2. Esta Documentado: Esta escrito en un procedimiento publicado, aprobado y
fcilmente accesible. Una de las mejores maneras es a travs de una Intranet
para apoyar los proyectos de desarrollo (ver pgina detallada).
3. El personal ha sido entrenado en el proceso: Los ingenieros y la gerencia
han recibido cursos y entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo.
4. Es Practicado: El proceso definido debe ser usado en las tareas habituales
llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la adaptacin del
proceso a la realidad de la empresa debieran garantizar su aplicacin en la
vida real
5. Es Apoyado: La gerencia no slo debe firmar y promover los procesos
definidos, sino que adems debe asignar responsabilidad al personal y al los
jefes de proyecto por su cumplimiento.
6. Es Mantenido: El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que est
adaptado para satisfacer las necesidades reales de los proyectos.
7. Es Controlado: Los cambios y puestas al da del proceso son revisados,
aprobados y comunicados oportunamente a todos los usuarios.
8. Se Verifica: La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse que todos los
proyectos siguen el proceso vigente.
9. Se Valida: Se asegura que el proceso mantiene concordancia con los
requerimientos y estndares aplicables.
10. Se Mide: La utilizacin, los beneficios y el rendimiento resultante del proceso
se miden regularmente.
11. Puede Mejorarse: Existen mecanismos y apoyo de la gerencia para revisar e
introducir cambios en el proceso, de manera de mejorar su eficacia e
incorporar nuevas metodologas.
Hoy en da las economas son cada vez ms interdependientes; desde la irrupcin
japonesa en el mercado mundial, nadie puede estar tranquilo sobre el trono que en
un momento dado pudo construirse. El motor impulsor de esta vorgine ha sido la
calidad. La elevacin de la calidad debe posibilitarse por el control sistemtico y el
anlisis constante de la actividad de la empresa, anlisis que ha de poner de

manifiesto los desajustes en el trabajo, las prdidas por producciones defectuosas y

por disminucin de los niveles cualitativos, as como revelar las causas de que se
elabore una produccin de manera no rentable para la organizacin y que no
satisfaga a los clientes.
El incremento de la eficiencia y la eficacia es un objetivo permanente a perseguir,
tanto en la produccin de bienes y la prestacin de servicios, como en el consumo,
particularmente en los casos que impliquen erogaciones de divisas. Sin embargo,
an los resultados alcanzados estn lejos de los esperados, requirindose el
perfeccionamiento de la gestin empresarial, as como la adquisicin de nuevas
tecnologas y recursos, entre otros aspectos, para lograr este propsito.
La teora y la prctica internacionales confirman la necesidad de mantener una alta
calidad en los procesos, siendo esta condicin en muchos casos poco lograda. Casi
siempre, a falta de control sobre ellos, muchos se hacen obsoletos, dejan de
agregar valor y de ser competitivos, no adaptndose a los cambios que
experimentan las necesidades de los clientes.
La rapidez de la evolucin tecnolgica, en combinacin con el alza de las
expectativas de los clientes, ha creado presiones competitivas globales sobre los
costos y la calidad. Estas presiones han estimulado la exploracin de los procesos
transversales, para identificarlos, comprenderlos y mejorar su funcionamiento
(Juran, 2001).
Un nmero considerable de empresas, tanto a nivel mundial como nacional, entre
las que se destacan las empresas de construccin de maquinarias, emplean
enfoques poco estructurados para la mejora de la calidad de sus procesos. Estos
enfoques son tomados de la literatura cientfica sobre el tema, sin detenerse a
valorar, entre otros aspectos, la naturaleza de sus procesos y la manera de
gestionarlos, la cultura de la organizacin, la orientacin estratgica, los estilos de
liderazgo imperantes y los enfoques para gestionar la calidad (Evans, 2000; Gmez
Dorta, 2001; Juran, 2001; Pons, 1994; Sangesa, Marta, 2005). Los objetivos
funcionales entran en conflicto con las necesidades de los clientes, que deben ser
servidos por procesos transversales. Adems, los procesos generan una variedad de
derroches tales como plazos finales no cumplidos, desechos de fbrica,
indemnizaciones y gastos de garanta, entre otros. Tampoco se modifican con
facilidad, en respuesta al entorno en continuo cambio. En consecuencia, existe una
necesidad de mejorar estos procesos para servir mejor las necesidades de la
sociedad.
Partiendo de todo lo anterior y de la importancia de la mejora de la calidad para el
desarrollo de las empresas cubanas, sobre todo si se trata de reas tan importantes
como la produccin de bienes y servicios vitales para la poblacin, se define el
problema cientfico de la investigacin de la forma siguiente:
En la generalidad de las empresas de construccin de maquinarias no se utilizan
procedimientos debidamente fundamentados y estructurados para mejorar la
calidad de sus procesos.

Se plantea la hiptesis siguiente:

La identificacin de las causas races que provocan no conformidades y otros

derroches, as como la eliminacin preventiva de dichas causas, en empresas de
construccin de maquinarias, sern posibles mediante el diseo y la aplicacin de
procedimientos cientficamente argumentados para el mejoramiento continuo de
sus procesos.
Esta hiptesis quedar validada si se comprueba que:
1. El instrumental metodolgico propuesto es aplicable en el objeto de estudio
prctico seleccionado.
2. La aplicacin del procedimiento permite identificar y eliminar, de manera
preventiva, las causas races que provocan los problemas de calidad en los
procesos.
3. Es evidente una mejora, en trminos de reduccin de desechos, en los procesos
seleccionados.
Es por esto que el trabajo se plantea como objetivo general:
Desarrollar un procedimiento de mejora continua, fundamentado cientficamente,
que permita reducir los ndices de desecho en los procesos productivos y preservar
los efectos de la mejora.
Con los objetivos especficos siguientes:
Construir las bases terico-referenciales de la investigacin, derivadas de la
consulta y el anlisis de la literatura actualizada sobre el tema.
Seleccionar un enfoque conceptual que permita fundamentar cientficamente el
procedimiento para la mejora de los procesos.
Desarrollar el procedimiento para el mejoramiento de los procesos de fabricacin
y describir las herramientas asociadas.
Aplicar y validar el procedimiento en procesos seleccionados de la industria
mecnica.
Los mtodos empleados en la investigacin son: el dialctico, el experimental, la
observacin, el anlisis y la sntesis, as como los mtodos estadstico-matemticos.
DESARROLLO
1.1 Concepcin terica del procedimiento para el mejoramiento de la
calidad de los procesos
Mejora significa, a los efectos de este trabajo y de acuerdo con Juran
(2001), un proceso de creacin organizada de un cambio beneficioso para
lograr niveles de rendimiento sin precedentes.
El cambio beneficioso es aplicable a dos clases de calidad:
Caractersticas del producto (Mejora para aumentar ingresos, para aumentar la
satisfaccin del cliente).
Sin deficiencias (Incremento del rendimiento de los procesos de trabajo,
reduccin de las tasas de errores, reduccin de los fallos en operaciones).

A los resultados finales de ambos casos se les denomina mejora de la calidad. Sin
embargo, los procesos utilizados para asegurar estos resultados son
fundamentalmente diferentes.
La mejora de la calidad para aumentar los ingresos comienza con la fijacin de
nuevas metas, tales como nuevas caractersticas de un producto, duraciones de
ciclo ms breves. Cumplir con nuevas metas requiere varias clases de planificacin,
incluida la planificacin de la calidad.
En el caso del desperdicio crnico, las metas del producto ya estn fijadas, as
como los procesos para cumplirlas. Sin embargo, no todos los productos y servicios
cumplen estas metas. Como consecuencia, el proceso de mejora para reducir el
desperdicio crnico es diferente y consiste en: 1) descubrir las causas, y 2) aplicar
acciones para eliminar las causas.
Este ltimo, es el proceso de mejora que se abordar en esta investigacin, en
correspondencia con los objetivos de la misma.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del
reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. En consecuencia, todo procedimiento de
mejora debe enfatizar el reconocimiento del problema y proporcionar pistas para la
identificacin de problemas (Imai, 1995).
Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, el proceso de
mejora tambin es un proceso de resolucin de problemas, que requiere el uso de
varias herramientas para la resolucin de los problemas. El mejoramiento alcanza
nuevos niveles con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el
nuevo nivel, se requiere la normalizacin (Imai, 1995).
Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin,
diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios. Para llegar a una
mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las
cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo. Despus, este concepto de
hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendi a todas las fases
de la administracin y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondan a
acciones administrativas especficas, que se muestran en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Correlacin entre la rueda de Deming y el ciclo PHVA
Diseo
Planificar
Produccin
Hacer
Ventas
Verificar
Investigacin
Actuar

El diseo del producto o proceso corresponde a la

fase administrativa de la planificacin.
La produccin corresponde a hacer fabricar o
trabajar- el producto que fue diseado.
Las cifras de ventas confirman si el cliente est
satisfecho.
En el caso de que se presente una reclamacin, tiene
que ser incorporada a la fase de planificacin y a
pasos positivos (actuar) para la siguiente ronda de
esfuerzos.

Posteriormente se evolucion a la versin revisada del ciclo PHVA, en la que

planificar significa hacer planes de los mejoramientos en las prcticas actuales
usando herramientas estadsticas; hacer significa la aplicacin del plan; verificar

significa ver si se ha producido la mejora deseada; actuar significa prevenir la

recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva prctica. La rueda
gira y gira incesantemente para producir nuevos estndares de desempeo.
Lo anterior justifica el empleo de este ciclo de gestin PHVA revisado, como base
para disear procedimientos de mejora que permitan gestionar los procesos en el
da a da, en correspondencia con las necesidades del alineamiento estratgico,
para satisfacer plenamente a los clientes.
Los procedimientos para la mejora de la calidad se fundamentan mediante los
principios que a continuacin se describen.
Principios para el mejoramiento de la calidad de la produccin Wenzell y Schlling,
demuestran que los procedimientos para el mejoramiento de la calidad y el
desempeo libre de errores se fundamentan mediante los principios siguientes:
1. Principio de complejidad. El mejoramiento de la calidad abarca todos los
procesos, factores, objetos, medios y fuerza de trabajo que intervienen en el
proceso de reproduccin de la empresa. Este principio muestra la unidad dialctica
de los procedimientos, mtodos, modelos y datos.
2. Principio de integracin. Todos los elementos del proceso de reproduccin de la
empresa sern analizados en cuanto a su contenido y al tiempo; el anlisis de las
relaciones de integracin conduce a la comprobacin de la existencia de un sistema
de regulacin que permita el reconocimiento y la prevencin de los fallos.
3. Principio de flexibilidad. Las medidas de mejoramiento conducen a la flexibilidad
del proceso de reproduccin para la adopcin de diferentes alternativas.
4. Principio de desarrollo contino. El proceso de mejoramiento se desarrolla de
manera continua para lograr el desempeo libre de errores en todas las reas y
procesos de la empresa.
5. Principio de objetividad. La eliminacin de criterios subjetivos en la adopcin de
medidas de mejoramiento requiere el aprovechamiento de modelos, programas,
computadoras, tecnologas de punta y dems logros de la ciencia y la tcnica.
6. Principio de redundancia. Para el logro de la produccin con calidad elevada se
utilizan elementos redundantes en el proceso de mejoramiento de la calidad (la
deteccin de errores y su prevencin) utilizando sistemas de aviso precoz,
mecanismos a prueba de errores, mtodos de trabajo conjunto y formas de
organizacin para la colaboracin en los anlisis de los problemas de calidad y sus
causas.
7. Principio de uniformidad. Presupone la aplicacin de los principios de direccin,
procedimientos, mtodos, modelos y datos uniformes para el mejoramiento de la
calidad.
8. Principio de actualidad. El mejoramiento de la calidad presupone la aplicacin de
los adelantos de la ciencia y la tcnica en cuanto a la investigacin de mercados,
mtodos de organizacin y direccin de la produccin y procedimientos actualizados
de proyeccin, fabricacin, construccin de dispositivos y herramientas, as como
de economa de materiales.

9. Principio de simultaneidad. El mejoramiento de la calidad de la produccin

requiere la consideracin de diferentes alternativas, sobre bases econmicas, que
incluyen el mejoramiento de la calidad de todos los procesos relacionados con un
producto, as como del mejoramiento de una parte del proceso de reproduccin
para todos los productos, con vistas a seleccionar la alternativa ms econmica.
10. Principio de la participacin de los trabajadores. Presupone la participacin de
todos los trabajadores en el proceso de mejoramiento, requirindose el compromiso
y la participacin activa de la direccin.
1.2 Elaboracin y validacin terica del procedimiento para el
mejoramiento de la calidad de los procesos
Para la elaboracin del procedimiento de mejora de la calidad de los procesos, se
emple el mtodo de expertos. El trabajo de los expertos se desarroll tomando en
consideracin la fundamentacin terica antes planteada.
La determinacin del nmero de expertos, veinticuatro (24), se realiz mediante el
empleo del modelo binomial que se muestra en el Anexo 1. En este Anexo se
plantea tambin la va aplicada para la seleccin de los mencionados expertos,
utilizando un procedimiento aplicado por Ronda Pupo (2002), mediante el cual se
realiz dicha seleccin de acuerdo con los criterios de experiencia, intuicin,
conocimientos sobre la bibliografa actualizada, tanto nacional como internacional,
as como los conocimientos que posee sobre la temtica objeto de estudio y otros
aspectos directamente asociados con ella.
En el propio Anexo se muestran los resultados de la sesin de Tormenta de Ideas
(tira de papel) con los expertos seleccionados, mediante el empleo del sistema de
software SPSS v.15.0, para determinar los elementos en los que se organiza el
procedimiento de mejora de la calidad, as como la consistencia del juicio emitido
por los mismos, utilizando el Coeficiente de Concordancia de Kendall y la prueba de
hiptesis no paramtrica correspondiente. Los resultados de la prueba indican que
el juicio de los expertos es consistente (W= O, 919) con un nivel de significacin
menor que 0,1%, por lo que se puede inferir que el procedimiento debe estar
constituido por los 17 elementos contenidos en el instrumento empleado para su
validacin, que se muestra en el propio Anexo 1.
Tambin se muestra el resultado de la evaluacin de la fiabilidad del instrumento
aplicado, utilizando el Coeficiente Alpha () de Cronbach, mediante el empleo del
sistema de software SPSS v.15.0. Estos resultados arrojan que los coeficientes
Alpha poseen un valor aproximado a 0,6, de lo que se infiere que el instrumento
utilizado es fiable y las conclusiones relacionadas con los resultados del instrumento
se repiten con un grado elevado, cuando se aplique repetidas veces para validar el
procedimiento.
La validez de constructor del instrumento se comprob mediante el empleo del
Anlisis Factorial de Componentes Principales, resultado que aparece en el Anexo 1.
Los resultados de la corrida del sistema de software SPPS v.15.0, indican que el
Coeficiente de Kaiser, Meyer & Olkin (KMO) posee un valor superior a 0,5, lo cual
expresa que los factores extrados explican la dispersin entre las variables, la
Prueba de Esfericidad de Bartlett muestra, con un nivel de significacin inferior a
1%, que las variables que expresan los conceptos vinculados con el procedimiento,
estn relacionadas, y la Matriz de Correlacin de las variables no es una matriz

identidad. Todo esto permite inferir que el instrumento utilizado para la validacin
del procedimiento, mide exactamente lo que se desea medir.
El procedimiento propuesto, y validado por los expertos, se muestra de manera
sintetizada en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Procedimiento para la mejora de la calidad de los procesos
PASOS
PASO 1:
SELECCIONA
R EL TEMA O
PROYECTO

OBJETIVOS

ANLISIS

HERRAMIENTAS

Definir con claridad

Definicin del proyecto,
Project charter,
el problema a
antecedentes, programa de diagramas de Pareto y de
resolver
actividades.
tendencia

Comprender el rea Estudio de los efectos del

Diagramas de flujo,
PASO 2:
problmica
y
los
problema
(tiempo,
ubicacin,
Pareto y tendencia;
COMPRENDER
problemas
tipo).
grficos de control,
LA
especficos
capacidad
del proceso y
SITUACIN
otros.
ACTUAL
Averiguar las
PASO 3:
causas del
ANALIZAR LA
problema
y
CAUSA Y
determinar
la
accin
DETERMINAR
correctiva.
LA ACCIN
CORRECTIVA

PASO 4:
PONER EN
PRCTICA LA
ACCIN
CORRECTIVA

Cules son las causas

races?, cules son las
acciones correctivas?

Diagrama y Matrices
Causa & Efecto, hojas de
verificacin, FMEA

Poner en prctica el Capacitacin y comunicacin

Hojas de verificacin,
plan y eliminar las para comprender la accin diagramas de tendencia,
causas del
correctiva.
capacidad del proceso,
problema.
otros

PASO 5:
VERIFICAR EL
EFECTO DE
LA ACCIN
CORRECTIVA

Verificar la
efectividad de la
accin correctiva

PASO 6:
EMPRENDER
UNA ACCIN
APROPIADA

Asegurar que se
Documentar en los
Diagramas de tendencia,
mantenga el nivel procedimientos de operacin, grficos de control, hojas
apropiado de
las acciones correctivas/
de verificacin
desempeo.
preventivas exitosas.

PASO 7:
DECIDIR LOS
PLANES
FUTUROS

Utilizar la
Seguimiento del proyecto
experiencia
actual, segn prioridades y
adquirida para los recursos; analizar resultados
proyectos futuros. y caractersticas del diagrama
Pareto y las curvas de
tendencia para decidir si se
emprenden nuevos proyectos
o no.

Medicin de indicadores
tcnico- econmicos, metas,
etc.

Diagramas de Pareto y
tendencia, grficos de
control, capacidad del
proceso, FMEA,
histogramas

Diagramas de Pareto,
curvas de tendencia

Descripcin del procedimiento

A continuacin se describen los pasos del procedimiento. Adems, se recomiendan
algunas herramientas de la calidad que se pueden utilizar en cada uno de los pasos.
ETAPA DE PLANEAR
PASO 1: SELECCIONAR EL TEMA O PROYECTO
Objetivo: Definir con claridad el problema a resolver.
Anlisis: Definicin del proyecto, antecedentes, programa de actividades.
Pasos secundarios
Paso 1a: Antecedentes del proyecto y razones de su seleccin.
Paso 1b: Planteamiento del objetivo.
Paso1c: Preparacin del programa de actividades (lmites externos del proyecto).
Herramientas que pueden ser tiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia,
Carta del Proyecto (Project Charter).
PASO 2: COMPRENDER LA SITUACIN ACTUAL
Objetivo: Comprender el rea problmica y los problemas especficos.
Anlisis: Estudio de los efectos del problema (tiempo, ubicacin, tipo).
Herramientas que pueden ser tiles: Diagramas de flujo, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Tendencia, Grficos de Control, Capacidad del Proceso, Mapa del
proceso, y otros.
PASO 3: ANALIZAR LA CAUSA Y DETERMINAR LA ACCIN CORRECTIVA
Objetivos: Averiguar las causas del problema y determinar la accin correctiva.
Anlisis: Cules son las causas races?, cules son las acciones correctivas?
Pasos secundarios
Paso 3a: Preparacin del diagrama causa & efecto.
Paso 3b: Planteamiento de la hiptesis y verificacin de la causa ms probable.
Paso 3c: Determinacin de la accin correctiva.
Herramientas que pueden ser tiles: Hoja de Verificacin, Lista de Verificacin,
Diagramas y Matrices Causa & Efecto, Anlisis de los Modos y Efectos de los Fallos
(FMEA) y otros.
ETAPA DE HACER
PASO 4: PONER EN PRCTICA LA ACCIN CORRECTIVA
Objetivo: Poner en prctica el plan y eliminar las causas del problema.
Anlisis: Capacitacin y comunicacin para comprender la accin correctiva.
Pasos secundarios
Paso 4a: Relacin de instrucciones y diagramas de flujo para procedimientos
complicados.
Paso 4b: Capacitacin.
Paso 4c: Seguimiento del plan.
Paso 4d: Registro de las desviaciones del plan y recopilacin de datos sobre los
resultados.
Herramientas que pueden ser tiles: Hoja de Verificacin, Lista de Verificacin,
Diagrama de Tendencia y Capacidad del Proceso, otros.
ETAPA DE VERIFICAR
PASO 5: VERIFICAR EL EFECTO DE LA ACCIN CORRECTIVA
Objetivo: Verificar la efectividad de la accin correctiva.

Anlisis: Medicin de indicadores tcnico- econmicos, metas, etc.

Pasos secundarios
Paso 5a: Comparacin del resultado total.
Paso 5b: Falla en el cumplimiento de los resultados: regresar al paso 4 si se debe a
la puesta en prctica, o al paso 3 para un anlisis adicional).
Paso 5c: Se han logrado los resultados?, se ha cumplido la meta?
Herramientas que pueden ser tiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia,
Grficos de Control, Capacidad del Proceso, Anlisis de los Modos y Efectos de los
Fallos (FMEA), Histogramas, y otros.
ETAPA DE ACTUAR
PASO 6: EMPRENDER UNA ACCIN APROPIADA
Objetivo: Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeo.
Anlisis: Documentar en los procedimientos de operacin, las acciones correctivas/
preventivas exitosas.
Pasos secundarios
Paso 6a: Documentacin, estandarizacin y control.
Paso 6b: Capacitacin.
Herramientas que pueden ser tiles: Diagrama de Tendencia, Grficos de Control,
Hoja de Verificacin, otros.
PASO 7: DECIDIR LOS PLANES FUTUROS
Objetivo: Utilizar la experiencia adquirida para los proyectos futuros.
Anlisis: Seguimiento del proyecto actual, segn prioridades y recursos; analizar
resultados y caractersticas del diagrama Pareto y las curvas de tendencia para
decidir si se emprenden nuevos proyectos o no.
1.3 Herramientas para la mejora de la calidad
La adecuada implantacin del procedimiento para la mejora de la calidad de los
procesos exige la aplicacin de un conjunto de herramientas que fueron
recomendadas en su descripcin. A continuacin se har una descripcin de
algunas herramientas, fundamentalmente aqullas que se utilizan no slo para la
mejora, sino para realizar de manera integral la gestin de los procesos. Esta
relacin de herramientas no es ni pretende ser exhaustiva. Una descripcin ms
detallada de stas y otras herramientas las ofrecen (Ishikawa, 1990; Juran, 2001;
Villa, Eulalia y Pons, R.; 2006 y 2006b).
Diagrama SIPOC
Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestin
por procesos es el diagrama SIPOC.
Esta herramienta es utilizada por un equipo de mejora para identificar todos los
elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo
comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado.
El nombre de la herramienta incita a un equipo a considerar los suministradores del
proceso (SUPPLIERS), las entradas (lNPUTS), la secuencia de operaciones del
proceso (PROCESS), las salidas (OUTPUTS), los requerimientos (REQUIREMENTS) y
los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS).
La herramienta de SIPOC es particularmente til cuando no est claro:

Quin provee entradas al proceso?

Qu especificaciones se ponen en las entradas?
Quines son los clientes verdaderos del proceso?
Cules son los requerimientos de los clientes?

Villa y Pons (2006) ofrecen una descripcin detallada de los pasos a seguir para
construir estos diagramas.
Matriz Causa & Efecto
La Matriz de Causa Efecto es muy efectiva en el diseo y desarrollo de nuevos
productos y servicios basndose en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la
identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean
estos: problemas, causas, procesos, mtodos, objetivos, o cualquier otro conjunto
de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de
relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto
o servicio, tambin permite conocer relacionar las diferentes variables de entrada y
salida de un proceso, en correspondencia con la importancia que tienen para el
cliente. Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso (SIPOC).
. Los resultados esperados de esta herramienta son:
Un anlisis Pareto de las entradas claves para evaluar en el Anlisis de los Modos
de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los Planes de Control.
Estudio de capacidad de las variables clave de salida del proceso.
Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)
Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un
producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificacin de las acciones que
podra eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia del fallo potencial y
documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificacin de
los fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones preventivas.
Una descripcin detallada de los pasos para la construccin, objetivos, ventajas y
aplicaciones de estos diagramas se ofrece por Villa, Eulalia y Pons, R. (2006).
Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y
tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de
innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de
identificacin y definicin de proyectos, en el diagnstico de las causas y las
soluciones. La tormenta de ideas (tambin llamada Brainstorming) es, ante todo,
un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de
aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas
resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios. Los errores ms comunes son utilizar este tipo de
generacin de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestin de las
sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la
presentacin de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar
hasta que la lista de ideas se termine. Villa y Pons (2006b) describen el desarrollo
de esta herramienta.

Tcnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto)

Se emplea para definir prioridades en la elaboracin planes de mejora. La definicin
de prioridades es la identificacin de lo que se debe atender primero considerando
la urgencia, la tendencia y el impacto de una situacin, de ah la sigla UTI.
Urgencia:
Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una
actividad. Para cuantificar en la variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que
se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificacin hasta 10 para la
ms urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias
oportunidades.
Tendencia:
Describe las consecuencias de tomar la accin sobre una situacin. Hay situaciones
que permanecen idnticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no atenderlas.
Finalmente se haya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. Se
debe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al no
atenderlas, por lo cual se le dar un valor de 10; las que se solucionan con el
tiempo, 5; y las que permanecen idnticas sino hacemos algo la calificamos con 1.
Impacto:
Se refiere a la incidencia de la accin o actividad que se est analizando en los
resultados de nuestra gestin en determinada rea o la empresa en su conjunto.
Para cuantificar esta variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica
con 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificacin hasta 10
para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje
a varias oportunidades.
Planes de control
El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada,
precisa, estipulada y controlada cualquier actividad o proceso ya sea productivo o
de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que
puedan afectar los resultados esperados por los clientes interno y externo. El
objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeo y los
resultados del proceso por cuanto su control queda garantizado a travs de las
medidas planteadas.
Los planes de control estn orientados a:
Cumplir las caractersticas ms importantes para los clientes.
Hacer mnima la variabilidad de los procesos.
Estandarizar los procesos.
Almacenar informacin escrita. Describir las acciones que se requieren llevar a
cabo para mantener el proceso con un desempeo eficiente, adems de controlar
las salidas del proceso.
Reflejar los mtodos de control y medicin del proceso.
Sus beneficios fundamentales son:

1. Mejora la calidad del proceso mediante la reduccin de la variabilidad del mismo.

2. Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos.
3. Brinda informacin para corregir los procesos.
Cuestionario 5Ws y 2Hs
Se emplea como gua para elaborar los planes de mejoramiento de la calidad.
Tambin puede emplearse en las sesiones de Tormenta de Ideas.
Qu?
1. Qu es una actividad?
2. Cul es la esencia (negocio) de la actividad?
3. Cules son las salidas?
4. Cul es el producto o servicio final esperado?
5. Cules son las entradas?
6. Cules son los insumos indispensables?
7. Cules son los objetivos y metas?
8. Cules son los recursos necesarios?
9. Qu datos son recopilados?
10. Cules son los indicadores?
11. Qu mtodos y tcnicas son utilizadas?
12. Qu otros procesos tienen interfaces con ella?
13. Cules son los problemas existentes?
Quin?
1. Quines son los ejecutores de la actividad?
2. Quin es el propietario del proceso?
3. Quines son los clientes?
4. Quines son los proveedores?
5. Quines son los responsables de ofrecer apoyo?
6. Quin establece los objetivos y metas?
7. Quin recolecta, organiza e interpreta los datos?
8. Quines participan y mejoran la actividad?
9. Cul es el sector responsable?
10. Quin toma las decisiones finales?
11. Qu sectores estn directamente involucrados con los problemas que ocurren?
12. Qu sectores estn directamente involucrados con los problemas que ocurren?
Cundo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cundo es planeada la actividad?

Cundo es realizada la actividad?
Cundo es avalada la actividad?
Con que periodicidad acontecen determinados eventos de la actividad?
Cundo estn disponibles los recursos?
Cundo son recopilados, organizados y evaluados los datos?
Cundo acontecen las reuniones?
Cundo ocurren los problemas?

Dnde?
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dnde
Dnde
Dnde
Dnde
Dnde
Dnde

es planeada la actividad?
es realizada la actividad?
es avalada la actividad?
acontecen determinados eventos especiales?
son recopilados, organizados e interpretados los datos?
ocurren los problemas?

Por qu?
1. Por qu esta actividad se considera necesaria?
2. Para qu sirve?
3. La actividad puede ser eliminada?
4. Por qu son stas las operaciones de la actividad?
5. Por qu las operaciones de la actividad acontecen en este orden?
6. Por qu fueron definidos estos objetivos y metas?
7. Por qu estos datos son recopilados, organizados e interpretados?
8. Por qu son usados estos mtodos y tcnicas?
9. Por qu estos indicadores son utilizados para la validacin?
10. Por qu los problemas ocurren?
Cmo?
1. Cmo es planeada la actividad?
2. Cmo es realizada?
3. Cmo es evaluada?
4. De qu manera son recopilados, organizados e interpretados los datos sobre la
actividad?
5. Cmo son difundidas las informaciones?
6. Cmo es medida la satisfaccin del cliente?
7. Cmo es medida la satisfaccin del ejecutor de la actividad?
8. Cmo son incorporadas a la actividad las necesidades, intereses y expectativas
del cliente?
9. Cmo es medido el desempeo global de la actividad?
10. Cmo es la participacin de las diferentes personas involucradas en la
actividad?
11. Cmo se hace la capacitacin de los recursos humanos involucrados?
12. Cmo ocurren los problemas?
Cunto?
Cuntos recursos materiales, humanos se requieren para la mejora de la
actividad?
Cuntos recursos financieros y de otro tipo?
Votacin mltiple
Esta tcnica consiste en una serie estructurada de votaciones emitidas por un
equipo y se utiliza para reducir una larga lista de temas a otra ms manejable.
La misma se utiliza para realizar un rpido "tamizado de la lista", adems de contar
con un alto grado de consenso del grupo. Esta tcnica tiende a eliminar la
identificacin personal con las ideas expresadas.

Matriz de seleccin de temas

Es una tcnica que ayuda al equipo a seleccionar rpidamente un tema, sobre el
cual comenzar la recogida de datos. Si el tema seleccionado a su juicio requiere una
mejora, entonces el equipo deber proseguir.
Esta matriz permite al equipo clasificar sus temas en funcin del impacto que tienen
sobre el cliente y de sus necesidades de mejora. De esta forma el equipo puede
concentrar sus energas en mejoras orientadas al cliente. La matriz tambin ayuda
al equipo a conseguir cierto dominio y claridad en la seleccin de un tema.
Grficos
Objetivo:
Clasificar los datos complejos de la manera ms significativa posible para el
observador.
Cmo seleccionar el tipo de grfico a emplear?
Hay que tener en cuenta que:
Cuando se quiere comparar dos situaciones en el tiempo es ms fcil de leer en
grficos de barras.
Los porcentajes siempre se ven mejor en un grfico circular.
Los diagramas de flujo ilustran los procesos paso a paso.
Los grficos PERT visualizan la planificacin, la secuencia y los puntos de control
de los proyectos complejos, mostrando las fases como tareas paralelas.
La grfica lineal se emplea normalmente para representar los datos recogidos
segn se distribuyen en el tiempo. (Tiempo de parada de mquina, material
desechado, errores de mecanografiado, productividad, etc.).
Anlisis del campo de fuerzas
Se utiliza para ilustrar los pros y los contras relativos a un proyecto o situacin de
mejoramiento, mediante un anlisis grfico.
Realizacin del Anlisis:
Sobre una recta horizontal que representa el proyecto, se dibujan flechas hacia
arriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsadoras, haciendo el
tamao de las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan.
Anlogamente, se representan hacia abajo todas las posibles fuerzas restrictivas;
basndose en el diagrama, el equipo puede empezar a formular una estrategia que
tenga en cuenta estas fuerzas.
Histogramas
Es un tipo especial de grfico de barras que muestra visualmente la dispersin
(distribucin) de los datos de la medicin de una variable y su tendencia. Adems,
es una instantnea de la capacidad del proceso y revela tres caractersticas del
mismo:
Centrado: Media de los valores del mismo.
Distribucin: Dispersin de las medias.
Forma: Tipo de distribucin.

A la hora de analizar un histograma no olvide que:

a. Algunos procesos por su naturaleza van a dar distribuciones sesgadas. No hay
que esperar que todas las distribuciones sigan una curva normal.
b. Hay que desconfiar de la exactitud de los datos tomados si las clases terminan
de repente en un punto, (que puede ser el lmite de especificacin) sin un claro
declive hacia el mismo.
c. Cuando aparezcan picos gemelos puede indicar que los datos provienen de dos
fuentes distintas; por ejemplo, dos turnos, dos mquinas, etc., y el histograma es
la superposicin de dos distribuciones con distinto centro.
d. Cuando aparezcan celdas vacas, investigue la posible aparicin de una causa
asignable (o especial) de variacin en el sistema.
Anlisis matricial
Comparar grupos de categoras tales como operadores, vendedores, mquinas,
proveedores y otros.
Todos los elementos que se incluyan en una categora determinada, debern
realizar el mismo tipo de actividad. El anlisis de matrices es un diagrama de Pareto
bidimensional.
Estratificacin
Se emplea para hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno
de los componentes de un conjunto.
A veces, al analizar por separado las distintas fuentes de datos se observa que la
causa u origen de un problema est nicamente en una de ellas. Es por ello
importante a la hora de analizar un problema, estratificar los datos por trabajador,
mquina, proceso, proveedor, turno o cualquier otra causa del proceso.
La estratificacin es importante en el anlisis de datos para: grficos, grficos de
control, diagramas de Pareto e histogramas.
Grficos de control
Un Grfico de Control es un grfico de lneas utilizado especficamente para realizar
el seguimiento de la tendencia o el rendimiento de un proceso en marcha. Se
realiza observando la forma en que la variacin del proceso hace que flucte la
lnea de tendencias entre dos lmites calculados estadsticamente.
Estos lmites de control se derivan estadsticamente de muestras de un proceso
estable. No deben confundirse con los lmites de especificaciones, que se
determinan a partir de los requisitos del cliente.
Los Grficos de Control son herramientas muy tiles para el anlisis y previsin del
rendimiento de un proceso a la hora de determinar si:
1. El proceso est bajo control y por ello es estable.
2. Las acciones correctivas han mejorado el proceso.
Diagrama de dispersin
Un diagrama de dispersin es una herramienta que permite mostrar la relacin
existente entre dos variables (ambas variables deben ser continuas) sobre un
grfico de ejes coordenados X e Y.

Se utiliza para:
Mostrar con claridad si existe una relacin, o correlacin, entre dos variables
Determinar si la correlacin es positiva si X aumenta, Y tambin.
Determinar si la correlacin negativa si X aumenta, Y disminuye.
Determinar Sin correlacin una variable no guarda ninguna relacin lineal con la
otra.
Planes de accin (mejora)
OPORTUNIDAD DE MEJORA ________________________________
META_____________________________________________________
RESPONSABLE DEL PLAN GENERAL ___________________________
QU QUIN CMO POR QU DNDE CUNDO CUNTO
Modelo del informe de tres generaciones
Se utiliza para dar seguimiento a la gestin.
Los elementos del modelo son los siguientes:
Prioridad:
Oportunidad de mejoramiento:
rea o lnea del servicio:
Responsable:
Meta:
Perodo:
Pasado
Planeado:
Presente
Ejecutado:
Resultados:
Puntos con problemas:
Futuro
Propuesta:
Diagramas causa efecto (Ishikawa)
Es una herramienta que se utiliza para formular teoras sobre causas en procesos
de poca complejidad. Resulta til para realizar una bsqueda organizada de las
causas races que provocan los problemas de calidad.
Cuando se trata de mejorar procesos gerenciales, cuya complejidad es mayor, o
se debe trabajar con datos intangibles, se recomienda emplear las siete (7)
herramientas gerenciales para la mejora de la calidad (Mizuno, 1988)
CONCLUSIONES
1. El procedimiento diseado para el mejoramiento de procesos, constituye una
importante contribucin metodolgica para la implantacin del proceso de
mejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea tcnicas estadsticas y de
gestin de procesos que permiten alinear las estrategias planteadas con la gestin
del da a da (procesos), con lo cual ser factible mejorar su salud financiera.
2. El procedimiento de mejora, diseado, permite adoptar un lenguaje comn y
universal para la solucin de problemas, que es fcilmente comprensible para todos
en la organizacin y se puede utilizar para administrar otras actividades de la

empresa, haciendo posible que la mejora de la calidad se realice tomando en

consideracin todos los factores que propician la misma y, por tanto, sea redituable.
3. El procedimiento diseado para el mejoramiento de la calidad de los procesos fue
validado tericamente, a partir de los criterios emitidos por los expertos, mediante
el empleo de tcnicas de la Estadstica no Paramtrica, la Estadstica Multivariada y
el empleo de un sistema de software profesional, que arrojaron que el instrumento
utilizado para la conformacin del modelo es fiable y posee validez de constructo.