www.harvard-deusto.

com • Número 62

Management & Innovation

DESARROLLO PROFESIONAL ENTREVISTA

Es hora de brillar Francesca Gino:
con fuerza: no te limites En busca del
a gestionar tu tiempo, “talento rebelde”
sácale provecho

Dossier
GESTIÓN Y ATRACCIÓN
DEL TALENTO
MBAS · MASTERS · GRADOS

WORK
TO CHANGE
Enciende tu
espíritu
del cambio.

ABIERTA CONVOCATORIA 2024

eaebarcelona.com
 SUMARIO » 3

EDITORIAL
Harvard MI
www.harvard-deusto.com • Número 62

Deusto
DESARROLLO PROFESIONAL
Management & Innovation

ENTREVISTA
Gestión y atracción del talento
Es hora de brillar Francesca Gino:
con fuerza: no te limites En busca del
a gestionar tu tiempo, “talento rebelde”
sácale provecho
Este es, seguramente, uno de los temas más debatidos entre las personas que lideran organi-
zaciones. La búsqueda, la atracción y el desarrollo del talento en las empresas ya no consti-
tuyen algo que recaiga únicamente en los departamentos de Recursos Humanos, sino una
responsabilidad en la que toda la compañía está implicada, directa o indirectamente: los
nuevos perfiles se fijan en el salario, pero también en el ambiente de trabajo, la posibilidad
de trabajar en remoto, los planes de carrera, el propósito de la organización, los valores que
transmite, su aportación a la sociedad..., es decir, en la cultura empresarial.
Dossier En el dossier de este mes hablamos de todo ello, y analizamos qué expectativas laborales tie-
GESTIÓN Y ATRACCIÓN
DEL TALENTO nen las nuevas generaciones y cómo hacer que se interesen por nuestra empresa. Además,
entrevistamos a Francesca Gino, exploramos los beneficios de la experimentación, te ense-
Número 62 ñamos a gestionar mejor tu tiempo y te explicamos de qué modo tendría que ser el relevo
FEBRERO 2024 generacional de una empresa familiar.
Angi González
Harvard Deusto Management Editora
& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información
breve y orientada a la acción con artículos
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el
SUMARIO
lector de la mano de autores de renombre, cuya
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial.
04 » INNOVACIÓN
EDITA
MG Agnesi Training, S.L.
06 » MANAGEMENT
Consell de Cent, 357-359, 1.º A
08007 Barcelona 08 » DESARROLLO
Tel.: 902 114 558
PROFESIONAL
RESPONSABLE EDITORIAL Es hora de brillar con fuerza:
Angi González Vives no te limites a gestionar tu
agonzalezv@harvard-deusto.com
tiempo, sácale provecho.
RESPONSABLE DE NEGOCIO Por David Dinwoodie y Peter Ronayne
Lluïsa Serrallach Orejas
mllserrallach@harvard-deusto.com
12 » EMPRESA FAMILIAR
RESPONSABLE DE REDACCIÓN ¿Te preocupa la sucesión
Rosa Salvia
rsalvia@prismapublicaciones.com de tu empresa? 15 » DOSSIER
Por Enrique Garrido Gestión y atracción
DISEÑO Y MAQUETACIÓN del talento
Susana Domínguez
sudominguez@harvard-deusto.com

SUSCRIPCIONES
16 » Diez estrategias para atraer y
Tel.: 902 114 558 comprometer al talento joven.
info@harvard-deusto.com Por Miriam Aguado
PUBLICIDAD Y EVENTOS
Ekaterina Borozdina 26 » ¿Qué paga un sueldo?
Tel.: 626 051 782 Guía práctica para
kborozdina@harvard-deusto.com
42 » TENDENCIAS compensar con sensatez.
Prisma Publicaciones 2002, S. L. Avance hacia una cultura Por Guido Stein y Eduardo Rábago
Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta
de experimentación.
08034 Barcelona
Tel.: 93 492 66 67 Por Xavier Camps y Joaquim Vilà 32 » ‘Assessment 3.0’: la neurociencia
www.factoriaprisma.com en la atracción de talento.
© MG Agnesi Training, S.L.
46 » ENTREVISTA Por Carlos Royo y Mariano Alcañiz
Francesca Gino: En busca
ISSN: 2604-1006
ISSN DIGITAL: 2604-1014 del“talento rebelde”.
40 » Sector Opina
DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018
Impreso en España Por Emili González

Ningún artículo de esta revista puede ser

reproducido, total o parcialmente, en cualquier
forma o por cualquier medio, sin autorización
escrita del editor. Conecta con nosotros: Síguenos:
Los editores no se hacen responsables de las Web: www.harvard-deusto.com Harvard Deusto @harvard__deusto Harvard Deusto
opiniones vertidas por los autores en esta
publicación, ni comparten necesariamente sus e-mail: info@harvard-deusto.com @HarvardDeusto @revistashd
criterios.
4 » Harvard Deusto Management & Innovation
IA PARA CREAR
“GEMELOS DIGITALES”
DE CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS
La inteligencia artificial llega tam-
bién al agua. Endesa ha creado
“gemelos digitales” de sus centrales
hidroeléctricas, lo que le permite rea-
lizar visitas virtuales en 3D y elabo-
rar diagnósticos preventivos sobre el
funcionamiento de estas instalacio-
nes, fundamentales en el sistema
energético.
Endesa ha instalado un modelo
similar al Street View, pero en el
interior de una central. Para ello, se
utilizaron cámaras 360º y cámaras
LiDAR con la última tecnología
para generar espacios 3D con cali-
dad de imagen de alta resolución.
Esta aplicación permite realizar una
visita virtual a la instalación para
visualizar todos los equipos instala-
dos en la misma y la infraestructura
de la planta. La utilidad de este
modelo es muy amplia, incluyendo la
visita virtual con proveedores o per-
sonal interno, realizar mediciones y
visualizar equipos e instrumentación,
el plano de una planta e incluso el
modelo 3D de la central completa.
Además, este sistema permite vincu-
lar documentación de interés (pla-
nos, fotografías, bases de datos...) a
la propia imagen de los equipos y sis-
temas que componen la central
hidráulica (turbina, grupo óleo, tele-
control…), para acceder directamen-
te a ella en caso de necesidad de
consulta por parte del personal. •
LAS TENDENCIAS EN PUBLICIDAD DIGITAL
QUE MARCARÁN 2024
Desde Súmate, agencia internacional
de marketing digital, explican cómo
cambiará la publicidad digital y las
novedades que dominarán en 2024:
1. Inversiones en TikTok. Esta red se
ha convertido en una plataforma de
referencia para los 18,3 millones de
usuarios mensuales. Gracias a herra-
mientas como el TikTok Creator
Marketplace, creadores y marcas pue-
den forjar alianzas para ampliar el
alcance de estas últimas apoyándose
en la comunidad de los primeros.
2. La combinación de publicidad
con inteligencia artificial. Se espera
que, el próximo año, las empresas la
utilicen cada vez más en campañas
publicitarias. Esto aporta mejoras en
la segmentación de los clientes, el
análisis de datos o la personalización
de los mensajes.
3. Mejora del impacto gracias a la
personalización. El desarrollo de la
IA, el aprendizaje automático y el big
data ayudan a crear anuncios cada vez
más relevantes para el público, lo que
incrementa la eficacia de las campañas.
4. Respeto a la privacidad del con-
sumidor. La eliminación de las coo-
kies por parte de Google ha generado
mucha incertidumbre. Sitios web y
plataformas publicitarias deben traba-
jar juntos para cumplir la normativa.
5. Búsquedas visuales y por voz. Asis-
tentes virtuales como Siri o Alexa han
hecho que se generalice la búsqueda
por voz. A la vez, la tecnología de reco-
nocimiento visual ha ganado precisión,
por lo que también ha crecido en
importancia la búsqueda por imágenes.
6. Google Ads Data Manager. Esta
herramienta de Google Ads, cuyo lan-
zamiento está previsto en el primer
trimestre de 2024, permitirá adminis-
trar todos los datos vinculados a una
empresa desde un mismo lugar.
7. Publicidad en plataformas en
‘streaming’. Siguiendo el ejemplo de
Netflix o Disney+, otras plataformas
de streaming, como Amazon Prime,
incorporarán publicidad en sus emi-
siones a cambio de cuotas de suscrip-
ción más económicas en 2024.
8. Advantage+ en Meta. A través de
machine learning, el algoritmo aprende
y detecta qué combinación de ele-
mentos creativos resulta más eficaz
para cada segmento de público.
9. ‘In-game advertising’. Hasta aho-
ra, los videojuegos se financiaban por
compras directas de consumidores,
suscripciones o la aceptación del
usuario de compartir sus datos. La
publicidad ya se está adentrando en
estos emplazamientos y será parte
fundamental para su supervivencia. •
 INNOVACIÓN » 5

EL IMPACTO DE LOS DATOS EN LAS TENDENCIAS DIGITALES PARA 2024

El mundo digital se prepara para un
nuevo escenario en 2024, impulsado por
factores externos, cambios en el com-
portamiento del consumidor, un entor-
no VUCA e innovadores avances
tecnológicos. Incubeta, partner global de
marketing digital, ha realizado un análisis
del sector del marketing digital para
conocer las tendencias online de 2024.

• Impacto de los datos en la inteli-

gencia artificial. ¿Poseen las marcas,
realmente, un conocimiento lo bastante
profundo de la IA? La mayoría de las
estructuras organizativas son incapaces
de abordarlo con eficacia, y hay poca o
ninguna claridad sobre cómo puede
utilizarse. Los datos y la inteligencia
artificial deberán ir de la mano en 2024
si los anunciantes quieren aprovechar
su poder. Se pronostica un énfasis sig-
nificativo en estructuras de datos lim-
pios, la implementación efectiva de
estos y un aumento en soluciones “caja
negra” de IA (a medida que las grandes
empresas tecnológicas aceleran su apo-
yo al marketing impulsado por la IA).
• Privacidad de datos y cumplimien-
to. En 2024 se espera un mayor enfo-
que en el impacto de eliminar las coo-
kies de terceros, la adopción completa
de GA4 y una mayor regulación legis-
lativa a nivel global.
• Análisis de datos para lograr la efi-
ciencia presupuestaria. Ya que se
espera que la volatilidad presupuestaria
persista en 2024, las perspectivas eco-
nómicas llevan a todas las unidades de
negocio a centrarse en la rentabilidad.
Es probable que, en 2024, las marcas
reevaluen las prioridades de marketing e
inviertan en áreas que saben que
impulsarán el crecimiento.
• Personalización de datos. Este año,
el énfasis en la personalización se mul-
tiplicará por cuatro, de la mano de la
privacidad y la protección de datos.
Las marcas deberán encontrar un
equilibrio adecuado entre gestionar las
expectativas del consumidor y ejecutar
un marketing responsable. Para lograr-
lo, antes deberán poner foco en el enri-
quecimiento de sus datos.
• Medición de datos y atribución. Se
prepara un cambio hacia proyectos más
sólidos en datos y medibles a medida que
las marcas buscan una mayor madurez
digital y visibilidad, así como una com-
prensión profunda de los datos de pri-
mera fuente (first party data) alineados
con los objetivos comerciales clave. •

¿CÓMO APROVECHAN LAS AEROLÍNEAS LA IA?

La inteligencia artificial ha llegado para En este contexto, la inteligencia artifi-

transformar la industria turística, y las
aerolíneas están aprovechando sus
capacidades para personalizar las expe-
riencias de viaje, desde la búsqueda de
vuelos hasta la llegada al destino. Desde
Datarmony, consultoría data-driven,
explican que los sistemas de recomen-
dación avanzados, los asistentes virtua-
les y el análisis predictivo son algunas
de las herramientas que están revolu-
cionando la forma en que los viajeros
interactúan con las aerolíneas, creando
un entorno más eficiente y centrado en
el cliente.
cial generativa se alza como la próxima
generación de IA, prometiendo con-
vertirse en la “nueva normalidad” en el
turismo, ya que no solo beneficiará a
los viajeros, sino también a los especia-
listas en viajes y a los propietarios de
hoteles y anfitriones de alquileres vaca-
cionales. En relación a los procesos
internos de las aerolíneas, permitirá la
gestión de la flota y la programación
de vuelos y ofrecerá soluciones que
reduzcan costes y mejoren la eficiencia,
con respuestas más ágiles a las deman-
das cambiantes del mercado. •
6 » Harvard Deusto Management & Innovation
La factura electrónica
será una obligación
para pymes y
autónomos
La Ley Crea y Crece, aprobada en
septiembre de 2022, establece que
las empresas y profesionales que fac-
turen más de ocho millones al año
tendrán que digitalizar sus facturas
en el plazo de un año y aquellos que
facturen menos, en dos años.
En este contexto, el Real Decreto
1007/2023 del pasado mes de
diciembre aprobó el “Reglamento
Verifactu” para estandarizar y
modernizar los sistemas informáti-
cos de facturación en España. Este
reglamento, en línea con la Ley
11/2021 contra el fraude fiscal,
establece requisitos técnicos para
garantizar la integridad, trazabili-
dad y cumplimiento tributario en
los procesos de facturación de
empresarios y profesionales.
Respecto a esta nueva ley, Valio
Consulting informa que la factura-
ción electrónica puede mejorar la
eficiencia de las empresas y autó-
nomos, ya que permite automati-
zar los procesos de facturación y
reducir el tiempo y los costes aso-
ciados a la gestión de los docu-
mentos. Además, la facturación
electrónica puede mejorar también
la relación con los clientes, ya que
permite enviar y recibir facturas de
forma más rápida y eficiente. Su
implementación, no obstante, debe
realizarse antes del 1 de julio de
2025, con algunas excepciones. •
¿Cómo fichar bien en las empresas?
Registrar la hora de entrada y salida es
obligatorio desde 2019: así se establece en
el Real Decreto-Ley 8/2019 y en el punto
34.9 del Estatuto de Trabajadores. Sin
embargo, aún son muchas las empresas
que siguen presentando irregularidades.
Por ello, desde Grupo SPEC, empresa
de soluciones de control horario y ges-
tión de accesos, aclaran que no disponer
de un sistema de control horario tiene
consecuencias negativas sobre los traba-
jadores. Sin embargo, el último respon-
sable de cualquier irregularidad en el
control horario, ya sea por culpa de la
El cerco a los paraísos fiscales frena la huida
de beneficios de las empresas
España es líder en evasión fiscal. Así lo
revela el Observatorio Fiscal de la Unión
Europea, que en un reciente informe deta-
lla que la riqueza de los residentes españo-
les en territorios offshore, sin incluir bienes
como la vivienda o las obras de arte,
ascendió a 140.000 millones de euros en
2022, lo que representa el 10,6% del PIB.
Además, es el décimo país más afectado
por los impuestos que se dejan de ingresar
por las maniobras fiscales de las empresas.
Sin embargo, el cerco a los paraísos fis-
cales se va estrechando, pues el inter-
cambio de información bancaria entre
países ha logrado reducir un 27% la eva-
sión de impuestos.
falta de un sistema o de trabajadores que
se niegan a fichar, es la propia compañía.
En este sentido, las sanciones económi-
cas a las que se enfrentaría oscilarían
entre los 60 € y los 6.250 €.
Pero ¿qué ocurre si el trabajador se niega
a fichar? La obligación de la empresa es
garantizar el cumplimiento de la jornada
laboral mediante un sistema de registro,
ofrecer la información necesaria y con-
servar los registros cuatro años. Si, aun
así, el trabajador se niega a fichar, se
produce un incumplimiento laboral que
la propia empresa debe sancionar. •
Medidas antifraude
Además de plantear un impuesto global
del 2% para gravar la riqueza de los casi
3.000 ultrarricos, y así recaudar más de
200.000 millones de euros al año, desde
el think tank europeo proponen elevar el
impuesto mínimo de sociedades del 15%
al 25% en todo el mundo.
Desde Círculo Legal Madrid advierten
de otras medidas que se están conside-
rando: no reconocer la personalidad
jurídica a las sociedades radicadas en
paraísos o prohibirles establecer contra-
tos públicos o recibir subvenciones, tan-
to a ellas como a las que se relacionan
con ellas. •

Más de la mitad de
empresas aumentarán su
inversión en programas
de movilidad interna
en 2024
La retención del talento se ha con-
vertido en una de las máximas prio-
ridades de las empresas durante los
últimos años. La falta de perfiles cua-
lificados y los altos índices de rota-
ción que existen en nuestro país han
provocado el aumento de la preocu-
pación de los altos cargos de las
compañías en este aspecto.
Una de las opciones que han surgido
para mitigar este tipo de problemas y
lograr disminuir los índices de rota-
ción es la apuesta por la movilidad
interna. De hecho, según un reciente
informe de Cornerstone, el 73% de los
trabajadores quieren estar informados
sobre las oportunidades profesionales
disponibles en su organización.
Los programas de movilidad interna
no solo generan un menor coste de
contratación, sino que contribuyen a
aumentar el compromiso y la produc-
tividad de los empleados. Este tipo de
beneficios ha provocado que más de la
mitad de empresas (56%) en el mun-
do tengan previsto aumentar su inver-
sión en programas de movilidad inter-
na, según otro informe de Gartner.
En este sentido, Steeple, una solución
de comunicación interna diseñada
para conectar con los empleados,
explica que la movilidad interna es
una práctica muy beneficiosa para
priorizar que los trabajadores opten
primero por cambiar de posición
laboral dentro de la compañía en lugar
de renunciar. Este movimiento puede
restablecer una relación positiva con
ellos cuando, por el motivo que sea, se
ha visto deteriorada. Ello se traduce en
una reducción de la rotación laboral
y en una mejora de la motivación del
empleado, que cuenta con una alter-
nativa a sentirse atrapado en un lugar
de trabajo que quizá ha empezado a
resultarle poco estimulante. •
Impulso a la eficiencia y más peso de las TIC
La evolución del modelo energético
hacia un sistema descarbonizado y basa-
do en renovables traerá consigo una
profunda transformación del modelo
económico, del que ya se esbozan algu-
nas tendencias: un impulso de la eficien-
cia, tanto energética como de procesos,
y un mayor protagonismo de las TIC y
los centros de datos.
Así se recoge en el Informe de conclusio-
nes del Foro Sella: Industria, datos y ener-
gía, publicado en enero, que analiza los
retos y los efectos de la transición ecoló-
gica sobre la economía, las tareas pen-
dientes para lograr la plena descarbo-
nización y las necesidades de la indus-
tria para afrontar el proceso, ya que la
industria requiere un sistema energético
que le garantice la seguridad de sumi-
nistro a un precio competitivo y que sea
renovable. La energía se convierte así en
un recurso transversal y “en una cues-
tión de Estado para España y para los
27 miembros de la UE”, según el minis-
tro de Asuntos Exteriores español, José
Manuel Albares.
El informe señala que el acceso a la
energía es un vector clave que va a gene-
rar cambios en cuestiones como dónde
se ubican las empresas, cómo se diseñan
o cómo se trabaja en ellas.Y, en este pro-
MANAGEMENT » 7
ceso, la innovación y la tecnología y,
dentro de esta, los centros de datos ten-
drán un peso fundamental, porque la
transformación económica y ecológica
pasa por los centros de datos, de forma
que es importante reducir al máximo su
consumo energético.
En este nuevo modelo energético distri-
buido, el informe advierte que no todos
los territorios van a ser iguales, por lo
que es probable que la industria se des-
place hacia los que son generadores de
energía. En este escenario, se identifica
Aragón como una localización clave
para la transición energética, ya que, por
su riqueza en sol y viento, puede ofrecer
continuidad en el suministro de energías
renovables. Además, se señala su capaci-
dad excelente de interconexión, como
puente energético con el País Vasco,
Cataluña o la Comunidad Valenciana.
Retos pendientes
Para acometer el proceso de transición
ecológica, existe la necesidad de un
incremento en el consumo de energías
renovables, para lo cual queda pendien-
te un marco normativo propicio y la
transformación del sistema de genera-
ción eléctrica centralizado en un modelo
distribuido, lo que supone un refuerzo
por parte de las redes. •
8 » Harvard Deusto Management & Innovation
 DESARROLLO PROFESIONAL » 9
Es hora de brillar con fuerza: no te limites a gestionar tu tiempo, sácale provecho

ES HORA DE BRILLAR
CON FUERZA:
NO TE LIMITES A
GESTIONAR TU TIEMPO,
SÁCALE PROVECHO
A medida que el trabajo se vuelve cada vez más híbrido, virtual y sin límites,
deberíamos plantear una nueva manera de pensar sobre nuestro tiempo. Este
es el momento indicado para pasar de la obsesión por el tiempo y las agendas a
centrarnos más en el uso del tiempo como fuente de energía. Porque el tiempo es
finito, pero nuestra energía es renovable. ¿Cómo conseguirlo?

David Dinwoodie
Senior Faculty del Center for Creative Leadership

Peter Ronayne
Miembro titular del Center for Creative Leadership
10 » Harvard Deusto Management & Innovation

U sar el tiempo para crear

energía y concentración im-
plica que nos estamos cui-
dando y que creamos las condicio-
nes para que lo mejor de nosotros
mismos se manifieste, y así poder
liderar a los demás de una manera
más efectiva.

Si aprovechamos el tiempo para

generar energía, estamos previ-
niendo el burnout y, en su lugar,
estamos cultivando comporta-
mientos que crean las condiciones
para “brillar con fuerza”: trabajan-
do con la concentración, la curio-
sidad y la autorregulación emocio-
nal necesarias para explorar con
mucha atención lo que se avecina
en el horizonte competitivo, desa-
rrollando estrategias creativas para
adaptar y dar forma al futuro de
nuestra empresa, y fomentando de
manera inclusiva la coordinación y
la implicación de toda la organiza-
ción con esa visión que queremos
promover.

Si aprovechamos el tiempo • Retrasa el correo electrónico. fuente de cafeína favorita nos

para generar energía, estamos
previniendo el ‘burnout’ y, en
su lugar, estamos cultivando
comportamientos que crean
las condiciones para “brillar
con fuerza”
Las tácticas que exponemos a
continuación se basan en investi-
gaciones científicas, y proponen
algunas cosas simples y estratégi-
cas que se pueden hacer para po-
tenciar la capacidad para brillar
con fuerza.
APROVECHAR EL TIEMPO
POR LAS MAÑANAS
Cómo usamos las primeras horas
de la mañana marcará el curso de
nuestra atención y nuestras emo-
ciones a lo largo de todo el día.
Mirar el correo electrónico del
trabajo, las redes sociales y los
mensajes de texto en cuanto
abrimos los ojos secuestra ense-
guida nuestra atención y nues-
tras emociones, cosa que, a me-
nudo, activa la ansiedad incluso
antes de haberse levantado de la
cama. Retrasar las respuestas por
correo electrónico también es
una forma sutil y constructiva de
practicar la delegación en el
equipo, acostumbrándolo a no
tener respuestas inmediatas, y
eso, con el paso del tiempo, favo-
recerá que vayan resolviendo los
problemas por sí mismos, cosa
que liberará su tiempo para de-
dicarlo a otras cosas.
• Programa las bebidas: prime-
ro la hidratación, después la
cafeína. Al despertar, la hormo-
na activadora cortisol se encuen-
tra en su nivel más alto. Nuestra
dará mejor resultado si espera-
mos una hora, más o menos. Por
ello, empieza la mañana bebien-
do agua para activar el estado de
alerta, estimular el cerebro e ir
iniciando el importante proceso
de hidratación.
• Dedica un tiempo a la alegría.
Sustituye una parte del tiempo
que pasas frente a la pantalla por
la mañana por algo que te resul-
te placentero. Aunque sea solo
unos pocos minutos de movi-
miento (un breve paseo, algo de
yoga o estiramientos) y algo que
cultive la plena conciencia, co-
mo escribir un diario, leer o es-
cuchar música durante unos mi-
nutos. Todo esto son actividades
con una efectividad demostrada
de cara a aprovechar el tiempo
por las mañanas de una manera
que crea las condiciones para el
éxito.

MAXIMIZAR EL
“CONFETI DE TIEMPO”
Las investigaciones nos dicen que
podemos utilizar nuestro máximo
nivel de concentración y atención
durante entre sesenta y noventa
minutos. Más allá de ese tiempo,
el rendimiento disminuye notable-
mente. Al igual que con cualquier
maquinaria de alto rendimiento,
tú y tu cerebro necesitáis un buen
mantenimiento y cuidados para
evitar una repentina avería.
La gestión del tiempo y el propó-
sito de usar el tiempo como fuente
de energía se combinan cuando
usamos pequeños fragmentos de
tiempo que están esparcidos a lo
largo de nuestro día (el “confeti de
tiempo”) para realizar rituales de
resiliencia que aumenten nuestra
energía y positividad.
Seis minutos andando al aire libre.
Cinco minutos dedicados a enviar
Es hora de brillar con fuerza: no te limites a gestionar tu tiempo, sácale provecho
mensajes de agradecimiento. Tres
minutos escuchando una canción
favorita que nos activa. Dos minu-
tos para hacer estiramientos, mo-
vernos y respirar profundamente.
TODOS disponemos de esos
fragmentos de confeti de tiempo.
Cuando los usamos para recargar-
nos de manera regular y constante,
estas acciones pequeñas, pero
efectivas, crean las condiciones
para que brillemos en vez de que-
marnos.
PLANIFICAR EL TIEMPO
PARA TRABAJAR CON
PLENA CONCENTRACIÓN
Un error que muchos cometemos
en nuestra gestión del tiempo es
permitir que se nos fragmente el
tiempo, consumido por innumera-
bles breves intervalos de gran acti-
vidad y dispersión. El tiempo, la
energía y la productividad se com-
binan poderosamente cuando nos
centramos en construir oasis de
trabajo: períodos en los que nos
aislamos de todas las distracciones
y creamos “burbujas de tiempo”
donde reinan la concentración y la
presencia.
Aunque sea solo quince minutos,
intenta reservar un tiempo y cen-
tra tu intención en construir tu
burbuja de tiempo:
• Aléjate de las distracciones
de las redes sociales. Apaga y
deja fuera del alcance cualquier
aparato innecesario. Si puedes
trabajar sin ordenador, prescien-
de de él.
• Trasládate a un lugar distin-
to, lejos de las distracciones de la
mesa de trabajo. Prueba el por-
che, o un cubículo, o una oficina
vacía, o una silla en un espacio
diferente de la casa.
• Usa auriculares con cancela-
ción de ruido para silenciar el
entorno y ayudarte a concentrar-
te. Tal vez te resulte útil la música
ambiental o una web como Nois-
li o Brain.fm.
DESARROLLO PROFESIONAL » 11
El tiempo, la energía y la
productividad se combinan
poderosamente cuando nos
centramos en construir oasis de
trabajo: períodos en los que nos
aislamos de todas las distracciones
y creamos “burbujas de tiempo”
donde reinan la concentración
y la presencia
A medida que uno adquiere prác-
tica, puede alargar sus períodos
de “trabajo profundo”, crear
“burbujas de tiempo” más inten-
sas y más prolongadas, y entonces
asombrarse de cuánto pensamien-
to estratégico, análisis de los im-
pulsores estratégicos y revisión
profunda de datos y pronósticos
se puede hacer en menos tiempo
que antes.
Crecemos y damos lo mejor de
nosotros mismos cuando adopta-
mos un planteamiento y unas he-
rramientas orientados a aprove-
char el tiempo como fuente de
energía, en vez de, simplemente,
“gestionar” el tiempo y las agen-
das. Prueba a añadir una o dos de
estas tácticas a tu rutina y rituales
diarios, y entonces observa lo que
sucede. Pasarás más tiempo bri-
llando y rindiendo como el líder,
colega, amigo y familiar que aspi-
ras a ser.•
“Es hora de brillar con fuerza: no te
limites a gestionar tu tiempo,
sácale provecho”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
12 » Harvard Deusto Management & Innovation
 EMPRESA FAMILIAR » 13
¿Te preocupa la sucesión de tu empresa?

¿TE PREOCUPA
LA SUCESIÓN
DE TU EMPRESA?
El relevo generacional es uno de los temas más importantes en la
gestión de empresas familiares. Si no se aborda correctamente, existe
el peligro de generar conflicto tanto a nivel organizacional como
personal. Aquí se exponen una serie de recomendaciones específicas
para desarrollar con éxito un proceso sucesorio

Enrique Garrido
Director y profesor del área de Dirección
de Producción, Tecnología y Operaciones
en San Telmo Business School

E
l relevo generacional es una
situación que, con seguri-
dad, se dará en una empresa
familiar (salvo que deje de
ser familiar o desaparezca). Ade-
más, es un acontecimiento que, si
no se planifica con mimo y no se
ejecuta adecuadamente, provocará
tensiones en la empresa y en la fa-
milia. Por tanto, conviene anticipar
la situación, planificarla y tratarla
como un tema ordinario, aunque
prioritario. Debe ser visto como
un proceso cuyo objetivo es evitar
que la sucesión sea un evento so-
brevenido sin preparación previa.
Un proceso en el que se debe in-
volucrar tanto al candidato como
al que será sucedido, pero también
al resto de la familia y a la propia
organización, para que se trate con
naturalidad y visibilidad.
¿Crees que, en el proceso
sucesorio, tu empresa
saldrá debilitada y con
riesgo de desaparecer?
Seguramente estés en lo cierto. La
experiencia nos dice que la mayo-
ría de las empresas familiares su-
fren en el proceso sucesorio y mu-
chas de ellas sucumben.
Partamos de un supuesto imagi-
nario que es muy común: pense-
mos en una empresa de primera
generación, con más de veinte
años de existencia, en la que su
fundador sigue al frente. La com-
pañía ha tenido sus altibajos, pero,
visto en perspectiva, ha sido exito-
sa. El fundador empezó desde ce-
ro y se hizo a sí mismo. No tiene
formación universitaria, aunque sí
mucho empuje, arrojo, iniciativa…
14 » Harvard Deusto Management & Innovation
y buen olfato para los negocios.
Apoyado en estas características
personales, consiguió hacer crecer
su empresa y convertirla en su
modo de vida. Un modo de vida
desahogado, quizá austero.
Nuestro empresario está llegando
a su edad de jubilación y tiene a al-
guno –o a varios– de sus hijos tra-
bajando en el negocio. Puede que
algún otro hijo haya tomado otro
camino profesional. Ellos sí han
estudiado y saben que algún día
heredarán el negocio familiar.
Durante mucho tiempo, en esta
familia se ha banalizado la suce-
sión en la empresa. La figura del
padre es omnipresente y se vive
como si nunca fuese a faltar. No es
algo agradable de pensar. Pero, si
bien la existencia de la empresa es
mérito de su fundador, su conti-
nuidad dependerá del proceso su-
cesorio y de los sucesores.
Seguramente, la peor manera de
afrontar el proceso sucesorio es
dejar que la naturaleza siga su cur-
so y planteárselo cuando falte el
empresario (por fallecimiento o
enfermedad). Pocas empresas so-
breviven a tal suceso sin haberse
preparado.
Por tanto, resaltemos la palabra
“proceso” en relación a la suce-
sión en la empresa familiar. Un
proceso que requiere planifica-
ción, dedicación y pericia. A conti-
nuación, se exponen una serie de
recomendaciones específicas para
desarrollar con éxito un proceso
sucesorio.
1 Máxima relevancia. Este
proceso debe estar dentro de
las tres prioridades del gobierno
de la empresa. Nótese que nos
referimos al gobierno de la empre-
sa entendido como la forma de
dirigir y controlar la compañía, y
no a su gestión, que se refiere a su
día a día. Aunque bien es cierto
que, en la mayoría de las empresas
de primera generación, gestión,
gobierno y propiedad conviven en
una sola persona y no se entiende
bien su diferencia.
2 Institucionalización y pro-
fesionalización del gobier-
no y la Dirección. Es difícil y,
normalmente, poco recomendable
encontrar en la segunda genera-
ción un hiperliderazgo como el
que suele ejercer la primera. La
sucesión en la propiedad y el
gobierno se favorece cuando la
empresa tiene sus órganos de
gobierno institucionalizados y
profesionalizados. “Institucionali-
zados” significa que no dependan
de una sola persona: en la gestión,
que exista un Comité de Direc-
ción fuerte que complemente y
ayude a la acción directiva del
director general; en el gobierno,
que exista la presencia de un Con-
sejo de Administración (o un
Consejo Asesor). “Profesionaliza-
dos” significa que cuenten con
sistemas de planificación, supervi-
sión y control bien establecidos y
eficaces.
3 Trabajo en equipo de la
familia. Conviene que el
proceso sucesorio sea asumido
por la familia empresaria como
parte de sus responsabilidades (de
todos). Dejar solo al empresario
ante este reto es poco recomenda-
ble. Entre otras cosas, porque es
parte profundamente afectada y
suele mostrar resistencia a ser
sucedido en vida, por lo que ve la
planificación del proceso como
una amenaza a su liderazgo.
En definitiva, el proceso de suce-
sión debe ser planificado con
tiempo suficiente y contar con los
recursos adecuados para su desa-
rrollo. Según nuestra experiencia,
un plazo de diez años es razonable
para una adecuada planificación
de la jubilación del empresario.Y
para ello es preciso dedicar tiempo
y recursos: reservando para este
asunto puntos del orden del día de
los consejos familiares y consejos
de administración, formando al
sucesor o sucesores en su tarea de
gobierno, etc. Se recomienda ha-
cerlo con transparencia y honesti-
dad. No es necesario gritarlo a los
cuatro vientos, pero tampoco que
sea un proceso confidencial y de
alto secreto.
Por último, no hay que olvidar que
existe una alternativa a la sucesión
(que no es el cierre de la empresa
cuando esta va bien; eso no lo con-
sideramos por absurdo): un plan
B que evita a la familia y a la com-
pañía pasar por el proceso de la
sucesión. Esta alternativa es la
venta de la empresa. Cuando la
sucesión se prevé no viable por
falta de candidatos capaces y dis-
puestos, o por falta de capacidad
del empresario para gestionar su
propia sucesión, se recomienda
considerar la posibilidad de ven-
der la empresa y capitalizar el va-
lor creado. •
“¿Te preocupa la sucesión
de tu empresa?”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
 Dossier

GESTIÓN Y ATRACCIÓN
DEL TALENTO
16 » Harvard Deusto Management & Innovation
 DOSSIER » 17
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO

DIEZ ESTRATEGIAS
PARA ATRAER Y
COMPROMETER
AL TALENTO JOVEN
Las características del entorno económico-social actual propician que la demanda
de talento se concentre en perfiles muy concretos. En este contexto, ¿qué estrategias
deben seguir las empresas para atraer y retener al talento que necesitan? Las
estrategias de ‘employer branding’ son fundamentales a la hora de competir para
captar los mejores perfiles, pero también para mantenerlos comprometidos con el
proyecto de la compañía, creando un fuerte sentido de pertenencia

Miriam Aguado
Adjunct Professor del Master in Talent Development
& Human Resources Program en IE Business School
y socia en Peoplematters
18 » Harvard Deusto Management & Innovation

E
n 1997, Steven Hankin, de
la consultoría estratégica
McKinsey, acuñó el con-
cepto “guerra por el talen-
to”. Veinticinco años después, la
idea mantiene toda su vigencia, si
bien en un entorno y en un con-
texto social y económico muy di-
ferentes. Hoy, esa “guerra” no
consiste, como entonces, en una
mera carrera por atraer a los mejo-
res profesionales de entre una am-
plia y variada oferta, casi siempre
a base de elevados salarios y pro-
mesas de progreso y prestigio pro-
fesionales. La situación actual es
diferente, y se da en un contexto
que plantea una aparente parado-
ja: al tiempo que las empresas es-
tán teniendo grandísimas dificul-
tades para encontrar el talento que
necesitan, en cantidad y en cali-
dad, existe una realidad en la que
el empleo precario y el paro juve-
nil plantean una gran preocupa-
ción social.

Lo anterior es el resultado de múl-

tiples factores que, juntos, produ-
cen máxima tensión en el mercado
laboral: la escasez demográfica, la
digitalización (especialmente ace-
lerada en los dos últimos años), la
globalización y el desajuste entre el
sistema educativo y las necesida-
des reales de las empresas provo-
can una alta concentración de la
demanda en perfiles muy determi-
nados, que prácticamente todas
las empresas necesitan.
La situación actual plantea una
aparente paradoja: al tiempo
que las empresas están teniendo
grandísimas dificultades para
encontrar el talento que necesitan,
en cantidad y en calidad, existe una
realidad en la que el empleo precario
y el paro juvenil plantean una
gran preocupación social
LOS CONDICIONANTES
DEL MERCADO LABORAL
• Escasez demográfica. Teniendo
en cuenta la progresiva y constante
caída en los niveles de natalidad en
España en los últimos cuarenta
años, es fácil concluir que la tasa de
reposición es insuficiente a todos
los efectos. Cada año hay menos
personas disponibles para incorpo-
rarse al mercado laboral, siendo el
porcentaje de población joven so-
bre el total cada vez menor.
Es cierto que, al mismo tiempo,
concurren otras circunstancias
que hacen que el propio mercado
laboral vaya ajustándose, como es
el efecto de la mayor esperanza de
vida sobre la prolongación de la
vida laboral, lo que hace que el ta-
lento más sénior aún pueda ocu-
par una proporción importante de
los puestos disponibles. Este as-
pecto es particularmente relevante
como contrapeso al impacto de la
caída en la población activa sobre
la sostenibilidad del sistema de
pensiones.
Sin embargo, no será fácil gestionar
esta realidad demográfica. No se
trata de simples matemáticas, ya
que existen consideraciones cuali-
tativas, como el punto que veremos
a continuación, que dificultan la
cobertura de necesidades de fuerza
laboral desde los colectivos más ex-
perimentados, no siempre prepara-
dos ni apoyados para afrontar la rá-
pida transformación digital.
• Digitalización. Las últimas dé-
cadas han traído una profunda
transformación de la práctica tota-
lidad de los procesos de negocio,
que son cada vez más digitales, y
también de los procesos producti-
vos, progresivamente más auto-
matizados. Los hábitos de consu-
mo, transformados en los últimos
años a través del comercio electró-

nico, ya integran la tecnología de
manera natural en nuestras vidas y
a todos los niveles de la sociedad.
También es importante destacar el
efecto catalizador que, en el año
2020, supusieron la pandemia por
la COVID-19 y el período de con-
finamiento total o parcial, acele-
rando la velocidad del proceso de
digitalización e incrementando,
como consecuencia, la demanda
de perfiles profesionales prepara-
dos para hacerla realidad.
• Mercado global, un mundo sin
fronteras. Las compañías necesi-
tan contar con personas que sean
capaces de trabajar con clientes,
proveedores, etc., potencialmente
ubicados en cualquier lugar del
mundo. La existencia de un mer-
cado cada vez más global y sin dis-
tancias hace que, de la ya escasa
oferta disponible de talento objeti-
vo, las empresas busquen a aque-
llos con una visión global del
mundo y que sean capaces de re-
lacionarse con personas de diver-
sas culturas y formas de trabajar.
• Desajuste entre sistema educa-
tivo y empresa. A la luz de las cir-
cunstancias anteriores, resulta sor-
prendente constatar que, aún hoy,
más jóvenes eligen titulaciones en
el campo de las humanidades
frente a titulaciones en ingeniería,
tecnologías de la información, ma-
temáticas, física, data analytics,
etc., que podríamos denominar
“científicas” y que, actualmente,
plantean más y mejores perspecti-
vas laborales.
Los datos también reflejan una
tendencia al alza en la elección de
estudios de ciclos formativos de
grado superior, planteados mucho
más cerca de la demanda de mer-
cado y, por tanto, con una tasa de
empleo muy elevada1.
DOSSIER » 19
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
La existencia de un mercado
cada vez más global y sin distancias
hace que, de la ya escasa oferta
disponible de talento objetivo, las
empresas busquen a aquellos con
una visión global del mundo y que
sean capaces de relacionarse con
personas de diversas culturas
y formas de trabajar
En este sentido, es interesante te-
ner en cuenta una tendencia que
comienza a materializarse: la evo-
lución hacia estudios mixtos, que
combinen la formación científica y
matemática con elementos de na-
turaleza sociológica, antropológica
e incluso ética (más en la línea de
las humanidades).Y es que vamos
descubriendo que, finalmente, los
algoritmos que integran toda digi-
talización y automatización han de
tener en cuenta la dimensión hu-
manística y social en su desarrollo.
Aún se trata de una tendencia
muy incipiente, pero que veremos
evolucionar tanto por lógica de
negocio como, progresivamente,
desde la demanda social.
Sea como fuere, la realidad desde
el punto de vista del mercado la-
boral es que, a fecha de hoy, en
España, el sistema educativo no
genera suficiente oferta preparada
para lo que las empresas deman-
dan actualmente, lo que genera la
tensión por la captación de talento.
LO QUE SABEMOS SOBRE
EL TALENTO JOVEN
El contexto de mercado descrito en
el bloque anterior genera una situa-
ción en la que la demanda por un
número limitado de perfiles con ca-
racterísticas, conocimientos y capa-
cidades muy concretos excede sig-
nificativamente a la oferta. Este
talento altamente demandado es
20 » Harvard Deusto Management & Innovation
La realidad desde el punto de vista
del mercado laboral es que, a fecha
de hoy, en España, el sistema
educativo no genera suficiente
oferta preparada para lo que las
empresas demandan actualmente,
lo que genera la tensión por la
captación de talento
consciente de ello, y también de su
posición relativa de poder a la hora
de elegir dónde trabajar, cómo y
durante cuánto tiempo.
Para que las empresas puedan te-
ner éxito a la hora de captar y
comprometer al talento joven que
necesitan para su negocio y para el
futuro de la propia organización,
es especialmente importante partir
de un profundo conocimiento so-
CUADRO 1. Importancia relativa de los ‘EVP drivers’
en función de la edad
1. ENTRE 18 Y 24 AÑOS
• Salario atractivo
• Ambiente de trabajo
• Educación profesional
• Seguridad laboral
3. ENTRE 35 Y 54 AÑOS
• Salario atractivo
• Conciliación
• Ambiente de trabajo
• Seguridad laboral
Fuente: Randstad. Employer Brand Research 2021, Global Report Randstad (muestra España: 9.973)
bre el talento al que se dirigen.
Elaborar una propuesta de valor al
empleado (EVP, por sus siglas en
inglés) adecuada para salir al mer-
cado laboral, captar la atención y
generar interés del colectivo target
de cada compañía requiere adop-
tar un enfoque basado en el mar-
keting, en el que el “producto” a
vender es la empresa como lugar
para trabajar, y el “consumidor
potencial” es el talento a quien di-
cha empresa se dirige.
Como en toda estrategia de marke-
ting, manejar datos es fundamental
para obtener insights sobre los que
basar las actuaciones. Revisamos a
continuación algunos de los ele-
mentos principales a considerar.
VALORES Y MOTIVACIONES
DE LOS JÓVENES
Una de las dificultades que, en la
última década, más se han desta-
cado por parte de las organizacio-
2. ENTRE 25 Y 34 AÑOS
• Salario atractivo
• Conciliación
• Ambiente de trabajo
• Seguridad laboral
4. ENTRE 55 Y 64 AÑOS
• Salario atractivo
• Ambiente de trabajo
• Conciliación
• Seguridad laboral
nes en relación con el talento joven
es el hecho de que estos cuentan
con unos valores y prioridades di-
ferentes a los de generaciones an-
teriores.
Hasta hace muy poco, las empre-
sas estaban gestionadas por los
“baby boomers” (1949-1968) e in-
tegradas, en su mayor parte, por
personas de la Generación X
(1969-1980), la más numerosa en
España en términos de población.
Durante muchos años, boomers y
GenXers han compartido una filo-
sofía similar en relación con el tra-
bajo y el lugar que este ocupa en
su vida, con culturas muy centra-
das en el esfuerzo y la superación
personal, así como en la responsa-
bilidad y la lealtad a la empresa.
El siglo XXI trajo la incorporación
de la “generación millennial”, o
Generación Y (1981-1993), quie-
nes han crecido en un contexto
económico y social muy distinto,
que ha generado una diferencia
significativa en su percepción so-
bre el trabajo. Su llegada a las orga-
nizaciones ha supuesto una revolu-
ción que, inicialmente, produjo un
cierto choque intergeneracional
para, progresivamente, generar
nuevas dinámicas laborales que se
ajustan poco a poco a sus priorida-
des y estilo de vida.
La tendencia continúa con las ge-
neraciones más recientes, la Z, o
“centennials” (1994-2010), y la jo-
ven Generación Alfa (nacidos a
partir de 2010), muy seguidas en el
tiempo, pero resultantes de dos
grandes hitos como son la sociedad
conectada y la pandemia CO-
VID-19, respectivamente.
Según el informe Employer Brand
Research 2021-España, de Rands-
tad, los cinco criterios más impor-
tantes para la población general y
a nivel nacional a la hora de elegir
una empresa son los siguientes:
• Salario atractivo (elegido por el
70% de la muestra).

• Conciliación profesional y fami-
liar (66%).
• Ambiente de trabajo agradable
(64%).
• Seguridad laboral (62%).
• Carrera profesional (57%).
Contrariamente a lo que podría pa-
recer, a la luz de la literatura y pu-
blicaciones sobre gestión y corpo-
raciones, en las que el foco se pone
en las ideas de flexibilidad, teletra-
bajo y conciliación, el salario sigue
siendo el factor que más pesa a la
hora de elegir un trabajo. También
es cierto que este EVP driver tiene
casi el mismo peso que los siguien-
tes, lo que hace pensar que, o bien
lo que se busca es una oferta equili-
brada que conjugue todos los fac-
tores mencionados, o bien que dis-
tintos colectivos otorguen diferente
importancia a cada uno de ellos, re-
sultando en agregado, como se
muestra en el cuadro 1.
El estudio de Randstad parece su-
gerir que existe una especie de
“propuesta de valor universal”,
formada por tres elementos com-
partidos (salario, ambiente de tra-
bajo y seguridad laboral), que in-
corpora otros drivers según tramos
de edad:
• Los más jóvenes eliminan de la
ecuación la “conciliación” y la sus-
tituyen por la “educación profe-
sional” (es decir, la formación y la
adquisición de conocimientos en
sus primeros años en el mundo la-
boral). Aún no tienen responsabi-
lidades familiares que les preocu-
pen, y sí un futuro por delante
para el que seguir preparándose.
• Los dos siguientes tramos de
edad (entre 25 y 54 años) ya ubi-
can la conciliación como segundo
factor, al encontrarse en momen-
tos de alta responsabilidad fami-
liar; los primeros, más centrados
en los hijos, y los segundos, incor-
porando a los mayores. La posibi-
lidad de dar respuesta a las res-
ponsabilidades profesionales y a
las personales por igual es la clave
para el bienestar de este colectivo.
DOSSIER » 21
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
• Los más veteranos, con mayor
autonomía respecto de los hijos,
vuelven a primar el disfrute de un
buen ambiente en el trabajo.
UNIVERSITARIOS:
EN EL PUNTO DE MIRA
Hablando de talento joven, los
universitarios siguen siendo el co-
lectivo con mayor demanda en
nuestro mercado laboral, tal y co-
mo mostraban los datos del Infor-
me Infoempleo Adecco. Es por ello
Contrariamente a lo que podría
parecer, a la luz de la literatura
y publicaciones sobre gestión y
corporaciones, en las que el foco
se pone, en gran medida, en las
ideas de flexibilidad, teletrabajo y
conciliación, el salario sigue siendo
el factor que más pesa a la hora
de elegir un trabajo
22 » Harvard Deusto Management & Innovation

También hay que añadir un ele-

CUADRO 2. Criterios de elección de empresa para trabajar mento de gran importancia para
las generaciones más jóvenes, es-
pecialmente los millennials, como
ƫ(%   !2% Ĩý!4%%(%  Č0!(!0.&+Č!0ċĩ 21% es la identificación con el propósi-
to de la empresa, algo asociado a
ǫ1!*.!0.%1%¨*5!*!ü%+/ 20%
la trascendencia y a la responsabi-
lidad hacia la sociedad y hacia el
futuro sostenible. El estudio
+.)%¨*5 !/..+((+,.+"!/%+*( 15%
RandstadWorkmonitor 2022 refleja
que casi el 50% de los millennials y
*1!*)%!*0! !0.&+ 15% de la Generación Z no aceptaría
un trabajo en una empresa no ali-
C+),+.0)%!*0+h0%+5.!/,+*/(!Ď,.!+1,%¨*,+.
!(%),0+)! %+)%!*0(5,+.+*0.%1%.(/+%!  6% neada con sus valores en cuestio-
nes sociales y ambientales (frente
+/%%(%  !/ !%**+2%¨*ġ.!0%2%  5% al 35% de los boomers).

%2!./%  !%#1(   !+,+.01*%  !/ 5% PROPUESTAS PARA LA

ATRACCIÓN DE TALENTO
La atracción de talento requiere
".!!%),+.0*0!/.!0+/(+.(!/ĥ,.+"!/%+*(!/ 4%
un trabajo estratégico de posicio-
namiento de la empresa como lu-
!.%0+.%5.!+*+%)%!*0+ 3% gar para trabajar; es decir, requiere
una estrategia de marca emplea-
ǫ1!*+/&!"!/ 2% dora (employer branding). Trabajar
la marca empleadora no es otra
1!(!),.!//%.2+)+0.),+(„*,.
+0.+/!),(!+/ 2% cosa que aplicar técnicas de mar-
keting y comunicación a la atrac-
1!/!1*!),.!/ !1!*.!,10%¨* 2% ción de talento.

Fuente: Merco Talento Universitario 2019 (muestra: 9.398 personas)

Un elemento de gran importancia da en las prioridades de los uni-
versitarios al elegir una empresa
para las generaciones más jóvenes,
en la que trabajar (ver el cuadro
especialmente los ‘millennials’, 2). El colectivo universitario ya in-
es la identificación con el propósito troduce variables adicionales a la
de la empresa, algo asociado a la hora de valorar un posible emplea-
dor, siendo el primer factor la “ca-
trascendencia y a la responsabilidad lidad de vida” percibida, seguida
hacia la sociedad y hacia el por la “retribución y beneficios”
futuro sostenible asociados. Entre el resto de crite-
rios de decisión, destaca la entrada
de elementos quizá más altos en la
pirámide de Maslow, como la re-
putación de la compañía en térmi-
por lo que, según el sector, tipo de nos de “comportamiento ético y
actividad y talento objetivo, con- responsable”, las “posibilidades de
viene manejar datos segmentados innovación y creatividad” y la “di-
para este colectivo en particular. versidad e igualdad de oportuni-
dades”, más relevantes en perfiles
El monitor Merco Talento Univer- más cualificados con un nivel de
sitario2 refleja la jerarquía que se vida más elevado.
1 Planificar a largo plazo.
La atracción de talento es
una carrera de fondo, y requiere
un enfoque que parta de la estra-
tegia de negocio, que incorpore la
visión de futuro y tenga en cuenta
los perfiles profesionales que el
plan estratégico necesite. Es fácil
caer en la tentación del corto plazo
y la necesidad inmediata. Un buen
ejercicio de planificación de la
plantilla aportará la base para
identificar los perfiles clave en tér-
minos cuantitativos y cualitativos.
2 Segmentar y conocer el
‘target’. Antes de definir la
estrategia de captación y planificar
las acciones de acercamiento al
talento, es necesario manejar datos
de mercado que nos permitan tipi-
ficar el talento: definir los llamados
“arquetipos de talento” y conocer
sus motivaciones y necesidades
con respecto al trabajo. Incorpo-
rando los estudios adecuados o
generando información primaria
 DOSSIER » 23
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO

propia, también dispondremos de de candidato” formará parte de la Al comunicar la EVP, no es tan

datos relativos a la percepción de
los distintos segmentos de talento
sobre nuestra organización, sobre
otras empresas competidoras, etc.
3 Definir el relato. Atraer al
talento joven requiere, en pri-
mer lugar, captar su atención, y ello
implica hacerles llegar un mensaje
claro, potente y diferencial, que
transmita claramente las razones
por las que elegirnos. Es la mencio-
nada propuesta de valor al emplea-
do (EVP), el relato que incorpora
aquello que nos hace diferentes,
especiales, y que es al mismo tiem-
po relevante para el colectivo que
queremos captar. Una vez más,
incorporaremos datos como la per-
cepción de las personas que ya tra-
bajan en la organización y nos
transmiten aquello de lo que dis-
frutan en su día a día, así como
información sobre la competencia
en cuanto a talento, que ayudará a
identificar los elementos diferencia-
les en los que apuntalar el relato.
4 laAutenticidad. Al comunicar
EVP, no es tan importante
ser perfectos como transmitir
autenticidad. Nada tiene mayor
impacto que las historias contadas
por personas reales, en primera
persona. Contar con embajadores
de marca empleadora involucra-
dos en la atracción de talento y el
futuro de la compañía es una
herramienta poderosa que, ade-
más, tiene un efecto directo sobre
el compromiso de las personas.
huella que quede en las personas
involucradas, tanto si el proceso
termina en contratación como si
no. Toda persona candidata es
potencial embajadora de nuestra
marca y ha de ser tratada como tal.
PROPUESTAS PARA
EL COMPROMISO
Si atraer al talento es una tarea ar-
dua, también lo es lograr que se
quede y mantenerlo comprometi-
do con el proyecto de la empresa;
es decir, fidelizarlo. Para ello, la
clave reside en generar un fuerte
sentido de pertenencia que re-
fuerce a las personas en su idea de
que están en el lugar adecuado.
Si esto es así, trabajarán mejor,
pondrán toda su energía en ello y
transmitirán su entusiasmo tanto
a sus compañeros como en otros
entornos fuera de la empresa.
Otro factor fundamental para que
las personas se quieran quedar en
una organización es cumplir con
sus expectativas: esa “promesa”
que se generó durante el proceso
de atracción y captación ha de con-
vertirse en realidad y hacerse tangi-
importante ser perfectos como
transmitir autenticidad. Nada tiene
mayor impacto que las historias
contadas por personas reales,
en primera persona
ble en el día a día a través de la lla-
mada experiencia de empleado.
Así, las organizaciones se encuen-
tran ante el reto de dar continui-
dad a la expectativa generada
durante el reclutamiento y la selec-
ción, además de asegurar que, ya
en el día a día, no solo se genere
esa experiencia esperada y positiva
para las personas, sino que se re-
fuerce y se ponga en valor a través
de la comunicación.
1 De la “experiencia de can-
didato” al ‘onboarding’. Es
fácil bajar la guardia una vez fina-
liza un proceso de selección y la
persona se incorpora al equipo.

5 Experiencias memorables.
El vínculo empieza mucho
antes de lo que pensamos. Todo
comienza con un primer contacto,
ese momento en el que alguien
conoce nuestra compañía y obtie-
ne una sensación positiva, algo
que le hace sentir “esta empresa va
conmigo”. Las redes sociales y los
diversos canales digitales facilitan
enormemente esa relación, desde
el primer contacto hasta un posi-
ble proceso de selección. En este
último caso, cuidar la “experiencia
24 » Harvard Deusto Management & Innovation

Sin embargo, los estudios demues-

tran que la llegada a un nuevo tra-
bajo es una experiencia de alta
intensidad, y representa uno de los
“momentos de la verdad” en el
viaje del empleado con la compa-
ñía. El primer día, la primera
semana, el primer mes… son
momentos que, bien gestionados,
pueden dejar una impronta muy
positiva sobre la persona, que sen-
tirá que ha tomado la decisión
adecuada. Por el contrario, un
proceso de onboarding mal gestio-
nado puede provocar las primeras
dudas y hacer tambalear la idonei-
dad de la opción elegida. Una vez
más, la comunicación que se inició
durante la captación aportará las
claves y el hilo conductor para dar
continuidad al relato.

2 Nuevas formas de traba-

jar. La llegada de los millen-
nials al mercado laboral ya sacudió
los cimientos del mundo corpora-

Las nuevas formas de trabajar y el
modelo híbrido requieren un estilo
de liderazgo diferente, basado en
una filosofía más cerca del modelo
del “leader coach” que del “superior”
tivo e inició una evolución hacia
formas diferentes de trabajar y
relacionarse en la organización:
espacios abiertos, jerarquías más
planas, trabajo por proyectos y en
base a objetivos, colaboración y
creación conjuntas, irrupción de
metodologías ágiles más allá del
entorno de la tecnología en el que
nacieron, culturas más diversas e
inclusivas, en las que las personas
construyen, juntas, soluciones a
problemas cada vez más comple-
jos... Además, los jóvenes y no tan
jóvenes demandaban desde hace
años la incorporación del teletra-
bajo en sus empresas, si bien en
dosis más o menos reducidas. Lo
vivido durante la pandemia y el
confinamiento total o parcial de la
fuerza laboral ha potenciado esta
demanda y la ha convertido en
una realidad en un tiempo récord.
En la actualidad, y tras el tsunami
de la COVID-19, las empresas tra-
bajan en la forma en la que lo ha-
rán una vez superada la crisis. No
se volverá a trabajar igual que an-
tes, pero tampoco será como ha
ocurrido en estos dos años. En un
entorno de trabajo híbrido es ne-
cesaria una reflexión sobre qué
modelo es el más adecuado para
cada compañía, con su negocio, su
cultura y sus particularidades.
3 Nuevo liderazgo. Esta es,
junto con la cultura organiza-
tiva, la palanca más crítica en el
nuevo contexto. Las nuevas formas
de trabajar y el modelo híbrido
requieren un estilo de liderazgo
diferente, basado en una filosofía
más cerca del modelo del “leader
coach” que del “superior”. Hacen
falta líderes transformadores, que
muevan al equipo desde una visión
de futuro y no desde la experiencia
pasada, persiguiendo una visión.
Líderes humanistas, que pongan a
las personas en el centro de su ges-
tión y orienten su trabajo desde las
características, capacidades, moti-
vaciones y emociones de cada uno,
desde el reconocimiento y la escu-
cha. Líderes que empoderen a sus
equipos, dándoles responsabilidad
y autonomía en su trabajo, poten-
ciando no solo sus resultados y su
crecimiento profesional, sino tam-
bién su compromiso. Finalmente,
líderes movilizadores, que aúnen
esfuerzos y sean capaces de gene-
rar cambios e impacto en la organi-
zación, combinando influencia con
la transversalidad y la visión global.
4 deVigilar la competitividad
la propuesta total. Si
hay una constante en este momen-
to, es precisamente el cambio. Lo

que llamábamos entorno VUCA
ha superado todas las expectativas,
hasta traernos una realidad en la
que todo cambia y se mantiene en
movimiento constante. También lo
harán la organización, la sociedad
y las personas. Conforme las orga-
nizaciones se preparan y ponen en
marcha sus estrategias de capta-
ción y fidelización de talento, las
expectativas y prioridades de las
personas pueden cambiar.
Al valorar la oferta, es importante
entender que el salario es funda-
mental, pero no es el único ele-
mento de la ecuación. Las perso-
nas evolucionan en torno a
momentos vitales, que hacen que
valoren elementos diferentes en
momentos distintos de sus vidas.
Conocer la posición competitiva
de la recompensa total, establecer
procesos de escucha continuos y
generar espacios y culturas que
potencien la conversación permiti-
rá mantener el pulso sobre el esta-
do de personas y equipos en su re-
lación con la empresa.
Otro factor fundamental para que las personas se quieran
quedar en una organización es cumplir con sus expectativas:
esa “promesa” que se generó durante el proceso de atracción y
captación ha de convertirse en realidad y hacerse tangible en el
día a día a través de la llamada experiencia de empleado
5 Promesas cumplidas.
Cuando hablamos de marca
empleadora, es frecuente relacio-
narlo exclusivamente con la atrac-
ción y captación de talento, y se
vincula menos con el compromiso
y el sentido de pertenencia. Sin
embargo, ambas variables forman
parte de la misma ecuación, ya
que los mensajes que configuran
la propuesta de valor al empleado
durante la captación deben ser
una realidad y hacerse tangibles
tras la incorporación a la empresa.
Es evidente, pero la EVP debe
reflejar realidades y no aspiracio-
nes (es peor generar una decep-
ción que no haber creado una
expectativa). Dos herramientas
que contribuyen a validar esas
promesas son, por una parte, el
trabajo con los responsables de
personas, que deben conocer la
EVP para ser capaces de entender
cómo ellos influyen sobre el modo
en que sus equipos sienten la
empresa, y, por otra parte, la
comunicación y puesta en valor de
los elementos diferenciales a través
de historias de éxito contadas por
personas reales de la organización
(embajadores de marca). Estos
dos elementos contribuyen a ali-
near percepciones en torno al rela-
to y la experiencia de marca.
PARA CONCLUIR
Los jóvenes han “descolocado” a
las generaciones anteriores desde
tiempos inmemoriales. Su forma
diferente de ver el mundo y de en-
tender la sociedad, las relaciones y,
por supuesto, el trabajo genera
una reacción en sus mayores, que
lo comparan con marcos de refe-
DOSSIER » 25
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
rencia anteriores. Sin embargo, los
jóvenes no solo son el futuro de
nuestra sociedad; además, es de
esperar que esta esté en muy bue-
nas manos, dado que se trata de
un colectivo muy preparado, con
acceso a medios y tecnologías con
muy alto potencial, y son quienes
mejor entienden y entenderán la
sociedad que viene, cuyo centro
ocuparán cada vez más.
El reto del talento continúa. En es-
te artículo se ha profundizado so-
bre el talento joven y las dinámicas
que genera la escasez de perfiles
en alta demanda, y se ha hecho
mención a la convivencia interge-
neracional, que, previsiblemente,
será cada vez más una realidad,
conforme se consolida la prolon-
gación de la vida laboral en nues-
tro país. Nunca como ahora se ha
hecho una apuesta tan fuerte por
el talento por parte de las empre-
sas, y esto es una gran oportuni-
dad para construir entornos labo-
rales productivos y positivos en los
que todos trabajemos a gusto. •
REFERENCIAS
1. Informe Infoempleo Adecco, capítulo
“Oferta y demanda de empleo en
España”, 2020.
2. Monitor Merco Talento Universitario,
www.merco.info, 2020.
“Diez estrategias para atraer y
comprometer al talento joven”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
26 » Harvard Deusto Management & Innovation

¿QUÉ PAGA UN SUELDO?

GUÍA PRÁCTICA
PARA COMPENSAR
CON SENSATEZ
En tiempos de incertidumbre y de transformaciones aceleradas, la forma en que
las compañías recompensen las contribuciones de sus colaboradores será clave
para conseguir una mayor competitividad. ¿Cómo debería ser una buena política
retributiva? ¿Qué tendencias marcarán el futuro?

Guido Stein
Profesor del Departamento de Dirección de Personas
en las Organizaciones y director de la Unidad Docente
de Negociación en IESE Business School

Eduardo Rábago
Consultor de Dirección de Personas

P
ese a los cambios de los úl-
timos años, la concepción
mental reinante en el mun-
do del trabajo es aún la ce-
sión de tiempo a cambio de dine-
ro. Es un concepto que arraigó
profundamente en tiempos de la
Revolución Industrial, cuando la
empresa decía al trabajador: “Ha-
ga estas tareas durante este horario
y le corresponderá este sueldo”.
EL TIEMPO
“Cumplir un horario” puede pare-
cer un concepto en parte superado,
decimonónico, en efecto, pero, si
nos detenemos a analizarlo, vere-
mos cómo sigue estando muy pre-
sente tanto en la regulación legal
como en la mentalidad de empre-
sas y colaboradores a la hora de
buscarse y encontrarse en el mer-
cado laboral.
Cada vez son más las personas (so-
bre todo en trabajos de mayor cua-
lificación y responsabilidad) que
constatan que no hay un horario
cerrado, sino “asuntos por resol-
ver” que nos llegan a través de un
dispositivo electrónico a cualquier
hora del día y, a veces, de la noche.
Esto, normalmente, incluye el tiem-
po de vacaciones o de fines de se-
mana, y constatamos que el mode-
lo se asienta cada vez más en el
cumplimiento de una serie de obli-
gaciones, compromisos y, en defi-
nitiva, contribuciones que no nece-
sariamente se correlacionan con un
horario.
Todas las previsiones apuntan a
que caminamos hacia un futuro
con menos necesidad de tiempo de
trabajo (fruto de la robotización y la
evolución demográfica), por lo que
se podría dar la paradoja de mode-

los de colaboración empresa-em-
pleado en los que convivan la ma-
yor disponibilidad horaria (cuando
se necesite) y la menor exigencia de
tiempo neto. O situaciones de gran
diferencia, con algunas personas
extraordinariamente ocupadas y
otras muchas en desempleo.
LA UBICACIÓN
Tradicionalmente, los empleados
han vivido en las mismas localida-
des en las que trabajaban, o cerca.
Las ofertas laborales de las empre-
sas se hacían para esas zonas y
cumpliendo las normativas del lu-
gar en cuestión. Este paradigma
cambió drásticamente desde el mo-
mento en que “residencia” y “lu-
gar” de trabajo pueden ser muy re-
motos, incluso estar en diferentes
países. Ahora, desde el punto de
vista de la empresa, el colaborador
puede estar en cualquier lugar del
mundo para cada vez más funcio-
nes. A la inversa, para la persona, la
oportunidad laboral ya no tiene por
qué estar a la vuelta de la esquina.
PUESTO DE TRABAJO
El paradigma reinante en lo que se
refiere a la retribución es el de la
DOSSIER » 27
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
asignación de un determinado va-
lor económico a diferentes posi-
ciones laborales bien definidas.
El concepto de definición de un
puesto de trabajo es de gran ayuda
en los dos ámbitos fundamentales
que regulan, hoy por hoy, el traba-
jo. En el de la ley, obviamente,
porque facilita hacer y ajustar nor-
mas a determinados colectivos con
sus características. En el del mer-
cado laboral, porque una descrip-
ción nítida facilita la necesaria
comparación de perfiles y posicio-
nes, con los que definir una com-
pensación adecuada.
28 » Harvard Deusto Management & Innovation

Las empresas líquidas disponen de
estructuras y jerarquías flexibles,
que cambian en función de lo que
hay que hacer en cada momento.
Los organigramas no solo devienen
más planos, sino también más difu-
sos: quien ayer era un jefe en una
asignación, puede tener un rol bien
distinto la siguiente semana. La
descripción de puestos y, conse-
cuentemente, de funciones apunta
a dar respuesta a desafíos continua-
mente cambiantes. Se trata de algo
relevante, porque la objetividad,
equidad y competitividad (externas
e internas) son reglas fundamenta-
les de una buena política de com-
pensación. Sin embargo, en este
contexto empresarial cambiante y
orientado a la singularidad son cada
vez más difíciles de definir. La falta
de equiparación y valoración de los
distintos puestos de trabajo al nivel
del profesional y su valía supone un
caldo de cultivo para generar baja
motivación y convertirse en foco de
problemas para la empresa.
Se aprecia un cambio de concep-
ción en la valoración, que migra
desde esos conceptos de “perfil y
funciones” a un concepto de “con-
tribución”, con el que se pretende
premiar la aportación real a la em-
presa (o a un proyecto en cues-
tión).Y se articula, a menudo, con-
teniendo la retribución fija a
cambio de más retribución varia-
ble, vinculada a la consecución de
distintos objetivos e indicadores.
El reto clave principal estriba en el
acierto en la fijación y medición de
tales parámetros, dada la variabili-
dad del entorno. En un número
creciente de casos, se observa que
los sueldos variables se vinculan
menos a unos objetivos previamen-
te definidos y más a una valoración
continua y global de la contribu-
ción (ver el cuadro 1, con casos
reales de ejemplos retributivos).

CUADRO 1. Casos reales de sistemas retributivos

Empresa tecnológica multinacional, 'Startup' española de software SAS B2B,

con 250 trabajadores en España
đ%/0!).!0.%10%2+ü&+č establecido en función de la pertenencia al grupo
,.+"!/%+*(Ĩ10.+#.1,+/,.+"!/%+*(!/!*(!),.!/ĩċ(%*#.!/+ü&+ ! 
grupo es referenciado a estudios de mercado de compensaciones y llevado al
alza para ganar competitividad.
đ%/0!).!0.%10%2+2.%(!č semestral. Establecido en función de un rating
de empleados realizado por comités de valoración, que consensúan dichos
ratings. Cada comité recibe una bolsa de reparto entre su grupo, que está
referenciada a su vez a los resultados de la compañía en ese período. En el
+(!0%2+!/,!„ü+ !(+/+)!.%(!/$51*,.0! !(/1!( +2.%(!(%# 
(1),(%)%!*0+ !+&!0%2+/%* %2% 1(!/Č+*!(!. +.!/,.!(/+ !
ventas superiores.
đǫ!*!ü%+/ %%+*(!/č(+/!*!ü%+/(*6*0+ (+),¦„ċ
đė0+'+,0%+*/ĘĨ !.!$+ !+),. !%+*!/1*,.!%+ !!&!.%%+
ü& +5Č!2!*01()!*0!Č)!*+.-1!!(,.!%+ !)!. +!*!()+)!*0+ !
!&!1%¨*ĩċ*,.+#.)/ ! +/¦+/Č!**0%   %"!.!*% /!#Ò*!(
grupo profesional, con mayor asignación para el grupo superior.
đ /&!Č#%)*/%+Č,%(0!/Č5+#Č/!/%+*!/ !)%* "1(*!//Č0%2%  !/
culturales varias.
• Formación subvencionada: 40% si no tiene nada que ver directamente con
!( !/..+((+ !(0.&+Ĩ+%*Č !,+.0!ĩĎ*0%  !//1,!.%+.!/$/0!(
āĀĀŌ!*"1*%¨* !/1 !1%¨*( !/..+((+ !(0.&+Ĩ% %+)/Č.! !/
sociales, informática, etc.).
• Ayuda diaria para comida y transporte (como medida de sostenibilidad
ambiental, no hay coche de empresa).
• Seguro médico familiar y seguro de vida.
• Plan de pensiones: se duplica la cantidad mensual aportada por el
0.& +.Č+* %"!.!*0!/(„)%0!//!#Ò*!(#.1,+,.+"!/%+*(ċ
• Posibilidad de dedicar un tiempo (remunerado) a actividades voluntarias
ofrecidas dentro de un catálogo: acompañamiento de ancianos, albergues
de animales, cuidado del medio (plantación de árboles, etc.).
đƫ+)!*0.%+č empresa de referencia, con excelentes resultados de negocio,
-1!,.!0!* !0.!.5.!0!*!.!()!&+.0(!*0+,+/%(!5#!*!..%)#!* !
empleador excelente.
con 30 trabajadores en España
đ%/0!).!0.%10%2+ü&+č establecido en función de la pertenencia al
grupo profesional (seis grupos profesionales en la empresa). Cada grupo,
referenciado a estudios de mercado de compensaciones y llevado al alza
10-20% para ganar competitividad.
đ%/0!).!0.%10%2+2.%(!čanual. Establecido en función del
1),(%)%!*0+ !10.++&!0%2+/ !(+),¦„č!%0 Č/$ý+3
operativo, ventas netas y venta mensual recurrente. Cada uno de
!/0+/+&!0%2+/ !(+),¦„,+* !.!*1*ĂĆŌċ+ +/!((+/0%!*!*
desaceleradores y aceleradores que oscilan de 0,80 a 1,4.
*(#1*/,+/%%+*!/Č(+/10.++&!0%2+/ !(+),¦„,+* !.*1*
ĂĀŌ$/0/1).ĉĀŌČ5!(.!/0+-1! /1&!0+,.!%%+*!/1(%00%2/ !
+&!0%2+/%* %2% 1(!/Č-1!/+* !% % /,+.!(ƫ+)%0h !%.!%¨*ċ
đǫ!*!ü%+/ %%+*(!/č
đ.!(ƫ+)%0h !%.!%¨*Č1*,.+#.) !ė,$*0+)/$.!/ĘĨ !.!$+/
económicos equivalentes a una participación en capital social, en el caso
de venta de la empresa).
đ.0+ (+),¦„č0%-1!/ !.!/01.*0!5/!#1.+)h %+ċ+/ „/
extras de vacaciones pagadas.
đ12!*%¨*!+*¨)%,.)+%(%.%+5)0!.%( !+ü%*!*/%01%¨*
!0!(!0.&+ċ
đ+!4%/0!.!0.%1%¨*ý!4%(!čdespués de un sondeo, se detecta que para
los colaboradores era preferible el ingreso monetario.
đƫ+)!*0.%+č empresa con pocos años de existencia, con esperanzadores
resultados de negocio y previsible crecimiento hasta lograr una oferta de
venta atractiva. Pretende atraer y, sobre todo, retener talento en un entorno
competitivo y de alta demanda. Se plantea un sistema sencillo y vinculado
a resultados de negocio y el programa de “phantom shares” como una
medida de vinculación directiva hasta ese eventual momento.
 DOSSIER » 29
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO

LA PROPIEDAD bajo control. Si bien es jurídica- Aunque modelos alternativos

El paradigma clásico es que la
propiedad de la compañía, delega-
da en sus directivos, contrata los
servicios profesionales de los em-
pleados, que son prestados mayo-
ritariamente en régimen de cuenta
ajena.
Aunque modelos alternativos co-
mo las cooperativas existen desde
hace tiempo, el modelo del trabajo
por cuenta ajena es el más extendi-
do: uno de los gastos significativos
de la cuenta de resultados es la ma-
sa salarial, tradicionalmente consi-
derada como un coste a mantener
mente distinta, la relación estable-
cida por un contrato mercantil
como las cooperativas existen
descansa en el mismo marco con- desde hace tiempo, el modelo
ceptual de equilibrio entre inver- del trabajo por cuenta ajena
sión y retorno, si bien obliga de di- es el más extendido
ferente manera.
En ese contexto, tradicionalmente,
los empleados eran “gastos”; pero,
desde hace tiempo, se añade la
consideración de los trabajadores
como algo más. Se pone atención
en maximizar su motivación como
palanca para mejorar los resulta-
dos, así como en la necesidad de
ganar (o recuperar) el compromi-

Empresa de reparto con presencia internacional,
con más de siete mil repartidores colaborando
en régimen de autónomos
đ%/0!).!0.%10%2+Ĩ.!,.0% +.!/ĩč retribución exclusivamente de tipo
económico, devengada quincenalmente, establecida en función del número
de pedidos realizados, con un promedio de
Ćĺ,+.!*0.!#5+..!0+.!/!*"1*%¨* !2(+.%¨* !(%!*0!/Č %/0*%5
tiempo de espera para la recogida y entrega.
%/,+*%%(%   !$+..%+/501.*+/!(!%¨* !(.!,.0% +.ċ
ƫ.# !0.&+!*"1*%¨* !(2+(1)!* !,! % +/ċ
Medios de transporte, combustible, seguros y seguridad social
.#+ !(0.& +.ċ
!/0+.„Č!*/1/+Č.#+ !(0.& +.Č+*,.!%+/!+*¨)%+/
referenciados por la compañía.
đƫ+)!*0.%+č empresa con pocos años de existencia, basada en plataforma
de Internet para conexión de oferta y demanda y con buenos resultados de
negocio. En términos de política retributiva, se ciñe por criterios de ampliar
(!ü%!*%!*"1*%¨* !(!4%/0!*% !)1$+"!.0 !.!,.0% +.!/ !
&1(%ü%¨*Č+*,+/%%+*!/ !&2%*1(%¨*5!*"+-1!0.*/%+*(
puntual, sin establecer relaciones laborales formales.
Grupo industrial español, con más de
cuatro mil trabajadores en España
đ%/0!).!0.%10%2+ü&+č establecido en función de la pertenencia al grupo
,.+"!/%+*(Ĩ10.+#.1,+/ !*0.+ !((/%ü%¨* !(+*2!*%++(!0%2+ĩČ
que incluye distintos niveles de dirección, mandos intermedios, comerciales,
técnicos, administrativos y operarios. En muchas posiciones, se incluyen
complementos salariales personales y de puesto.
Además, existen dos grupos de personal fuera del convenio colectivo
(directores y subdirectores) en los niveles de gerencia de la empresa.
đ%/0!).!0.%10%2+2.%(!č.!0.%1%¨*2.%(!,+.+&!0%2+/ !,(%%¨*
al colectivo de personal fuera del convenio (directores y subdirectores), así
+)+(+/ +/#.1,+/ !)5+..*#+&!.8.-1%+ !*0.+ !(+*2!*%+ċ(
resto de grupos que engloban personal administrativo y operarios tienen
+),(!)!*0+/2.%(!/(%# +/,.!/!*%+&+.* Ĩ$+./!40./Č
ý!4%%(%   !&+.* Č*+01.*%  Č01.*+/ĩċ(,+.!*0&! !!),(! +/
que disfruta de variable anual es del 30% aproximadamente, establecido
!*"1*%¨* !(1),(%)%!*0+%* %2% 1( !+&!0%2+/%* %2% 1(!/Č !ü*% +/
en cada área y ligados al plan operativo anual. Su peso respecto del salario
ü&++/%(!*0.!!(ĂĆŌ,.!(,!./+*("1!. !(+*2!*%+Ĩ %.!0+.!/5
/1 %.!0+.!/ĩČ!(āĆŌ,.!(#.1,+,.+"!/%+*()8/(0+ !(+*2!*%+5!(
10% para el segundo grupo profesional del convenio. En todos los casos, el
,+.!*0&!/!(1(/+.!!(ü&+*1(ċ5!(!. +.!/,+."0+.!/ !
desempeño excelente o extraordinario que pueden incrementar el variable
$/01*āĆĀŌċ
đǫ!*!ü%+/ %%+*(!/č seguro médico, tiques de comida y seguro de vida
para el personal fuera del convenio (directores y subdirectores) y el grupo
profesional de técnicos superiores, que engloba los grupos profesionales más
altos del convenio.
đƫ+)!*0.%+č compañía industrial fuertemente consolidada y con voluntad
de modernizar progresivamente sus prácticas retributivas, incrementando la
competitividad y la vinculación de los ingresos a los desempeños y resultados
obtenidos.
30 » Harvard Deusto Management & Innovation
so e identificación del empleado
con la empresa, de manera que es-
te actúe “como si esta fuera suya”.
Los gestores de recursos humanos
conocen bien ese propósito de lo-
grar que cada cual, en su “rincón
laboral”, actúe como si estuviese
“abriendo su propia tienda”. Esta
mentalidad ha derivado en iniciati-
vas para implicar al empleado en el
devenir de la compañía, a menudo
en forma de bonus variables en
función de resultados y, a veces, en
cesión real de propiedad; normal-
mente, en forma de opciones sobre
acciones o derechos diferidos (por
ejemplo, a una fecha de permanen-
cia o a un caso de venta de la em-
presa). Son planes originalmente
ceñidos a profesionales con res-
ponsabilidad directiva, pero que, en
algunos casos, se han extendido a
más capas de las empresas.
LA PERMANENCIA
A pesar de que la figura del plu-
riempleado es bien conocida, hay
que decir que no ha sido siempre la
más habitual. El paradigma clásico
en este sentido es el de vinculación
exclusiva entre empresa y colabo-
rador, dotada de cierta vocación de
estabilidad. Se ha dicho muchas
veces: nuestros padres y abuelos
convivieron hasta bien avanzado el
siglo XX con la idea y la búsqueda
de un trabajo estable y para toda la
vida. Pero, desde finales del pasado
siglo y en lo que llevamos recorrido
de este, nos hemos ido acostum-
brando a un entorno laboral en el
que se viven con mucha más nor-
malidad los cambios de trabajo,
suscitados por voluntad de cual-
quiera de las dos partes y origina-
dos por un ecosistema empresarial
cada vez más cambiante y dinámi-
co.Y se le añade una vuelta de tuer-
ca más: la tenencia simultánea de
varios trabajos.
EL DINERO
El modelo basado en un salario fijo
y estable se ha ido enriqueciendo
con sucesivos pasos: la ganancia de
importancia de los incentivos varia-
bles, la retribución indirecta en for-
ma de beneficios sociales y servi-
cios al empleado, la retribución
extrínseca no monetaria (por ejem-
plo, en términos de facilidad para la
conciliación) y la retribución intrín-
seca, vinculada con aspectos como
la confluencia de valores, el clima
de trabajo o el desarrollo profe-
sional. Bajo la denominación de
“compensación total”, las empresas
y sus colaboradores redefinen esa
transacción básica: se trata de dar
(o recibir) una “contribución exce-
lente” a cambio de una tríada com-
puesta por las siguientes variables:
• Ingresos monetarios: el dinero
recibido a cambio del trabajo
realizado.
• Crecimiento profesional: la
posibilidad de desarrollarse y
afrontar contenidos que supon-
gan, progresivamente, un reto y
un estímulo personal y que con-
tribuyan, además, a mejorar la
empleabilidad en un entorno de
tanto cambio.
• 'Wellness': entendido este como Esto implica que sea capaz de
una suma de elementos intangi- atraer, retener y motivar al talento
bles que hacen la relación más o necesario en cada momento, pero
menos atractiva y que influyen, que lo haga teniendo siempre pre-
por tanto, en la permanencia y en sente que el coste de la masa sala-
la motivación de los empleados rial tiene un gran impacto en los
(por ejemplo, conciliación, clima números finales de la compañía.
de trabajo o valores comparti- Todo apunta a que vamos hacia un
dos). De manera creciente, se entorno con muchas posiciones
incorpora también la vinculación nuevas, aún desconocidas y muy
de variables a aspectos novedosos demandadas, que son las condicio-
y no siempre tan tangibles, como nes perfectas para que haya des-
impacto ESG (factores medio- ajustes temporales en la oferta y la
ambientales, sociales y de gobier- demanda y en el conocimiento del
no corporativo). propio valor y retorno.
CÓMO GENERAR UNA Si volvemos la vista atrás, pode-
BUENA POLÍTICA mos recordar momentos de perfi-
RETRIBUTIVA les hiper-demandados por los que
Generalmente se ha aceptado que se pagaron cantidades elevadas y
una buena política retributiva de- se dieron situaciones de desajuste
be cumplir las cinco características que conviene evitar. Tal cosa pasó
que se revisan a continuación: con perfiles STEM, por ejemplo,
con la liberalización del mercado
1 Que sea económica y com-
petitiva. O, en otras pala-
de telecomunicaciones, la explo-
sión de la implantación de ERP
bras, generosa y recortada a la vez. (con SAP a la cabeza) o la emer-

gencia de Internet antes del llama-
do estallido de la burbuja.
2 Que sea equitativa. Buscar
un sentido de igualdad y jus-
ticia en las retribuciones, apropia-
do en función de la contribución.
Diferenciamos a su vez los con-
ceptos de equidad interna (relativa
a la comparación de los salarios de
las categorías o niveles dentro de
una misma empresa), equidad
externa (relativa a la comparación
de los salarios de los trabajadores
con niveles de responsabilidad
similares en otras empresas del
sector) y equidad individual (rela-
tiva a la comparación de los sala-
rios de los trabajadores de una
empresa con responsabilidades
similares en la propia empresa).
El reto apunta a la dificultad para
establecer descripciones de posi-
ciones estables, duraderas y bien
acotadas que nos faciliten la com-
paración en sus diferentes vertien-
tes. La demanda de mayor trans-
parencia en el ámbito retributivo
supone también un reto importan-
te para esta característica.Y no se
trata solo de una mayor demanda
social de transparencia, sino de al-
go incluido en el ámbito legal (el
Real Decreto 902/2020 de igual-
dad salarial de 13 de octubre es
una muestra en España). La cre-
ciente diversidad en la fuerza labo-
ral pone mayor acento en la nece-
sidad de afinar muy bien en esta
característica.
3 Que sea objetiva. Sujeta a
principios imparciales y refe-
renciados a criterios que tienen
que ver con responsabilidades,
logros y contribuciones por sí mis-
mos, y no arbitrarios. En muchos
ámbitos se reduce la tecnificación,
y se abre la puerta a valoraciones
que se discuten en comités. En la
era del dato, se devuelve al rol
directivo un mayor ámbito de
decisión en una faceta tan delica-
da. Se hace más que conveniente
un entorno de alta confianza (de
superiores y subordinados) en los
miembros de cada comité y en los
criterios que les llevan a decidir al
respecto. Se trata de una discrecio-
nalidad sensata.
4 nar
Que sea sencilla de gestio-
y comprender. Es con-
veniente no perder la facilidad de
comprensión y de gestión, cosa
que a veces ocurre, precisamente,
por buscar aceleradores, dinami-
zadores o diferencias que en su día
parecen convenientes, pero que
todas sumadas pueden llegar a
producir unas reglas retributivas
que generen desorientación, des-
motivación o lo que es peor aún,
desconfianza. En la medida en que
la tecnificación de las políticas
retributivas se vea reducida, el
propósito de lograr esta caracterís-
tica se presentará más factible.
5 Que sea flexible y revisa-
ble. Los tiempos cambian,
los lugares cambian y las necesida-
des cambian. La variabilidad entra-
DOSSIER » 31
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
ña una dificultad para el empeño
de establecer una política retributi-
va estable y justa. Conciliar la nece-
saria variabilidad que demanda la
realidad con las características
equitativa y objetiva, a veces, es un
propósito inviable. Un perfil muy
necesario o demandado hoy puede
no serlo dentro de unos años; un
puesto que necesitamos sobrepagar
en un lugar puede ser excedente en
otro sitio; o las expectativas de un
tipo de colaborador pueden diferir
mucho de las de otro. De hecho,
una de las tendencias que se apun-
tan, en general, en gestión de per-
sonas se refiere a considerar la
singularidad de cada cual dentro de
un mundo de diversidad. Transitar
el difícil camino de ser flexible, y
poder revisar cada caso al tiempo
que no se incurre en situaciones
que carezcan de sentido equitativo,
supone un creciente reto, y habrán
de ser siempre manejados, explica-
dos y justificados atendiendo a
cuestiones de conveniencia por un
interés superior y rendimiento.
CONCLUSIONES
Los cambios procedentes del uso
de modernas tecnologías de infor-
mación y comunicación alteran la
forma de gestionar las empresas, y
ponen en duda los paradigmas so-
bre los que se ha asentado tradicio-
nalmente la relación laboral: defini-
ción de estructuras, funciones y
puestos de trabajo, asistencia física
a un centro laboral, cumplimiento
de un horario, percepción moneta-
ria y continuidad en una relación
de trabajo por cuenta ajena.
Corresponderá a las empresas di-
señar políticas retributivas ajusta-
das al nuevo entorno, generando
modelos de relación laboral que
les permitan diferenciarse de sus
competidores y hacerlo de manera
sostenible. •
“¿Qué paga un sueldo? Guía práctica
para compensar con sensatez”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
32 » Harvard Deusto Management & Innovation
34 » Harvard Deusto Management & Innovation

I
magine que, en vez de repro-
ducir situaciones a través de
role plays para medir las com-
petencias de una persona, lo
hiciéramos en situaciones reales,
en el despacho y con gente que re-
presentara situaciones cotidianas a
través de un entorno virtual. Ima-
gine que, en vez de obtener el fee-
dback que proporciona una evalua-
ción (assessment) clásica, recibiera
una información objetiva basada
en sus respuestas psicofisiológicas,
que disminuyen los sesgos de la
evaluación, y que, además, pudié-
ramos realizar un análisis de alta
predictibilidad del rendimiento a
través de técnicas de inteligencia
artificial. ¿No sería fantástico?
Pues esta realidad ya está aquí.

El abordaje de la realidad virtual

(RV) en el ámbito de los recursos
humanos se ha localizado espe-
cialmente en las políticas de for-
mación y training1, pero parecen
más importantes, si cabe, los avan-
ces que pueden realizarse con RV
en las técnicas de evaluación de ta-
lento. En este artículo explicamos
el porqué.
‘ASSESSMENT 3.0’
La evolución de los sistemas de re-
clutamiento, selección y entrena-
miento ha traído consigo cambios
CUADRO 1. Diferentes enfoques en la evaluación del talento
‘Assessment 1.0’ ‘Assessment 2.0’
Modelo teórico Rasgos Inteligencia emocional
Qué mide Personalidad Competencias
Assessment center y
Métodos Test
encuesta 360º
en la configuración de las planti-
llas y las culturas de empresa.
A mediados del siglo XX, el
assessment 1.0 valoraba especial-
mente los rasgos como indicado-
res para la selección de personal.
Cuanto más carismático y extro-
vertido fuera un líder, mejor des-
empeñaría su papel.
‘Assessment 3.0’
Neurociencia
Respuestas
neuropsicológicas
Realidad virtual
A finales del siglo XX, la aparición
de los libros de Goleman, Inteli-
gencia emocional 2, y de Richard
Boyatzis, The competent manager.
A model for effective performance3,
introdujeron el concepto de “inte-
ligencia emocional” en el as-
sessment 2.0. Los candidatos eran
evaluados en función de sus com-
petencias profesionales, lo que
comportó nuevos sistemas de eva-
luación, como los assessment cen-
ters, las entrevistas focalizadas
o la evaluación del rendimiento
por competencias 360º. Este enfo-
que asumía que los humanos po-
demos verbalizar con precisión
nuestras actitudes, emociones y
comportamientos, por lo que la
mayoría de las pruebas utilizadas
para evaluar a una persona consis-
tían en medidas explícitas, como
autoinformes y entrevistas.

Proceso de datos Estadística Estadística Machine learning En las últimas dos décadas, la neu-
rociencia se ha introducido, desde
Predictibilidad el entorno de la salud, en otras
Baja Media Alta
puesto áreas como la educación y las orga-
nizaciones. Uno de los campos
donde tiene mayor crecimiento

dentro de las empresas es en la
creación de sistemas de evaluación
que registren la información de
manera más objetiva e inconscien-
te, lo que los expertos denominan
“evaluación sigilosa”. Con este sis-
tema, la información se obtiene por
respuestas implícitas del partici-
pante y en tiempo real.Y es que los
avances recientes en neurociencia
han demostrado que la mayoría de
los procesos cerebrales que regulan
nuestras emociones, actitudes y
comportamientos no son conscien-
tes. Es decir, son procesos implíci-
tos que los humanos no pueden
verbalizar y que ahora podemos
medir. Hemos entrado en el as-
sessment 3.0 (ver el cuadro 1).
LAS CLAVES DEL
‘ASSESSMENT 3.0’
La neurociencia y la realidad vir-
tual están abriendo un escenario
que va a transformar la manera en
que evaluamos, seleccionamos y
desarrollamos el talento en las
organizaciones. Esta nueva pers-
pectiva supone una disrupción
con las últimas décadas, ya que el
DOSSIER » 35
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
assessment 3.0 no constituye una La neurociencia y la realidad
evolución, sino una revolución de
las evaluaciones actuales. Este
virtual están abriendo un escenario
cambio de paradigma se funda- que va a transformar la manera en
menta en cuatro aspectos: que evaluamos, seleccionamos
y desarrollamos el talento en
1 La incorporación de la
neurociencia. La irrupción las organizaciones
de la neurociencia en el campo
organizacional se debe, por un
lado, a la mejora de la tecnología
para la detección de procesos cere-
brales que hasta ahora no podían factores sociales y en el comporta-
estudiarse y, por otro, a la búsque- miento emocional que se genera
da de mayores interacciones entre cuando se dan las interacciones
la psicología organizacional y la con humanos. De ahí que, en el
gestión de recursos humanos. mundo virtual, la sustitución de
avatares por actores reales sea fun-
2 El uso de la realidad vir-
tual (RV). El éxito científico
damental para asegurar el realismo.
y comercial de la RV se basa en que Recientemente, se ha propuesto
crea un sentido convincente de rea- utilizar la realidad virtual junto con
lidad, de manera que los partici- la neurociencia4, convirtiéndolas
pantes tienden a responder de en una herramienta capaz de re-
forma natural a situaciones presen- crear situaciones de la vida real
tadas. Uno de los factores más crí- con alta fidelidad sensorial y alto
ticos para ello es la interacción grado de inmersividad (ver el cua-
social, cuya credibilidad se basa en dro 2), permitiendo, al mismo
CUADRO 2. Relación entre grado de inmersividad
y tipo de métricas
Herramientas de evaluación
10
Escenarios
(0) Métricas explícitas - métricas implícitas (10)
de RV/RA
8
Juegos de simulación
‘Role plays’
6
‘Focus groups’
4 Entrevistas
estructuradas
Cuestionarios
online
Cuestionarios
2 en papel
Preguntas directas
0
0 2 4 6 8 10
Grado de inmersividad
Fuente: Schwartz, R. y Steptoe, W. “The Immersive VR Self: Performance, Embodiment and Presence in Immersive Virtual Reality
Environments”, 1 de junio de 2018
36 » Harvard Deusto Management & Innovation
tiempo, controlar individualmente
cada una de las situaciones y estí-
mulos que influyen en el compor-
tamiento humano.
3 Obtener datos objetivos a
través de métricas biológi-
cas y conductuales. Actualmen-
te, se puede medir con éxito la
conductancia de la piel (GSR),
como indicador de procesos como
el estrés y el procesamiento cogni-
tivo; el seguimiento ocular (ET),
con el procesamiento de la infor-
mación en decisiones de riesgo, la
empatía y la resolución de proble-
mas; la electroencefalografía
(EEG), con la evaluación del lide-
razgo, el compromiso del equipo y
la toma de decisiones, o el análisis
de la voz, para las capacidades de
comunicación.
En un sistema de assessment 3.0,
el usuario puede asistir a una reu-
nión de trabajo “virtual” en la que
tiene que interactuar con compa-
ñeros, tal y como ocurre en la vida
diaria de cualquier organización.
Lo que el usuario ve a través de
Los cambios que se observan
en la sociedad, asociados a las
tendencias del mercado, la tecnología
y la producción académica,
marcarán las transformaciones más
significativas de los próximos años
unas gafas de RV es una réplica
exacta de una reunión de trabajo
en la que, por ejemplo, las perso-
nas (actores digitales) están inte-
raccionando con él a través de la
voz, o tiene que contestar correos
electrónicos en su ordenador.
Mientras el usuario está actuando
en el mundo virtual, el sistema de
assessment 3.0 está recogiendo in-
formación conductual y psicofisio-
lógica, como, por ejemplo, el análi-
sis de la voz mientras habla con los
actores virtuales, los patrones de
mirada a objetos y personas del
entorno virtual, la información que
está escribiendo en sus correos
electrónicos o su tasa cardíaca.
4 inteligencia
La incorporación de la
artificial (IA).
A través de algoritmos y del uso de
sistemas de análisis complejos, la
IA emula la inteligencia humana
maximizando la predicción y redu-
ciendo el sesgo. El machine learning
hace suposiciones mínimas sobre
la distribución de datos, y es capaz
de analizar relaciones complejas y
no lineales para una gran cantidad
de variables. A diferencia de las
técnicas estadísticas, el machine
learning puede extrapolar el cono-
cimiento adquirido a un nuevo
tema, creando así modelos para
aplicaciones de la vida real.Y es
que los sistemas de machine lear-
ning son capaces de aprender de la
realidad cuando son entrenados de
forma conveniente.
¿POR QUÉ ESTE
ES EL MOMENTO?
Estamos en un cambio de paradig-
ma en lo que a la evaluación del ta-
lento se refiere. Los cambios que se
observan en la sociedad, asociados
a las tendencias del mercado, la tec-
nología y la producción académica,
marcarán las transformaciones más
significativas de los próximos años.
• Tendencias del mercado. El 95%
de las organizaciones tiene previsto
mantener o incrementar su presu-
puesto de formación en los próxi-
mos años5, poniendo su atención
en cinco necesidades prioritarias:
desarrollo de liderazgo, identifica-
ción de altos potenciales, desarro-
llo de carreras profesionales, per-
formance management y planes de
sucesión. ¿Podemos seguir eva-
luando, formando, desarrollando y
seleccionado a los profesionales del
siglo XXI con las técnicas del siglo
XX? Claramente, no. Se requieren
técnicas que disminuyan los sesgos
evaluativos, que aumenten la obje-
tividad y que puedan evaluarse en
tiempo real, eliminando las barre-

ras de la selección a distancia en
una economía globalizada.
• Tendencias de la tecnología.
Existen tres tendencias en tecnolo-
gía que apoyan la idea de esta nue-
va forma de evaluación:
1. Crecimiento de la IA: el uso
de técnicas de IA para procesar
datos provenientes de aplicaciones
de RV está suponiendo una autén-
tica revolución en la investigación.
Estamos convencidos de que la IA,
combinada con la RV, revolucio-
nará nuestra comprensión sobre la
cognición humana.
2. Avances en interfaces y pla-
taformas de XR: realidad exten-
dida (XR, por las siglas en inglés)
es un término general que se utili-
za para encapsular todas las expe-
riencias de realidad “inmersivas”.
Varios factores han acelerado el
crecimiento de la XR, incluido el
aumento de la potencia informáti-
ca de los smartphones, auriculares
más portátiles y capacidades me-
joradas de seguimiento corporal.
3. Crecimiento de las platafor-
mas digitales: la evolución del
5G como forma de conectividad
sin latencia (sin tiempo de espera)
fortalecerá la sinergia entre IA y
XR, permitiendo el desarrollo de
aplicaciones ubicadas en la nube.
• Tendencias en la investigación.
En los últimos años estamos asis-
tiendo a un aumento espectacular
en el uso de la neurociencia en di-
versas áreas, siendo la neurociencia
organizacional una de ellas. Desde
el año 2007, en el cual se publicó el
primer artículo relacionado con la
neurociencia organizacional, cada
año aumenta notablemente el nú-
mero de publicaciones que propo-
nen el uso de la neurociencia en
aspectos centrales de la ciencia or-
ganizacional, tales como el lideraz-
go, la motivación, la toma de deci-
siones y la creatividad.
CREACIÓN DE UN MODELO
‘ASSESSMENT 3.0’
En los entornos de RR.HH. han
aparecido soluciones que ofrecen
juegos interactivos 2D y entornos
de realidad virtual para el entrena-
miento, pero con poca orientación
a la evaluación de capacidades. La
mayoría de dichas soluciones utili-
zan versiones digitales de test de
neuropsicología que han sido tra-
dicionalmente utilizados en la eva-
luación de capacidades.
Pero hay que tener en cuenta que
las interacciones que se producen
en la organización son complejas y
multisensoriales, ya que en ellas se
utiliza tanto información verbal
como no verbal (por ejemplo, ges-
tual o contextual).Y la única ma-
nera de garantizar la transferencia
de resultados obtenidos con herra-
mientas de evaluación a la realidad
es creando simulaciones de las di-
versas interacciones sociales que
ocurren en las empresas.
La RV supone una excelente he-
rramienta para la evaluación de
soft skills, ya que permite sumergir
al usuario en réplicas altamente
DOSSIER » 37
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
realistas de complejas situaciones
sociales, haciendo que este deba
comportarse como si dicha situa-
ción fuese “real”. Sin embargo,
para garantizar la validez de las
métricas, es necesario que estén
apoyadas por modelos neurocien-
tíficos6, que se utilizan tanto para
el diseño de las situaciones socia-
les replicadas en los entornos vir-
tuales como para la interpretación
de las distintas señales obtenidas.
En las sesiones de assessment 3.0
se obtienen dos tipos de datos:
comportamentales, que recogen
variables extraídas de las acciones
realizadas por el participante en
En los últimos años estamos
asistiendo a un aumento
espectacular en el uso de la
neurociencia en diversas áreas,
siendo la neurociencia
organizacional una de ellas
el entorno virtual (por ejemplo,
aciertos/fallos, tiempos de respues-
ta, etc.), y psicofisiológicos, como
análisis de la mirada y de la voz,
entre otros. Todos estos datos ori-
ginan un conjunto de cincuenta y
siete variables con más de veinte
características cada una, que están
relacionadas con las dimensiones
psicológicas del modelo de lideraz-
go bajo evaluación. Esto constituye
lo que podría denominarse el gen
de evaluación de cada participante.
Una vez recopiladas las variables,
se someten a complejos procesos
de análisis de señal y técnicas esta-
dísticas de normalización de datos
y clustering. Posteriormente, dichos
datos son procesados mediante al-
goritmos de machine learning, que
detectan las variables y las caracte-
rísticas que mejor predicen cada
una de las dimensiones del estilo de
38 » Harvard Deusto Management & Innovation

CUADRO 3. Ventajas del uso de la tecnología para las áreas de Recursos Humanos

Datos Predicción

EVALUACIÓN DESARROLLO DE LIDERAZGO

• Autogestión
Biomarcadores

• Experiencia • Gestión de equipos

• Trayectoria académica
• Físico • Habilidades de comunicación
• Social • Toma de decisiones y resolución
• Demográfico de problemas
• Aficiones Algoritmos • Gestión del cambio
de inteligencia
.0%ü%( Evaluación
• Mirada y puntos de interés, fijaciones,
predictivos
Bioseñales y métricas

zonas de interés, duración...

de comportamiento

• Tono y entonación, palabras por y sin sesgos • Potencial de liderazgo

minuto, palabras frecuentes, pausas, • Áreas de excelencia y áreas de mejora
vacilaciones...
• Latidos por minuto, actividad elec-
trodérmica, temperatura corporal, Capacitación
tiempo hasta la línea de base...
• Tiempo de reacción, correcto vs.
incorrecto, respuestas, número • Metodologías y actividades de forma-
de intentos, inhibición, tiempo de ción más adecuadas
planificación... • Ritmo de entrenamiento

Proceso automatizado e iterativo

liderazgo que se están evaluando y
que han sido previamente evalua-
das. Con todo ello, se consigue de-
sarrollar modelos predictivos preci-
sos que encapsulan, por una parte,
el conocimiento humano a la hora
de evaluar personas, y, por otra,
una capacidad de interpretar enor-
mes cantidades de datos complejos
que sería imposible que fueran in-
terpretados, por ejemplo, en una
entrevista de trabajo tradicional.
VENTAJAS DEL USO
DE LA TECNOLOGÍA PARA
LAS ÁREAS DE RR. HH.
¿En qué pueden ayudar los avances
en tecnología a la labor de los equi-
pos de recursos humanos de las or-
ganizaciones? (ver el cuadro 3):
Mejora en la rentabilidad
El 45% de las contrataciones fraca-
sa en los primeros dieciocho me-
ses7, y la incorporación fallida supo-
ne un coste de oportunidad. Estos
errores pueden llegar a suponer tres
veces el coste salarial8, ya que inclu-
yen los procesos de acogida, incor-
poración y curva de aprendizaje.
La incorporación de evaluación
objetiva aumenta la rentabilidad en
los procesos de atracción de talen-
to, ya que los costes son más redu-
cidos y escalables. Al replicar la
misma prueba en el mismo entorno
virtual, con los mismos ejemplos y
recogiendo la misma información,
aseguramos la objetividad, escala-
bilidad y eliminación de las barre-
ras físicas e idiomáticas. Además, el
aumento de la objetividad de las
pruebas disminuye el error de pre-
dicción de rendimiento futuro.
Mejora de la
credibilidad interna
En muchos Comités de Dirección,
la opinión del área de Personas no
es tenida en cuenta en la misma
medida que la de las áreas Finan-
ciera, de Operaciones o Ventas. Pe-
ro cada vez más empresas están co-
menzando a ver en la figura de la
dirección de Personas un elemento
clave no solo en la resolución de si-
tuaciones críticas como las vividas
en la crisis de la COVID-19, sino
para la transformación de la cultura
y la estrategia de la compañía.
Aquí, el assessment 3.0 puede ayu-
dar a que las áreas de Capacita-
ción, Evaluación y Desarrollo, ge-
neralmente consideradas blandas,
comiencen a producir datos sig-
nificativos que puedan vincular
desempeño y rentabilidad, esta-
bleciendo puentes entre las habi-
lidades humanas y las actividades
empresariales, al permitir una
mayor objetividad y mayores aná-
lisis cruzados con datos financie-
ros, comerciales u operativos.

Las nuevas tecnologías de realidad virtual, las
neurociencias y la inteligencia artificial,
junto con el método de evaluación sigilosa,
brindan un valioso medio para examinar patrones
de comportamiento en situaciones realistas
y dinámicas
Mejora en el ‘branding’
como compañía
¿Ha estado en algún proceso de
selección en empresas supuesta-
mente “modernas”, donde las
pruebas realizadas pertenecían al
assessment 1.0? Los procesos de
atracción de talento no solo supo-
nen una evaluación por parte de la
organización al candidato, sino
también de este hacia la compañía.
Disponer de pruebas innovadoras
y actualizadas para evaluar a una
generación acostumbrada a la tec-
nología mejora la experiencia de
usuario para este público objetivo
y la imagen externa de la empresa.
Sin embargo, todo ello también
presenta riesgos. Utilizar la tecno-
logía sin objetividad puede tener
un efecto contraproducente, al
asociar realidad virtual en las
pruebas de evaluación con algo
estético, pero poco riguroso. Por
ello es necesaria la asociación de
la tecnología con la ciencia, a tra-
vés de universidades o institutos
de investigación de la conducta
humana.
Mejora en la flexibilidad
de entornos
¿Se imagina que las pruebas de
evaluación que se realizan con RV
contengan el escenario de sus ofi-
cinas, los mismos comportamien-
tos de sus clientes e, incluso, los
valores que su compañía quiere
transmitir a través de pruebas en-
tretenidas, realistas y que supon-
gan un reto para el candidato?
La reproducción de entornos
complejos en el contexto cotidia-
no permite examinar patrones de
comportamiento durante situacio-
nes dinámicas, complejas y realis-
tas que no pueden prepararse pre-
viamente por parte del candidato.
Asimismo, pueden elaborarse en-
tornos virtuales que respeten el
contexto de cada zona geográfica
para evitar sesgos culturales.
CONCLUSIONES
Las nuevas tecnologías de realidad
virtual, las neurociencias y la inte-
ligencia artificial, junto con el
método de evaluación sigilosa,
brindan un valioso medio para
examinar patrones de comporta-
miento en situaciones realistas y
dinámicas. Este tipo de evaluacio-
nes, en última instancia, permiten
mejorar la rentabilidad, la credibi-
lidad y el branding de la compañía.
Pero tienen lugar, a partir de ahí,
algunos dilemas éticos sobre có-
mo procesar la información obte-
nida, que deben ser regulados a
través de marcos legales. Asimis-
mo, hay que ser prudentes al
intentar encapsular toda la con-
ducta humana a través de una in-
formación totalmente objetiva, ya
que el comportamiento humano
es, hasta el día de hoy, impredeci-
ble. Sin embargo, consideramos
que el assessment 3.0 ha venido a
complementar otros avances que
se están produciendo en la neuro-
ciencia organizacional, constitu-
yendo una nueva forma de medir
el talento humano. • Workplace, www.gallup.com
“‘Assessment 3.0’: la neurociencia
en la atracción de talento”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
DOSSIER » 39
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO
REFERENCIAS
1. Meister, J. C. “How Companies Are
Using VR to Develop Employees’
Soft Skills”. Harvard Business
Review, enero de 2021.
2. Goleman, D. Inteligencia emocional.
Paidós, 1996.
3. Boyatzis, R. E. The competent
manager. A model for effective
performance. John Wiley & Sons,
1982.
4. Alcañiz, M., Parra, E. y Chicchi
Giglioli, I. A. “Virtual Reality as an
Emerging Methodology for Leader-
ship Assessment and Training”.
Frontiers in Psychology, 9, 2018.
5. “Global Recruiting Trends for 2017;
What you need to know about the
state of talent acquisition” – Linke-
dIn Talent Solutions.
Westfall, C. “Leadership Develop-
ment Is A $366 Billion Industry:
Here's Why Most Programs Don't
Work”. Forbes, 20 de junio de 2019
(www.forbes.com).
SHL. “Global Assessment Trends
Report 2018”.
Gartner. “Gartner Top 10 Strategic
Technology Trends for 2019”, 15 de
octubre de 2018 (www.gartner.com).
6. Parra, E., Chicchi Giglioli, I. A.,
Philip, J., Carrasco-Ribelles, L. A.,
Marín-Morales, J. y Alcañiz Raya,
M. “Combining Virtual Reality and
Organizational Neuroscience for
Leadership Assessment”. Applied
Sciences, 11 (13), 2021.
7. Murphy, M. Leadership IQ. Why
New Hires Fail (Emotional Intelli-
gence Vs. Skills), 5 de marzo de
2016.
8. Grovo. Go Grovo-ATD-Microlear-
ning.
McKinsey Global Institute. The
social economy: Unlocking value
and productivity through social
technologies, julio de 2012.
Gallup. State of the American
The Center for American Progress.
There Are Significant Business
Costs to Replacing Employees,
16 de noviembre de 2012
(www.americanprogress.org).
40 » Harvard Deusto Management & Innovation
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Y MARCA EMPLEADORA
Miriam Aguado
Socia en Peoplematters
Si el año 2023 ha tenido un prota-
gonista en el mundo de la gestión y
los negocios, este ha sido la inteli-
gencia artificial, más concreta-
mente, la IA generativa. Grandes
expectativas y oportunidades han
convivido con el temor a quedarse
atrás y el miedo a la desaparición de
puestos de trabajo, ante el relevo de
sus funciones por parte de la tecno-
logía… una vez más.
Y digo “una vez más” porque esto
no es algo nuevo. Las grandes dis-
rupciones han marcado eras y
momentos clave en nuestra historia.
La Revolución Industrial iba a ter-
minar con los puestos de trabajo a
gran escala, maestros y profesores
de matemáticas se rebelaban ante la
llegada de las calculadoras, etc.
Como en esas ocasiones, “una vez
más”, lo importante es prepararse y
evolucionar; conocer el impacto
que la tecnología en cuestión tendrá
sobre nuestro ámbito de actuación
y “subirnos al tren”, identificando
cómo sacarle partido, conociendo
los riesgos y preparándonos para
adaptar nuestra forma de trabajar.
En el mundo de los recursos huma-
nos llevamos varios años enfocados
en la potencialidad de la tecnología
y las herramientas de análisis
(Analytics), algo que desde su ini-
cio se ha percibido como positivo y
con un claro potencial de mejora y
aportación de valor desde la fun-
ción y para los profesionales.
Sin embargo, la aplicación de la IA
en este ámbito aún se encuentra en
una fase incipiente, en la que no
existe claridad sobre su potenciali-
dad, y sí mucho ruido en torno a su
impacto sobre los profesionales y
sobre el empleo.
Recientemente realicé un experi-
mento muy básico trabajando con
ChatGPT: le pedí que elaborara su
propuesta de EVP (employee value
proposition, o propuesta de valor al
empleado) para uno de los clientes
con los que trabajé el año pasado,
con el objetivo de comparar el
resultado con lo que nuestro equipo
elaboró en su momento. Comparto
lo que ocurrió y mis reflexiones
sobre ello.
La propuesta realizada por Chat-
GPT resultó, sorprendentemente,
cercana a los atributos de marca
empleadora que componían la
EVP creada para nuestro cliente;
las ideas fuerza sobre las que giraba
coincidían en gran medida.
Sin embargo, su propuesta mos-
traba dos grandes limitaciones: la
primera, su redacción no resultaba
diferencial ni, por supuesto, resul-
taba propia de nuestro cliente;
podría aplicarse a cualquier
empresa de su sector de actividad,
y la redacción de cada atributo e
idea fuerza resultaba genérica. La
segunda limitación, que tiene su
reflejo en la primera, tiene que ver
con el hecho de que su elabora-
ción se realizó en base a informa-
ción externa y publicada “sobre” o
“por” la empresa en cuestión, sin
integrar uno de los factores críti-
cos en la elaboración de la EVP de
una compañía: la percepción, opi-
niones y experiencias de los
empleados de la misma. Ello le
resta validez, personalización y, en
definitiva, la fuerza de una pro-
puesta completa e integral.
El ejercicio realizado fue, como
indicaba anteriormente, muy
somero. Sin embargo, resulta sufi-
cientemente indicativo del poten-
cial de la IA en este ámbito de
aplicación. Con los prompts ade-
cuados y trabajados, y en la medi-
da en que los datos sean más com-
pletos y veraces, incorporando las
fuentes adecuadas, las propuestas
de la IA generativa serán más cer-
teras y eficaces. El rol del especia-
lista estará en asegurar que las pie-
zas son las adecuadas y responden
a la realidad de la situación. La
aportación de valor del humano
más la máquina nos lleva a otro
nivel. Preparémonos… “una vez
más”. •
 DOSSIER-SECTOR OPINA » 41
GESTIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO

EMOCIONES EN AMBOS
LADOS DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO
Josep Puyuelo
Executive Coach. Desarrollo de
proyectos y negocio en Escuela
Europea de Coaching (EEC)
Llevaba una extensa carrera como
consultor cuando le pregunté a
un joven candidato qué buscaba
a nivel profesional. Su respuesta,
“Ser feliz”, me desconcertó
por completo. Aquel momento
marcó un punto de inflexión en
mi perspectiva sobre la gestión y
atracción del talento, llevándome a
reconocer la necesidad de integrar
aspectos más humanos y emocio-
nales en el proceso. Fue el origen
de mi interés en el coaching.
a fondo su vivencia emocional
habría sido valioso para él y la
organización. Asimismo, me surge
la pregunta: ¿qué sentía yo al pre-
senciar esta expresión emocional?
La autorreflexión sobre nuestras
propias emociones se revela como
un componente esencial en la ges-
tión del talento.
Hoy, en mi experiencia acompa-
ñando a profesionales y organiza-
ciones como coach, veo que incor-
porar habilidades y competencias
de coaching es un valor diferencial
para los especialistas de RR. HH.:
adoptan una perspectiva empática
y abierta en la gestión y atracción
del talento, con atención a la com-
prensión del propósito y las emo-
ciones. Un enfoque especialmente
sensible en procesos de selección
del talento donde se incorpora el
uso de la IA.
El manejo de herramientas de
coaching permite gestionar las
necesidades de las nuevas gene-
raciones y enriquecer la cultura
organizacional, lo que redunda
en el bienestar emocional, en el
crecimiento y en la contribución
positiva hacia el logro de objetivos
organizacionales. •

Los estudios indican que los mi-

llennials y la generación Z buscan,
a nivel laboral, sentido y propósito
más que otras generaciones. En
este contexto, se vuelve necesario
aplicar herramientas que po-
tencien el desarrollo individual.
Entre ellas, la indagación apre-
ciativa, esencial para descubrir y
potenciar fortalezas y logros; y la
escucha empática, fundamental
para fomentar la autenticidad y
el desarrollo personal. También la
competencia de los líderes para
formular preguntas poderosas,
que reten y empoderen a sus co-
laboradores, y la de proporcionar
feedback constructivo.

En otro episodio de mi carrera,

un miembro de mi equipo lloraba
recordando un momento desalen-
tador en su trayectoria. Aunque
inicialmente lo percibí como una
falta de control emocional, llegué
a comprender que explorar más
42 » Harvard Deusto Management & Innovation
 TENDENCIAS » 43
Avance hacia una cultura de experimentación

AVANCE HACIA
UNA CULTURA DE
EXPERIMENTACIÓN
La experimentación permite reducir la incertidumbre que rodea a cualquier
nueva idea, aumenta la probabilidad de éxito las iniciativas que se llevan
a cabo y reduce el número de proyectos que fracasan. ¿Cómo se puede
fomentar en una empresa una cultura de experimentación?

Xavier Camps
Profesor colaborador en IESE Business School

Joaquim Vilà
Profesor de Gestión Estratégica e Innovación
en IESE Business School
44 » Harvard Deusto Management & Innovation

M
icrosoft es una empresa
que realiza multitud de ex-
perimentos. Bing, el busca-
dor web de Microsoft,
ejecuta más de quince mil experi-
mentos online al año. En cierta
ocasión, un ingeniero estaba tra-
bajando en el motor de búsqueda
de Bing, y tuvo una idea sobre el
modo en que se mostraban los tí-
tulos de los anuncios. La idea era
incluir parte del subtexto de un
anuncio y ponerlo en el título,
alargando el título. Él consideraba
que, de este modo, se podía des-
pertar más interés e incrementar
el número de clics. Debido a que
Microsoft recibía una gran canti-
dad de ideas de los empleados, y a
que esa idea era simple, fue des-
cartada.

Unos meses más tarde, el ingenie-

ro recuperó su idea y puso en
marcha un sencillo experimento.
Dentro de una prueba A/B, una de
las dos versiones contenía su idea.
Ese pequeño cambio aumentó los
ingresos en, aproximadamente, un
12 por ciento, lo que supuso más
de cien millones de dólares de in-
gresos adicionales solo ese año.

Este breve ejemplo muestra el po-

der de los experimentos a la hora
de tomar decisiones. En ese caso,
si el ingeniero no hubiese realizado
el experimento, los directivos de
Microsoft no hubiesen sido cons-
cientes del impacto de su aparen-
temente simple idea. El hecho de
que el ingeniero tuviera la libertad
de realizar la prueba por su cuen-
ta, resultó ser clave. Si hubiese te-
nido que obtener la aprobación
para poder realizarla, es posible
que el experimento no se hubiese
llevado a cabo, y Microsoft no hu-
biese implementado la nueva ini-
ciativa.
Cualquier idea nueva está basada
en una serie de supuestos, sobre
aceptación, viabilidad, encaje y
otros, que deben ser ciertos para
que la idea funcione. Sin embargo,
a menudo implementamos nuevas
ideas solo en base a nuestros su-
puestos, en lugar de hacerlo ba-
sándonos en hechos. Sacrificamos
los aprendizajes obtenidos del
análisis de los resultados de expe-
rimentos en pro de la rapidez y el
coste. Grave error.
Cada vez que realizamos un expe-
rimento, el aprendizaje extraído
contribuye a reducir el riesgo. Por
ello, aumentamos las posibilidades
de éxito, y todo ello antes de reali-
zar las inversiones importantes de
muchos proyectos.
Sin embargo, si el beneficio de
realizar experimentos es tan evi-
dente, ¿a qué se debe que las em-
presas no incorporen esta práctica
de manera generalizada? En nues-
tra opinión, el principal obstáculo
no es técnico, sino que tiene que
ver con aspectos culturales. En
concreto, con la falta de una cultu-
ra de experimentación en las em-
presas. Especialmente, en empre-
sas jerarquizadas y de larga
tradición.
En este sentido, uno de los frenos
culturales más importantes es la
convicción de que “los errores son
impedimentos que retrasan nues-
tra llegada al mercado”, predomi-
nante en muchas empresas, y así,
frenando la experimentación, evi-
tamos errores y llegamos antes.
La innovación se alimenta de pe-
queños “fracasos” y el éxito, de
aprendizajes. Es fundamental que
los líderes acepten este hecho, y
animen a los equipos a extraer
aprendizajes de esos “fracasos”
y aplicar lo aprendido para llegar
mejor al mercado.

La cultura de la empresa impacta
en cómo los equipos abordan el
fracaso. Pese a haberse populari-
zado algunos mantras del tipo “fa-
lla rápido, falla barato, falla a me-
nudo, para llegar antes al éxito”, la
realidad es que, en muchas organi-
zaciones, el fracaso todavía es un
estigma. Sin embargo, un fracaso
honesto, y del que se puedan ex-
traer aprendizajes, debería ser
aceptado culturalmente, e incluso
buscado a partir de ciclos rápidos
de fracasos y aprendizajes.
Esperar una ejecución impecable
en la implementación de nuevas
ideas, como la que se exige en el
día a día, es poco realista, y crea
un entorno que desalienta la asun-
ción de riesgos. ¿Cuál es el nivel
de riesgo que estamos dispuestos a
asumir? Para acotar el riesgo y ha-
cerlo manejable, hay que experi-
mentar. Hay que ser conscientes
de que, sin asumir cierto nivel de
riesgo, es imposible que la innova-
ción pase a formar parte de la cul-
tura de la empresa.
Las empresas innovadoras no bus-
can culpables, buscan aprender y
avanzar hacia una solución robus-
ta. Los líderes deben crear una
cultura libre de culpas. Para ello es
recomendable mostrarse abiertos
a aprender de los fallos. Por ejem-
plo, a través de presentaciones en
las que se compartan de forma ex-
plícita los resultados obtenidos
tras experimentar, especialmente
cuando no son los esperados, si se
hacen explícitos los aprendizajes.
Analizando qué supuestos eran
erróneos y cuáles serán los si-
guientes pasos a seguir.
Otro elemento clave para
fomentar una cultura de experi-
mentación es eliminar la burocra-
cia y democratizar la experimenta-
ción; es decir, permitir que los
empleados puedan realizar experi-
mentos básicos sin tener que soli-
citar permiso. De este modo, se les
da la autonomía que necesitan pa-
ra probar nuevas ideas que pien-
san que pueden tener potencial, y
se permite a toda la organización
seguir los experimentos y propor-
cionar retroalimentación en tiem-
po real.
La democratización, por supuesto,
presenta una serie de desafíos.
Uno es que cada equipo debe au-
todirigirse, decidiendo qué proble-
mas desea resolver y qué experi-
mentos va a desarrollar. Además,
será preciso poner recursos al al-
cance de los equipos y la gente, y
también se deberán establecer di-
rectrices sobre qué tipos de expe-
rimentos se pueden realizar sin
aprobación, y cuáles deberán ser
aprobados antes de ser realizados.
Fomentar y democratizar la expe-
rimentación contribuye a crear
una sana cultura orientada a la ac-
TENDENCIAS » 45
Avance hacia una cultura de experimentación
Si el beneficio de realizar
experimentos es tan evidente,
¿a qué se debe que las empresas
no incorporen esta práctica de
manera generalizada? En nuestra
opinión, el principal obstáculo
no es técnico, sino que tiene
que ver con aspectos culturales
ción y a la resolución de los pro-
blemas. Esta frase lo sintetiza:
“Cuando tengas un problema,
no vengas a contármelo para pa-
sarme a mí tu problema; ¡ven con
una posible solución y dime qué
aprendizaje has extraído después
de testar un supuesto clave para el
éxito de tu idea!”.
En definitiva, la experimentación
nos permite reducir la incertidum-
bre que rodea a cualquier nueva
idea o iniciativa, aumentar la pro-
babilidad de éxito de las ideas que
se implementen y disminuir el nú-
mero de proyectos que fracasan
tras haber realizado las grandes in-
versiones. Sin embargo, para po-
der lograr todo esto, es necesario
que la Dirección fomente una cul-
tura de experimentación. Para
avanzar es clave democratizar la
experimentación, reducir la aver-
sión al riesgo y aceptar los fracasos
bien intencionados que aporten
aprendizajes. Solo así lograremos
que nuestras organizaciones se
regeneren de forma constante,
pilar básico de la transformación
necesaria hoy en día. Como decía
Amancio Ortega: “El fallo es acep-
table. Lo que no lo es, es permane-
cer en el error”. •
“Avance hacia una cultura de
experimentación”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
46 » Harvard Deusto Management & Innovation
Entrevista a Francesca Gino:
EN BUSCA DEL
“TALENTO REBELDE”
La investigadora y profesora de Administración de Empresas en la Harvard Business
School insta a las compañías a fomentar una transgresión constructiva de las normas
y a innovar a partir de los puntos de vista singulares de aquellos profesionales
que desafían la manera tradicional de proceder en una organización
P
arte de su carrera profesio-
nal la ha dedicado a estudiar,
en empresas de todo el mun-
do, lo que ha denominado “ta-
lento rebelde”. ¿Podría describir-
nos este concepto?
El “talento rebelde” se refiere a las
personas que desafían el statu quo,
piensan de manera original y no
temen asumir riesgos para impul-
sar la innovación y el progreso en
sus empresas. Suelen poseer una
combinación única de competen-
cias, como la creatividad y la pa-
sión, además de estar dispuestas a
desafiar a la autoridad y las formas
tradicionales de hacer las cosas.
Recuerdo perfectamente el mo-
mento en que se me ocurrió la
idea de escribir sobre el incumpli-
miento constructivo de las nor-
mas. Fue durante una visita a una
librería de Cambridge, donde me
Emili González
Periodista
topé con un libro de cubierta color
merlot que tenía un título intrigan-
te: Never Trust a Skinny Italian
Chef (Nunca se fíe de un chef ita-
liano flaco). Como italiana que
soy, no pude resistirme a echarle
un vistazo. Lo que descubrí no fue
el típico libro de recetas, sino una
historia de rebeldía e innovación.
El libro contenía fotos deslum-
brantes de platos, incluida una
imagen titulada La parte crujiente
de la lasaña. Pero no se trataba de
las preparaciones tradicionales. El
autor, el chef Massimo Bottura,
había tomado recetas tradicionales
y las había convertido en algo to-
talmente nuevo, y eso había valido
tres estrellas Michelin a su restau-
rante, además de la aclamación in-
ternacional. Su audaz decisión de
rebelarse contra las recetas de toda
la vida le convirtió en una estrella.
Francesca Gino
Estudiar los motivos que llevan
a tomar decisiones en el trabajo
y saber de qué forma los líderes
y los empleados pueden tener
vidas más productivas, creati-
vas y satisfactorias ha centrado
buena parte de la labor de esta
investigadora italiana y profe-
sora de Administración de Em-
presas en la Harvard Business
School.
Prestigiosa conferenciante y
experta en psicología de las
organizaciones, Gino ha sido
reconocida como uno de los
50 pensadores sobre gestión
empresarial más influyentes del
mundo por el ranking Thinkers
50. Su libro Rebel Talent: Why it
Pays to Break the Rules at Work
and in Life se ha convertido en
un título de cabecera para todo
profesional interesado en el
liderazgo creativo.
 ENTREVISTA » 47
Francesca Gino. En busca del“talento rebelde”
48 » Harvard Deusto Management & Innovation

Fue en ese momento cuando me

di cuenta del poder de la rebeldía
y de cómo esta puede inspirar la
creatividad y la innovación. Los
rebeldes tienen un espíritu real-
mente desafiante que puede lle-
varles a transgredir las normas de
forma constructiva y a proponer
ideas realmente innovadoras.

¿Resulta sencillo, para un directi-

vo, distinguir a un empleado con
“talento rebelde”?
Distinguir a los empleados con
“talento rebelde” puede ser difícil,
ya que estas personas suelen pre-
sentar rasgos que pueden conside-
rarse poco convencionales, o in-
cluso perturbadores. En todo caso,
ser rebelde no significa ser un
marginado o un alborotador. Los
rebeldes eficaces son las personas
que rompen las reglas de forma
positiva y productiva.

Los rebeldes inspiran y enseñan

con sus actos, y las organizaciones
tienen mucho que ganar recom-
pensando a quienes dan tales
ejemplos, así que los líderes de
hoy en día deben fomentar un

‘‘Los rebeldes tienen un espíritu
realmente desafiante que puede
llevarles a transgredir las normas
de forma constructiva y a proponer
ideas realmente innovadoras”
tipo de transgresión de las normas
adecuado para ayudar a sus orga-
nizaciones a adaptarse.
¿Es habitual encontrar este “talen-
to rebelde” entre los profesionales
que trabajan en los niveles más al-
tos de la pirámide organizativa, o
cuando se alcanzan esos niveles
tienden a prevalecer las posiciones
menos críticas?
Aunque el “talento rebelde” puede
estar en todos los niveles de una
organización, es más frecuente en
puestos en los que gozan de mayor
autonomía y capacidad para efec-
tuar cambios. Puede tratarse de
directivos de nivel medio, empre-
sarios o personas que han recibido
el mandato específico de impulsar
la innovación y el progreso en sus
empresas.
En general, todos necesitamos más
rebeldía en nuestras vidas: cuando
somos rebeldes, disfrutamos más
del trabajo, del ocio y de las inte-
racciones con los demás. El pro-
blema es que la mayoría de noso-
tros no sabemos cómo romper las
reglas de una forma productiva.
¿Qué principios podríamos utilizar
como guía para desenvolvernos en
la empresa con esa actitud de “ta-
lento rebelde”?
Centrarse en desarrollar y aprove-
char nuestras competencias y pun-
tos de vista singulares, desafiando
los supuestos y las formas tradicio-
nales de hacer las cosas, y constru-
yendo relaciones sólidas con otras
personas que compartan nuestra
visión y valores. Además, puede re-
sultar útil cultivar una cultura de la
innovación y la experimentación
dentro de la empresa, en la que se
fomente generar ideas y se vean los
fracasos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje.
He pasado más de una década es-
tudiando a los rebeldes en distin-
tas organizaciones de todo el mun-
do y he identificado a líderes y
empleados que tienen en común
ciertos talentos que les ayudan a
romper las reglas que frenan a las
empresas.

El primero es la facilidad para la
innovación: los rebeldes acogen
con entusiasmo las situaciones
desconocidas en lugar de evitarlas.
Al contrario que muchos de noso-
tros, que optamos por seguir en la
misma carrera profesional. Tende-
mos a pensar que la estabilidad es
la clave de la felicidad en el traba-
jo, y sacrificamos nuestras pasio-
nes más profundas a cambio de la
comodidad de las rutinas.
Otro talento rebelde importante es
la perspectiva. Muchos nos limi-
tamos a tener una única visión de
una situación o un problema: la
nuestra. Pero el rebelde siempre
tiene en cuenta múltiples opciones
y perspectivas.
Aparte, los rebeldes también tie-
nen talento para la autenticidad:
no discrepan porque sí, sino que
invierten tiempo y reflexión en ge-
nerar opiniones fundamentadas, y
se aferran a ellas incluso cuando
un compañero de trabajo o un jefe
no está de acuerdo con las mis-
mas. En este sentido, son fieles a
su autenticidad, expresando sus
opiniones incluso cuando todos
los demás parecen estar de acuer-
‘‘Algunos de los beneficios de promover
el ‘talento rebelde’ pueden ser el aumento
de la creatividad y la innovación, la mejora de
la resolución de problemas, además de tener
una ventaja competitiva más sólida”
do con una línea de actuación di-
ferente. No se esconden, sino que
actúan de forma coherente con
sus valores y preferencias.Y tam-
poco tienen miedo de expresar
quiénes son. Al hacerlo, potencian
su rendimiento y satisfacción.
Por último, los rebeldes tienen ta-
lento para la diversidad y la cu-
riosidad. Gracias a estos cinco
talentos, desafían el statu quo de
una manera que promueve el
cambio positivo.
¿Puede poner un ejemplo de líder
empresarial o de compañía que se
haya beneficiado de promover este
“talento rebelde”?
Podríamos hablar de Google, que
tiene un largo historial fomentan-
do una cultura de la innovación y
la experimentación. Animando a
sus empleados a dejarse guiar por
sus pasiones y a asumir riesgos, la
compañía ha podido mantenerse
en la vanguardia del sector de la
tecnología y ha seguido ampliando
los límites de lo posible. En este
sentido, algunos de los beneficios
de promover el “talento rebelde”
pueden ser el aumento de la crea-
tividad y la innovación, la mejora
ENTREVISTA » 49
Francesca Gino. En busca del“talento rebelde”
de la resolución de problemas,
además de tener una ventaja com-
petitiva más sólida.
Usted defiende la importancia de
la curiosidad como una valiosa he-
rramienta crítica y de aprendizaje
en la empresa, además de ser una
cualidad de los profesionales con
un “talento rebelde”. ¿Ser curioso
es algo individual e intransmisible
o, como líderes, podemos fomen-
tarla en nuestro equipo?
La curiosidad es un rasgo funda-
mental en el mundo empresarial
moderno, pero no es innata a to-
dos los individuos. Sin embargo,
como líderes, podemos promover
un espíritu de curiosidad en nues-
tros equipos, creando un entorno
que favorezca el hecho de plantear
preguntas, la experimentación, así
como asumir riesgos intelectuales.
Una manera de fomentarlo es sien-
do nosotros mismos, como líderes,
un modelo de curiosidad, estando
abiertos a ideas nuevas, planteando
preguntas e investigando diferentes
puntos de vista. También podemos
animar a los miembros del equipo
a hacer lo mismo, creando espacios
para compartir ideas y colaborar en
la resolución de problemas. Al re-
compensar y reconocer las conduc-
tas impulsadas por la curiosidad,
podemos cultivar una cultura de
la exploración y la innovación que
puede producir crecimiento y éxito.
Otro aspecto inherente al liderazgo
es la toma de decisiones. Usted indi-
ca que “la comparación social pue-
50 » Harvard Deusto Management & Innovation

‘‘Reconociendo el potencial de y una mejor toma de decisiones. como la raza, sexo u origen étnico.
los equipos diversos para incentivar Sin embargo, crear un lugar de También implica diversidad de
trabajo que sea verdaderamente pensamiento, experiencia y pers-
la innovación, la creatividad y la integrador requiere algo más que pectiva. Al valorar y promover to-
resolución de problemas, los líderes contratar a una plantilla diversa. das las formas de diversidad, las
de hoy en día deben ir más allá, y no Gestionar la diversidad con éxito empresas pueden crear un lugar de
exige un enfoque polifacético, que trabajo más dinámico e innovador.
limitarse a reunir a personas de incluya la educación, la formación
diferentes orígenes” y el diálogo permanente. Reconociendo el potencial de los
equipos diversos para incentivar la
Algunos factores clave son la crea- innovación, la creatividad y la reso-
ción de una cultura del respeto y lución de problemas, los líderes de
la inclusión, el fomento de la diver- hoy en día deben ir más allá, y no
sidad en las prácticas de contrata- limitarse a reunir a personas de di-
de obstaculizarla”. ¿Por qué?, ¿Qué ción y promoción, ofrecer opor- ferentes orígenes. Para obtener re-
podemos hacer para evitarlo? tunidades para que empleados di- sultados empresariales reales, de-
La comparación social es un ses- versos asuman funciones de lide- ben desarrollar un liderazgo capaz
go cognitivo frecuente que puede razgo y resolver activamente cual- de facilitar la colaboración y un
obstaculizar la toma de decisiones quier caso de sesgo o discrimina- diálogo que integre las diferencias.
acertadas en las empresas. Cuan- ción. Además, es importante re-
do nos comparamos con los de- conocer que la diversidad incluye En mi libro All Hands: Leading Di-
más, podemos dejarnos influir por algo más que diferencias visibles verse Teams thatWin (Equipos
sus opiniones o acciones, en lugar
de tomar una decisión basada en
nuestro propio conocimiento y
análisis de la situación. Para evitar-
lo, es importante cultivar la auto-
conciencia y centrarnos en nues-
tros propios objetivos y en nuestras
prioridades. Además, podemos es-
forzarnos en crear una cultura de
transparencia y comunicación
abierta, en la que los miembros de
un equipo puedan compartir sus
puntos de vista e inquietudes sin
miedo a ser juzgados o criticados.
Así, promoviendo un entorno que
valore la diversidad de puntos de
vista y fomente un diálogo abierto,
podemos minimizar la influencia
de la comparación social en la to-
ma de decisiones.

Es importante también ejercer un

liderazgo inclusivo y estar abier-
tos a la diversidad. ¿Cree que, en
general, las empresas están abor-
dando este tema adecuadamente?
Aunque, en los últimos años, se
han hecho importantes esfuerzos
para promover la diversidad y la
inclusión en el lugar de trabajo, aún
queda mucho camino por recorrer.
Muchas empresas han reconocido
los beneficios que conlleva tener
una plantilla diversa, como una
mayor innovación, más creatividad

completos: liderando equipos di-
versos y ganadores), me baso en
una amplia investigación para
identificar las cuatro característi-
cas clave de los líderes que son ca-
paces de crear equipos diversos y
exitosos:
• Saber compartir el poder.
• Ser receptivos.
• Tener capacidad de intermedia-
ción.
• Saber cortar con el pasado.
A continuación, ofrezco estrate-
gias prácticas para desarrollar es-
tas competencias y explico las
condiciones generales necesarias
para integrarlas en la cultura de
una organización. Al crear entor-
nos integradores, los líderes pue-
den afrontar retos complejos, me-
jorar las relaciones y lograr que
sus equipos alcancen nuevas cotas.
Como psicóloga y experta en com-
portamiento organizativo, señala
que el desarrollo óptimo de los
grupos y lugares de trabajo se pro-
duce en entornos laborales psico-
lógicamente seguros. ¿Por qué?
La seguridad psicológica es un
término acuñado por Amy Ed-
mondson, profesora de la Harvard
Business School, para describir un
entorno laboral en el que las per-
sonas se sienten seguras tomando
la palabra, asumiendo riesgos y
expresando sus opiniones sin te-
mor a sufrir consecuencias adver-
sas. Estos entornos laborales son
esenciales para el desarrollo de los
grupos de trabajo. En un entorno
así, es más probable que las perso-
nas aporten ideas, hagan pregun-
tas y desafíen el statu quo, y eso
conduce a un aumento de la crea-
tividad, la innovación y la resolu-
ción de problemas. Cuando los
empleados se sienten psicológica-
mente seguros, es más probable
que se comuniquen de manera
abierta, colaboren eficazmente y
asuman tareas que les supongan
un reto.
¿Qué deben hacer los directivos
para diseñar espacios psicológica-
mente seguros? ¿Y el resto de los
empleados?
Los directivos pueden diseñar es-
pacios psicológicamente seguros
fomentando la comunicación
abierta, creando una cultura de
respeto y confianza, ofreciendo
oportunidades para la retroali-
mentación y el aprendizaje y mo-
delando comportamientos que fo-
menten la seguridad psicológica.
Los empleados también pueden
contribuir participando activa-
mente en los debates, tratando a
los demás con respeto y señalando
los comportamientos que amena-
zan la seguridad psicológica.
De hecho, Edmondson identifica
tres pasos clave para crear seguri-
dad psicológica en un equipo:
ENTREVISTA » 51
Francesca Gino. En busca del“talento rebelde”
• El primer paso es enmarcar el
trabajo, lo que significa estable-
cer expectativas y objetivos claros
para el grupo. Implica decir si la
labor consiste en una lluvia de
ideas, en experimentar, o si, por
el contrario, se trata de ejecutar
una tarea. Esto ayuda a los em-
pleados a entender en qué están
trabajando y cómo contribuir al
éxito del equipo.
• El segundo paso es invitar a
participar, lo que supone bus-
car activamente la opinión de los
miembros del equipo y fomentar
una comunicación abierta. Esto
genera un sentimiento de perte-
nencia y propiedad, que a su vez
fomenta la confianza y la colabo-
ración.
• Por último, responder con apre-
cio es esencial para crear un bu-
cle de retroalimentación positiva
que refuerce el valor de las con-
tribuciones y anime a los miem-
bros del equipo a seguir hablan-
do y compartiendo sus ideas.
‘‘Cuando los empleados se sienten
psicológicamente seguros, es
más probable que se comuniquen
de manera abierta, colaboren
eficazmente y asuman tareas
que les supongan un reto”
Siguiendo estos pasos, los líderes
pueden crear un entorno seguro
en el que las personas se sientan
cómodas asumiendo riesgos y ex-
presándose, lo que, en última ins-
tancia, conduce a mayores niveles
de compromiso, productividad e
innovación.
Hablemos de otra habilidad crítica
que todo líder debe poseer: la capa-
cidad de resolver conflictos. Las si-
tuaciones difíciles son una gran
herramienta de aprendizaje. ¿Có-
52 » Harvard Deusto Management & Innovation
‘‘Los directivos pueden diseñar
espacios psicológicamente seguros
fomentando la comunicación
abierta, creando una cultura de
respeto y confianza, ofreciendo
oportunidades para la
retroalimentación y el aprendizaje
y modelando comportamientos
que fomenten la seguridad
psicológica”
mo podemos convertir los obstácu-
los en nuevas oportunidades?
En mis cursos de formación para
directivos, suelo preguntar a los lí-
deres acerca de conflictos con los
que se hayan encontrado reciente-
mente. Muchos de ellos mencio-
nan inmediatamente casos de cho-
ques de personalidad, conflictos
acalorados sobre decisiones e in-
tercambios que han dañado las re-
laciones. Normalmente, cuando
nos enfrentamos a opiniones di-
vergentes, tendemos a rehuir la
confrontación y, simplemente, in-
tentamos pasar página lo antes
posible. Rara vez nos tomamos un
tiempo para reflexionar sobre esas
conversaciones difíciles y buscar
formas de mejorar nuestras habili-
dades de resolución de conflictos
para futuras interacciones. Sin
embargo, entender cómo manejar
los desacuerdos puede permitir-
nos abordarlos de forma más posi-
tiva y gestionar los conflictos con
eficacia en el futuro.
La gestión de los conflictos es una
competencia esencial para cual-
quier líder, ya que puede convertir
situaciones difíciles en oportuni-
dades de aprendizaje y crecimien-
to. Una forma de hacerlo es abor-
dar los conflictos con una actitud
positiva y de colaboración, bus-
cando puntos en común y explo-
rando diferentes puntos de vista.
Los líderes también deben saber
escuchar activamente, empatizar
con los demás y elaborar solucio-
nes creativas que satisfagan las ne-
cesidades de todos.
¿Qué importancia tiene el uso del
lenguaje en la gestión de los con-
flictos? ¿Podría darnos ejemplos?
Cuando nos encontramos ante
puntos de vista contrapuestos, al-
gunas personas tienen la valiosa
capacidad de ser receptivas a vi-
siones diferentes de la suya y de
desarrollar ciertos hábitos al en-
frentarse a informaciones que
cuestionan sus creencias. Por
ejemplo, son más proclives a escu-
char los argumentos de ambas
partes, a evaluarlos imparcialmen-
te y a analizarlos en profundidad.
En consecuencia, tienden a formar
redes sociales diversas y relaciones
profesionales que abarcan una
amplia gama de puntos de vista
ideológicos.
En un estudio reciente mediante
un cuestionario sobre estudiantes
de MBA de tres universidades, los
que mostraban altos niveles de re-
ceptividad eran los que formaban
redes sociales que incluían tanto
las facciones liberales como con-
servadoras de su clase. Estos indi-
viduos se benefician enormemente
de estar expuestos a más informa-
ción, oportunidades y recursos
que los de mentalidad cerrada.
Desarrollar una mentalidad recep- mildad y positividad, podemos se-
tiva requiere práctica, pero se pue- ñalar nuestra disposición a escu-
de conseguir mediante diversas char receptivamente.
tácticas. Una estrategia eficaz para
cultivar una mentalidad receptiva A esta conclusión se llegó tras de-
consiste en elegir cuidadosamente sarrollar un algoritmo sobre el
las palabras que usamos al enta- procesamiento del lenguaje natu-
blar conversaciones con quienes ral que identificaba las palabras y
defienden puntos de vista opues- frases utilizadas por las personas
tos a los nuestros. Las investiga- cuando interactúan con quienes
ciones que hemos llevado a cabo no están de acuerdo con ellas, y
mis colegas y yo han demostrado que llevan a sus interlocutores
que, utilizando un lenguaje que re- a percibirlas como receptivas.
conozca la perspectiva de la otra Adoptando esta estrategia, los
persona y presentando nuestros conflictos pueden resolverse de
propios puntos de vista con hu- forma más productiva y eficaz.

Entonces, ¿qué palabras debería-
mos repetir más para fomentar la
comunicación receptiva en una or-
ganización?
Para demostrar que está abierto a
puntos de vista diferentes, de en-
trada, utilice expresiones como “a
veces” o “a menudo” para matizar
sus afirmaciones. Al reconocer
cierto grado de incertidumbre,
transmite humildad y que está dis-
puesto a ser persuadido. Esto tam-
bién hace que sus opiniones sue-
nen menos radicales, y da a la
gente una idea más fidedigna de lo
reflexivo que es usted en realidad.
Aparte, ponga el énfasis en los
puntos en los que exista acuerdo.
En lugar de presentar inmediata-
mente pruebas que respalden su
propio punto de vista, empiece
por reconocer los puntos que
comparte con su interlocutor.
Por ejemplo: “Ambos queremos
una sociedad más segura en la
que todo el mundo reciba un
trato justo”. Esto no significa que
tenga que ceder, simplemente de-
muestra que reconoce la compleji-
dad del tema y puede ayudar a
dar un tono más positivo a la con-
versación.
ENTREVISTA » 53
Francesca Gino. En busca del“talento rebelde”
Reconozca que existen distintos
puntos de vista. Intente utilizar
frases como “Entiendo que crea...”
o “Ha mencionado que...”, para
demostrar que ha escuchado real-
mente a la otra persona. Esto indi-
ca respeto, y puede hacer que su
interlocutor esté más dispuesto a
escuchar su punto de vista.
Reformule en términos positivos.
Por ejemplo, en una discusión con
alguien que está en contra de la va-
cunación, en vez de decir: “Si la
gente no se vacuna, nunca estare-
mos a salvo de la COVID-19”, in-
tente replantear su punto de vista
de una forma más positiva. Diga:
“Vacunarse es esencial para man-
tener a todo el mundo a salvo de la
COVID-19”. Esto puede ayudar a
que el tono sea constructivo y a fo-
mentar la reciprocidad por parte
de la otra persona.
Otro aspecto que aborda con fre-
cuencia es el “sesgo de género” in-
consciente. ¿Qué medidas pueden
tomar los directivos para evitarlo?
Los prejuicios sexistas pueden ser
sutiles e inconscientes, lo que difi-
culta su detección y abordaje. En
este sentido, una de las medidas
más importantes que los directivos
pueden tomar para reducir el im-
pacto de los sesgos sexistas en el
lugar de trabajo es concienciar del
problema y fomentar el diálogo
entre los empleados mediante pro-
gramas de formación, talleres u
otras iniciativas educativas que les
ayuden a comprender la situación,
a reconocerla y a abordarla.
Otro paso importante es examinar
y revisar las normativas y prácticas
laborales que puedan estar refor-
zando, inadvertidamente, los ses-
gos sexistas. Por ejemplo, las em-
presas pueden revisar sus procesos
de contratación y promoción para
asegurarse de que son justos e in-
clusivos, y de que todos los candi-
datos son evaluados en función de
sus méritos y formación, y no de
su sexo u otras características per-
sonales. Además, los directivos
54 » Harvard Deusto Management & Innovation
‘‘Los líderes deben centrarse en
crear una cultura organizativa
sólida que sea adaptable,
innovadora e integradora. Esto
significa invertir en el desarrollo
y la formación de los empleados,
fomentar la comunicación abierta
y la colaboración, además de
promover una cultura de la
experimentación y el aprendizaje”
pueden hacer un esfuerzo cons-
ciente para promover la diversidad
y la inclusión buscando y promo-
viendo activamente a mujeres can-
didatas para ocupar puestos de li-
derazgo.
¿Qué les diría a quienes han sufri-
do estos sesgos sexistas?
Ser perjudicada por sesgos sexis-
tas en el lugar de trabajo puede re-
sultar frustrante y desmoralizador,
y puede ser difícil saber cómo res-
ponder a ello. Si alguien los ha pa-
decido en carne propia, el primer
paso es reconocer que no es culpa
suya y que no está sola.
Es importante buscar el apoyo de
otras personas que los hayan sufri-
do, o que puedan ofrecer orienta-
ción o consejos, a través de redes
profesionales, programas de tuto-
ría u otros recursos disponibles en
su empresa o sector.
También podemos ser mejores
aliados de las víctimas de sesgos
sexistas. Esto requiere un esfuerzo
consciente para darnos cuenta del
problema, así como tomar medi-
das para apoyarlas. He aquí algu-
nas maneras de ser un aliado de
ellas:
• Escuchar y aprender: hay que
empezar por escuchar las expe-
riencias de quienes se han visto
afectadas por los sesgos sexistas.
Hacerse preguntas y tratar de
entender su punto de vista. In-
formarse sobre el tema y tomar
conciencia de cómo se manifies-
tan los sesgos de género en dife-
rentes contextos.
• Hacerse oír: cuando seamos
testigos de sesgos sexistas, hay
que hacernos oír y afrontar el
problema. Esto puede significar
tanto denunciar un comporta-
miento o un lenguaje inadecua-
dos como cuestionar estereotipos
y suposiciones.
• Actuar: se trata de promover la
igualdad de género en nuestro
lugar de trabajo o en nuestra co-
munidad. Esto puede implicar
defender políticas que apoyen a
las mujeres, promover la diversi-
dad y la inclusión, así como apo-
yar iniciativas que empoderen al
género femenino.
• Utilizar los privilegios: si te-
nemos privilegios, usémoslos pa-
ra promover un cambio positivo.
Podemos emplear nuestra in-
fluencia para defender la igual-
dad de género, o nuestros recur-
sos para apoyar iniciativas que
beneficien a las mujeres.
• Ser un aliado cada día: esto
no consiste solo en actuar cuan-
do ocurre algo. Se trata de hacer
un esfuerzo consciente cada día
para apoyar y empoderar a las
mujeres. Esto puede significar
actuar como mentor de mujeres,
promover su voz o, simplemente,
ser consciente del lenguaje que
utilizamos y de las suposiciones
que hacemos.
Por último, ¿cuáles son los mayo-
res retos a los que deberán enfren-
tarse los directivos en el futuro?
¿Podría darnos algún consejo para
afrontar, con optimismo, el futuro
de la gestión empresarial?
El mundo empresarial cambia
constantemente, y los directivos se
enfrentan a toda una serie de de-
safíos al navegar por este panora-
ma en rápida evolución. Uno de
los mayores retos es adaptarse a
las nuevas tecnologías y a los cam-
biantes modelos de negocio, cosa
que puede exigir importantes in-
versiones en formación, infraes-
tructuras y otros recursos. Otro
reto es gestionar una plantilla di-
versa y global, lo que exige sensi-
bilidad cultural, habilidades de co-
municación y un compromiso con
la inclusión y la diversidad. Ade-
más, los directivos deben mante-
nerse al día de los cambios en las
normativas y los requisitos de com-
pliance, y deben estar preparados
para afrontar los riesgos geopolíti-
cos y otros factores externos que
puedan afectar a su empresa.
Para afrontar estos retos con opti-
mismo, los líderes deben centrarse
en crear una cultura organizativa
sólida que sea adaptable, innova-
dora e integradora. Esto significa
invertir en el desarrollo y la forma-
ción de los empleados, fomentar la
comunicación abierta y la colabo-
ración, además de promover una
cultura de la experimentación y el
aprendizaje.
Los directivos también deben es-
tar al día de las tendencias del sec-
tor y las tecnologías emergentes, y
estar dispuestos a asumir riesgos y
a adoptar nuevas ideas para man-
tenerse en la vanguardia. Si per-
manecen con la mente abierta, son
optimistas y se centran en crear
una organización resistente y ágil,
podrán afrontar con éxito los retos
del futuro y posicionar a sus em-
presas para alcanzar el éxito a lar-
go plazo. •
“Entrevista a Francesca Gino.
En busca del“talento rebelde”
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
Revolucionamos la banca privada
Bankinter Banca Patrimonial

GESTIÓN SERVICIO
INTEGRAL DE ALTO
360º VALOR

En Bankinter creemos
que tan importante es el patrimonio
de un país como lo es el tuyo.
Por eso, nuestra nueva Banca Patrimonial está especializada
tanto en el asesoramiento financiero, inmobiliario y
alternativo más complejo como en la gestión de las
necesidades del día a día.
Porque para seguir siendo el banco que ve el dinero como lo
ves tú, también hay que ver el patrimonio como lo ves tú.

Llama al 91 050 00 50 para ver

cómo podemos ayudarte.
bankinter.com/bancapatrimonial El banco que ve el patrimonio como lo ves tú.
“Lo miro
y te digo
algo” “No tengo ni idea”
Es el momento de hablar de verdad.
En nuestros programas MBA y
para directivos no encontrarás
palabros de moda. Dejamos espacio
y tiempo para las conversaciones
de valor. Te ayudamos a ser un
líder más auténtico, un líder real.

Conoce todos
Real leadership. nuestros programas: