CAPTULO 4 TRABAJO EN EQUIPO

LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

De una administracin por autoridad a una por consenso
En el enfoque de la administracin tradicional, las relaciones laborales entre los
trabajadores y la administracin son contrarias a los principios de trabajo en
equipo.
Se crea que los objetivos de los administradores y los empleados eran
antagnicos (los administradores buscaban dinero y poder, los otros deban
defender sus intereses para no ser afectados por la voracidad de aqullos).
La idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar de
todos los grupos de inters e influencia asociados a ellas, no slo los
accionistas o trabajadores, y si stos no trabajan en equipo para la satisfaccin
de los consumidores, ninguno podra incrementar su bienestar a largo plazo,
afectando la relacin administracin-empleado, siendo cooperativas y no
competitivas.
Es un proceso lento, entendido por los sindicatos que cooperar con la
administracin para que la empresa logre su meta. La alta administracin debe
guiar a los empleados mediante su visin, y lograr que elaboren objetivos
comunes que los unifiquen trabajando en equipo en torno a la misin de la
empresa, facultndolos para explorar reas de innovacin y mejoramiento
continuos.
El cambio de enfoque hacia la administracin participativa surgi desde hace
20 aos. A principios de los ochenta Barra sostena en que Los
administradores de hoy que estn bien preparados tcnicamente, son lderes
respetados, orientados hacia las personas y conocedores de las tcnicas ms
modernas de las ciencias del comportamiento y de las prcticas de negocios
ms efectivas.
Los administradores tradicionales no impulsan la comunicacin en todos los
sentidos y niveles de la estructura organizacional, no permiten el
involucramiento del personal en las decisiones, y no creen que el trabajo en
equipo sea el medio ms eficaz para el mejoramiento de la calidad de los
procesos operativos o de servicios de la empresa.
La admn. debe reconocer los logros de sus trabajadores, adems deben de
facultarlos para que participen en la toma de decisiones.
Miller afirma que los administradores deben realizar doce cambios de
paradigma para convertir su organizacin en una entidad con cultura de
trabajo en equipo:

 De la direccin por control, al liderazgo por compromiso.

De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso.
Del trabajo individual, al trabajo en equipo.
De la especializacin, a la orientacin hacia el proceso y el cliente.
De la asignacin de la planeacin, control y mejoramiento para la
administracin, y la ejecucin para los trabajadores, a un sistema en el que
todos se involucren en el ciclo completo.
Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento
positivo.
De una estructura vertical y rgida, a una plana y flexible.
De valores y visin no enunciados, a valores y visin compartidos por todos.
De la correccin, a la prevencin y mejoramiento continuos.

Estilos administrativos para la toma de decisiones

La promocin de una cultura de trabajo en equipo es influenciada por el estilo
administrativo de su organizacin. Los diferentes estilos administrativos de
toma de decisiones se orientan hacia cuatro aspectos:
Disposicin para compartir y poner a disposicin de todos los miembros la
mayor informacin posible.
La rigidez en cuanto al cumplimiento estricto de normas.
Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de
decisiones.
Grado de estructuracin del proceso de toma de decisiones.
El trabajo en equipo requiere una alta disponibilidad para compartir la mayor
informacin posible con todos los niveles de la organizacin, flexibilidad en
cuanto al cumplimiento de normas, para permitir creatividad personal, y un
proceso de toma de decisiones estructurado y ms racional que emocional.
Miller: Existen en general cuatro estilos administrativos para la toma de
decisiones
Mandato: cuando el lder toma la decisin sin consultar a los dems miembros
del grupo, es til en situaciones de crisis, cuando se requiere una decisin
pronta. Cuando en los sistemas de calidad total es principal la prevencin, este

tipo de decisiones debe ser excepcional, ya que podra anular todos los efectos
positivos del involucramiento total que se pretende.
Consulta: consiste en que el lder solicite la opinin de los otros miembros del
grupo, pero que finalmente sea l quien tome la decisin. Es la mejor manera
de hacerlo cuando se desea poner en prctica un lineamiento estratgico que
el lder considera vital para la organizacin siendo impopular entre el personal.
Cuando las opiniones son variadas, la autoridad toma la decisin dada por
mayora. Este criterio se basa en la mayora absoluta o relativa o en el
promedio de las opiniones.
Consenso: un grupo de personas se rene para considerar cierta decisin;
analizan todo lo relacionado con la misma, y utilizando un mtodo se logra que
todos los miembros del equipo tomen una decisin nica. El consenso consiste
en buscar una propuesta aceptable para todos los miembros del grupo.
Requiere tiempo, participacin, habilidades de comunicacin y convencimiento,
pensamiento creativo y mente abierta.
Delegacin: el lder autoriza a otros para que tomen la decisin. Es til cuando
se sale de control la toma de decisin sobre operaciones rutinarias. Ensea a
tomar decisiones y a correr riesgos, haciendo que la administracin se prepare
para aceptar fracasos ocasionales y permitir equivocaciones.
Para que una empresa basada en el consenso y delegacin sea competitiva, no
basta en tener personas que trabajen bien individualmente ya que estropea la
colaboracin en el trabajo de equipo, no se debe buscar la satisfaccin del jefe
ya que este se coinvertira en un lder dejando atrs los objetivos del grupo.
Para que la empresa enfrente los retos debe tener un equipo colaborativo, no
solo personas que trabajen alrededor de la ida del jefe.
La tendencia hacia la supervisin de grandes grupos y a los acelerados
cambios tecnolgicos, es necesario autorizar al personal a pensar, aportar
ideas, para que la organizacin realice de una manera ms eficiente la
planeacin y el mejoramiento tanto de sus productos como de los procesos, se
conoce como facultamiento, se basa en el principio de que no se responsabilice
a un grupo de individuos la calidad de un proceso si no se les otorga completa
autoridad sobre la planeacin, control y mejoramiento del mismo. Para esto los
niveles superiores de la empresa deben ejercer un liderazgo mediante la
asignacin de recursos, la comunicacin de la informacin relevante, la
capacitacin para apreciar a trabajar en equipo y predicar con el ejemplo
trabajando en equipo en el proceso administrativo y colaborar con el rea
operativa para que sta logre sus objetivos.
Delegar autoridad a un equipo no significa que la administracin pierda todo
control sobre l. La administracin debe conservar su responsabilidad sobre la
definicin clara y concisa de los objetivos que persigue el grupo,

responsabilizarse en asignar los recursos que se requieran, supervisar el

desempeo del equipo y delimitar las fronteras dentro de las cuales el equipo
puede moverse.

Toma de decisiones en grupo

Una decisin se compone de tres elementos: el problema del que se requiere
tomar una decisin, los criterios a considerar y las alternativas posibles.
En el proceso de toma de decisiones en grupo, la administracin decide la
mezcla ptima entre el uso de autoridad y la libertad que concede al
subordinado, las decisiones por mandato y no concede nada de libertad.
Cuando delega por completo la decisin, otorga total libertad y abdica a su
autoridad.
La direccin por consenso da mejores resultados que la toma de decisiones por
mandato. Para lograr la calidad total es importante el proceso de toma de
decisiones se base en el consenso. No implica utilizar todos los recursos
posibles para lograr un acuerdo por unanimidad con la solucin propuesta por
el grupo. El consenso requiere disciplina para saber aceptar y apoyar la
decisin tomada por sus integrantes. Para lograr estos se debe de haber
escuchado atentamente a todos los miembros, haber agotado todo el proceso
de anlisis, y buscar siempre el logro de las metas del grupo.
El consenso se define como la opinin colectiva de un grupo lograda a travs
de un proceso de comunicacin abierta en el que todos los miembros
participan segn Katzan. El consenso implica que todos los miembros del
grupo deben aceptar la decisin, luego de un proceso de amplia discusin en el
que todos hayan tenido oportunidad de opinar
.
LA ORGANIZACIN BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
De la organizacin por funciones a la organizacin por procesos
Proceso es la interaccin de personas por medio de equipos que, cuidando de
seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para
transformar los instrumentos en un producto o servicio con un valor agregado.
Los administradores de cualquier organizacin moderna tienen buenas razones
para crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes
enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad,
equipos de trabajo semiautnomos, grupos de cooperacin de obrero con la
administracin, etc. los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque,

pero todos ellos tienen en comn la caracterstica de utilizar el concepto de

trabajo en equipo para ayudar a la organizacin a cumplir con su meta.
Definicin de equipos
Para algunos autores, los grupos tienen como caracterstica central la
interaccin cara a cara y la influencia mutual. Homas afirma que los grupos
deben de ser lo suficiente pequeos como para que la interaccin cara a cara
no se pierde durante cierto tiempo.
Conceptos de participacin, involucramiento y comportamiento cooperativo
La participacin requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los
miembros de la organizacin, no solo al personal de las reas operativas. El
trabajo en equipo es til no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino
tambin para su planeacin, ejecucin y control.
Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientado hacia el
consumidor, manifestar obsesin por la calidad, constante bsqueda de fallas
en el sistema, facultamiento de los individuos, educacin y capacitacin
continuos, as como por el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el
conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se
pueden atacar problemas ms complejos, genera ms ideas para anlisis
proporciona un sistema de pertenencias, se comparte problemas y se mejoran
las relaciones interpersonales.
La participacin supone que el personal de la organizaciones est compuesto
por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un cierto
grado de autonoma para satisfacer las necesidades de su cliente.
El flujo continuo de ideas pequeas es el concepto central del mejoramiento de
la calidad.
Cuando la administracin decide facultar a los empleos, debe estar dispuesta a
aceptar la gran cantidad de cambios que ello generara, ya que cuando los
empleadores se sientan capases de resolver problemas, lo hacen aun a pesar
de la existencia de polticas organizacionales que no lo promueven e incluso lo
prohibido.
El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participacin
plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de
individuos, por lo cual el
Respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el xito del
grupo.

Beneficios de toma de decisiones en equipo.

Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el xito obtenido; igual
mente se comparten los fracasos, lo cual lo hace menos doloroso. Los equipos
facilitan la comunicacin, necesidad natural del ser humano ignorada por la
especializacin e individualizacin del trabajo.
Situaciones si tareas propicias para el trabajo en equipo
Los equipos deben dar una intencin clara de mejorar algn aspecto bsico del
proceso que impide que la empresa alcance algn objetivo o meta. Dyer
sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se
presenten algunos de los siguientes sntomas: problemas de productividad y
calidad; incremento de las discusiones deterioro de las relaciones
interpersonales en la empresa; confusin sobre las responsabilidades y los
roles de los individuos; decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado;
apata por el involucramiento entre los empleados; juntas de trabajo
ineficientes; alta dependencia de los empleados con respecto a la
administracin, incluso para tomar las decocciones ms insignificantes; queja
de los clientes, etc.
La formacin de equipos es recomendable cuando:
se desea mejorar la comunicacin entre los miembros de un grupo de trabajo
se presenta un proyecto que por sus caractersticas reclaman la interaccin de
un grupo de personas
se desea modificar el estilo de la toma de decisiones de la administracin
en caso de que el trabajo en equipo sea incongruente con el estilo del lder

Tipos de equipos y formas de funcionamiento

Los equipos estn conformados por individuos independientes.la naturaleza de
esta independencia baria, lo cual da como resultado 5 enfoques generales en
la formacin de equipos:

Grupos de una misma rea funcional

Grupos de diferentes areas funcionales, pero con objetivos

organizacionales en la formacin por un mismo proceso.

Grupos formados temporalmente para realizar una tarea especfica,

relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algn proyecto que
involucre clientes o proveedores.


Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto
es, que existe entre ellos una relacin cliente-proveedor interna, sean o no
sean de la misma rea funcional

Grupo de personas con habilidades complementarias para el logro de

una determinada meta.
Miller y Howard menciona que existen 3 tipos de equipo:
Equipos funcionales: formado por personas que realizan trabajos iguales y que
por lo tanto, utilizan las mismas habilidades.
Equipos interfuncionales: integrado por individuos con distintas habilidades y
funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos
clientes.
Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentes asignados a
un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes pueden realizar
funciones diversas.
Los equipos pueden ser:
Formales: equipos oficial mente formados por la organizacin como parte de su
estructura.
Informales: son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa,
normalmente creados por el inters particular de los que lo forman
En cuanto al nivel de autoridad y poder se concede a los equipos, estos se
pueden clasificar en:
Participativos: la participacin de los empleados se limita a sugerir a la
administracin las acciones del mejoramiento, pero no estn autorizados para
la toma de decisiones
Facultados: son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar
decisiones sobre algn proceso en particular, de esta forma los
administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y
as proporcionar ms valores como compaa a los grupos de inters.
Autodirigidos: tienen poder para tomar decisiones operativas en el proceso
diseado por la administracin.
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN
EQUIPO
Etapas del desarrollo y formacin de equipos de trabajo

Siempre en todos los equipos de trabajo antes de tener una estructura eficaz y
colaborar unos con otros para la solucin de problemas, estos pasan por etapas
evolutivas.
En un principio empiezan por conocerse no como miembros de una empresa
sino como un grupo que persigue un objetivo en comn. En esta etapa el
coordinador del grupo se encarga de hacer que los miembros se integren y
todos puedan dar lo mejor de s.
En la siguiente etapa cuando ya hay mas comunicacin y se dan opiniones y
puntos de vista con ms confianza. Tambin es en esta fase donde pueden
surgir conflictos y problemas, estos deben ser resueltos antes de alcanzar la
siguiente etapa. Es en esta donde los miembros del grupo aprenden a respetar
las opiniones de sus compaeros, este proceso no es muy rpido, una vez
logrado incrementa el desempeo del grupo. El reto es crear un espritu de
trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer obstculos tales como la
divisin, la desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo.
Stahl 1995, dice que, una organizacin que desea emprender el viaje hacia el
trabajo en equipo como cultura de trabajo evoluciona de una etapa en la que
no cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos
facultados, que finalmente se vuelven equipos Autodirigidos.
Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo
El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organizacin. Sin
embargo, precisa la asignacin de nuevas responsabilidades a ciertos
miembros.
Es necesario contar con un comit directivo de calidad que administre todas las
actividades de mejoramiento de sta a travs der los grupos de trabajo. Este
comit debe contar con un coordinador, que ser el ejecutor de las decisiones.
Se recomienda que existan grupos asesores que proporcionen apoyo a los
equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o lder.
El primer paso es seleccionar el tema, este debe ser interesante y su resultado
debe apoyar la misin de la empresa, debe estar asociado y debe de tener
relacin con un rea en donde exista espritu de colaboracin del personal.
Para empezar el proyecto se deben identificar los objetivos, para determinar
los recursos econmicos que se deben necesitar para seleccionar el lder,
asignar u asesor de calidad y elegir a los dems miembros del equipo
La estructura del equipo debe de incluir un director que guie y proporcione
recursos necesarios; un lder para cada equipo que se encargue de la logstica
y que conduzca las reuniones; un asesor de calidad que se encargue de la

metodologa para solucionar problemas, el manejo de grupos y miembros del

equipo que son los principales colaboradores en el proyecto.
Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
Para comenzar el programa de trabajo en equipo requiere un proceso de
planeacin, donde se decide el tipo e participacin mas adecuado segn las
condiciones culturales de colaboracin en la empresa; publicidad para
promover el concepto a los empleados; condiciones y el momento adecuado
para iniciar y el mecanismo para medir el desempeo de los grupos.
Estas son algunas recomendaciones para la implantacin efectiva de equipos
de trabajo:

los miembros deben reconocer las metas importantes para ellos y la

empresa.

Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo a sus

habilidades y potenciales, no por su personalidad.

Monitorear las reuniones y actividades del grupo para no dejar que los
obstculos iniciales sean ms complejos.

Desarrollar un cdigo de conducta, asi como reglas para que este se

cumpla.

Los primeros proyectos y objetivos deben ser orientados a aprender a

trabajar en equipo, sin importar el resultado.

Los equipos deben recibir oportunamente la informacin para que sea

relevante para su desempeo.

Los miembros deben conocerse personalmente.

La implantacin de los equipos de trabajo se apoya en los siguientes

elementos:

La estructura de comunicacin que asegure el flujo de informacin

requerido para la toma de decisiones.

La seleccin del tipo de toma de decisiones.

La determinacin de los estndares de evaluacin para controlar el

avance de los proyectos.

La asignacin de recursos para que los grupos operen y para el

reconocimiento de sus logros.


El financiamiento para la puesta practica de las acciones de
mejoramiento que propongan los equipos.

Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan mejor

desempeo.
El proceso de implantacin de grupos ocurre en cuatro fases, primero se asigna
un grupo administrativo para la creacin de la infraestructura. Luego se
desarrolla un plan que indique el momento y la forma ms apropiados para que
comiencen a operar los grupos piloto. En la tercera fase se pone en marcha el
programa con los grupos piloto. Por ltimo, se extiende el programa al resto de
la empresa.
Es importante que los primeros proyectos que realice un grupo sean retadores,
tambin es necesario que el grupo aun no tiene sus habilidades desarrolladas
al mximo.
El proyecto piloto es el que crea la confianza entre los miembros del grupo. Se
recomienda que este proyecto sea presentado a los directivos de calidad.
Capacitacin para la participacin e involucramiento de los empleados.
La capacitacin es esencial para el xito de un programa de involucramiento
de empleados a travs del trabajo en grupo, ya que los dos principales
objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el
incremento de la moral del grupo.
La capacitacin tiene que considerar la preparacin escolar, el nivel educativo
y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de la
empresa, y estar diseada como un programa educativo para adultos. Adems
tiene que ser prctica, con ejemplos lo mas adaptados a las operaciones de la
empresa.
Superacin de obstculos durante la formacin y operacin de equipos
Los obstculos ms importantes que comnmente se presentan durante el
trabajo en equipo son:

Prdida o disminucin del entusiasmo del grupo.

Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo.

Extravi del objetivo o identidad del grupo.

Generalizacin de discusiones improductivas entre los miembros del

grupo.

Aparicin de conflictos interpersonales.

Falta de direccin por parte de la administracin.

DINAMICA DE OPERACIN Y COORDINACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Definicin y revisin de objetivos.

El establecimiento de objetivos es uno de los mtodos ms probados para
mejorar y dirigir el desempeo. Los objetivos de un equipo de trabajo deben
ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del
equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos
de la empresa; adems, deben ser medibles y congruentes con las polticas y
directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su
misin. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya
un verbo de accin, el objetivo numrico, el proceso con el que se relaciona, y
el tiempo en que se espera lograr.
Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un
compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con
el resto sus objetivos personales en funcin de su capacidad de colaboracin
con el objetivo grupal.
Roles, responsabilidades y caractersticas de comportamiento de los miembros
del equipo.
Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que pueden
asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de informacin, buscador
de opiniones, proporcionador de informacin, proporcionador de opinin,
elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, tcnico en
procedimientos y registrador.
Katzan presenta los siguientes ocho roles individuales de comportamiento
entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el buscador de
reconocimiento, el confesor, el juguetn, el dominador, el buscador de ayuda y
el defensor de ciertos intereses.
Belbin presenta una clasificacin de roles que pueden ser til para entender el
comportamiento de los miembros de un grupo, as como para la seleccin de
los mismos.
De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar
como miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: miembros
de participacin, que son el ncleo de trabajo asignado para la tarea del
equipo; coordinador que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de

participacin y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados

en el tema que el equipo est tratando; y clientes o proveedores, si es el
problema est directamente relacionado especficamente con alguno de ellos.
El coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertida, de
inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente preocupada por el
cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben
ser controlados, eficientes, sistemticos, metdicos, poco tolerantes con las
ideas vagas, y no fciles de vencer. Pueden mostrar diferentes opiniones de
acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser
cuestionadores, jueces, pragmticos, investigadores, saboteadores etc.

Planeacin de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo.

Las reuniones en equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener xito.
Para que una reunin de equipo tenga xito, se debe contar con un coordinador
de equipo bien preparado para realizar esta tarea, es recomendable planear
adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cmoda donde
no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicacin de las sillas
debe ser de tal forma que todos los miembros puedan ver directamente, lo
cual mejorara el proceso de comunicacin. Conviene decidir con anticipacin la
hora y da de reunin, la frecuencia de las reuniones, la duracin de cada una
de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminacin de las
mismas.
Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas.
Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la
revisin del desempeo del grupo y el avance en el logro de sus metas, u
otorgar el reconocimiento por el xito alcanzado, planear el trabajo por venir,
resolver problemas, proporcionar e intercambiar informacin etctera.
Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunin, por lo que a su vez
cada reunin debe tener un objetivo especifico segn sea el avance dentro de
la totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por
prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duracin fija,
no una cantidad de puntos fijos a cubrir.
Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelacin. La estructura
general una agenda para el trabajo en equipo contiene comnmente los
siguientes elementos:
1 Revisin de la Agenda.
2 Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunin anterior.

3 Revisin del progreso del equipo en el logro de las metas.

4 Aclaracin de los objetivos de la reunin a la que corresponde la agenda.
5 Plan de actividades a cubrir durante la reunin.
6 Desarrollo del plan de actividades.
7 Asignacin de tareas a los miembros del grupo.
8 Planeacin de la siguiente reunin.
Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento
de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado.
Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el
ausentismo, la fijacin de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las
discusiones demasiado largas y no fijar un lmite a la duracin de las mismas.
Mecnica operativa de un equipo de trabajo
Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas para el
proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que los
miembros tengan inters en el proyecto, sean accesibles y tengan la
experiencia necesaria, as como la disposicin para colaborar efectivamente.
En cuanto a los facilitadores, su misin ms importante es lograr que el trabajo
en equipo se realice de la manera ms fcil posible. Igualmente deben
asegurar que el equipo utilice las tcnicas apropiadas para la solucin del
problema que se est abordando.
Algunas veces los problemas que tienen que abordar los quipos de trabajo son
demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeos proyectos que
sern analizados. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en forma
conjunta es una situacin natural en tanto los quipos adquieren experiencia.
Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que guan el
comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta
cohesin tendr siempre un alto desempeo. Si las normas son laxas, el
desempeo ser bajo, aun en equipo con alta cohesin. Por otro lado, equipos
sin cohesin, pero con normas estrictas, solo podrn tener un desempeo
moderado.
Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento.
Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administracin los
trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda recompensar

todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que

contribuyan al xito del grupo.
Para lograr una alta motivacin en el trabajo en equipo, es necesario
proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. E l
reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. Se debe buscar
que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo
de reforzamiento.
El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la
causa especifica por la que se otorga. Adems, debe ser un medio para cubrir
necesidades insatisfechas de cada individuo.
Entre los tipos de reconocimiento ms utilizados, se encuentra la publicacin
de los logros de los equipos en la revista de la compaa o en alguna otra
especializada en el tema, o incluso en el peridico local.

Coordinacin de los esfuerzos de los miembros del equipo.

La coordinacin de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al manejo eficaz
de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente con los
recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente en el
que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para la
seleccin de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos
humanos que se presenten durante el trabajo en equipo.
El coordinador o lder de grupo ayuda al facilitador durante la capacitacin de
sus compaeros de grupo, es responsable del trabajo de su equipo, planea la
agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de polticas por parte del
grupo y sus miembros, participa en el anlisis y solucin de problemas, y dirige
la presentacin de los resultados a la administracin.
Los miembros de un equipo tienen la obligacin de atender las juntas; respetar
el cdigo de conducta del grupo; colaborar en la identificacin, anlisis y
solucin de problemas; participar en las presentaciones de los resultados
obtenidos a la administracin, y entusiasmar a sus compaeros para que sigan
participando.
Un buen lder de grupo tiene las siguientes caractersticas:

Estas siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su

propsito, metas y objetivos.

Desarrolla en miembros de su equipo un espritu de colaboracin y

confianza mutua.


Se asegura de que en el grupo exista una mezcla apropiada de
habilidades, segn sean las metas a lograr.

Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo.

Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo.

Cuida que el grupo no se desvi hacia problemas irreales fuera de su

alcance.
Es necesario que cada lder de grupo tenga asignado a un miembro del equipo
como lder suplente, ya que es la nica posicin que no puede quedar vacante
durante una reunin de grupos. Los lderes de un equipo pueden ser formales
(designados explcitamente por la organizacin para dirigir el equipo), o
informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva
o negativamente, sin el consentimiento explicito de la administracin).
Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo
La administracin debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice mejor su
tarea. A este proceso de eliminacin de obstculos se le conoce como
facilitacin, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas
habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeo. Debe
saber escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de
forma imparcial. Para mejorar la comunicacin, el coordinador debe saber
cundo lanzar una pregunta abierta que despierte el inters del grupo, o que
integre la participacin de algn miembro en particular. Debe tener sensibilidad
para manejar el aspecto emocional del grupo y mostrar empata con los
miembros que as lo requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas
discusiones. Por ltimo, debe desarrollar la habilidad de parafrasear para
utilizar este recurso cuando convenga clarificar las opiniones de algn
miembro, en el momento que haya que resolver conflictos entre ellos o en el
instante que alguien no sepa cmo expresar algo.
Guas para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo.
Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los objetivos
individuales y los del grupo, se debe reducir al mximo la competencia entre
los miembros para que exista la comunicacin, el respeto y el entendimiento
mutuo que se necesita para la participacin total.
Hackman dice que la efectividad de un equipo empieza desde el contexto
organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los
sistemas de reconocimiento educacional y de informacin, as como el diseo
del grupo mismo, para que con la sinergia creada por el grupo y la asignacin
de recursos apropiados para la realizacin de la tarea del mismo, se logren los
objetivos que este persiguen.

Para muchos autores, la implantacin de equipos de trabajo en una

organizacin requiere que la administracin est convencida de que estos
mejoran el desempeo de la empresa. Para Katzenbach es necesario que
existan adems las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos
significativos para su capacidad potencial de desempeo; los resultados
esperados de los proyectos asignados a los equipos deben buscar un balance
entre los intereses de los clientes, los empleados y los accionistas; nunca se
deben perder de vista que el trabajo en equipo coordina los esfuerzos de
individuos, que en lo particular necesitan de un reconocimiento personal, as
mismo, la disciplina dentro del equipo y en la organizacin es bsica para crear
el ambiente necesario para el trabajo en grupo.
El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la eficacia de
una reunin. Para esto, los miembros deben estar seguros de que tienen claros
todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con atencin todas
las opiniones de los compaeros; el moderador debe procurar una participacin
balanceada de todos los participantes , en ocasiones sintetizar lo comentado
hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber terminar con
discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de juntas, y
buscar el consenso una vez que un tema se ha analizado lo suficiente.
Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de la cultura
organizacional si existe un Compromiso sostenido de la administracin por
apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por
consenso.
El inters de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al sentirse
satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus
habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del
mejoramiento continuo una forma de vida.

EL DESEMPEO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo como un valor cultural
La complejidad de la mayora de los procesos no pueden ser subdivididos para
ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente la
necesidad del trabajo en equipo. Los individuos tienen que aprender a trabajar
en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y
comunicacin libre.
En toda organizacin existe un proceso de maduracin hacia el trabajo en
equipo como valor cultural. La administracin, alta y media, debe orienta su
estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en

la bsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de
calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no
puesta en marcha del mismo.
Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados aprenden a
colaborar con un objeto comn, a compartir informacin, a tomar decisiones
por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentacin.
Cmo trabajar en equipo
Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda
identificar a los hroes informales y a los lderes formales, reconocer las
caractersticas culturales, crear un sentimiento de pertinencia e identificacin,
compartir la informacin de una manera franca y abierta, motivar la
participacin voluntaria, recompensa la cooperacin por igual a todos los
miembros, fijar objetivos realistas, abrir canales de comunicacin, buscar
nuevas oportunidades para el proceso de cambio y crear un ambiente de
confianza mutua.
Es importante cuestionarse siempre si la administracin ayuda a que el
personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales
se pueden clasificar segn cuatro dimensiones

Las habilidades naturales que posee actualmente una persona.

La capacidad para trabajar sin supervisin.

La aptitud para desempear roles de liderazgo.

La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.

Permiten estimular el desarrollo y desempeo, entre los obstculos miembros

de un grupo. Entre los obstculos estn el sentirse lo suficientemente fuerte en
una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicolgicos como la
desconfianza sobre la colaboracin de los otros, o ser demasiado dependiente
de los compaeros.
Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros
bien determinados, un proceso de comunicacin fluido, miembros cuya
conducta de colaboracin favorece tanto la armona como la participacin
balanceada para el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien
definido y previamente acordado por todo el equipo, normas bien definidas y
un mtodo para encontrar la raz de los obstculos.
Comprensin y evaluacin del desempeo humano

Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situacin de

autodireccin y autonoma. El desempeo de un equipo maduro siempre ser
mayor a la suma del desempeo individual.
El individuo trabaja interacta en un sistema social y sistemas tecnolgicos, y
que mientras ms congruentes sean stos con las caractersticas del individuo,
mejor desempeo podr tener.
Si el desempeo de un individuo no es el adecuado. Se debe investigar si es
porque no puede o no quiere. El primero de seleccin o de capacitacin; el
segundo, de retroalimentacin y reforzamiento.
Si un equipo no logra el desempeo que de l se espera, la administracin
debe preguntarse si el grupo conoce los objetivos y si est recibiendo
retroalimentacin negativa si sta es objetiva, puntual, no arbitraria y
oportuna, sern mayores los beneficios que los conflictos.
Actitudes y conductas: el desarrollo de un cdigo de conducta
Estas actitudes y conductas daen lo menos posible al grupo, y le permiten
cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio
cdigo de conducta.

Asistir a todas las reuniones

Colaborar activamente con las obligaciones del grupo

Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las

aportan

Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar

puntualmente a las reuniones de equipo

Concretarse al tema en cuestin, hablar uno por uno, ser francos y

honestos, etc.
Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a
descubrir cules son los factores o situaciones que motivan la presencia de
dicha conducta.

Manejo de conflictos humanos en el trabajo en equipo

Algunos sntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de discusiones
equilibradas en donde los argumento de alguien con poder dominan la escena
de anlisis, la generalizacin de las votaciones por la poca capacidad del grupo

para obtener el consenso, la apata de los miembros, comentarios despectivos

y las desviaciones hacia otros temas.
Manejo de los resultados del involucramiento de los miembros del equipo
La administracin es responsable del funcionamiento de los equipos.
Mediante el trabajo en equipo mejora el desempeo de cualquier organizacin.
Mejora la calidad y el precio de los productos o servicios que entregamos a
nuestros clientes y mejora utilidades.
La retroalimentacin es la informacin que se comunica a un individuo o grupo
sobre su desempeo. La retroalimentacin debe ser oportuna, especifica y fluir
con la mayor frecuencia posible; debe darse con una actitud positiva y
constructiva que ayude a los miembros a saber cmo se estn desempeando,
estimulndolos a seguir con mpetu en el logro de sus objetivos.
La efectividad de un grupo se mide tomando como referencia el cumplimiento
de los objetivos, los cuales se pueden orientar hacia cuatro aspectos de
mejoramiento: calidad, productividad, servicio y condiciones de trabajo.
El trabajo en equipo como estructura de soporte para el cambio
La administracin del cambio es ms efectiva mediante el trabajo en equipo,
ya que se intercambia informacin, se comparten recursos, se integran
objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo. Para que el trabajo
en equipo impulse el proceso del cambio organizacional se necesita una masa
crtica de personas involucradas en el proceso participativo.
El trabajo en equipo influye en las personas de tal forma que refuerzan su
compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la
empresa y cmo pueden contribuir los individuos en forma continua a la
administracin del cambio.
Para asegurar la motivacin de los miembros, as como un inters permanente
por la cultura de colaboracin, Dennis recomienda se demande de ellos un alto
desempeo, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades actuales y
potenciales, se pongan particular atencin a las primeras reuniones mientras el
equipo no est maduro, se fijan reglas claras de comportamiento, se les
mantenga informado de cualquier hecho que pueda ser relevante para el
proyecto en que estn involucrados, se les evale su desempeo y se les
recompense