14 INTRODlJCCJÓN
Al final de la junta del consejo de administración, el señor Franklin
anuncia con mucha seguridad que, aunque Bob se opone, la mayoría de ac-
cionistas se pronuncia por conservada compañía. En ese momento Carol
manifiesta tener en sus manos una carta de la señora Franklin acerca de los
votos de sus acciones y los del hermano ausente, David. Recibió instruc-
ciones de leerla ante ei consejo en caso de que la votación no fuera unáni-
me (tabla 1-4, p. 13).
Los miembros de la familia Tru-Color ejemplifican la complejidad de la
empresa familiar que le confiere un carácter especial. Los principales prota-
gonistas responden a más de una poderosa agenda en cada una de sus inter-
venciones. Cada uno ve a los otros simultáneamente como padres o hijos,
compañeros de trabajo y coinversionistas. Los mensajes a menudo se vuel-
ven confusos cuando se producen en ambivalencia. Ni siquiera las personas
entienden lo que sienten ni saben por qué surgen el conflicto y la tensión.
Toda esta dinámica complica las funciones de cualquiera de los círculos: fa-
milia, empresa o propiedad.
Las metas de la teoría, de la investigación y de la intervención conflu-
yen para descubrir modelos que permitan descifrar el significado de un
comportamiento tancomplejo. El modelo de tres círculos ha contribuido
decididamente a lograrlo. Separa los dominios y de ese modo aclara la
motivación y las perspectivas de varios lugares del sistema global. Pero hace
falta una dimensión más para darle vida al modelo y hacerlo más aplicable
tanto a la realidad de la familia como a las empresas lucrativas. Y esa di-
mensión es el tiempo.
El tiempo y la ineludibilidad del cambio
La investigación psicológica contribuye notablemente a ampliar nuestro acer-
vo cultural, pero los conocimientos que la mayoría de nosotros tenemos del
comportamiento humano provienen de nuestra experiencia personal, ge-
neralmente conservada en la memoria a través de historias. Estudia estas
cuatro historias sobre empresas familiares:
El señor A hijo se siente atrapado en constantes altercados con su pa-
dre. El seño'rA fundó la compañía hace veinte años y el verano pasado aca-
ba de cederel puesto de presidente ejecutivo a su hijo. Hacer frente a las
COntinuasintrornisiones de su padre es uno de los tantos problemas de su
hijo. Las utilidades son escasas y se requiere desarrollar un nuevo produc-
to, lo cual fue u~a prioridad menor en los últimos años de su padre al íren-
UN M o DEL o EV ol U T ¡V o DEL A E M P R E SA FAMI tr A R 15 " '
te de la compañía. La esposa del señor A hijo piensa que él ha trabajado
demasiado duro desde que asumió la dirección de la compañía. Está tan
ocupado que casi no tiene tiempo para su hija, y elJano está segura de que
desea tener más familia si él no le da más ayuda.
El señor B no sabe Cómo responder a la petición de su hermano Jim
para que emplee a la hija de éste. Jim es uno de los accionistas de la familia
y posee el 25% de la compañía. La hija del señor B ingresó al departarnenco
de contabilidad el año anterior tras graduarse en la universidad, y su hijo
aún no decide si hará lo mismo o buscará empleo en otra parte. Dos de los
directivos que no pertenecen a la familia han manifestado la preocupación
de que haya demasiados parientes en la empresa.
La hija del señor e, vicepresidente de marketing de la compañía, quie-
re introducir una nueva orientación estratégica. Su hijo, gerente de ore;-,,-
cienes en la planta manufacturera, se opone a cualquier cambio importan-
te. El consejo de administración y los directivos de alto nivel han adoprac o
una postura ambivalente ante la cuestión. El señor e cree que el conflicto
se debe, en parte, a una creciente competencia entre sus hijos para suceder-
lo en la vicepresidencia. Ambos han estado en la empresa 10 años.
El señor D y su esposa tenían planeado jubilarse en un plazo de tres
años cuando él cumpliera sesenta y cinco años, pero ahora empieza a
reconsiderar su decisión.Piensa que su hija de cuarenta años de edad, a quien
nombró presidente hace dos años, puede dirigir exitosamenre la empresa,
pero no está seguro de que comprenda lo difícil que esto será para ella. Hay
además un gran conflicto entre su nieto, que labora en el departamento de
ventas, y su sobrino que es el nuevo director de ventas. Además, una gran
~~¡ corporación se acercó recientemente al señor D y le hizo una buena ofer-
i,~,,: ta por la compañía.
':¡'
...•.. <Qué tienen en común las historias anteriores? Describen cuatro dirnensio-
1)!,':" nes o aspectos que suelen afrontar los propietarios-gerentes en una empre-
";~
sa familiar. Muestran ejemplos de la complejidad que supone manejar nor-
.~
mas, valores y expectativas diferentes provenientes de varios lugares en los
-~,~.
~~i~: tres círculos. Pero he aquí lo más sorprendente: están tomados de la misma
:~ empresa familiar, en distintos momentos. El señor A es Anuro Salas a los
::~
:.f. treinta años, el señor B es la misma persona a los cuarenta y cinco, el señor
, .~--
C es Anuro Salas a los cincuenta y el señor D es Arruro Salas a los sesenta
y tres.
 ) )
UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EMPIlESA FAMILIAR 17
16 INTRODUCCIÓN
------------------------------------------
tradas a través del matrimonio, el nacimiento y de salidas a través del divor-
Estar vivo significa cambiar sin cesar. Las historia~ A, B, e), D a2er-
cio y la muerte. Todos nosotros tenemos un conocimiento intuitivo, basa-
ea de Arturo Salas posiblemente se refieran a la misma p~rsona en el sen-
do en la experiencia personal dentro de nuestra familia, de que todos estos
tido de que nos hablan de la vida humana; pero en otro sentido else~or
acontecimientos cambian la familia en una forma muy importante. Y lo mis-
Salas nunca es el mismo, sino que cambia semana tras semana o año con
mo sucede con los negocios, conforme llegan y salen gerentes, y con los
año. Cada experiencia y decisión suya afectan a los que vienen después. El
grupos de accionistas, conforme los nuevos dueños asumen la responsabili-
desarrollo individual de cada persona es el producto de su maduración y de
dad de la propiedad y 105 anteriores la abandonan.-.,
sus experiencias en el mundo. También es importante ver cómo la empresa familiar entera cambia a
Los sistemas y las organizaciones también envejecen Y cambian. La fa-
medida que los individuos atraviesan los límites dentro del sistema. En otras
milia formada por un matrimonio joven y su hijo de seis meses no es la mis-
palabr~s, el movimiento de una persona de un sector a otro (por ejemplo,
ma que la que tiene hijos adolescentes o la familia con abuelos, hijos adul-
de "miembro de familia" a "miembro de familia/empleado" o de "emplea-
tOS y una nueva generación que inicia su instrucción escolar. De manera
do" a "empleado/propietario"), puede provocar una reacción en el sistema
análoga, las empresas que apenas arrancan no son iguales a las compañías
entero. El empleo a tiempo completo del primer miembro de una nueva
que tienen ya un lugar en el mercado, pero que se preocupan por crecer.
generacióil en la empresa -a medida que el individuo cruza la frontera de
Unay otra se distinguen de las compañías más antiguas que empiezan a
s.olamente miembro de la familia a miembro de la familia/empleado- cons-
perder su ventaja competitiva e intentan generar otras empresas conjuntas,
tituye un verdadero hito. Asimismo la primera vez que las acciones de la
que les permitirán ser competitins en el futuro. Debido a las funciones
propiedad se entregan a nuevas personas, sean o no miembros de la familia
decisivas que cumplen algunos ind{yiduos muy importantes a través de lar-
repr~senta u~ momento decisivo. Muchas de estas transiciones pueden se;
gos periodos, las empresas familiares se ven afectadas sobre todo por el
invisibles -mclUldas en un plan de sucesión o en un regalo anual que re-
envejecimiento inevitable de los que trabajan en cada uno de los sectores.
duzca al mínimo los impuestos-, pero pese a ello pueden tener consecuen-
La lección más importante que hemos aprendido en los últimos quince años
cias de largo alcance. Lo mismo sucede cuando se jubila un ejecutivo de alto
de trabajar con empresas familiares es que nuestros modelos deben tener
nivel que pertenece a la familia o la venta de acciones por un miembro o
en cuenta el tiempo y el cambio, si es que quieren captar fielmente el mun-
rama de la familia. Los ajustes del sistema cuando sus integrantes traspasan
do real.
los límites: y el significa~o que esas acciones tienen en la vida de las perso-
Construcción de un modelo evolutivo nas, constituyen la esencia del fenómeno de las empresas familiares.
. El resultado de ~ncorporar a los tres círculos el desarrollo a lo largo del
Los círculos de la empresa, de la propiedad y la familia pueden damos una
tiempo es un modelo evolutivo tridimensional de la empresa familiar (Fig.
instantánea de cualquier sistema de empresa familiar en un momento deter-
1-3). Para cad~ uno ~e los tres subsisternas -propiedad, familia y empre-
minado. Esto puede ser un primer paso utilísimo para comprenderla. Sin
5a-- hay una d~mensJón evolutiva individual. El subsisrerna de la propiedad
embargo, algunos de los dilemas más importantes en esta área se deben al
pasa P?r su se:~e de etapas, el de I~ familia tiene su propia secuencia y el del
paso del tiempo. Significan cambios en la organización en la familia y en la
negocIO también pasa por una sene de etapas. Estos avances evolutivos in-
distribución de la propiedad. Por ejemplo, en el caso de Tru-Color, cuán
fluyen un?s ~n otros, pero también son independientes. Cada parte cambia
diferente habría sido la junta de haberse celebrado algunos años antes que
a su propIO ntmo y de acuerdo con su secuencia.
las acciones minoritarias fueran distribuidas entre los cuatro hijos. ¿y aca-
El modelo describe un espacio tridimensional que representa los tres ejes
so no será diferente al cabo de algunos años, cuando el señor Franklin haya
~el desarrollo de la propiedad, la familia y la empresa. Toda empresa farni-
renunciado a su cargo de presidente ejecutivo y el equilibrio de la propie-
bar ha lIegad~ a algún punto en el eje de desarrollo de la propiedad, a. algún
dad de ia empresa recaiza
D
en la ozeneración más joven? - punto en el eje de desarrolIo de la familia y algún punto en el eje de desa-
Es fácil ver cómo cada círculo cambia; a medida que la gente entra y
- .'~ rrollo de la empresa. La empresa adquiere un carácter particular definido
sale con el paso del tiempo. Las familias son una serie interminable de en-
 )
j
UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EMPIlESA FAMlLIAR l~

INTRODUCCIÓN
18
por estos tres puntos del desarrollo. A medida que la empresa familiar avanza
a una nueva etapa en alguna de las dimensiones, adopta una forma distinta
con características nuevas. Explicaremos cómo se combinanlas tres dimen-
siones después de presentar cada una en forma más porrnenorizada.

La dimensión euolutioa de la propiedad

La primera dimensión describe el desarrollo de la proPiedad con el tiempo
(Fig. 1-4). Nuestra explicación de ella se basa principalmente en la obra de
J ohn Ward. JI Según esta dimensión, las diversas formas de la propiedad
familiar originan diferencias fundamentales en todos los aspectos de la em-
presa familiar. Por supuesto, en ellas observamos un número casi ilimita-
do de estructuras de propiedad. Algunas compañías son propiedad de un

-" individuo, de un matrimonio o de dos socios no unidos por vínculos de

parentesco. En el otro extremo del espectro encontramos empresas cuya
propiedad la comparten los miembros de una familia (algunas veces llegan
a centenares), accionistas públicos, fideicomisos y otras empresas. En esta
dimensión, iguaJ que en las dos restantes, el modelo busca ante todo una
simplicidad práctica. Ningún modelo de un fenómeno de tal complejidad
puede mostrar categorías que sean totalmente exhaustivas y sin sobre-
posiciones. Con todo, hemos comprobado que las cuestiones básicas del
desarrollo de la propiedad se captan muy bien en tres eupas: compañías de
propietario controlador, sociedades de hermanos y compañías de consorcio
de primos. Esas tres categorías ayudan a los profesionales que estudian las
empresas familiares a trazar distinciones más importantes entre empresas
de varios tipos; a las familias les ayudan a entender cómo la estructura ac-
tual de propiedad repercute en los demás aspectos de la empresa y de la
o '"
'ü O • actividad familiar. En el capítulo 1 trataremos de la dimensión evolutiva de
~ E
0,-
V> ••••
e O-
o •.•
U-o
-
'(
la propiedad.
Esta dimensión no sólo incluye tres categorías; adopta además una
orientación evolutiva. Indica que la mayor parte de las empresas familiares
arrancan con un solo dueño." Con el tiempo, muchas de ellas pasan suce-
sivamente por la etapa de la sociedad de hermanos y la del consorcio de
primos. Ello no significa que este tipo de compañías siempre sigan la mis-
'.
Consorcio
de primos

Figura 1-4 • El eje de Lz propiedad

 l'
2Ó 1N T R O D U C C 1Ó N
ma secuencia. En efecto, en la fundación y la propiedad de muchas se cOm-
binan más de una generación, además de que puede darse !a transiciónde
una combinación a otra. Por ejemplo, el reemplazo de un propietario-ge-
rente por un solo sucesor de la siguiente generación constituye un tipo de
sucesión, la cual en este modelo debería estar representada por una com-
pañía de propietario controlador que permanece en esa etapa. Pero ésa no
es la única posibilidad, Algunos propietarios controladores reparten sus
acciones entre dos o más de sus hijos, creando así una sociedad de herma-
nos. Algunas de esas a su vez distribuyen la propiedad en un consorcio de
primos o bien la transfieren a una sociedad de primos de la siguiente ge-
neración. Y las dos últimas formas pueden retornar a la etapa del propie-
tario controlador, si un solo individuo compra las acciones de los demás y
reconsolida la propiedad. La incorporación de grupos de propietarios de va-
rias familias, de accionistas que no pertenecen a la familia, de clases de
acciones, fideicomisos y las anuaiidades hacen más interesantes los casos
individuales. No obstante, las tres etapas de desarrollo explican la mayor
parte de la variancia que se obsen:a en muchas empresas. En cualquier mo-
memo podemos ubicarlas en una de las tres etapas; y hay una dinámica
evolutiva interna que las impulsa a través de la secuencia generacional: de
la etapa de propietario controlador a la de sociedad de hermanos y luego
al consorcio de primos. Por eso, la dimensión evolutiva de la propiedad es
la primera en este modelo de la empresa familiar.
La dimensión euolutiua de la familia
La segunda dimensión de! modelo describe el desarrollo de la familia con el
tiempo. Capta el desarrollo estructural e interpersonal de la familia, a tra-
vés de situaciones como e! matrimonio, la procreación, las relaciones entre
hermanos adultos, parientes políticos, patrones de comunicación y papeles
familiares. Para conceptualizar el desarrollo del individuo y de la familia, es-
tudiamos el trabajo innovador que sobre ei desarrollo normal de los adul-
tos efectuaron Daniel Levinson y sus colegas, así como el de muchos y ex-
celentes teóricos que han analizado los ciclos de la vida familiar." Al dividir
la famiJi-aen súbgrupos evolutivos, podemos clasificar la enorme diversidad
de familias propietarias de ernnresas. Aunque hay variabilidad y superposi-
ción entre las ,etapas, observamos que las familias en una etapa tenían mu-
cho en común. También vimos que la transición de una etapa a otra era un
momento significativo en la historia del desarrollo de una familia. Las fa-
milias con quienes trabajamos responden inmediatamente al concepto de
)
UN MODELO EVOLUTIVO DE LA EM'PR'ESA FAMILIAR 21
cambio con el tiempo. Se reconocen en las descripciones de las etapas. El
sentido de semejanza con otras empresas familiares que están en la misma
etapa resulta ilustrativo y reconfortante a la vez. Consideran muy útil ente-
rarse de los retos que probablemente afrontarán en las siguientes etapas del
desarrollo, de modo que esto les permite prever el futuro y prepararse.
Tras examinar a la luz de estas teorías las historias de cientos de familias
de todos los tamaños y clases que eran dueñas de negocios, descubrimos
que podíamos dividirlas convenientemente en cuatro etapas, definidas aten-
diendo a la edad de los miembros de cada generación activa en la compañía.
A esas etapas les damos el nombre de familia joven de negocios, ingreso en
el negocio, trabajo conjunto y paso de la batuta (Fig. 1-5).
La primera etapa, la de familia joven de negocios, es un periodo de in-
tensa actividad en que se establece una sociedad conyugal capaz de cumplir
el papel de propietario-gerente; decidir tener o no hijos y criarlos, y formar
una nueva relación con los padres ancianos. Retornando el ejemplo de cua-
tro partes con que se inició esta sección, a Arturo Salas le preocupa funda-
mentalmente resolver el conflicto constante con su padre y llegar a ser el
líder de la empresa no sólo de nombre sino también de hecho. A su esposa
le inquietan las exigencias de la empresa. Necesitaque Arturo también par-
ticipe activamente en la vida familiar, para que le ayude en las tareas fami-
liares y en la crianza de los hijos, quizá incluso para que le permita a ella
realizar sus sueños profesionales. Esa etapa plantea a los padres todos los
dilemas de la adultez temprana definidos en el modelo de Levinson sobre el
desarrollo del adulto: crear un sueño para el futuro, probar varios estilos de
vida, lograr la credibilidad, elegir una carrera y, muy a menudo un papel
familiar y, finalmente, "llegar a ser una persona independiente" de los 35 a
los 40 años de edad. H
En la siguiente etapa, la del ingreso al negocio, las generaciones son de
diez a quince años mayores que las que se encuentran en la etapa de la fa-
milia joven de negocios. Es la etapa en que las familias deben apoyar a sus
hijos para que hagan la transición de la niñez a la vida productiva de adul-
tos. También se ocupan de establecer los criterios de ingreso y las trayecto-
rias de carrera para la generación de adultos jóvenes, lo cual incluye entre
"
Figura 1-5 • El eje de la familia
 ) )
22 INTRODUCCIÓN
otras cosas decidir si trabajarán o no para la empresa; si trabajar en transi-
ciones a la mitad del ciclo de vida, como pareja y como hermanos, definen
un papel en la mitad de tres generaciones adultas, entre los padres ancianos
)' los hijos que se preparan para formar su propia familia.
Como sucede frecuentemente en las familias que poseen un negocio,
Anuro Salas B no sólo debe preparar el ingreso de sus hijos en la compañía,
sino también el de los hijos de sus hermanos. Después que un propietario-
gerente cumple cuarenta años, llega el momento de aprender las primeras
leccicnes de "dejar el control"; es decir, dejar que los hijos tomen sus pro-
pias decisiones al convenirse en adultos, dejar el control directo de los as-
pectos de un negocio más complejo y dejar algunas de las opciones de otro
tipo de vida. Son éstos los retos de la transición que se observa en la edad
madura.
Cuando los padres cumplieron ya cincuenta años y los hijos tienen veinte
o treinta años, la f.milia se encuentra en la etapa de trabajo conjunto. En
ella las familias tratan de resolver los problemas de las complejas relaciones
de padres, hermanos, parientes políticos, primos e hijos de diversas edades.
La capacidad del sistema de la empresa para sostener una familia en expan-
sión rápida es puesta. a prueba durante estos años, especialmente en dos for-
mas: épuede la rentabilidad de la compañía generar los ingresos suficientes
para satisfacer el estilo de vida de toda la familia?, épuede su tamaño ofrecer
buenas oportunidades de carrera a los miembros calificados de la familia?
En esta etapa, Arturo Salas C está en la envidiable posición de tener un
negocio próspero ydos hijos competentes en la empresa. Pese a ello, la com-
plejidad de tamos planes distintos de carreras y de proyectos personales re-
percute negativamente en ella. Esta es la etapa en que la comunicación fa-
miliar y procedimientos operativos claros resultan decisivos. Es también la
etapa en que muchas familias alcanzan una extraordinaria complejidad. Hay
ahora una nueva generación de adultos en que hay matrimonios, divorcios,
segundas nupcias, hijastros y medios hermanos, nietos. Trabajar juntos es la
meta, pero para lograrIo se requiere la habilidad de un director de orquesta.
Finalmente, .en la etapa de cesión de la batuta a todos les preocupa la
transición. Aunque se piensa que la sucesión es una cuestión de negocios,
hemos quedado impresionados ante la enorme importancia que tiene tam-
bién en el círculo familiar, Deben tomarse decisiones sobre compartir o ceder
elliderazgo de la generación vieja a las generaciones maduras en todos los
aspectos de la vida Estas familias tienen la cuestión simbólica del control
gerencial y de propiedad que les ayuda a centrarse en lo concerniente al
UN MODELu EVOLUTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR "
23
envejecimiento y las relaciones entre generaciones. Si la familia se prepara
bien y posee la fuerza necesaria para superar las numerosas resistencias ante
cambios tan decisivos, entonces lograrán realizar sin problemas la cesión de
la batuta. De todos modos, estén listos o no -demasiado temprano, dema-
siado tarde o en el momento apropiado--, las transiciones ocurren en for-
ma ineludible y los ciclos comienzan de nuevo.
Anuro Salas D creyó tener un buen plan de transición, pero le resultó
más difícil de lo previsto separarse de su empresa. Pensar en'¡'~ jubilación lo
obliga a reflexionar seriamente en cómo se ha relacionado con su hijo r con
su hija, quienes empiezan a entrar en la edad madura. La aferra de compra
lo hace reconsiderar su seguridad económica. Al reflexionar sobre su vejez,
que podría alargarse veinte años o más después que deje la presidencia de la
empresa, se da cuenta de que esta etapa es una auténtica transición no un
final y que requiere más "planeación estratégica" de la que había calculado.
El eje del desarrollo de una familia traza el ciclo evolutivo de una fami-
lia nuclear. Sin embargo, como veremos más detalladamente en el capítulo
2, conforme las familias con negocios se vuelven más complejas, en ellas hay
más de un ciclo familiar en un momento dado. De hecho, en las compañías
que han llegado a las etapas de sociedad de hermanos y de consorcio de pri-
mos en el eje de la propiedad, hay grupos que se encuentran en dos, tres y
hasta en las cuatro etapas de la vida familiar. La inreracción de esos grupos
los cuales afrontan sus propios problemas de desarrollo, produce algunas
de las dinámicas más interesantes en la empresa familiar y es una de las áreas
donde este tipo de modelo resulta de mayor utilidad.
La dimensión evolutiva del negocio
Esta dimensión describe el desarrollo del negocio con el tiempo. Nuestra
explicación de ella se basa en la obra de varios teóricos del ciclo de vida de
la familia de negocios, entre ellos Neil ChurchilJ Eric Flarnholtz Larrv
, "
Greiner y J ohn Kimberly." La madurez de la empresa lucrativa ha pasado
inadvertida en la mayor parte de las obras referentes a la empresa familiar.
Sin embargo, se observa una gran variación de crecimiento, madurez de los
productos, capitalización y endeudamiento, desarrollo de gerentes no miem-
bros de la familia e internacionalización, variació~ atribuible a la etapa en
que se halla la empresa. De hecho, comprobamos que a menudo la etapa
evolutiva de la empresa tiene un potente pero invisible impacto en decisio-
nes como la venta de acciones de la familia a extraños o la sucesión en el
liderazgo familiar.
 24 '[ N T R O D U C C j ÓN ) UN
Los modelos de los ciclos de la vida de la empresa generalmente hacen
distinciones sutiles entre las etapas, caracterizadas por cambios específicos
en su estructura y operación. Este nivel de diferenciación resulta demasia-
do específico para nuestro modelo tridimensional. Una vez más, una sim-
ple secuencia de tres etapas capta la diferencia esencial y útil de las fases de
la empresa (Fig. 1-6); la variación de cada etapa será expuesta de modo más
pormenorizado en el capítulo 3. La primera etapa, el arranque, abarca la
fundación de la compañía y los primeros años en que la supervivencia es
prioritaria. Tanto en el caso de la compañía en general corno en el caso de
nuevas unidades de negocios que se creen en las complejas empresas fami-
liares, no podemos negar que siempre hay un periodo de arranque con ca-
racterísticas distintivas y poderosas. Durante sus primeros años, en algunos
aspectos importantes las empresas son diferentes a lo que serán más ade-
lante en su ciclo de vida.
La segunda etapa, la de expansión/formalización, engloba un amplio es-
pectro de empresas. Comprende las empresas familiares desde el momento
en que se establecen en el mercado y tienen operaciones estabilizadas en una
rutina inicial predecible hasta el periodo en que el crecimiento y el cambio
organizacional disminuyen de modo impresionante, pasando por la expan-
sión y una creciente complejidad organizacional. Esta etapa puede durar
pocos o muchos años, extendiéndose a veces más allá de una generación. Es
la época en gue la empresa familiar trata de moldear la curva de crecimiento
y la estructura incipiente para atender las necesidades del grupo cambiante
de propietarios y de la familia en expansión. En esta etapa la empresa fami-
liar pasa por las consecuencias positivas y negativas del crecimiento: mayo-
res oportunidades y sensibilidad ante las posibilidades, las tensiones y el
estrés a medida que la infraestructura deja de ser adecuada para la compa-
ñía (lo cual a veces se repite una y otra vez). Si la empresa tiene éxito, los
propietarios tienen nuevas oportunidades de obtener rendimientos acep-
tables sobre su inversión y los directivos miembros y no miembros de la
familia pueden labrarse carreras con niveles atractivos de remuneración,
autoridad y estarus, Cuando la compañía se estanca o declina durante la eta-
pa de expansión/formalización, las consecuencias se sienten más allá del
Figura 1-6 • El eje de la empresa
,.. )DELO EVOLUTIVO DE LA EMP·RESA FAMILIAR 25
círculo de la organización. El grupo de propietarios y la familia necesitan
entonces revalorar su compromiso con ella.
La última etapa del eje del desarrollo de la empresa es la madurez... Tiene
sus raíces en la evaluación del mercado: se describe el punto donde un pro-
ducto ha dejado de crecer y la dinámica de la competencia degenera en lu-
chas cada vez menos rentables por la participación en el mercado. Con ella
nos referimos a una etapa estática de una empresa familiar, en que las ope-
raciones se convierten en actividades automáticas y lasexpectativas de cre-
cimiento son muy modestas. Pero no presentamos esto como un estado fi-
nal que puede sostenerse por tiempo indefinido. Aun cuando una empresa
opera con eficiencia extraordinaria y tenga una posición predominante en
el mercado, no es posible detener eternamente las fuerzas del cambio evo-
lutivo. Hay dos formas en que una empresa familiar puede salir de la etapa
de madurez: renovación y reciclaje o bien la desaparición.
La utilidad de una tipología de algo tan complejo como la empresa f a-
rniliar tiene sus límites. Este modelo nos permite clasificar las compañías
en tipos o clases. Pero si se insiste demasiado en la clasificación, ésta puede
llevar a una simplificación exagerada. Las empresas familiares están en cons-
tante movimiento, y las distinciones entre las etapas tienden a desaparecer.
Hay muchas condiciones "híbridas": cuando la propiedad se comparte en-
tre varias generaciones o cuando una compañía compleja, que se encuentra
cómodamente en la madurez con su producto original, crea nuevas empre-
sas conjuntas o incrernenta otras. No tenemos la intención de reducir la em-
presa familiar a categorías rígidamente definidas: eso nos impediría enten-
der su verdadera naturaleza. El modelo sirve principalmente para crear una
estructura predecible del desarrollo de la empresa familiar con el tiempo en
cada dimensión; indica además cómo la identificación de la etapa actual
-y las combinaciones de etapas entre propiedad, familia y compañía- nos
ayuda a analizar la dinámica de cualquier empresa familiar.l6
En los capítulos siguientes estudiaremos la compleja diversidad de com-
pañías, concentrándonos en los elementos comunes que permiten elaborar
un modelo. En la parte 1 (capítulos 1 a 3) describimos más a fondo las tres
dimensiones evolutivas. En la parte II (capítulos 4 a 7) explicamos los cua-
tro tipos clásicos de la empresa familiar y cómo sus características y princi-
pales retos dependen de la etapa que ocupen en la dimensión evolutiva. En
la parte III (Ctpítulos 8 a 9) expondremos algunas de las lecciones concre-
tas que hemos aprendido de nuestra intervención en las empresas familiares
 guiadas por el madeja. Estas ideas están destinadas a los protesionales que
dan asesoría a las empresas familiares y a los propietarios de ellas.

NOTAS
1. Dreux 1990, 1992. Todavía no se elabora un. base de datos verdaderamente confiable que
suministrará información demográfica especííica sobre ei númeroy tipo de empresas familiares. Ello se
debe en parte a que hs principales fuentes, entre ellas la oficina de censos y los directorios de empr<-
sas, no clasifican las compañías atendiendo a la condición familiar de los propietarios o de los direc-
tivos de alto nivel. En dos trabajos muy encomiables, Massachusctrs M utual Insurance y Andersen
Consulting comenzaron a recabar datos mediante encuestas con muestras muy amplias (Massachusetts
Mutml Life Insursnce Cornpany 1994; Arrhur Andersen & Co. 1995). Cuando los hechos no están
plenamente confirmados, preierimos utilizar csurnaciones muy conservadoras.
2. Zeirlin 1976.
3. Collin y Bengtsson 1991; Donckles y Frchlich 1991; Lank 1991.
4. Chau 1991.
5. Lansberg y Perrow 199:.
6. Entre los pubhcaciones mis recientes se encuentran Calder 1961: Donncliey 1964; Levinson
1971; Barry 1975; Danco 1975, v Barnes v Hershon 1976.
7. Beckhard y Dyer 19S3; Lansberg 1983.
8. Se ha suscitado una irneresantísima discusión entre los expertos sobre el equilibrio relativo
que guardan los análisis de subsisiernas v de sistemas completos. Consúliese a Kepner 198\ Hollander
r Elman 1988; Benson, Crego v Drucker 1990, r ,"'himide ,. Brown 1991).
9. Tagiuri y Davis 1982.
10. Esa formo de diagramo de [amilia recibe el nombre de "gcnograrna". Describe IJ estructura
organizacional de una fami!i. e indica la edad, el sexo y las relaciones familiares de cada individuo. Más
información sobre genogramas viene en McGoldrick )' Gerson 1985.
11. Ward 1987,1991.
12. Como en el caso del resto de las etapas de las tres dimensiones evolutivas. los títulos no re-
flejan todas las variaciones de cada una de ellas. Por ejemplo, aunque la etapa se llamo "propietario con-
trolador", algunas VCCtS un matrimonio puede poseer l. totalidad del negocio o bien puede haber un
dueño principal y un pequeño número de inversionistas, El factor determinante de esta etapa es que
U02 voz, generalmente una person., controla}' habla en favor de los intereses de los propietarios.
13. Levinson, 1978, 1986, 1996. Consúlrese también a Erickson 1963; Vaillant 1977; Gould 1978;
Cilligan 1982, y Levinson r Gooden 1985.
14. Levinson 1978, 144- 165; 1996, 143-148.
l S. Greiner 1972; Kimberly 1979; Kimberly, Miles, and Assoc, 1980; Churchill y Lewis 1983;
Flamholtz 1986.
16_ O'Rand y Krecker ofrecen un elegante análisis de l. utilidad y las limitaciones de estas "apli-
caciones heurísticas del concepto de ciclo de vida" en las cienci as sociales (J 990, 259).