6 Harvard Deusto Business Review

Una visión global de

la gobernanza de las
familias empresarias
¿Empresa familiar, familia empresaria o ecosistema? Ante la realidad actual,
en un escenario que cambia constantemente y a gran velocidad, es necesario
replantear el concepto de este tipo de empresa para poder superar con éxito
el impacto del cambio

Manuel Bermejo
Profesor en el IE Business School y
presidente en The Family Advisory Board

C uanto más convivo con familias empresa-

rias, más claro tengo que el concepto de la
empresa familiar debe transformarse pa-
ra adaptarse a una realidad nueva. Vivi-
mos en una sociedad en cambio permanente en la que
lo que permanece estable es el cambio. Una sociedad
tremendamente impactada, el doble efecto de globa-
lización y digitalización. Siempre hubo cambios, lo
diferencial en esta era es su velocidad exponencial.
Pensemos en una compañía como Amazon, que hace
veinte años, a sus tres años de vida, salía a cotizar en
bolsa con una valoración de 300 MM de US$, según la
información presentada a las entidades regulatorias.
El primer día, la acción llegó a los 23 US$. Hoy cotiza
a más de 900 US$, vende mucho más que libros, se
adentró en el retail con la compra de Whole Foods y
su propietario, Jeff Bezos, ahora piensa en cómo con-
quistar el espacio. Ya decía el mítico Gardel que vein-
te años no es nada…
Algunos datos más para ilustrar el impacto del cam-
bio. La esperanza de vida de las empresas del Fortune
500 es de 40 a 50 años, poco más de una ge- ➤ ➤ ➤
7
8 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ neración. Desde 1999 han desaparecido casi
la mitad de las empresas de ese selecto ranking For-
tune 500. Más evidencias. El profesor Mark Perry, de
la Universidad de Míchigan, señala que apenas el 12%
de las empresas del Fortune 500 listadas en 1955 so-
brevivían en 2104 El profesor Richard Foster, de la
Universidad de Yale, señala que la esperanza de vida
Curiosamente, los valores tradicionalmente
vinculados a la empresa familiar, como el compromiso,
la honestidad o la visión de largo plazo,
son tendencia. Hay cada vez más fondos que solo
invierten en negocios familiares
de una empresa cotizada en Standard & Poor’s es de
15 años hoy, cuando era de 67 años en los años 20.
En sentido contrario, hay que destacar que en Japón
hay más de veinte mil compañías con más de cien
años. El profesor Makoto Kanda, de Meiji Gakuin Uni-
versity, señala que las razones de este hecho son su
pequeño tamaño y flexibilidad, ser compañías fami-
liares y enfocadas en un propósito superior más que
en la pura obtención de beneficios. En opinión del pro-
fesor nipón, estas características deben ser manteni-
das para continuar su larga vida.
Curiosamente, los valores tradicionalmente vincu-
lados a la empresa familiar, como el compromiso, la
honestidad o la visión de largo plazo, son tendencia.
Hay cada vez más fondos que solo invierten en nego-
cios familiares porque está evidenciada su mayor ren-
tabilidad en el largo plazo y porque cuidan más los
aspectos reputacionales. Seguramente, reputación y
creación de valor están más ligadas que nunca.
Sin dejar de reconocer la extraordinaria valía y con-
tribución de la empresa familiar, no dejo de insistir en
que este contexto obliga a las familias empresarias a
pensar de una manera diferente. Sentido de la respon-
sabilidad. A replantearse paradigmas clásicos. Bajo
mi experiencia, demasiadas veces, la empresa familiar
se ha enfrascado en debates internos; en gestionar con-
flictos, hasta creados artificialmente muchas veces; o
en poner sobre la mesa cuestiones personales que se
anteponen al bien general. Estos comportamientos se
acentúan tanto más cuanto más endogámica es la fa-
milia empresaria. La falta de experiencias vitales y
profesionales fuera del ámbito de proximidad y del
negocio familiar potencia estas situaciones, que restan
foco y energía a los asuntos de la agenda estratégica.
Pero estos cambios no solo están afectando también
al entorno competitivo, sino que también impactan a
las familias. Sube la esperanza de vida. Viajamos más,
hablamos idiomas y, en estos escenarios, es fácil que
las familias se nutran de miembros con cosmovisiones
diferentes. Somos más y más diferentes. Otro gran
reto, mantener la cohesión familiar en estas circuns-
tancias en las que la diversidad de todo tipo va ganan-
do peso.
De manera que se entiende el salto del concepto de
empresa familiar a familia empresaria. El concepto
de familia empresaria es más flexible, está más adap-
tado a la realidad de nuestro tiempo, en la que la em-
presa familiar se abre al capital y al talento externo,
convive con fenómenos como la diversificación, inter-
nacionalización o la transformación de modelos de
negocios para adaptarse a entornos crecientemente
digitales o globales. En el fondo de la cuestión pode-
mos decir que el legado familiar muta y se va trans-
 Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias 9

cuadro 1 ¿EMPRESA FAMILIAR, FAMILIA EMPRESARIA O ECOSISTEMA?

Socios no Patrimonio
familiares

2
Propiedad
Diversificación
4 5
3
Filantropía 3
Familia 6 Empresa

Consejeros
independientes
Family office Consejo
de familia

formando. Hace tiempo que compañías familiares
españolas como PharmaMar, Almirall, Ferrovial, In-
ditex, Meliá y más recientemente Gestamp empezaron
a cotizar en los mercados de capitales. Seguramente,
en los próximos meses y años asistiremos a nuevos
procesos de salidas a bolsa de grandes corporaciones
familiares. En estas situaciones es clave que la familia
mantenga el control para mantener su visión, sus
esencias, sus valores, fuente de potentes ventajas com-
petitivas que han permitido a estas compañías alcan-
zar posiciones de privilegio en sus mercados. Pero
estas evoluciones no solo surgen en las grandes ligas,
también suceden en el entorno de pymes familiares.
En 1982, José María Ruiz abrió su hoy mítico restau-
rante en Segovia. Hoy, además, el grupo familiar cuen-
ta con un importante holding construido, en buena
medida, por el impulso emprendedor de su hijo Pedro.
También en 1982, el matrimonio formado por Ángel
Pascual y Colette Boé estableció en Burgos ASTI para
ofrecer soluciones de logística interna a empresas in-
dustriales españolas. Actualmente, su hija Verónica,
quien compró en 2008 la empresa, gestiona la compa-
ñía líder de vehículos de autoguiado en Europa, cuyos
robots circulan por plantas de grandes corporaciones
por medio mundo. Generación a generación, las em-
presas familiares exitosas van aportando valor, adap-
tándose a su realidad, conservando valores, pero sin
dejar de innovar.
Llegado este punto, invito al lector a ir un paso más
allá. Las familias empresarias acaban constituyendo
un ecosistema que se va enriqueciendo a medida que
crecen negocio, familia y actividades aledañas (diver-
sificación, gestión patrimonial o acción filantrópica,
por ejemplo). A la generación fundadora se le van agre-
gando hijos, nietos, familia política, directivos ajenos
a la familia, consejeros independiente… Como deman-
da todo ecosistema, su sostenibilidad depende de finos
equilibrios. Por eso, uno de las principales retos de la
acción de gobierno de este ecosistema debería ser
gestionar esos equilibrios en un entorno particular-
mente poliédrico en el que se entremezclan continua-
mente aspectos económico-empresariales y socioe-
mocionales. En suma, a los tres círculos identificados
por los pioneros profesores de Harvard, Taguri y Da-
vids, en la década de los 80, se unen otros, como figura
en el cuadro adjunto (ver cuadro 1). ➤➤➤
10 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ Aquellas relaciones que no se basen en el
equilibrio difícilmente serán sostenibles. “No es esta-
ble aquello cuya base está en desequilibrio”, reza el
proverbio. Y es cierto. Pensemos en algunos temas
relevantes de la agenda de las familias empresarias:
debe haber equilibrio entre nuestra vida privada y la
vida profesional, equilibrio para gestionar equipos
con “palo y zanahoria”, exigencia y premio; balance
entre táctica y estrategia, entre urgente e importante,
entre corto y largo plazo, entre los valores tradiciona-
les que han hecho consolidar el proyecto y la necesa-
rio innovación adaptativa; entre lo racional y lo emo-
cional, entre las diferentes miradas que conviven en
la familia empresaria.
En definitiva, vivimos en un mundo cada día más
complejo, plural, poliédrico, con muy diferentes cos-
movisiones. Es difícil gestionar desde el blanco y ne-
gro. Cada vez imperan más los grises. Tibieza para
algunos. Inteligencia emocional para otros. Por eso,
el gobierno de la empresa familiar debe entenderse de
manera holística para ayudar a preservar esos finos
equilibrios que acaban por marcar la diferencia.
LA REALIDAD EN ESPAÑA
Llevo trabajando a lo largo de los últimos meses, en
colaboración con las Asociaciones Territoriales del
cuadro 2 AMENAZAS
52%
50%
38%
13%
Competidores
que se refuerzan
Aparición de nueva
competencia
Cambios en el entorno
Efectos de
la globalización
Fuente: S
 ituación del estudio sobre la gobernanza en la empresa familiar. Julio 2017
Instituto de la Empresa Familiar de España, en unos
informes para conocer algunos detalles del estado del
arte de la gobernanza de las empresas familiares en
España. Este segmento de compañías, en su mayoría
medianas, representa muy bien la realidad del tejido
empresarial.
Observemos, de acuerdo a los primeros resultados
de este análisis, cuáles son las amenazas internas y
externas declaradas por los propietarios de estas com-
pañías (ver cuadros 2 y 3).
Obsérvese que, en cuanto a las preocupaciones ex-
ternas, predominan todas aquellas que provienen de
un entorno que evoluciona a gran velocidad. Desde
el entorno macro hasta la evolución de los competi-
dores, incluida la llegada de competidores o sustitu-
tivos que han aparecido con planteamientos muy
disruptivos apalancados en nuevas tecnologías. Por
ejemplo, sectores como el hotelero o el automotriz,
plagados de empresas de familia, están viendo seria-
mente alteradas las reglas del juego por una conjun-
ción de factores: nuevos competidores (Airbnb, Tes-
la…), nuevas regulaciones, nuevas tendencias de los
consumidores…
Por tanto, surge una necesidad de ahondar desde
los órganos de gobierno en la monitorización del en-
torno. Cada vez concurren más circunstancias, en
58%
20%
Complicaciones en el
entorno sociopolítico-
económico
Transformación digital
 Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias 11

cuadro 3 AMENAZAS INTERNAS

45% 44%
40% 39%
35%

30%
28%

20%
Conflictos derivados de la ausencia
de debate sobre las expectativas de
los miembros de la familia

Falta del necesario talento

para competir en contextos
cada día más complejos

Falta de adaptación a los

cambios del entorno

Ausencia de comunicación
entre miembros de
la familia

Ausencia de eficaces
órganos de gobierno

Conflictos por brecha

generacional entre los miembros
más séniores y júniores

Conflictos entre hermanos

Conflictos entre padres

e hijos
Fuente: S
 ituación del estudio sobre la gobernanza en la empresa familiar. Julio 2017

más lugares, que afectan a la posición competitiva de

las empresas. A mi juicio, el problema en el caso espa-
ñol se agudiza, teniendo en cuenta el reducido tama- Sectores como el hotelero o el automotriz, plagados de
ño de muchas de estas compañías, lo que las convier-
te en muy vulnerables. De acuerdo a los datos de esta empresas de familia, están viendo seriamente alteradas
misma investigación, el 94% de las empresas de una
muestra bien representativa son pymes. las reglas del juego por una conjunción de factores:
En lo relacionado a las amenazas internas, los en-
cuestados ponen el foco en los conflictos que pueden nuevos competidores, nuevas regulaciones, nuevas
derivarse de la falta de comunicación entre miembros
de la familia que, además, suelen compartir acciona- tendencias de los consumidores...
riado y posiciones de gestión y gobierno. Con la visión
de ecosistema que he compartido, las consecuencias
de conflictos en la familia acaban penalizando tam- cualquier empresa debe crear espacios para la aten-
bién a la compañía. Son vasos comunicantes. ción de los asuntos de su agenda estratégica. En una
Estos datos pueden ayudar a las familias empresa- primera instancia, la fórmula de un consejo asesor
rias a priorizar para construir una agenda estratégi- con apoyo de un experto puede ser un estupendo
ca que se atienda desde sus órganos de gobierno. arranque del proceso de institucionalización.
Por supuesto que, en enorme medida, el éxito em-
UN MODELO HOLíSTICO DE GOBERNANZA presarial pasa por tener un magnífico producto y unas
Es evidente que los modelos de gobernanza deben ir excelentes operaciones, cuidar con mimo a los clien-
evolucionando a medida que lo hace la complejidad tes… Cuestiones que forman parte del día a día de la
de la familia y/o los negocios, pero, indudablemente, actividad empresarial. Pero, en el largo plazo, ➤ ➤ ➤
12 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ y esta visión de horizonte lejano es particu-
larmente relevante para las familias empresarias por
su vocación de continuidad, también hay que atender
cuestiones como la cohesión familiar, las correctas
expectativas de los miembros de la familia, su educa-
ción, la captación de talento, el cuidado de la reputa-
ción, la exploración de nuevos modelos de negocios…
En el largo plazo también hay que atender cuestiones
como la cohesión familiar, las correctas expectativas de
los miembros de la familia, su educación, la captación
de talento, el cuidado de la reputación, la exploración de
nuevos modelos de negocios...
En este sentido, viene a colación la historia de la
familia Cosmen, propietarios del Grupo Alsa, dedica-
do hace siglos al transporte terrestre de persona. Sus
diligencias recorrían a finales del siglo xix los montes
asturleoneses. Hoy lideran un grupo pionero en China,
integrado en la cotizada empresa inglesa National
Express, con presencia en varios países, una actividad
de diversificación empresarial impulsada desde el
family office con interesantes irrupciones en el mundo
agrario… Pero, además, llama la atención el cuidado
en la gestión de los asuntos de la familia, la educación
en valores, la liturgia para que los jóvenes se adhieran
a la constitución familiar, los retiros estratégicos que
cada cierto tiempo hacen los hermanos propietarios.
Nada es por casualidad. La combinación entre urgen-
te/importante, estrategia/táctica, corto/largo plazo.
Gobernar la empresa familiar no es hacer un pro-
tocolo de familia que se guarda y al que no se da vida.
Tampoco la aplicación, cual robot, de los códigos de
buena gobernanza. Bajo mi perspectiva, gobernar es
la más alta tarea en una empresa. Supone tomar de-
cisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica.
Exige visión holística, afán transformador y compro-
miso de la familia para destinar recursos y tiempo de
calidad a la tarea. Gobernar la empresa familiar de
hoy es tanto como liderar su transformación para
adaptarse a este mundo nuevo que nos ha tocado vivir.
Cambia el entorno de los negocios, pero también las
relaciones personales, puesto que las familias cada
vez más se nutren de integrantes con diferentes cos-
movisiones. Recomiendo abordar la tarea sobre bases
de liderazgo positivo. Nada de construir absurdas re-
laciones pierde/pierde que surgen consecuencia de
las pequeñas miserias humanas. Al revés, mucha ge-
nerosidad. La continuidad de la empresa familiar hoy
demanda muchas capacidades. Nadie sobra, todos
aportan, si les ubicamos en la posición en la que fluyen
y dan lo mejor de sí mismos.
 Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias
Para sistematizar la gobernanza del ecosistema fa-
milia/empresa propongo un modelo en seis pasos.
1 Entender el contexto. Las familias empresarias
deben salir de su endogamia para desarrollar me-
canismos de visión de un entorno que cada vez nos
influye más. Pensemos cómo, por ejemplo, los avances
en el retail, la evolución del comercio electrónico o la
creciente preocupación por lo saludable están afec-
tando a una industria plagada de empresas familiares,
como la alimentación.
2 Analizar sus singularidades. Tomar conciencia
de esas singularidades que tiene cada familia em-
presaria, potenciando aquellos aspectos que ayudan
a impulsar sólidas ventajas competitivas (impulsores,
como, por ejemplo, el orgullo de pertenencia). Erradi-
cando o, al menos, minimizando aquellas otras sin-
gularidades que se convierten en anclas que lastran
el desarrollo (como la ausencia de comunicación).
3 Definir los retos de familia. La primera priori-
dad es definir muy bien los retos de familia para
gestionar la necesaria cohesión en torno a un proyec-
to y valores compartidos. En definitiva, pensemos qué
tipo de familia empresaria queremos llegar a ser. Con-
sensuar, comunicar…
4 Definir los retos de negocio. Una vez resueltos
los temas de las personas, prioritarios a mi juicio,
13
poner todo el foco en el negocio. Hoy hay que gobernar
las empresas con un enorme espíritu emprendedor
para adaptarnos a un mundo complejo y muy diná-
mico. Esta será la base del anhelado crecimiento sos-
tenido y rentable al que ambicionan muchas familias
empresarias. Eso sí, crecer sin perder la esencia.
5 Avanzar hacia la empresa familiar 4.0. Las
compañías familiares deben apurarse para con-
vertirse en empresas familiares 4.0, aquellas que se
transforman para competir en un nuevo entorno. Se
ha venido insistiendo desde la academia y la consul-
toría a las empresas familiares en la idea de que, para
poder hacer realidad su razón de ser de la continuidad
transgeneracional, debían abordar procesos como la
protocolización o la profesionalización. Son unos pri-
meros pasos, necesarios. Ahora bien, el gran reto hoy
es de mucho mayor calado. Supone la transformación
de las compañías familiares para adaptarse a ese tiem-
po nuevo que vivimos.
6 Buscar la ayuda externa. Hay que dejarse ayu-
dar por expertos en la materia en ese proceso de
institucionalización para gobernar en clave de legado,
de propósito superior.
Efectivamente, institucionalizarse supone un salto
de calidad sin el cual difícilmente las empresas fami-
liares van a trascender a sus fundadores. Supone un
cambio de mentalidad para pensar a lo grande, en cla-
ve de legado. Es esa continuidad la que da razón de ser
a la empresa familiar. Las familias empresarias saben
que la cercanía a la operación es muy importante, que
tener un buen producto es clave. Pero también han de
concienciarse de que hay que dar pasos para formalizar
ciertos procesos, sin que ello suponga pérdida de agili-
dad. Hay cuestiones clave que exceden las operaciones
del día a día: definir un programa estratégico claro y
atractivo para acceder a los mercados de capitales que
soportarán las políticas de crecimiento; tomar las ne-
cesarias medidas para garantizar la reputación corpo-
rativa; construir una empresa atractiva para el talento;
trabajar la cohesión familiar en torno a un proyecto y
unos principios compartidos; educar a las nuevas ge-
neraciones en valores y en los necesarios conocimientos
para ser accionistas responsables, organizar la sucesión
en la gestión y la propiedad... En definitiva, asuntos muy
importantes que demandan parar y pensar para plani-
ficar de modo que se crezca desde sólidos cimientos.
Cuestiones que deben impulsarse desde los órganos de
gobierno de los que se dote la familia empresaria.
Si lo fiamos todo, y siempre, a la intuición, la expe-
riencia nos evidencia las dificultades para con- ➤ ➤ ➤
14 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ solidar un proyecto sostenible. De ahí la rele-

vancia de avanzar hacia la institucionalización.
En cualquier caso, la observación de muchos casos
de éxito de longevas empresas familiares permite con-
cluir que hay dos palabras clave: generosidad y com-
petitividad. La generosidad es necesaria, fundamen-
talmente, para gestionar la familia, así como la
competitividad es palanca fundamental para el ma-
nejo de los negocios.

CONCLUSIONES
En esta “sociedad del cambio” que nos toca transitar,
en muchas ocasiones, el legado familiar va a experi-
mentar importantes mutaciones; ya hemos comenta-
do varios ejemplos. En estos nuevos ecosistemas fami-
lia/empresa, a diferencia de lo que ocurre en el
concepto clásico de empresa familiar, muchos de los
miembros de la familia acaban creando nuevos nego-
cios. Esta propuesta permite que el grupo empresarial
de la familia crezca y diversifique riesgos. A la vez que,
con una actitud muy abierta y positiva, se va desarro-
llando el potencial de los integrantes de la familia que
se dedican con especial entusiasmo y pasión a las ac-
tividades que más les ilusionan y en las que más van a
disfrutar por poder desplegar sus particulares forta-
lezas. Por tanto, estamos hoy ante un concepto mucho
más flexible de la empresa familiar. Eso sí, con otra
característica muy singular: el control familiar. Por
más que el ecosistema familiar se vaya haciendo com-
plejo, es muy relevante que desde los órganos de go-
bierno se ejerza el control, para que la familia pueda
desplegar estrategias acordes con su visión y valores.
Los integrantes de la familia deben actuar con ge-
nerosidad. En el ecosistema familia/empresa, dema-
siadas veces se confunde el respeto a la tradición y la por continuadores que han encontrado fórmulas muy
estabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer exitosas para la dirección en las que mezclaron el
en la cuenta de que el actual escenario de la compe- aprendizaje académico y el trabajo en otras compa-
tencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma ñías con la experiencia adquirida trabajando codo a
mucho más pragmático, racional, flexible y profesio- codo con los fundadores. En definitiva, empresarios
nal para actuar con agilidad y contundencia ante nue- de vanguardia que han respetado la tradición, han
vos desafíos. También es cierto que las jóvenes gene- conservado valores y, sobre esta base, han innovado
raciones deben respetar y reconocer la contribución en modelos de negocios, en formas de gestión o en
de sus mayores y aprender que muchos valores, aun- productos y servicios. Es la sabia mezcla entre valores
que el mundo mute, seguirán siendo importantes pa- e innovación adaptativa. Hablamos, pues, de verda-
ra avanzar con el proyecto familiar. Estos equilibrios deros emprendedores familiares y familias empren-
intergeneracionales, si se trabajan bien en los órganos dedoras que han entendido que sus compañías de-
de gobierno, permiten construir un ecosistema más bían enfrentar nuevos retos. Contextos de economía
potente, donde cada cual agrega valor. más cerrada permitían la existencia con cierto éxito
Muchas empresas familiares hoy líderes han en- de pymes familiares gestionadas de manera artesa-
tendido esta nueva situación y deben servir para mar- nal, aunque, eso sí, con un enorme compromiso. Hoy
car la pauta al resto. Son las empresas familiares lí- eso ya no es condición suficiente. Hay que alcanzar
deres del siglo xxi, a las que suelo denominar las niveles de excelencia. Pensemos en grandes grupos
empresas familiares 4.0., en muchos casos ya regidas familiares nacidos en Latinoamérica que alcanzan
 Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias
posiciones de gran relevancia en el mundo, como Ar-
gos, cemento, Alsea, restauración, o Grupo Antolín,
automoción, cuya apuesta por el gobierno corpora-
tivo es muy potente.
Pero lo mismo ocurre con la gestión de una familia,
cada día formada por integrantes con variadas cos-
movisiones y con estructuras que se alejan de la fa-
milia mononuclear biparental clásica. Llegado un
cierto tamaño de familia, sugiero crear la figura del
CEO familiar, posición que, por supuesto, debe ser
remunerada, para gestionar un stakeholder crítico
como la familia.
En las familias emprendedoras se demanda agregar
talento. Los procesos sucesorios no deben entender-
se de forma abrupta, a mi juicio. Como un empujón
de una generación a otra, suponen un despojo de la
generación anterior para acceder la siguiente al trono
del poder. Son tantos los desafíos que deben abordar-
se hoy que van a precisar múltiples roles que ejercer
15
con singular responsabilidad. Pensemos de manera
abierta y holística. Se van a necesitar familiares que
asuman papeles clásicos: accionistas, ejecutivos o
miembros de los órganos de gobierno. Pero, además,
harán falta familiares que se encarguen de liderar la
gestión patrimonial de la familia, dotándola de cohe-
rencia con la estrategia global del ecosistema familia/
empresa. Del mismo modo que familiares que impul-
sen la acción filantrópica y/o el emprendimiento so-
cial de la familia con una clara perspectiva de crea-
ción de valor compartido para los diferentes
stakeholders y, particularmente, para el conjunto de
la sociedad, poniendo el foco en la contribución a la
resolución de los grandes temas de la agenda mundial
(sostenibilidad medioambiental, desempleo, des-
igualdad social, incertidumbre socioeconómica-po-
lítica…). Y, por supuesto, debe haber integrantes de
la familia para la gestión de la familia, stakeholder de
referencia en este tipo de organizaciones. En el ideal
Empresarios de vanguardia que han respetado la
tradición, han conservado valores y, sobre esta base, han
innovado en modelos de negocios, en formas de gestión
o en productos y servicios. Es la sabia mezcla entre
valores e innovación adaptativa
de familia emprendedora se precisa iniciar conversa-
ciones estratégicas a fin de sentar bases sólidas para
su presente y, sobre todo, para su futuro. Dónde esta-
mos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué
no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión com-
partida, todas las herramientas que se pueden poner
a disposición del proyecto serán papel mojado. Estoy
hablando de emprender un proyecto con alcance ho-
lístico que va muchísimo más allá de redactar un pro-
tocolo de familia. Cada generación debe aportar valor
real de ayuda a la consolidación del proyecto familiar.
También el buen gobierno corporativo debe trabajar
estas cuestiones.
Un objetivo central de las familias emprendedoras
y, por tanto, de su gobernanza debe ser el crecimiento.
Realmente, un desafío de la agenda nacional en un
país como España, cuya empresa media aún es de un
tamaño muy inferior al de sus pares de países homo-
logables. Mi tesis es que la empresa familiar ➤ ➤ ➤
16 Harvard Deusto Business Review
evolución del ecosistema familiar/empresarial
Founder Family
Driven Business
Start-up Conversion
EF 1.0 EF 2.0
CONSOLIDACIÓN FAMILIARIZACIÓN PROFESIONALIZACIÓN
➤ ➤ ➤ está especialmente obligada a crecer. Prime-
ro, por razones de competitividad en entornos alta-
mente concurridos y cada día más globales. Hay que
alcanzar escala para competir, y el crecimiento apor-
ta medios para seguir invirtiendo en recursos clave.
Segundo, para seguir siendo fuente importante de
ingresos y/o patrimonio de una familia que se amplía
cada vez más con el paso de las generaciones. Cuestión
esta última de especial relevancia en contextos latinos,
donde el núcleo familiar es amplísimo, y su vocación
y realidad es permanecer unidos. Por todo ello, consi-
deramos que la gestión emprendedora es fundamental
para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa, que deben conducir hasta
la empresa familiar líder. Liderazgo que inicialmente
es local, pero luego ha de ser nacional, regional, de
nicho… o global. No olviden los lectores que el lideraz-
go es una fuente de confort para las empresas que ge-
nera grandes ventajas. Por ejemplo, en la captación de
talento. Ya sabemos que a más talento, más competi-
tiva es una empresa. El crecimiento viene determina-
do por el impacto de la gestión de sucesivos líderes
emprendedores por generación. La mayor fortuna, o
inteligencia, en los procesos sucesorios.
Pero también las familias “genemprendedoras” de-
ben trabajar en clave de creación de valor compartido.
Crear valor para todos sus stakeholders. Contribuir
para trabajar por resolver los grandes problemas de
la agenda mundial, tales como desigualdad o desem-
pleo. En suma, y aunque suene manido y grandilo-
cuente, ayudar a crear un mundo mejor.
En definitiva, las tesis darwinistas tienen plena vi-
gencia en el mundo de los negocios de hoy. Hoy es tiem-
Family
Pro-Family
Business
Business
Shared Value
Evolution
Leadership
EF 3.0
EF 4.0
TRANSFORMACIÓN
po para las familias genemprendedoras. Con esa ac-
titud vital propia del emprendedor que acaba en la
creación de un legado. Construir legado con menta-
lidad de propósito superior es un excelente pegamen-
to de la cohesión familiar.
Por cerrar con un nuevo ejemplo, cualquiera que
visite las tiendas de muebles de lujo de Ligne Roset
puede leer en sus amplios escaparates “We don´t look
our age, but we are 150 years old”. Un excelente eslogan
que resume el espíritu transformador que las familias
empresarias de hoy deben impulsar desde sus órga-
nos de gobierno. No olvidemos que la familia Roset
lleva operando como empresa familiar en Francia
desde 1860.
Claro que la transformación organizacional debe
arrancar en la transformación personal. La primera
providencia será que las mentalidades de los líderes
se transformen. Los procesos de scaling up deben
arrancar en un scaling up personal. Luego ya vendrán
las herramientas de gestión y de buen gobierno del
ecosistema familia/empresa/patrimonio/filantropía.
Animo a las familias empresarias a dotarse desde el
gobierno de esta actitud radicalmente emprendedora.
Corren tiempos complejos, plenos de incertidumbre.
Pero no olviden, lectores, la gran lección del maestro
del management moderno, Peter Drucker: “La mejor
manera de predecir el futuro es creándolo”. ■
"Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.