PFP Organizacional

Laura Arévalo y Nubia Gómez

Estudio de caso: Danaranjo

Aspectos destacados del caso

Contextualización Danaranjo era una de las principales papelerías de los años 90 terminó en ley 550 “Intervención económica para la reactivación empresarial y acuerdos de
reestructuración”, ya que fueron víctimas de las trampas familiares después de la crisis de la muerte del fundador,sacando a relucir la falta de claridad frente a los
roles claros entre familia y negocio.

Personajes - David Naranjo (patriarca de la familia) fundador del negocio.

- Rogelio Velásquez: amigo de la familia y trabajador de Don David durante 10 años
-Aristóbulo Corredor: sucesor en la Gerencia General de Danaranjo (1990)
-Inés Naranjo: esposa de David Naranjo quién le llevaba 28 años y madre de 6 hijos.
Hijos
-José David
-Mauricio
-Julián
-María Antonieta
-Francia Inés
-Henry

Línea del tiempo -1940 Don David Naranjo llega a Bogotá con poco dinero, pero una gran voluntad y visión
(Historia) -1965 La compañía fue creciendo e incursionó en la producción industrial
-1975 La familia empezó a ser víctima de los problemas de seguridad del país, ya que, Don David empezó a recibir amenazas y envió a los hijos mayor para el
exterior
-1976 Es secuestrada su hija Francia Inés, por lo que decidieron irse del país
-1980 Se devuelven al país y empieza el entrenamiento de los hijos mayores para la sucesión de la empresa.
-1982 Murió su hijo Mauricio.
-1983 José David murió en un accidente automovilístico en Miami.
-1992 Julián muere.
-1993 Don David murió.
-1999 cesación de pagos y aceptación de la superintendencia en Ley 550.
 Expansión acelerada de Danaranjo En respuesta a la nueva reorganización de la empresa se generó una expansión premeditada
de la empresa lo que terminó en grandes deudas y alto costo en la producción. Destacando un
estructura piramidal dentro de la empresa
Hechos/ Crisis en
la empresa familiar Conflictos entre los accionistas
A partir de desacuerdo entre los roles que oscilaban entre lo familiar y lo laboral, por tal
motivo crecieron los desacuerdos frente al manejo de la compañía.

Análisis

Dimensiones principales del crecimiento de la organización según Greiner aplicadas a Danaranjo

Edad de la organización. Daranjo, se considera una empresa joven que debe atravesar las crisis revolucionarias con bastante prontitud, por su crecimiento acelerado a corto plazo.
Tamaño de la organización. Industria de rápido crecimiento-expansión.
Fases de evolución (crecimiento). Procesos de gestión ajustados para favorecer el crecimiento de la empresa.
Fases de revolución (crisis). Desencadenadas por alteraciones en las prácticas de gestión, debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Las soluciones pueden
responder a fases específicas, pero esas mismas estrategias que solventaron un problema antes, fueron la base para nuevas crisis.
Tasa de crecimiento del sector. “Los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento”

Sustento Teórico

Fases de crecimiento (relacionadas con el caso)

1 Creatividad: La visión, metodología y propuesta de Don David se
materializó en la idea de venta de papel y de productos de mayor valor
agregado, como blocks, cuadernos y sobres. En donde, se ve como lo dice
Greiner (1998) en esta etapa se ve la “orientación técnica o empresarial”
del fundador, además se ve otra característica y es “la comunicación entre
los empleados es frecuente e informal” como por ejemplo Don Rogelio
Valasquez, quien es amigo de la familia y trabajó por 10 años.
Esto llevó a un gran crecimiento con la expansión de las papelerías y
después la producción industrial, lo que implicó cambiar las dinámicas de
la organización (monolítica, jerarquizada) , sin embargo, esto no se vio
tan marcado hasta la muerte del fundador, creando preguntas de
liderazgo y organización.
Liderazgo. Los lazos de sangre eran suficientes para entrar a la compañía, por lo que
el liderazgo era dejado al líder de la familia, además, se ve un isomorfismo cultural
por lo que, el patriarcado era la centralidad de poder entrenar previamente solo a sus
hijos y no hijas para el liderazgo, lastimosamente los primogénitos murieron antes de
satisfacer ese proyecto. Por lo que, incluso antes de su muerte, frente a la presión
derivada del crecimiento empresarial, dejó el liderazgo en Aristóbulo Corredor,
creando a su vez más inconvenientes. Ya que, por un lado estaban las hijas con un
enfoque de ampliación de la empresa y por otro lado el de sostenimiento y
recuperación.
2 Dirección. En principio, las prácticas directivas estaban centralizadas en
el fundador, por lo tanto, don David asumió la responsabilidad máxima de
la empresa, y los demás propietarios que actúan más como colaboradores
(Mauricio), no tenían tanta participación en la toma de decisiones, la cual,
se atañe a una función más administrativa, por lo cual, el gerente
determinaba qué normas laborales debían adoptarse (Greiner, 1989). De
aquí, que la arrogancia del éxito del fundador de primera generación,
limitará las posibilidades de incluir o informar a los demás miembros de
la familia cómo se gestionaba la organización desde el área gerencial, lo
cual más adelante desencadenaría la siguiente crisis que concibe que ser
propietario no garantiza ser un buen administrador de la organización.
En suma, tras el fallecimiento de Mauricio, José David y Julián, el liderazgo
de don David empieza a decaer, y tras la nueva dirección a manos de
Aristóbulo Corredor, se precisaban nuevas técnicas directivas que
respondieran a los problemas mayormente económicos que surgían por
el crecimiento y la complejidad desarrollada por Daranjo.
3 Delegación. Luego de un cambio estratégico que se vio luego de las
amenazas a Don David se modificó como lo dice Greiner y Bhambri
(1989) la manera en que se alineaba con su ambiente (sólo de manera
remota) y claramente se alteró dinámicas para adaptar a la nueva
alineación, como lo es el uso de tecnologías y más la delegación de
gerencia a Don Aristóbulo. Luego de la muerte de Don David, “se
otorgaron mayor responsabilidad a accionistas y gerentes de planta”
(Greiner, 1998) que en este caso eran los Hermanos e hijas de Don David.
En la decisión de las Hijas en la expansión se ve lo que dice Greiner
(1989) en que la gerencia se quiere concentrar en adquirir empresas
externas y abandonar una directiva centralizada.
4 Coordinación. La nueva estructura de la organización, exigió también
nuevos sistemas para lograr una mayor coordinación, lo cual, según
Greiner (1989) implica integrar a los descentralizados (es decir, a los
Autonomía. La muerte de don David, marcó un antes y un después en la
administración de la empresa y la relación de la familia. Dada la función periférica de
la mayoría de los miembros de la familia, se desconocía la forma de manejar una
industria de un nivel tan alto y complejo, pues antes, estaban limitados por una
jerarquía centralizada. De ahí que en esta nueva fase, se presente un estancamiento
en la segunda generación por la inexperiencia de Henry, María Antonieta y Francia
Inés, lo cual radicó problemas y necesidades de fijar reglas y roles claros para el buen
desarrollo de la empresa familiar, pese a la inexperiencia en la administración de la
organización.
Control. Ante el desfase económico que se dió a partir de la mala delegación, se
empezó a hacer lo que Greiner (1998) llama“uso de técnicas especiales de
coordinación” permitiéndoles así salir de esta crisis, en un primer momento fueron
parte de la ley 550, lo que les obligó a organizar y coordinar mediante una estructura
organizacional, en donde la cabeza ahora era Luis Bernardo Ocampo y la inversión de
Rogelio Velásquez se organizó, tanto los nuevos accionistas como las nuevas
estructuras de liderazgo.
Papeleo. Debido a las diferencias en los objetivos de los propietarios y funcionarios
de Danaranjo, como es el caso de doña Inés, Henry y su núcleo familiar vs las hijas
Naranjo y Aristóbulo; se gestaban limitaciones a nivel estructural y cultural de la
 hijos), y trabajar en conjunto a partir de metas comunes, lo cual, está
relacionado con la “asignación más eficiente de los recursos limitados de
la empresa”, y a su vez, la creación de planes estructurados y estrategias
que hagan frente a situaciones de riesgo como el endeudamiento, el
secuestro y el asalto que sufrió el sistema que compone la empresa
familiar.
organización que necesitaban superarse de manera adecuada. A su vez, en la medida
que fue una empresa grande y compleja requiería ser administrada por sistemas más
flexibles (no rígidos), por lo que en el caso de Danaranjo entendieron que aunque
establece las reglas de juego a los accionistas se hicieron flexibles, creando
mecanismos para dar libertad a los accionistas en cuanto a su decisión de
compromiso que sea más por querer que por afiliación, es decir, que a pesar de que
sea una empresa familiar, puedes tomar la decisión de no ser partícipe de ella, por lo
que el legado no define tu posición dentro de la organización.

5 Cooperación. Ésta es una fase que requiere acciones en equipo para la ???.
superación de los problemas y garantizar la continua evolución de la En vista del estancamiento para la resolución de las crisis generadas, los propietarios
empresa. Sin embargo, en casos como la falta de coincidencia de objetivos de Danaranjo aceptaron y circunscribieron la empresa a la Lay 550, a partir de la cual,
sobre la empresa entre los accionistas en temas como que la economía de cortaban sus nexos con la compañía.
la empresa, también fuera utilizada en la economía personal, solo
propiciaba más deterioro en las finanzas que superación de los
obstáculos.

Referencias
Greiner, L. E. (1989). Evolution and revolution as organizations grow. In Readings in strategic management (pp. 373-387). Palgrave, London.
Greiner, L. E., & Bhambri, A. (1989). New CEO intervention and dynamics of deliberate strategic change. Strategic Management Journal, 10(S1), 67-86.
Hotamişli, M., Ibicioğlu, H., & Karayel, M. (2009). Larry Greiner Growth Model in the Organization Life and a Case Study. In International Symposium on Sustainable Development, June 9-10
(p. 259).