Tema 1.

Diversidad, personalidad y valores

Introducción

¿Estás trabajando actualmente? Si tu respuesta es afirmativa, ¿crees que tu personalidad y

valores son los mismos que los de la empresa donde laboras? Si aún no trabajas, piensa en la
empresa en la que te gustaría trabajar y si va de acuerdo con tu personalidad y valores. En este
capítulo verás que hay una estrecha relación entre estos conceptos y que las empresas se
enfocan en ellos para contratar a sus empleados.

Por ejemplo, piensa en un alumno introvertido y conservador, quizá puede estudiar una
carrera que no le obligue a desarrollar su creatividad y tenga que alinearse a procedimientos,
normas y reglamentos. Por su tipo de personalidad puede ser que vaya más acorde a que
trabaje en empresas como despachos jurídicos o contables, los cuales se tienen que someter a
leyes y reglamentos. En este tema analizarás la estrecha relación que tienen estos temas.

Explicación

1.1 Personalidad

Según Robbins y Judge (2013), la personalidad es la suma de

las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos. Son las
características perdurables que describen el comportamiento de una persona.

¿Sabes cómo miden las empresas la personalidad de un empleado?, utilizan evaluaciones

(tests) de personalidad para tomar una decisión adecuada al momento de contratar al
candidato o les ayudan a pronosticar quién es el mejor para ocupar un puesto determinado.

La personalidad depende de factores hereditarios y del ambiente. La herencia son aquellos

factores determinados al momento de nacer, como las características biológicas, fisiológicas y
psicológicas que se incluyen en los genes de cada persona y que determinan su personalidad.
Los factores ambientales son los rasgos de personalidad, es decir, aquel comportamiento que
presenta frecuentemente una persona con el paso del tiempo, el cual será su rasgo de
personalidad que describirá a la persona. Por ejemplo, describir a una persona como agresiva,
sumisa, floja, leal, alegre o tímida.

Existen dos instrumentos de evaluación de la personalidad y ayudan a una mejor toma de

decisiones en una organización:

El modelo de los cinco grandes de la

Indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI)
personalidad
Modelo de evaluación de la personalidad que
Robbins y Judge (2013) lo describen como la
abarca cinco dimensiones básicas:
prueba de personalidad que evalúa cuatro
extroversión, afabilidad, meticulosidad,
características y clasifica a los individuos en
estabilidad emocional y apertura a la
uno de los 16 tipos de personalidad.
experiencia.

Indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI)

Es la herramienta de evaluación de la personalidad más usada a nivel mundial. Consiste en una

prueba de personalidad con 100 reactivos acerca de lo que sienten las personas o la forma en
que actúan en determinadas situaciones. A las personas se les clasifica de la siguiente forma:

Extrovertidos o introvertidos (E o I)
Sensibles o intuitivos (S o N)
Racionales o sentimentales (R o T)
Juiciosos o perceptivos (J o P)

 Extrovertidos: son personas con mucha energía, sociables y expresivas.

 Introvertidos: generalmente son callados y tímidos.
 Sensibles: son prácticos y prefieren la rutina y el orden; se centran en los detalles.
 Intuitivos: se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general.
 Racionales: se caracterizan por utilizar la razón y la lógica.
 Sentimentales: se basan en las emociones y valores personales.
 Juiciosos: generalmente sienten que deben tener el control y prefieren que las
cosas estén estructuradas y en orden.
 Perceptivos: son espontáneos y flexibles.

El modelo de los cinco grandes

Robbins y Judge (2013) describen el modelo de los cinco grandes como una herramienta que
abarca cinco dimensiones como lo muestra el esquema, el cual predice el comportamiento en
el trabajo.

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Extroversión

 Son asertivos y sociables.

Afabilidad

 Es la intención de una persona para demostrar respeto o cortesía a los demás.

Meticulosidad

 Es una medida de la confiabilidad. Es responsable, organizada, confiable y persistente.

Estabilidad emocional

 Es la habilidad de una persona para manejar el estrés. Son tranquilos, confiados y

seguros.

Apertura a la experiencia

 Interés por lo novedoso, imaginativos, sensibles, creativos y curiosos.

Existen otras características de la personalidad que influyen en el comportamiento

organizacional, como las personas proactivas, el narcisismo, el gusto por la toma de decisiones,
orientada a las personas, etc. Es importante que cuando las empresas contraten personal
evalúen el tipo de personalidad del candidato para que vaya acorde con el puesto y con la
cultura de la organización.

1.2 Valores

¿Te has preguntado por qué es importante conocer los

valores de las personas? La importancia radica en que conociéndolos puedes entender el
porqué de sus actitudes, comportamientos y percepciones.

Robbins y Judge (2013) mencionan que los valores contienen un elemento de criterio que
incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Toda persona tiene una
jerarquía basada en la clasificación de sus valores de acuerdo con su intensidad e importancia,
es decir, qué tan importante es para cada persona la libertad, la honestidad, el respeto, la
igualdad, etc.

Existen dos enfoques para desarrollar tipologías de valores. Milton Rokeach creó una encuesta
que lleva su nombre y consiste en dos conjuntos, cada uno con 18 reactivos. Uno de ellos
contiene valores terminales y el otro conjunto se integra por valores instrumentales. Observa
cada uno de ellos:

1.3 Competencias

¿Te has dado cuenta de que algunos compañeros tienen habilidades muy buenas, pero no las
utilizan como muchos quisieran? Esto ocurre frecuentemente debido a que no cuentan con uno
de los tres elementos que menciona Pilar Jericó (2008): capacidades, compromiso y acción. Al
conjunto de estos tres elementos se le conoce como competencia. Esta autora nos habla
sobre la interacción de estos elementos en la siguiente figura:
 Talento = capacidades (conocimientos y habilidades) + compromiso + acción.
Fuente: Jericó, P. (2008). Gestión del Talento. España: Prentice Hall.

Jericó (2008) describe cómo el talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades,
compromiso y acción. Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o
actitudes; el compromiso es el motor que mueve al individuo para aportar su máximo a la
organización y, a su vez, la organización desarrolle sus capacidades para fortalecer el
compromiso. Por último, nos menciona que, en la actualidad, la economía requiere de
velocidad y esto se traduce en acción, poniendo en práctica nuestras capacidades en el
momento adecuado.

De tal forma que, si la persona tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades
necesarias, probablemente no alcanzará los resultados, aunque haya tenido buenas
intenciones. Por el contrario, si cuenta con capacidades y actúa en el momento adecuado, pero
no se compromete con lo que está haciendo, puede que alcance resultados, sin embargo,
carecerá de motivación y seguramente no propondrá ideas innovadoras o acciones más allá de
las que le indique un superior.

Por tal razón, los tres elementos deben presentarse al mismo tiempo para generar la
competencia como tal y tener un resultado mayor.

1.4 La diversidad

El diccionario de la Real Academia Española (s.f.)

define diversidad como variedad, diferencia. Es decir, en
las organizaciones, no todas las personas son iguales.
Existen características individuales como la edad, el
género, la raza, el origen étnico y las aptitudes que
afectan el desempeño del personal.

Características biográficas
La edad, género, raza, discapacidades y antigüedad en el empleo son algunos de los ejemplos
más evidentes de las diferencias entre los trabajadores.

Edad
Se cree que el desempeño laboral disminuye conforme aumenta la edad y es que a los
trabajadores de mayor edad se les percibe comprometidos, con experiencia, pero, a la vez,
poco flexibles, resistentes al cambio y desactualizados ante la nueva tecnología, por lo que en
muchas ocasiones se dificulta la contratación inicial de las personas mayores y aumenta la
probabilidad de que ellos mismos se vayan cuando hay recortes de personal.
 Género
Los roles sexuales continúan afectando la percepción de la gente, como el hecho de que si
alguna mujer tiene un puesto que tradicionalmente lo desempeña el hombre, puede
percibirse hostil y poco agradable. Por otra parte, las mujeres prefieren trabajar medio tiempo
o con horarios flexibles si es que tienen hijos en edad de preescolar y que necesiten atención.

Raza y origen étnico

En cuanto al comportamiento en las organizaciones, los individuos muestran una tendencia a
favorecer a compañeros de trabajo de su propia raza en evaluaciones de desempeño,
decisiones de ascenso e incrementos de sueldo. Los grupos raciales minoritarios reportan
niveles más altos de discriminación en las empresas.

Discapacidad
Gracias a los avances tecnológicos, hoy en día es más fácil contratar a personas con
discapacidades, además de que cuando se evalúan, su desempeño y sus resultados son muy
buenos.

Discriminación
Según la CONAPRED (Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación) (s.f.), discriminar es dar
un trato de desprecio inmerecido a una persona o grupo. ¿Sabías que en México existe la Ley
Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación creada en el año 2003 y a raíz de su creación,
28 estados de la república mexicana han creado leyes locales contra la discriminación?

Para efectos legales, se entiende por discriminación a cualquier conducta que demuestre
exclusión o restricción a causa de alguna característica propia de la persona. Aplicándolo al
estudio del comportamiento organizacional, algunas conductas discriminatorias pueden ser las
siguientes:

Prohibir la permanencia o crecimiento laboral por edad avanzada o corta.

Establecer diferencias en los salarios, prestaciones o condiciones laborales para trabajos iguales
(como en el caso de las mujeres).
Las personas que son más propensas a vivir algún tipo de discriminación por creencias falsas
son las personas con discapacidad, adultos mayores, personas indígenas, con VIH, no
heterosexuales, con identidad de género diferente a su sexo de nacimiento, migrantes,
refugiados, etcétera.

Como ya se ha mencionado, es importante reconocer no solamente las características

biográficas de las personas, sino también sus aptitudes para que puedan realizar bien su
trabajo. Existen dos tipos de aptitudes: las intelectuales y las físicas.
Es muy importante que conozcas todo lo que se ha mencionado, ya que, en el ámbito laboral,
los gerentes deben estar conscientes de estas diferencias porque pueden ser la base para la
discriminación en contra de ciertos empleados y afectar la productividad laboral, la satisfacción
en el trabajo o el ausentismo.

En un artículo publicado en la revista Forbes (2014) se menciona que las oficinas de hoy en día
reúnen tres generaciones de trabajadores: los Millennials (empleados jóvenes nacidos entre
1980 y 1994), los Baby Boomers (comprenden los nacidos entre 1955 y 1964) y la Generación
X (nacidos entre 1965 a 1979). Estas tres generaciones que trabajan juntas son una excelente
combinación y, en lugar de que represente un problema por la diferencia de edades, puede
ofrecer una oportunidad al complementarse. Esto se logra a través del trabajo cooperativo,
evitando problemas de diversidad, en donde los Baby Boomers le transmitan a la Generación X
su experiencia y los Millennials pueden aportar siendo innovadores.

Cierre

Como se ha mencionado, a una organización no solo le interesa conocer la personalidad de un

empleado, sino también sus valores. Existe una reciprocidad entre estos dos factores, ya que
las personas deben sentirse atraídas hacia las organizaciones que tengan valores similares a las
de ellas y las empresas deben identificar que los candidatos coincidan con los suyos, de tal
forma que puedan evitar un alto índice de rotación de personal y logren aumentar la
satisfacción de los mismos. Actualmente, existen compañías que se comprometen con la
diversidad y buscan una mayor ventaja competitiva a través de ello.

Tema 2. Motivación, actitudes y satisfacción en el trabajo

Introducción

Robbins y Judge (2013) definen a la motivación como el proceso que determina la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de una meta. El tema de la
motivación es fundamental para el estudio del comportamiento organizacional. Podrás analizar
las diferentes teorías de motivación y cómo ayuda el conocerlas y aplicarlas para poder reducir
la rotación del personal, mejorar la productividad o disminuir el ausentismo.

Explicación

2.1 Motivación

Hacia 1950, se crearon algunas teorías de motivación, las cuales han servido de fundamento
para las teorías de motivación contemporáneas, además de que los gerentes aún las siguen
utilizando.

Teorías de necesidades

Las teorías que se enfocan en las necesidades de la persona son la jerarquía de necesidades de
Maslow, las necesidades de McClelland y la teoría de los dos factores:

Teorías de jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow planteó que existen cinco necesidades dentro de cada persona. Las primeras
dos, es decir, fisiológicas y seguridad, son descritas como necesidades de orden inferior,
mientras que las sociales, estima y autorrealización, de orden superior. Las primeras se
satisfacen de forma externa y las segundas de manera interna.

1. Fisiológicas: incluyen necesidades corporales como hambre, sueño, sed,

sexo, entre otras.
2. Seguridad: incluye la seguridad de protección y cuidado contra daños físicos
y emocionales.
3. Sociales: incluyen la aceptación, el sentido de pertenencia, la amistad y el
afecto.
4. Estima: se refiere a factores internos como el respeto a uno mismo, el logro
o la autonomía y a factores externos como el reconocimiento y el estatus.
5. Autorrealización: es el impulso para llegar a ser lo que uno quiere,
incluyendo el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.

Teoría de las necesidades de McClelland

Esta teoría fue desarrollada por David McClelland y su equipo de trabajo, esta se centra en tres
necesidades: logro, poder y afiliación, las cuales ayudan a explicar la motivación.

1. Necesidad de logro: impulso por sobresalir y luchar para triunfar.

2. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no puedan lograr con ningún otro medio.
3. Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales cercanas y
amigables.

Teoría de los dos factores

El autor de esta teoría es Frederick Herzberg, la cual también se conoce como la teoría de la
motivación e higiene, que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y
asocia factores extrínsecos con la insatisfacción. Los factores intrínsecos son el
reconocimiento, la responsabilidad y el logro, los cuales se relacionan con la satisfacción
laboral, y los factores extrínsecos que son el salario, las políticas de la empresa, las
condiciones físicas del trabajo o la supervisión del personal.

Las teorías contemporáneas de la motivación están más documentadas que las anteriores y
representan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de las personas en el
trabajo.

Haz clic en cada apartado para conocer su detalle.

Teoría de la autodeterminación
Cuando las empresas utilizan recompensas extrínsecas por un muy buen desempeño, los
empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por sobresalir, sino porque
eso es lo que la organización quiere. Por lo tanto, establecer recompensas o fijar fechas límite
reduce la motivación de las personas, si es que estas las perciben coercitivas. Es decir, una
persona se sentirá más motivada para realizar una actividad porque le gusta, a tener que
hacerla por obligación.
Teoría del establecimiento de metas
Las metas claras y desafiantes generan mayores niveles de productividad. Entre más difícil sea
la meta, dará como resultado un desempeño más alto. Hoy en día, los gerentes ponen en
práctica el establecimiento de metas a través de la administración por objetivos (APO), que
hace énfasis en establecer metas claras, medibles y alcanzables.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría tiene que ver con el conductismo y menciona que el reforzamiento condiciona el
comportamiento. Ejemplo: Un vendedor que trabaja por comisiones y quiere tener ingresos
más elevados, sabe que debe vender más para obtener la comisión.
Teoría de la equidad y justicia social
Plantea que si percibes que tu situación laboral es igual a la de otros con quienes te comparas,
dirás que hay equidad. J. Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de tensión es lo que
genera una motivación para hacer algo que lo corrija. Esta teoría aportó el inicio a
investigaciones sobre justicia organizacional, la cual consiste en la forma en que los
trabajadores perciben lo que es justo en su lugar de trabajo.
Teoría de las expectativas

Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta forma depende de la
magnitud de la expectativa que se tiene de obtener un resultado determinado, el cual es
atractivo para el individuo. Ejemplo: Una buena evaluación de desempeño genera un aumento
de sueldo o un bono, por lo tanto, se cumplirá una meta personal.

Después de analizar las diferentes teorías de motivación es importante saber que hoy en día
todas se complementan y son muy importantes en el estudio del comportamiento
organizacional. Los gerentes deberán saber identificar qué tipo de motivación implementaran
en su equipo de trabajo.

Proceso de motivación

Chiavenato (2017) nos explica el proceso mediante el cual se genera una motivación:

1. Las necesidades y las carencias provocan tensión e incomodidad en la persona.

2. Se desencadena un proceso de búsqueda de satisfacción de la
necesidad (impulso) para reducir o eliminar esa tensión.
3. La persona elige un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o
carencia y surge el comportamiento enfocado en esa meta.
4. El desempeño de la persona será determinante para alcanzar o no la meta.
5. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivación habrá tenido éxito, y
se puede determinar algún tipo de recompensa (incentivo). No obstante, si por
algún obstáculo no logra la satisfacción o reducción de la carencia, surgen
la frustración, el conflicto o el estrés, que pueden implicar una sanción para la
persona.
6. Se revalora la necesidad por la persona, por lo que se desencadena un nuevo
proceso de motivación y se inicia otro ciclo.
 Fuente: Chiavenato, I. (2017). Comportamiento Organizacional (3ª ed.). México: McGraw-Hill.

2.2 Actitudes en el trabajo

Robbins y Judge (2013) definen a la actitud como enunciados o juicios que evalúan objetos,
individuos o eventos. Existen tres componentes principales de las actitudes:

Estos tres componentes se relacionan estrechamente. En el siguiente gráfico se ilustra con un

ejemplo la relación de dichos componentes:

Los componentes de una actitud

Ahora verás las principales actitudes hacia el trabajo. Como individuos tenemos muchos tipos
de actitudes, sin embargo, en el comportamiento organizacional existen evaluaciones tanto
negativas como positivas que los empleados tienen respecto a su trabajo. Las principales
actitudes hacia el ámbito laboral son la satisfacción laboral, el involucramiento en el trabajo, el
compromiso organizacional, el apoyo organizacional percibido y el compromiso del empleado.

2.3 Satisfacción en el trabajo

La satisfacción laboral es el sentimiento positivo que el empleado tiene con respecto a su

puesto de trabajo, que surge de una evaluación de sus características. Diferentes factores
hacen que un empleado se sienta satisfecho, como es el hecho de qué tan involucrado se
siente con el trabajo, el compromiso que tiene tanto con su trabajo como con la empresa y el
apoyo que la organización le ofrece.

Por otra parte, el trabajo es mucho más que realizar determinadas actividades, hay que
interactuar con compañeros, con jefes, seguir políticas y reglas de la empresa, la seguridad que
genera, el salario, etc. Por lo tanto, evaluar qué tan satisfecho se está en el trabajo es
analizar una serie de factores y existen dos formas de medir la satisfacción laboral: la
puntuación general única y la suma de facetas del puesto de trabajo. Ambas mediciones son
igual de útiles, la primera no genera mucho tiempo y la segunda puede revelar en dónde existe
el problema en específico, logrando que se solucione con mayor exactitud.

Medición de la satisfacción laboral

Puntuación general única
 Es solamente contestar a una sola pregunta como: "Considerando todos los factores,
¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?"
 Los trabajadores encierran en un círculo un número entre el 1 y el 5, donde 1 es
"Muy satisfecho" y 5 es "Muy insatisfecho"

Suma de facetas del puesto de trabajo

 Identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo como:
La naturaleza del trabajo.
La supervisión.
El salario que gana.
Las oportunidades de crecimiento.
Las relaciones con sus compañeros de trabajo.
 El trabajador califica estas facetas en una escala estandarizada y luego el evaluador
sumará las puntuaciones para obtener la calificación general de satisfacción laboral.
Para asegurar un entorno organizacional favorable para los trabajadores, en el año 2018 nació
la NOM-035-STPS Factores de riesgo psicosocial en el trabajo, de la mano de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social (STPS).

Dicha norma consiste en realizar una identificación, análisis y prevención de la presencia de

los factores de riesgo psicosocial, definidos como aquellos que pueden provocar trastornos
de ansiedad no orgánicos del ciclo sueño-vigilia, y estrés grave y de adaptación, derivado de la
naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a
acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo
desarrollado (Diario Oficial de la Federación, 2018).

La aplicación de esta norma será de gran ayuda tanto para los empleados como para las
organizaciones, pues ayudará a generar una mayor satisfacción en el trabajo y con esto
aumentarán la retención de su personal y la promoción de su organización.

Cierre

Las empresas deben mostrar interés por escuchar y conocer la opinión de sus empleados ante
su puesto de trabajo, ya que dependiendo de las respuestas que den pueden saber si están
satisfechos o no y podrán tomar las medidas necesarias para corregir situaciones que eviten
ausentismo, rotación o baja productividad. Para que los empleados estén motivados y
satisfechos, el gerente debe cuidar que haya reconocimiento, establecimiento de metas claras,
fomentar la participación de los trabajadores en las decisiones, equidad y ofrecer
recompensas.

Tema 3. Percepción y toma de decisiones en el individuo

Introducción

Existe una estrecha relación entre percepción y toma de decisiones. Cuando te enfrentas a un
problema te obligas a tomar una decisión de inmediato, por ejemplo, si tus papás te llevan a la
escuela en automóvil y este se descompone, se genera un problema en el que se tendrá
que tomar una decisión. Sin embargo, para lo que una persona puede ser un inconveniente,
para otra puede ser una oportunidad, dependiendo de la percepción.

¿Has oído hablar de la expresión del “vaso medio lleno y medio vacío”? Se refiere a cómo
percibes una situación. Una persona optimista te dirá que está medio lleno, mientras que una
pesimista te dirá que está medio vacío. La percepción de las cosas es diferente en cada
individuo, pero influye de manera importante para la toma de decisiones.

Explicación

3.1 Percepciones individuales

Robbins y Judge (2013) definen a la percepción como el proceso en el que los individuos
organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su
entorno, es decir, la percepción que tiene un empleado de la situación se convierte en la base
de su comportamiento.

¿Te ha pasado que algunas personas piensan lo mismo de una situación, pero la perciben de
manera distinta?, esto se debe a que existen diferentes factores que influyen en la percepción,
como son el receptor, la situación y el objeto. En este esquema se detalla cada uno de ellos:

Factores que influyen en la percepción

(Robbins y Judge, 2013)

A continuación, se analizarán las aplicaciones más importantes de la percepción en el

comportamiento organizacional. Para ello se observará la teoría de la atribución:
Teoría de la atribución

Según Chiavenato (2017), la teoría de la atribución se concentra en la forma en que unas

personas juzgan a otras en función del significado que atribuyen a un comportamiento
determinado. Cuando las personas observan el comportamiento ajeno suelen determinar si
este tiene causas internas (controladas por la persona) o externas (factores de la situación que
son fortuitos).

Ejemplo: Si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que fue porque se desveló viendo
una película (atribución interna). Sin embargo, si se piensa que llegó tarde por problemas de
tráfico causado por un accidente automovilístico, entonces se estarían refiriendo a una
atribución externa.

1. La atribución depende de tres aspectos fundamentales:

o Diferenciación: ocurre si la persona presenta comportamientos
diferentes en situaciones distintas. En cambio, el comportamiento usual
es una reacción constante y repetida en cualquier situación.
o Consenso: si varias personas muestran la misma reacción ante un hecho
similar, se presenta un comportamiento de consenso.
o Coherencia: el observador busca que haya consistencia y coherencia en
las acciones de otras personas.

Al juzgar a las personas se puede tener una percepción general, sin embargo, existen
distorsiones que afectan la percepción, las cuales son las siguientes:

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Percepción selectiva
Es cuando tiendes a interpretar de manera selectiva lo que observas con base en tus intereses
o experiencias. Por ejemplo, cuando un gerente tiene preferencia por un trabajador y piensa
que realiza mejor el trabajo que sus compañeros, pero cuando ve que puede estar trabajando
de manera deficiente, el gerente no lo percibe de esa forma para seguir creyendo que es
productivo.

Efecto de halo
Sucede cuando te formas una impresión general de una persona basándote en una sola
característica. Por ejemplo, decir que alguien es inteligente porque sacó 100 en un examen,
pero no necesariamente saca 100 en las demás evaluaciones.

Efectos de contraste
Distorsionan la percepción porque se juzga a una persona por la influencia de la gente con la
que se estuvo recientemente y por lo tanto las comparan. Por ejemplo, en las entrevistas de
trabajo, un candidato puede ser mal evaluado si le antecedieron varios candidatos fuertes o al
contrario.
Estereotipos
Cuando se juzga a una persona por la percepción que se tiene del grupo al que pertenece. Por
ejemplo, si se piensa que las mujeres siempre son amas de casa o que las personas mayores
siempre se enferman y no pueden trabajar.

En el ámbito laboral se puede decir que en las organizaciones constantemente se están

juzgando a las personas, ya sea porque los gerentes tengan que evaluar el desempeño de su
equipo o cuando se juzga a un empleado de recién ingreso. A continuación, se detallan algunos
ejemplos comunes que pasan en las empresas cuando se juzga a las personas:

 En las entrevistas de trabajo

Las primeras impresiones que se hacen los entrevistadores en los primeros minutos
de las entrevistas de trabajo. Puede ser que un candidato bueno sea juzgado por la
ausencia de rasgos malos que por la presencia de rasgos buenos.

 En las expectativas de desempeño

La expectativa que se crea de una persona. Por ejemplo, cuando un jefe espera
grandes resultados de sus empleados probablemente no será defraudado, por lo
que se dice que las expectativas se vuelven realidad.

 En las evaluaciones de desempeño

Si una evaluación se realiza con base en los errores mencionados anteriormente,
como los estereotipos, la percepción selectiva, efectos de contraste y efectos de
halo, es decir, que se hacen de manera subjetiva y se fundamentan en resultados
objetivos.

3.2 Toma de decisiones individuales

Chiavenato (2017) define a las decisiones como el proceso

mediante el cual la información percibida es utilizada para
evaluar varios cursos de acción y escoger entre ellos.

Características de la toma de decisiones

En las organizaciones se pueden tomar decisiones de forma racional, intuitivamente o por

racionalidad acotada.
Toma de decisiones racional

Este modelo supone que la persona tiene el tiempo para informarse adecuadamente e
identificar diferentes opciones viables para una correcta toma de decisiones. Los pasos son los
siguientes:

Intuición

Es la forma menos racional para tomar una decisión. Generalmente se basa en las experiencias
y en el aprendizaje. Se realiza inconscientemente y de forma rápida. Tiene una carga afectiva,
por lo que están involucradas las emociones.

Racionalidad acotada

Robbins y Judge (2013) mencionan que es un proceso que se realiza mediante la construcción
de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin incluir
toda su complejidad. Lo anterior debido a que la mente humana no es capaz de resolver
problemas complejos con toda racionalidad, y así las personas buscan soluciones satisfactorias
y suficientes.

Diferencias individuales en la toma de decisiones

Existen diferentes factores que influyen en la forma en que las personas toman decisiones,
como la personalidad, el género, la habilidad mental o las diferencias culturales. En el siguiente
esquema se detalla cada uno de ellos:

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Personalidad
Para estudiar este rasgo se dividirá en tres:
 1. Personas meticulosas que buscan el logro, tienen un compromiso alto.
2. Personas meticulosas con sentido del deber, hacen lo que consideran mejor para la
organización.
3. Personas con autoestima alta, están motivadas a conservarla así, por lo que pueden
utilizar el sesgo al servicio del yo y atribuir sus fallas a otros y se adjudican los
logros ajenos.

Género

 Veinte años de investigaciones reflejan que las mujeres reflexionan más sobre el
pasado, presente y futuro, siendo más analíticas, lo que puede ser que mediten mucho
en la solución de problemas.
Habilidad mental

 Las personas con mayor habilidad mental toman decisiones de forma rápida, pero
pueden caer en errores de exceso de confianza; sin embargo, son excelentes para
interpretar correctamente la información y evitar errores lógicos.

Diferencias culturales

 Las investigaciones en comportamiento organizacional no toman en cuenta las

diferencias culturales que puedan existir, como que los occidentales son más
racionales que los orientales o que los gerentes japoneses gustan más por la toma de
decisiones en equipo que los gerentes estadounidenses.

Restricciones organizacionales en la toma de decisiones

Los gerentes no siempre toman decisiones con base en el modelo racional porque las
empresas establecen restricciones, como en los siguientes aspectos:
Ética y toma de decisiones

Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la

toma de decisiones de todas las empresas. Hay tres formas diferentes de tomar decisiones de
manera ética:

1. Utilitarismo
Es el sistema donde las decisiones se toman para brindar un beneficio a la mayoría,
 buscando eficiencia, productividad y, sobre todo, utilidades. Dilema ético: ¿Los
despidos masivos se justifican por ser lo que más le conviene a la empresa en
cuestión de eficiencia o productividad?
2. Informantes
Son personas que reportan al exterior las prácticas carentes de ética que realiza su
empresa.
3. Justicia
Consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa, con el fin de
garantizar una distribución equitativa de los beneficios. Ejemplo: Los sindicatos
buscan este criterio para garantizar el pago del mismo salario para un puesto
determinado o basarse en la antigüedad del empleado cuando se trate de tomar
decisiones para despedir personal.

Cierre

Como pudiste analizar, la percepción y la toma de decisiones van de la mano. Conocer los
diferentes métodos para tomar decisiones ayuda a aplicarlos adecuadamente según la
situación y siempre enfocándose en lo que la empresa quiere lograr. Pero antes, es importante
sondear a la gente sobre cómo percibe la situación para no tomar decisiones impulsivas.

Tema 4. Trabajo en equipo, comunicación y liderazgo

Introducción

Seguramente te has conectado con amigos o familiares por Zoom, Google Meet u otra
herramienta electrónica que te ayuda a comunicarte a pesar de que se encuentren en
diferentes lugares geográficos.

¿Sabías que desde hace muchos años las empresas multinacionales que tienen oficinas en
diferentes partes del mundo se ayudan de las videoconferencias para trabajar en equipo?
Recurrir a los equipos de trabajo es la mejor forma para aprovechar los talentos de la fuerza
laboral. ¿Sabes trabajar en equipo a pesar de la distancia?, ¿consideras que debe haber una
comunicación adecuada?, ¿quién debe tomar el liderazgo?

Sigue leyendo y descubrirás las respuestas a estas preguntas.

Explicación

4.1 Trabajo en equipo

Diferencia entre un grupo y un equipo

Antes que nada, es importante diferenciar un grupo de un equipo de trabajo.

Grupo de trabajo

Comparte información y toma decisiones para ayudar con el desempeño de cada uno de sus
integrantes y no existe la necesidad de involucrarse en un trabajo colectivo, sus
responsabilidades son individuales, la sinergia es neutral y las habilidades de los integrantes
pueden ser variadas.

Equipo de trabajo

Existe una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado de sus integrantes, las metas que se
establecen se basan en el desempeño colectivo, sus habilidades se complementan y la
responsabilidad es compartida. Existen cuatro tipos de equipos de trabajo:

Características de los equipos eficaces

Los componentes principales de los equipos eficaces se pueden resumir en tres características:

1. Contexto
Debe haber disponibilidad de recursos adecuados, liderazgo, un clima de
confianza, evaluaciones de desempeño y recompensas a las contribuciones
del equipo.
 2. Composición
Es decir, la forma en que se debe asignar personal a los equipos como
habilidades, personalidad de los integrantes, asignación de roles, diversidad,
tamaño y preferencias de los integrantes por trabajar en equipo.

3. Procesos
Es la eficacia de los equipos, es decir, el propósito en común que tienen los
integrantes, establecer metas específicas, eficacia del equipo, niveles de
conflicto aceptables y mínima pereza social.

4.2 Comunicación

Robbin y Judge (2013) definen comunicación como la transferencia y comprensión de un

significado.

Modelo del proceso de la comunicación

El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico y real

de la codificación del emisor (al hablar, lo que se dice es el mensaje; al escribir, lo que
escribimos es el mensaje). El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. El emisor lo
selecciona y determina si utilizará un canal formal o informal.

El receptor es (son) la(s) persona(s) a quien va dirigido el mensaje y que primero debe(n)
traducir los símbolos a una forma comprensible. Este paso es la decodificación del mensaje.
El ruido representa las barreras de la comunicación, las cuales distorsionan la claridad del
mensaje (pueden ser problemas de percepción, dificultades culturales o semánticas).

El vínculo final en el proceso es la retroalimentación, que es la comprobación del éxito que se

ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un inicio. Determina si se logró la
comprensión.

En las organizaciones existen dos canales de información:

 Canales formales
Los establece la empresa y transmite mensajes o
comunicados que se relacionan con las actividades
profesionales de sus miembros. Pueden ser
memorandos, reportes, boletines, correos electrónicos,
discursos, conversaciones telefónicas o presenciales,
correos de voz, videoconferencias, etc.

Canales informales
Son vías de comunicación que se generan de manera
espontánea y surgen como respuestas a decisiones
individuales. Ejemplos: rumores o chismes.

¿Cómo saber qué canal utilizar?

¿Hago una llamada telefónica o mejor se lo digo en persona?

La elección de un canal depende de si el mensaje es rutinario o no. Los mensajes rutinarios

pueden ser directos y sin complicaciones. Las comunicaciones que no son rutinarias
generalmente son más complicadas y se pueden malinterpretar, por lo tanto, mejor se elige un
canal en el que se asegure que la información llegará adecuadamente y no creará
incertidumbre en el empleado.

En las organizaciones, la comunicación puede fluir de manera lateral o vertical.

La comunicación lateral se da entre miembros de un grupo de trabajo con el mismo nivel,
entre gerentes de un mismo rango o entre personal con la misma jerarquía horizontalmente.
La comunicación vertical se divide, a su vez, en descendente y ascendente. A continuación, se
detalla cada una de ellas:

 Comunicación descendente
Es la comunicación que fluye desde un nivel superior en la empresa hacia un nivel
inferior. La utilizan los gerentes para asignar metas, dar instrucciones de trabajo,
explicar las políticas y procedimientos de la compañía, etc.
 Comunicación ascendente
Fluye hacia un nivel superior, por ejemplo, cuando un empleado da a su jefe una
retroalimentación o le informa sobre el avance de un proyecto. Este tipo de
 comunicación permite que los gerentes conozcan los sentimientos de sus
empleados, recibir alguna sugerencia o para obtener ideas de mejora.

La gente se basa en tres tipos de comunicación para transmitir una idea o mensaje: oral,
escrita y no verbal.

Haz clic en cada botón para obtener más información.

Comunicación oral
Son discursos, comunicación cara a cara, etc. La ventaja es que es rápida y se puede recibir
retroalimentación en el momento. Su desventaja es que se puede distorsionar la información si
se da a varias personas y cada una interpreta el mensaje a su manera.

Comunicación escrita
Incluye memorandos, cartas, correos electrónicos, boletines organizacionales, información
publicada en tableros informativos, etc. La ventaja es que es tangible y verificable, se tiene un
registro del comunicado y se puede consultar posteriormente. Su desventaja es que toma
tiempo realizarla y en el momento no se puede generar una retroalimentación.

Comunicación no verbal
Se realiza con los movimientos corporales, entonaciones o énfasis en las palabras, expresiones
faciales o distancia física entre dos personas que estén hablando. Los dos mensajes más
importantes que emite la comunicación no verbal son los siguientes:

1. El grado en que la persona le agrada a otro y le

interesa conocer su punto de vista.
2. El estatus relativo que se percibe entre el emisor y el
receptor.

Comunicación organizacional

Las redes formales en las empresas son complicadas, ya que incluyen a muchas personas de
diferentes niveles jerárquicos. Para simplificar su estudio, estas redes se dividen en tres grupos
pequeños (de máximo cinco personas), los cuales son los siguientes:
 Fuente: Robbins, S., y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15ª ed.). México: Pearson.

 La cadena
Sigue la sucesión de mando formal de manera rígida. En una organización se
asemeja a los canales de comunicación que hay en empresas de tres niveles
jerárquicos.

 La rueda o el timón
Depende de una figura central. Por ejemplo, cuando en una empresa existe un líder
fuerte que actúa como la fuente principal para todas las comunicaciones de grupo.

 Multicanal (todos los canales)

Es cuando todos los integrantes de un grupo son libres para contribuir con la
información y ninguno adopta el rol de líder. Por ejemplo, equipos autodirigidos
donde los integrantes se comunican activamente entre sí.

Los rumores
Es un tipo de comunicación informal que se da en un grupo o en una organización. Puede
generar ansiedad en las personas por la incertidumbre de no saber la información clara, por lo
que es importante que los gerentes los detecten para identificar qué es lo que le preocupa al
personal y aclarar el rumor.

Barreras en la comunicación
Existen muchas barreras que suelen retrasar o distorsionar la comunicación eficaz, sin
embargo, se pueden superar para incrementar la eficacia de la comunicación. Algunas de las
barreras pueden ser las emociones, el lenguaje, el silencio, el miedo a comunicarse, la
sobrecarga de información, las mentiras o las barreras culturales.
4.3 Liderazgo

Según Chiavenato (2017), el liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a
alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes.

El liderazgo es muy importante en el estudio del comportamiento organizacional, ya que es el

líder quien, por lo general, dirige a los equipos para el logro de las metas. Por lo tanto, conocer
las características de un buen líder ayuda para mejorar el desempeño del grupo.

Teoría de rasgos

Esta teoría se enfoca tanto en las cualidades como en las características personales. La
búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que distingue a los
líderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de investigación acerca del
liderazgo. Gracias al enfoque de los cinco grandes rasgos se puede predecir el liderazgo y el
surgimiento de líderes. Un estudio realizado a finales de 1960 reveló cerca de 80 rasgos de
liderazgo, los cuales solo cinco eran los más comunes. Los investigadores organizaron los
rasgos utilizando la teoría de la personalidad de los cinco grandes como lo vimos en el tema 2,
los cuales son los siguientes:

Teoría conductual

Esta teoría propone que lo que distingue a un líder es su conducta. Su principal contribución
fue determinar que la mayoría de las conductas de liderazgo se dividen en dos estilos:

Existen otras dos teorías contemporáneas del liderazgo, ambas consideran que los líderes
inspiran a sus seguidores por medio de su conducta, de sus ideas o lo que expresan.

Estas dos teorías son el liderazgo carismático y el transformacional.

Liderazgo carismático
 El primer investigador que consideró el liderazgo
carismático en términos de comportamiento
organizacional fue Robert House. Él planteaba que los
seguidores atribuyen al líder habilidades extraordinarias
cuando observan determinadas conductas. Algunas
características de los líderes carismáticos son las
siguientes:

 Visionarios: tienen una visión que propone un

mejor futuro.
 Corren riesgos: ya sean económicos o
personales, con tal de lograr la visión de la
organización.
 Sensibles: a las necesidades de sus
seguidores.
 Conductas extraordinarias: su
comportamiento no convencional hace que
tengan seguidores.

Los líderes considerados carismáticos son John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Nelson
Mandela, Bill Clinton, Steve Jobs, entre otros.

Liderazgo transformacional

Este tipo de liderazgo inspira a sus seguidores para que

trasciendan a sus intereses personales y son capaces de tener un efecto extraordinario sobre
sus seguidores. Algunos ejemplos son Andrea Jung de Avon, Richard Branson de Virgin Group y
Jim McNerney de Boeing, ellos han puesto principal atención a las necesidades y
preocupaciones de sus seguidores, ayudándoles a que vean sus problemas con una visión
diferente, estimulándolos para que su esfuerzo sea mayor con la finalidad de lograr las metas
del equipo.
Este tipo de liderazgo en una organización ayuda a disminuir los índices de rotación del
personal, a mejorar la productividad, más satisfacción laboral y menos niveles de estrés.

Confianza y liderazgo

Un vínculo de confianza sólido entre los seguidores y el líder es fundamental para generar un
mejor desempeño del equipo de trabajo. El hecho de que el líder tenga acceso al pensamiento
innovador y creativo que necesita para la solución de problemas depende del grado de
confianza que los demás depositan en él. Los líderes necesitan demostrar que son íntegros,
benevolentes y hábiles en situaciones donde la confianza es importante, por ejemplo, al no
defraudar a sus empleados o ser congruentes entre lo que piensan y hacen. La confianza se
gana con el dominio de una habilidad y demostrando que se es competente.

Cierre

Después de haber estudiado este tema ya tienes otro concepto de los temas de trabajo en
equipo, comunicación y liderazgo. Ahora sabes que la clave para trabajar en equipo es que
exista una responsabilidad compartida, que las metas sean comunes y la comunicación debe
ser eficaz.

Tema 5. Poder, conflicto y negociación

Introducción

¿Alguna vez has tenido algún conflicto con un compañero de la escuela? De ser así, ¿cómo lo
resolviste? ¿Has tenido que llegar a un acuerdo con tu maestro para poder entregar una tarea
de forma extemporánea? ¿Por qué se dice que los papás son los que tienen el poder?

El poder, el conflicto y la negociación son temas que sin darnos cuenta utilizamos
frecuentemente en nuestra vida y conocer sus características te ayudará a resolver mejor un
problema.

Explicación

5.1 Poder
¿Qué es el poder? De acuerdo con la Real Academia Española (s.f.) el poder es la facultad o
potencia de hacer algo. Para entender el comportamiento organizacional es importante saber
cómo se adquiere y se ejerce el poder; conocer su funcionamiento en las organizaciones te
ayudará a ser un gerente más eficaz.

La característica más importante del poder es la dependencia. Cuando posees algo que los
demás requieren, pero que solo tú controlas, los hace dependientes de ti y, por lo tanto, tienes
el poder sobre ellos.

La dependencia aumenta cuando el recurso que se controla es importante, escaso y no se

puede sustituir. Por ejemplo, puedes incrementar tu poder en relación con tu jefe al adquirir
conocimiento o determinada habilidad que él necesita y para la cual no encuentra sustituto.

Existen dos tipos de poder, el que es creado por la organización o poder formal y el poder
personal, que se genera de las características únicas de la persona. Cada individuo responde
de forma diferente ante las distintas bases de poder. La coerción, la recompensa y la
legitimidad son tipos de poder formal basados en el poder que tiene el gerente en una
organización. Por otra parte, existen dos bases de poder personal: la experiencia y la
admiración de los demás.

5.2 Conflicto

En su libro: Comportamiento organizacional, Chiavenato (2017) define al conflicto como aquel

que se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus
objetivos, que están ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El
conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una
interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos.

El papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones se puede ver como algo
negativo, sin embargo, escuelas de pensamiento plantean que es una fuerza positiva, ya que es
necesario para que el grupo tenga un desempeño eficaz. Investigaciones recientes plantean
que lo más importante es resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera
natural.

El proceso del conflicto está conformado por cinco etapas:

Es importante que aprendas la importancia del conflicto para saber cómo resolverlo o poder
reducirlo. Robbins y Judge (2013) mencionan cinco estrategias para el manejo de conflictos:

Haz clic en cada botón para obtener más información.

Competir
Es el deseo de satisfacer los propios intereses sin importar qué efectos tenga en la otra parte
del conflicto. Usa la competencia cuando necesites realizar una acción rápida y decisiva. Por
ejemplo, en casos de emergencias, cuando un asunto es vital para el bienestar de la
organización, cuando se necesite implementar acciones como reducir costos, imponer reglas
desagradables y disciplina.

Colaboración
Cada una de las partes del conflicto desea satisfacer por completo los intereses de todas las
partes. Utiliza la colaboración para encontrar una solución de ganar-ganar cuando tu objetivo
es aprender o quieras combinar las opiniones de personas con diferentes perspectivas.

Evitar
Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse de él o eliminarlo. Evita el
conflicto cuando éste sea trivial y sin importancia o cuando alguien más sea capaz de resolver
el conflicto con más eficacia.

Ceder
Disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de su oponente por
encima de los propios. Puedes ceder, por ejemplo, al buscar arreglos temporales para asuntos
complicados o para llegar a soluciones rápidas.

Transigir
Cada parte del conflicto está dispuesta a renunciar a algo. Emplea la transigencia cuando
descubras que estás equivocado, cuando desees satisfacer a otros y conservar la cooperación o
cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de sus errores.

Una vez estudiado el conflicto podrás estudiar la negociación, la cual con frecuencia resuelve
los conflictos.
5.3 Negociación

¿Por qué es importante la negociación en el comportamiento organizacional?

La habilidad de negociar es fundamental, ya que no solo sirve para solucionar conflictos,

también ayuda a conseguir algo, por ejemplo, los vendedores negocian con los clientes, los
responsables del área de compras lo hacen con los proveedores o simplemente un empleado
acepta cubrir a un compañero que faltará a trabajar a cambio de algún favor.

Ávila (2012) define a la negociación como el proceso mediante

el cual dos o más personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones y
alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer necesidades mutuas. Se puede decir que es exitosa
siempre y cuando se satisfagan las necesidades de los participantes o se resuelvan los
conflictos.

¿Es posible improvisar una negociación? Por supuesto que no. Sería como comprar una casa sin
saber en qué condiciones se encuentra o presentar un examen sin haber estudiado. Pero
entonces, ¿cómo es posible prepararse para una negociación?

Un método es el llamado MAPAN, que significa la “mejor alternativa para un acuerdo

negociado”, el cual debe establecerse antes de cualquier negociación y significa definir el valor
mínimo aceptable que se puede esperar. Un ejemplo de MAPAN, si se quiere vender, será
definir el precio más bajo de venta que se pueda aceptar; o si se quiere comprar, será
determinar cuál será el precio más alto de compra. No solamente es importante realizar el
MAPAN propio, también hay que considerar el MAPAN de la contraparte, de tal forma que se
pueda saber qué es lo que la otra parte está dispuesta a ceder, ya que mientras más
conozcas sus alternativas, mejor preparado estarás para negociar.

¿Algunas personas son mejores negociadoras que otras?, ¿puedes dejar la negociación al azar?
La respuesta a estas preguntas es complicada, sin embargo, no importa el tamaño de la
empresa, del país donde se negocia o el carácter de la negociación; el éxito dependerá de la
preparación que se lleve a cabo, es decir, se tienen que evaluar diferentes factores que
influyen en la eficacia con que negocian las personas, entre estos se encuentran los
siguientes:
  Tipos de negociación

Existen dos tipos: las negociaciones distributivas y las negociaciones integrativas. Ávila
(2012) las define así: en las negociaciones distributivas las dos partes tienen objetivos
interdependientes pero incompatibles, por lo que la condición que impera es del tipo ganar-
perder.

Por ejemplo, las negociaciones laborales donde se discute cuánto será el aumento de sueldo
para los trabajadores, cada peso negociado representa un incremento en los gastos de la
empresa. En este caso, se trata de una negociación de tipo “regateo” y es a corto plazo.
Las negociaciones integrativas se dan cuando ambas partes trabajan para lograr objetivos
comunes y generan una condición de ganar-ganar. Este tipo de negociación satisface a todas
las partes y forjan relaciones duraderas (largo plazo).

 Etapas de la negociación

Existen tres etapas: la planeación estratégica, la planeación táctica y la preparación

administrativa.

La planeación estratégica aclara lo que deseas obtener y de qué forma lo obtendrás. Es fijar
metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. La planeación táctica consiste en la
familiarización de las contrapartes sobre las tácticas y técnicas que se usarán en la negociación.
En la preparación administrativa se determinan los recursos (económicos, materiales o
humanos) que se necesitarán para una negociación exitosa.

 Personalidad en las negociaciones

Existen diferentes rasgos de personalidad, los cuales no solo a predicen el comportamiento en

la organización, también la táctica de negociación del oponente.

 Estados de ánimo y las emociones

La influencia del estado de ánimo en una negociación depende del tipo de negociación que se
lleve a cabo. El enojo ayuda en el tipo de negociación distributiva, ya que el oponente al ver
esta actitud cede más; en cambio, las emociones positivas producen más negociaciones
integradoras, generando un mayor número de acuerdos en común.

 Cultura

¿Cómo te sentirías si quisieras estrechar la mano de una persona y esta te ignora? Las
diferencias culturales dificultan la negociación, sin embargo, para tener éxito debes conocer los
elementos culturales del oponente, tales como el lenguaje, la religión, los valores, las
costumbres y la educación.
Existen negociaciones que se complican y donde no es posible resolver las diferencias a través
de una negociación directa se recurre a terceras partes que ayudan a encontrar una solución.
Hay tres roles en las negociaciones con terceros:

Mediador
Se utiliza cuando ambas partes quieren llegar a un acuerdo. La característica del mediador es
que es neutral e imparcial, no tiene poder de decisión y facilita la solución del problema por
medio de la persuasión, razonamiento y sugerencias de alternativas.

Árbitro
Se utiliza cuando la negociación está bloqueada y no se puede llegar a un acuerdo. En estas
condiciones un árbitro puede dar la solución, ya que tiene la autoridad y su decisión debe
aceptarse de manera obligada por ambas partes.

Conciliador
Es un tercero de confianza que interviene de manera informal entre el negociador y el
oponente. En la práctica no solo interviene en la comunicación, muchas veces persuade a la
parte oponente para que se lleguen a acuerdos.

Cierre

Leer los temas de poder, conflicto y negociación te ayudará a tener una visión más cercana de
los mismos y a manejarlos adecuadamente tanto en tu vida personal como laboral.

Por otro lado, ahora sabes que los papás tienen el poder en casa porque son las personas con
más experiencia, porque tienen la capacidad económica para decidir lo que quieren para su
familia y continuamente están utilizando la coerción y recompensa en ti para lograr que se
cumpla un trabajo específico. También tienes las herramientas para negociar adecuadamente y
no dejarlo al azar.

Tema 6. Estructura y cultura organizacional

 Introducción

¿Crees que la estructura organizacional de empresas innovadoras como Apple, Google,

Facebook o Twitter sea burocrática o que sus ideas creativas son gracias a que la función de la
gerencia se enfoca más en facilitar que en controlar?

¿Te has preguntado cuál es la cultura organizacional más adecuada para ti?, ¿te va mejor una
cultura fuerte o una cultura débil? En este tema observarás que la estructura de la
organización, así como su cultura, da forma a las actitudes de los empleados a la vez que les
ayuda a tener un mejor desempeño y satisfacción, ya que les da una clara idea sobre a quién
deben reportar o cómo deben actuar.

Explicación

6.1 Estructura organizacional

Robbins y Judge (2013) definen estructura organizacional como la manera en que las
actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

Tipos de estructuras organizacionales

Es importante conocer las diferentes estructuras que existen en las organizaciones, ya que esto
influirá en el tipo de trabajadores que se van a reclutar. Por ejemplo, alguien que prefiera
trabajar bajo esquemas formales, con controles y con una cadena de mando clara, buscará
laborar en empresas mecanicistas como GM. Por el contrario, una persona innovadora,
creativa, flexible y con poca formalización deseará trabajar en compañías orgánicas como
Apple o 3M. Contar con una estructura organizacional ayuda al empleado a conocer a quién
debe reportar o cuáles serán sus responsabilidades. Pero ¿de qué depende que algunas
empresas se estructuren de forma mecanicista u otras prefieran hacerlo orgánicamente?,
¿cómo elegir?

El siguiente diagrama muestra un esquema general de lo que determina una estructura

organizacional y sus resultados:

Como se puede ver en el diagrama, diseñar estructuras mecanicistas u orgánicas dependerá de

la estrategia general de la empresa, de su tamaño, si cuenta con recursos para invertir
en tecnología y del ambiente que la rodea.

Cuando se diseña la estructura de una organización se tienen que considerar los siguientes seis
elementos:

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1. Especialización en el trabajo
Es el grado en que las tareas de una organización se subdividen.

2. Departamentalización
Una vez que los puestos de trabajo se han dividido, se deberán agrupar. A esto se le llama
departamentalización.

3. Cadena de mando
Es una línea ininterrumpida de autoridad que va desde la parte superior de la empresa hasta la
parte inferior y define quién debe reportar a quién.

4. Extensión del control

Es el número de personas que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia.

5. Centralización y descentralización
Si la toma de decisiones se concentra en una sola persona, la empresa es centralizada. Por el
contrario, si la toma de decisiones recae en varias personas, la empresa es descentralizada.
6. Formalización
Es el grado en que las empresas cuentan con reglas, descripciones de puestos, políticas y
procedimientos bien definidos para poder dirigir a empleados y gerentes.

Como se vio anteriormente, existen diferentes diseños organizacionales que van desde los más
estructurados como la burocracia o la estructura matricial hasta aquellas empresas flexibles
que cuentan con menos niveles jerárquicos y menos controles como las organizaciones
virtuales y sin fronteras.

 La característica fundamental de las empresas burocráticas es

la estandarización. Casi todas las grandes compañías que
conoces están estandarizadas. Piensa en el banco donde tienes tus
ahorros, las oficinas de gobierno de donde vives o las tiendas
departamentales donde compras tu ropa, todas ellas trabajan bajo
esquemas estandarizados.
 Robbins y Judge (2013) definen a la burocracia como la
Burocracia
estructura organizacional con tareas de operación altamente
rutinarias, lo cual se logra a través de especialización,
formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de
tareas en departamentos funcionales, centralización de la
autoridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones
que sigue la cadena de mando.

 Como su nombre lo indica, su estructura organizacional es en

forma de matriz y crea líneas dobles de autoridad, combinando
dos formas de departamentalización: funcional y por producto.
 La desventaja es que hay mandos múltiples, ya que los
trabajadores tienen dos jefes: los gerentes del departamento
Estructura funcional y los gerentes de producto, generando ambigüedad de
matricial funciones. Sin embargo, la ventaja es que se ahorran costos, se
generan equipos de trabajo y se desarrolla al personal. Puedes
encontrar la estructura matricial en hospitales, en las agencias de
publicidad, laboratorios de investigación y desarrollo o entre otras
empresas como Procter & Gamble, Boeing, Nestlé o IBM.

Hoy en día, las empresas buscan ser más eficientes y productivas, por lo que se tienen que
someter a reestructuras. El tema de reestructuración es sensible, ya que involucra el cierre
de empresas, reducción del personal o la venta de unidades de negocio que no generan valor.
6.2 Cultura organizacional

Cultura organizacional

Robbins y Judge (2013) la definen como un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las demás.

Características principales:

1. Innovación y toma de riesgos

Es el grado en el que se recompensa a los empleados a ser innovadores y tomar
riesgos.
2. Atención a los detalles
Grado en el que se espera que los empleados sean minuciosos, es decir, su
capacidad de análisis, exactitud y atención a los detalles.
3. Orientada a resultados:
Es el grado en que la empresa se concentra en los resultados más que en los
procedimientos.
4. Orientada a las personas:
Es el grado en que la empresa toma en cuenta a las personas, es decir, cómo
afectarán las decisiones de la gerencia al personal.
5. Orientada a los equipos:
Es el grado en que las actividades se organizan por equipos en lugar de
individualmente.
6. Dinamismo:
Es el grado en que las personas son competitivas en vez de que sean indiferentes o
despreocupadas.
7. Estabilidad:
Es el grado en el que la empresa se preocupa más por la estabilidad que por el
crecimiento.

Evaluar a una empresa con base en las características mencionadas anteriormente da una idea
más amplia de cómo es su cultura. La cultura de la empresa es lo que la diferencia de las
demás, genera un sentido de identidad entre los empleados, ayuda a unir a la organización
generando estándares de lo que los trabajadores deben hacer y la forma en que deben
comportarse.
generando estándares de lo que los trabajadores deben hacer y la forma en que deben
comportarse.

¿Cómo se forma una cultura?

Visualiza la personalidad de los fundadores de empresas como Microsoft, Apple o Hyundai.

La cultura de estas empresas es una extensión de la personalidad de sus fundadores: Bill Gates
(competitivo), Steve Jobs (innovador) y Chung Ju-Yung (disciplinado o autoritario).

La cultura se crea de tres maneras:

1. Los fundadores contratan y retienen solamente a personas que piensan y sienten

de la misma forma que ellos.
2. Socializan a estos empleados para que se adapten a la cultura de la empresa.
3. La conducta de los fundadores es un modelo que anima a los empleados para que
se identifiquen con ellos y vivan sus creencias y valores.

La cultura se transmite de diferentes formas y las más comunes son a través de:

Historias
Se narran historias de cómo se fundó la empresa, fortunas creadas desde cero o dificultades
organizacionales.

Rituales
Actividades que se hacen de forma repetitiva en la empresa como himnos o porras, donde se
hace énfasis en los valores de la organización.

Simbolos materiales
¿Has visto las oficinas de Pixar o Google? Cuentan con todo lo necesario para fomentar la
innovación y creatividad en sus empleados. Hay una empresa llamada Sermo, es una
comunidad en línea para doctores, donde pueden colaborar entre sí y mejorar la atención a los
pacientes. En sus oficinas, los empleados pueden llevar a sus mascotas, el ambiente laboral es
informal y sus oficinas son abiertas, transmitiendo una cultura que fomenta la creatividad, la
flexibilidad, la apertura y la individualidad.

Lenguaje
Son términos exclusivos que le da una empresa a equipos, oficinas o ciertos empleados y que
se convierten, con el paso del tiempo, en el lenguaje común de los empleados.

Por ejemplo, en una biblioteca se pueden utilizar términos como ISBN (International Standard
Book Number), que es el número internacional normalizado del libro (INDAUTOR, s.f.).

Robbins y Judge (2013) definen una cultura fuerte como aquella donde los valores
fundamentales se comparten con intensidad y en forma extensa. La cultura fuerte fomenta la
lealtad y el compromiso con la organización y, por ende, disminuye la tendencia de que el
empleado quiera renunciar al trabajo. Por ejemplo, si al responder una encuesta, la mayoría de
los empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y valores de la empresa, su cultura
es fuerte, pero si las opiniones varían mucho, la cultura es débil.

Madariaga, M. (2015, 13 de abril). Cultura Organizacional. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=gSdZkpzDpP0

El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,

al acceder a éste considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

Cultura organizacional orientada a la ética

Una cultura organizacional fuerte que fomenta acciones éticas y

responsables influirá más en los empleados que una cultura débil. Para combatir la corrupción
y fomentar una cultura de legalidad, el Consejo Coordinador Empresarial de México, el pasado
28 de enero del 2015, elaboró el código de integridad y ética empresarial, el cual consta de 12
principios, entre ellos está el compromiso con la cultura de integridad y honestidad en los
negocios y el fomento a la cultura de la integridad y transparencia en los negocios (NOTIMEX,
2015).

El objetivo de los principios es proponer a las empresas mexicanas de todos los sectores y
regiones, sin distinguir su objeto social, un marco de mejores prácticas y de manejo de riesgos
en materia de anticorrupción, que aplique tanto a las empresas como a las personas que se
encuentran relacionadas con las mismas.

Cierre

Las organizaciones que están estructuradas y cuentan con una cultura bien definida darán a
sus empleados la certeza de lo que deben hacer y la forma en que deben comportarse. Si no
existe una estructura ni una cultura organizacional, se producen confusiones, habrá empleados
insatisfechos, falta de compromiso y generará alta rot
Tema 7. Sistemas organizacionales
Introducción

Algunas empresas le dan más peso a su departamento de ventas o finanzas, ya que son los que
tienen que ver con el dinero. Sin embargo, pensar en el recurso humano es fundamental
porque son los que manejarán estos departamentos.

Elegir al personal adecuado es la base para que una organización trabaje eficientemente,
establecer las políticas y procedimientos de manera clara ayuda a que se logre el objetivo
organizacional. En el tema que estudiarás a continuación te darás cuenta de lo importante que
son las personas en las empresas, por lo que es de vital importancia elegirlas correctamente.

Explicación

7.1 Políticas y prácticas de recursos humanos

Robbins y Judge (2013) definen a las políticas y prácticas de recursos humanos de una
organización como las fuerzas importantes que dan forma al comportamiento y las actitudes
de los empleados. A continuación, analizarás la importancia de la selección del personal, de los
programas de capacitación, del desarrollo de la carrera y de los sistemas de evaluación del
desempeño.

Selección del personal

Es importante diseñar un proceso de selección de personal adecuado para cada empresa. En la

mayoría de las organizaciones se evalúan las habilidades, capacidades, experiencia y
conocimientos del candidato para saber si es apto para el puesto al que aspira. Para la
búsqueda de talento existen muchas opciones, pero antes de buscar externamente, las
empresas deben contar con un proceso de selección interno.

Selección de personal interno

Reclutar a personal interno es una estrategia que utilizan las empresas para mantener
motivados a sus empleados. De esta forma, el personal tiene la confianza en la empresa en que
serán tomados en cuenta para su desarrollo profesional. Para ello, la empresa publica en
diferentes medios internos (pizarrones, por correo electrónico o anuncios públicos) que existe
una vacante; el personal se entera y si cumple con los requisitos del puesto, puede concursar
en el proceso de selección.

Es importante que existan políticas y procedimientos de selección interna bien definidos para
no crear falsas expectativas o que el empleado piense que solo por recomendación de su jefe
inmediato obtendrá el puesto. El candidato se tendrá que someter a diferentes exámenes de
conocimientos, habilidades o competencias, además de las entrevistas que sean necesarias,
dependiendo del puesto a cubrir.

Selección de personal externo

En México existen diferentes medios para que las empresas publiquen sus vacantes. Puede ser
que una empresa publique la vacante en su sitio web o en bolsas de trabajo electrónicas (las
más comunes son OCC, LinkedIn o Bumeran), periódicos, radio, televisión, recomendaciones,
bolsas de trabajo de universidades u organismos gubernamentales, redes sociales, ferias de
empleo o que se apoye en empresas externas que ayudan al reclutamiento de personal
(conocidas como head-hunters).

Herramientas de selección

Una vez publicada la vacante en los diferentes medios, los candidatos envían su currículum o la
solicitud de empleo a la empresa para que esta los analice y pueda filtrar al que mejor cumpla
con los requisitos para ocupar el puesto. Existen diferentes herramientas que ayudan a saber
quién es el mejor candidato, estas pueden ser entrevistas, exámenes escritos, exámenes de
simulación del desempeño, investigaciones y exámenes médicos.

Un Plan de Carrera. (2020, 31 de agosto). CURRÍCULUM VITAE PERFECTO 2021 [Archivo de video].
Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=ntBnbRqUnIw

El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,

al acceder a éste considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

Entrevistas

La entrevista de selección es una conversación formal que se da generalmente entre dos

personas (entrevistado y entrevistador), donde se genera un intercambio de información y se
puede predecir el desempeño futuro del candidato, evaluándose habilidades específicas
relacionadas con el puesto, además de analizar la personalidad y los valores del candidato para
que vayan de acuerdo con la cultura e imagen de la organización. Existen diferentes tipos de
entrevistas y las más comunes son las siguientes:
 Haz clic en cada botón para conocer más información

Estructuradas
El entrevistador hace preguntas específicas. Se puede basar en una guía que le ayude a
conseguir la información que necesita.

No estructuradas
El entrevistador hace preguntas generales; su ventaja es que genera confianza y espontaneidad
en el candidato. Asimismo, se utiliza para conocer el carácter y la personalidad del mismo.

Por competencias
Se le pregunta al candidato lo que haría en determinada situación relacionada con el puesto a
ocupar. Se utiliza para evaluar su resolución de problemas y saber si cuenta con el
conocimiento y experiencia necesarios para el puesto.

Secuencial
El candidato pasa por diferentes entrevistas durante el proceso de selección. Con el tipo de
entrevista secuencial se evalúa la consistencia de las respuestas que dio el candidato a las
preguntas que le hicieron diferentes entrevistadores.

De panel
Con el fin de estar alineados hacia un objetivo de reclutamiento específico, varias personas
realizan una entrevista al candidato. Por ejemplo, gerentes de diferentes departamentos de
una empresa manufacturera (compras, calidad, producción y ventas) realizan la entrevista para
conocer la experiencia aplicada a las diferentes áreas, además de que se ahorra tiempo para
todas las partes.

Pruebas psicométricas

Una vez que el candidato pasa las entrevistas, se tendrá que someter a diferentes tipos de
pruebas. Las pruebas psicométricas (pueden contestarse en línea) son un procedimiento
donde se miden aspectos como conocimientos, inteligencia, habilidades, personalidad,
responsabilidad y honradez. Ayudan a predecir cuál será su comportamiento ya que ocupe el
puesto. Por ejemplo, si tiende a robar (pruebas de honestidad) o a tener problemas de
ausentismo (pruebas de responsabilidad).

Exámenes de simulación de desempeño

La mejor manera de saber si el candidato es capaz de realizar el trabajo es pidiéndole que lo

lleve a cabo. Es una herramienta que refleja un comportamiento más real de trabajo. Para esto,
las dos formas más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación.

a. Muestras de trabajo: se utilizan para contratar trabajadores calificados como

técnicos en mantenimiento, técnicos electromecánicos o soldadores. Se realizan
simulaciones prácticas de una parte o de todo el trabajo y se evalúan las
habilidades, la experiencia y la destreza del candidato.
b. Centros de evaluación: se usan más comúnmente para puestos gerenciales o
directivos. El candidato se somete a una serie de exámenes de simulación
 específicamente diseñados para evaluar su potencial gerencial o directivo. Las
actividades pueden incluir entrevistas o ejercicios de solución de problemas.

Investigaciones

Después de pasar por los exámenes mencionados, se elige al candidato que cumpla con todos
los requisitos para el puesto, no sin antes conocer cómo se desempeñó en sus trabajos
anteriores, su situación socioeconómica y si tiene antecedentes penales. Para ello, se
piden referencias laborales a sus jefes anteriores y se le solicitan cartas de recomendación.
En el caso de las investigaciones socioeconómicas, se corrobora la veracidad o falsedad de la
información proporcionada en la solicitud de empleo, y la investigación de antecedentes
penales ayuda a evitar problemas futuros para la organización, por ejemplo, evitar robos o
fraudes.

Exámenes médicos

Una vez que se ha elegido al candidato ideal para ocupar el puesto, se realizan los exámenes
médicos que ayudarán a conocer el estado de salud del candidato. Sirven para evitar gastos
innecesarios a la empresa en caso de que el candidato cuente con una enfermedad crónico-
degenerativa que ocasione ausentismo y rotación de personal en un futuro. Si el candidato
aprueba el examen médico, está listo para contratarse.

Programas de capacitación y desarrollo

Los trabajadores competentes necesitan estar actualizados, ya que sus habilidades pueden
disminuir o sus conocimientos pueden quedar obsoletos. Por eso es importante que la
empresa ofrezca capacitación continua y programas de desarrollo profesional.

Capacitar a un trabajador es darle las herramientas necesarias para hacerlo apto (saber), hábil
(saber hacer) y con la actitud (saber ser) necesaria que vaya de acuerdo con la cultura de la
organización. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico de las necesidades de
capacitación (DNC), el cual ayudará a establecer programas y planes para el establecimiento o
fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes y poder cumplir con los objetivos de
la empresa.

Métodos de capacitación

Existen tres métodos de capacitación:

 Capacitación en el puesto de trabajo

 Puede ser a través de la rotación de puestos, permitiéndoles a los empleados tener
experiencia para desempeñar varias funciones. De esta forma ayuda a suplir
personal en caso de que llegaran a faltar a trabajar. También se utiliza en prácticas
profesionales o programas formales de tutoría.

 Capacitación fuera del puesto de trabajo

Los tipos más comunes son las conferencias, seminarios o actividades grupales que
se enfocan en la solución de problemas o para desarrollar determinada habilidad.
  Capacitación en línea
Es rápida y permite que el trabajador administre su tiempo para realizarla. La
ventaja es que puede darse en cualquier parte sin impedimento geográfico y es
utilizada en simulaciones o discusiones grupales.

Desarrollo de la carrera

Las empresas que tienen procesos formales de desarrollo de carrera los ofrecen a sus
empleados desde el momento de reclutar y seleccionar al candidato; identificando su potencial
desde el inicio para generar planes de desarrollo. Se pueden ofrecer a través de crecimiento
profesional, financiamiento en colegiaturas para estudiar maestrías o clases de inglés. De esta
forma, se motiva a los trabajadores porque saben que hay crecimiento en la empresa, además
de que es una excelente manera de retenerlos, evitando la rotación de personal.

Evaluaciones de desempeño

Desde el punto de vista del comportamiento organizacional, las evaluaciones de desempeño se

realizan con el fin de brindar retroalimentación al empleado para saber cómo la empresa
percibe su desempeño y determinar el otorgamiento de recompensas como los aumentos de
sueldo. En el módulo 2 se analizará ampliamente este tema.

7.2 Cambio organizacional y manejo del estrés

Cambio organizacional

¿Has escuchado el lema: “Cambiar o morir”? Como

consecuencia de un mundo globalizado ninguna empresa permanece estática, está en
constante cambio debido a diferentes factores: económicos (precio del petróleo o del tipo de
cambio), competencia (competidores globales), tecnología (crecimiento de redes sociales o
rapidez en conectividad), fuerza laboral (cambios multiculturales o población envejecida),
tendencias sociales (más conciencia ambiental) y políticas mundiales (apertura del mercado
chino).

Para que un cambio organizacional sea exitoso, debe planearse y tiene que llevarse a cabo para
el logro de una meta específica. Los empleados deben estar conscientes que se está generando
un cambio, por lo que su participación es muy importante.
Los responsables para realizar un cambio organizacional son los agentes de cambio, que son
personas internas como el director, gerente, empleados antiguos o nuevos o personal externo
como consultores. Con las decisiones que toman los agentes de cambio y con sus
comportamientos como ejemplo, generan una cultura para propiciar el cambio en la empresa.

En algunos casos, el personal se resiste al cambio y puede ser por miedo o por una mala
interpretación de hacia dónde se dirige el cambio. Si es así, el agente de cambio deberá motivar
e incentivar al personal para que entienda hacia dónde se dirige el cambio, esto lo puede llevar
a cabo a través de la comunicación y fomentando la participación de los empleados para
que el cambio se genere.

Existen diversas formas en que las empresas se adaptan al cambio. Entre las más comunes
están el Modelo de tres etapas de Lewin y el Desarrollo Organizacional (DO).

Modelo de tres etapas de Lewin

Kurt Lewin decía que para que un cambio sea exitoso deberá pasar por tres etapas:

Existen diversas formas en que las empresas se adaptan al cambio. Entre las más comunes
están el Modelo de tres etapas de Lewin y el Desarrollo Organizacional (DO).

1. Descongelar
Es descongelar la situación actual que vive la empresa, realizando esfuerzos para
evitar la resistencia al cambio y el conformismo de los empleados.
2. Movimiento
Hacer que las cosas sucedan para llegar al estado final deseado por medio de
incentivos positivos.
3. Recongelar
Realizar el cambio permanente.

Este tipo de modelo ayuda a detectar las fuerzas positivas y las negativas que afectan al
cambio.

Desarrollo Organizacional (DO)

Robbins y Judge (2013) definen el DO como un conjunto de intervenciones para el cambio

planeado, con base en valores humanistas y democráticos, que busca incrementar tanto la
eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores.

Las técnicas que utiliza el DO para llevar a cabo el cambio son seis:

1. Grupos de entrenamiento
También llamados grupos T o incluso adoptan otros nombres. Su finalidad es crear
grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento a través de
grupos no estructurados.
 2. Retroalimentación por encuesta
Se utiliza la encuesta para identificar la percepción que tiene el empleado del
cambio y poder modificarla en caso necesario.
3. Consultoría del proceso
Los directivos de la empresa se apoyan de consultores externos para que les
ayuden a implementar el cambio.
4. Formación de equipos
Se crean grupos para aumentar la confianza y apertura entre los integrantes.
5. Desarrollo intergrupal
Su finalidad es cambiar actitudes, percepciones o preocupaciones que pueda haber
entre grupos o departamentos en la empresa.
6. Indagación apreciativa
Es un método que se utiliza para identificar las fortalezas de los integrantes de la
empresa para usarlas a favor de mejorar el desempeño.

Como menciona Alles (2018), el desarrollo organizacional (DO) no es un concepto nuevo y

puede ser denominado de otras formas, por ejemplo, cambio cultural, que quizá sea más
comprensible por la persona no experta y represente mejor una idea actual de la temática. Esto
permitió que muchos comprendieran que las organizaciones son sistemas que funcionan
gracias a las relaciones interpersonales y que estas son dinámicas.

Manejo del estrés

¿Qué es el estrés?

Robbins y Judge (2013) definen al estrés como un proceso psicológico desagradable que ocurre
como respuesta a presiones ambientales.

El estrés no necesariamente es negativo, puede ser positivo cuando representa una ganancia u
oportunidad. Por ejemplo, un atleta en una competencia aprovecha la ocasión para demostrar
su mejor desempeño, por lo tanto, tiene un estrés positivo. El estrés laboral positivo también
puede manifestarse cuando representa un reto, por ejemplo, presiones en cargas de trabajo
que generarán beneficios como aumento en la satisfacción laboral, reconocimientos o
mejorará el desempeño del empleado.

¿Cómo es que unas personas manejan mejor el estrés que otras?, ¿cómo te describes
manejando el estrés?, ¿de qué depende? De factores como la percepción, la experiencia de
trabajo, el apoyo social y la personalidad. Algunos de estos factores ya se estudiaron en los
temas 1 y 2, pero observa los siguientes ejemplos:

Percepción
Si la empresa tiene la necesidad de hacer un recorte de personal, una persona que tiene que
mantener a su familia percibirá el hecho de forma negativa, pero el dinero de la liquidación le
representará una buena oportunidad a alguien que quiere iniciar su propio negocio. ¡Todo es
cuestión de percepción!

Experiencia de trabajo
Entre más tiempo tenga trabajando una persona en la organización, menos estrés le causará,
ya que domina sus funciones.

Apoyo social
Es la relación que se tiene con los compañeros, entre más cordial, menos estrés se generará.

Personalidad
Generalmente las personas neuróticas o nerviosas experimentan más estrés.

Consecuencias del estrés

El estrés se manifiesta con tres tipos de síntomas:

1. Síntomas fisiológicos
Causan problemas a la salud como presión alta, úlceras, cambios en el metabolismo
o dolores de cabeza.
2. Síntomas psicológicos
Puede manifestar insatisfacción laboral, ansiedad, enojo, etcétera.
3. Síntomas conductuales
Que generan faltar a trabajar, cambios en los hábitos alimenticios o aumento en el
consumo de cigarro o alcohol, trastornos del sueño, etcétera.

¿Cómo manejar el estrés?

Se puede manejar de dos formas: de manera personal y por parte de la organización.

De forma personal, podrías administrar mejor tu tiempo o realizar más ejercicio. En el

ámbito laboral, ya en algunas empresas implementan programas de bienestar para sus
empleados, apoyándolos en diversos temas como cuidar su peso y talla, comer de manera
saludable o desarrollar un programa adecuado de ejercicio.

Cierre

Elegir adecuadamente al personal es la clave para el éxito de una organización. También es

importante que la empresa ofrezca planes de desarrollo, capacitación y programas de
bienestar a sus empleados para lograr la permanencia del personal y sea un lugar donde
deseen trabajar.
Tema 8. Análisis de puestos
Introducción

¿Te ha pasado que preguntas entre tus conocidos o amigos dónde trabajan y si tienes duda,
cuestionas qué hacen? El hecho de que la persona te explique sus funciones quiere decir que
tiene una clara idea de su puesto, de lo que tiene que hacer y la importancia y nivel jerárquico
que ocupa en la organización. A lo largo de la trayectoria laboral, las personas tienen que pasar
por diferentes posiciones, ya sea en una o varias organizaciones. En este tema conocerás la
relevancia del análisis de puestos.

Explicación

8.1 ¿En qué consiste un análisis de puestos?

Alles (2016) define al análisis de puestos como el procedimiento sistemático de reunir y analizar
información sobre lo siguiente:

El análisis de puestos traerá como resultado dos documentos: uno llamado descripción del
puesto y otro llamado perfil del puesto.

Descripción del puesto

Como se mencionó en el párrafo anterior, la descripción del puesto surge después de haber
analizado el puesto y se detallan las actividades y responsabilidades de la persona que lo
ocupa.

Perfil del puesto

Es un documento donde se detallan todos los requisitos que un empleado debe cubrir para
desempeñar las actividades incluidas en la descripción del puesto. Tiene que realizarse en
forma detallada, ya que es una fuente de información fundamental para el área de
reclutamiento y selección.

Algunas empresas realizan la descripción del puesto y el perfil en un solo documento (en
realidad no hay un formato único). La información más importante que deben llevar es la
siguiente:
Título del puesto.
Título del puesto del supervisor inmediato.
Propósito del puesto.
Requisitos de escolaridad que se necesitan para desempeñar el puesto (no documentar escuelas
de procedencia).
Competencias genéricas que se requieren para desempeñar el puesto.
Competencias específicas que se requieren para desempeñar el puesto.
Conocimientos y experiencia previa.
Detalle de softwares que se requieren usar y nivel de dominio.
Idiomas y nivel de dominio requerido.
Disponibilidad para viajar y porcentaje de tiempo al mes.
Turno en que se desempeña el puesto.

El análisis de puestos se compone de seis etapas:

¿Quién debe realizar el análisis de puestos?

Puede que se contrate un servicio externo o se realice internamente, ya sea por parte del
departamento de recursos humanos o directamente por los supervisores o el empleado titular
del puesto.

Haz clic en cada botón para conocer más información.

Ventajas

 El empleado es una buena fuente de información, ya que conoce sobre el trabajo

que realiza y no sobre lo que supuestamente debe hacer.
 Motiva al personal, al provocar la participación en realizar el documento.

Desventajas
  Tendencia a exagerar las responsabilidades e importancia de su trabajo, lo que
reduce la objetividad.

Uso de diagramas

Antes de realizar el análisis, se debe tener una perspectiva general de la empresa. Algunas
herramientas de apoyo para la realización del análisis son los organigramas y los diagramas
de procesos. Los primeros ayudan a identificar las relaciones formales que tiene el puesto con
otros departamentos y los segundos indican los subprocesos en los cuales está involucrado el
puesto.

Métodos de recolección de información

Existen cuatro métodos para recolectar la información del análisis de datos:

Elegir el método depende del puesto y se pueden llevar a cabo de manera separada o en
combinación.
 8.2 Análisis de puestos aplicado al enfoque de
competencias

Si los diferentes sistemas del área de recursos humanos se realizan con base en
las competencias, el análisis de puestos deberá tener este enfoque. Para ello, los
cuestionarios y entrevistas que se hagan deben estar diseñados para relevar las competencias.
Al momento de redactar las descripciones de los puestos se deben mencionar cuáles están
involucradas para esa posición.

Por ejemplo, en un análisis de puestos normal se pregunta: ¿Qué tareas, obligaciones y

responsabilidades se requieren para desempeñar bien el puesto?

En un esquema de competencias se pregunta, además de lo anterior: ¿Cuáles son las

competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?

Aquí interviene el departamento de recursos humanos para orientar al entrevistado en el

concepto de competencia, los grados de competencia tanto generales como específicas.

Para que conozcas un ejemplo real de formato único de análisis de puestos, perfil del puesto y
competencias, revisa lo siguiente:

El consultorio de Jos. (2019, 26 de junio). ANÁLISIS y DESCRIPCIÓN de PUESTOS 😎 EJEMPLOS

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 😎👍👍 [Archivo de video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=S2yk8CQoq4A

El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,

al acceder a éste considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

Cierre
Los formatos de análisis de puestos ayudan a tener claras las funciones y responsabilidades del
empleado, además son una herramienta fundamental para el área de recursos humanos, para
varios de sus procesos en particular, el de reclutamiento y selección para saber con exactitud el
perfil del personal que se necesita al buscar un candidato.

Tema 9. Bases de la evaluación del desempeño en las organizaciones

Introducción

¿Te has preguntado alguna vez qué pasaría si no existieran

los exámenes? Probablemente piensas en lo difícil que es prepararte para presentar uno. Sin
embargo, considera ahora si fuese justo que te calificaran por medio de la percepción que tiene
tu profesor de ti o solo con base en tu comportamiento de los últimos 15 días.

Por otro lado, podrías reflexionar que no sería mala idea que te calificaran por medio de la
participación en clase o la asistencia, pero en ese caso no desarrollarías a plenitud habilidades
como trabajar bajo presión o razonar y resolver un problema. Las evaluaciones ayudan a
detectar los conocimientos que dominas y aquellos que te hacen falta reforzar. Es el mismo
caso en las organizaciones, donde ayudan a evaluar el desempeño de los empleados y detectar
las áreas donde necesitan capacitación.

Explicación

9.1 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es una valoración sistemática de la actuación de cada persona en

función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo (Chiavenato, 2019).

León (2007) define evaluación del desempeño como una técnica que permite obtener una
apreciación sistemática del desempeño del individuo en el cargo para estimular y juzgar las
cualidades de ese individuo.

Características de la evaluación del desempeño

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de los colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la organización y
el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos (Alles, 2017).

Existen importantes consideraciones que se deben incluir:

Las características principales que resaltan en la evaluación del desempeño son las
siguientes (Naumov, 2011):

1. Deben existir una metodología y una herramienta de por medio.

Para poder implementar un sistema de evaluación del desempeño es importante diseñar o
adquirir una metodología, un procedimiento y que este vaya acompañado por una
herramienta, es decir, un instrumento objetivo que aclare los conceptos que serán evaluados y
les asigna importancia numérica o alfabética.

Lo mejor es que sean diseñados por alguien que conozca perfectamente las necesidades de la
empresa, ya sea interno o un consultor profesional.
2. Las reglas y parámetros deben ser claros.
Toda metodología y su herramienta deben establecer las reglas para hacer el proceso más claro
y objetivo. Las reglas son elementos que imponen una disciplina y una conducta. Los
parámetros deben incluir implícitamente qué calificaciones se aplicarán para evaluar el
desempeño determinado, con base en los resultados. Tanto las reglas como los parámetros
deben comunicarse y explicarse ampliamente al evaluado antes de iniciar el periodo, para que
al final no haya dudas.
3. El sistema de evaluación debe ser más objetivo que subjetivo.
La metodología y herramientas deben ser medibles por términos objetivos en la medida de lo
posible.
4. El proceso de evaluación del desempeño debe ser serio y formal.
La seriedad consiste en respetar todo lo que esté dentro y fuera del proceso, por ejemplo, los
tiempos de evaluar el desempeño. La formalidad consiste en cumplir con las acciones que se
generaron en el proceso y tomar de manera apropiada los consejos y la retroalimentación.
5. Se debe de tener madurez y criterio.
La madurez es la actitud y aptitud que una persona tiene de analizar, reflexionar, pensar y
accionar con base en su experiencia y conocimientos adquiridos en su vida personal y
profesional. El criterio depende del grado de madurez que se tenga, es la manera de opinar,
evaluar y calificar una situación dada, pero haciéndolo de la manera más realista, justa y
honesta posible.
6. Es necesario dedicarle tiempo.
El tiempo es el recurso más valioso que hay que invertir a este proceso, debe ser suficiente
para dialogar ampliamente con los empleados.
7. Es necesario ser constante.
Significa tener disciplina para llevar a la práctica el proceso. Respetar los tiempos que la
metodología señala y dar el seguimiento que resulte.
8. Es preciso evaluar lo que es trascendente para la empresa, sus competencias y
comportamientos.
El proceso debe estar integrado por todo aquello que la empresa desee evaluar, que considera
valioso o vital para obtener los mejores resultados e implícito en la cultura organizacional. Por
ejemplo, los valores y su filosofía estratégica; todo esto se manifiesta en las competencias.
9. Se le debe proporcionar al personal una metodología y herramientas que le generen
credibilidad.
La credibilidad es el grado de confianza, seguridad y lealtad que se tiene hacia algo; en lo que la
persona siente que es buena.
10. Debe haber comunicación.
La comunicación debe ser precisa, formal, clara y existir la certeza de que todos los integrantes
de la organización están bien informados sobre el proceso de evaluación.
11. Debe haber retroalimentación.

Sin retroalimentación el proceso no funcionaría. Es comunicarle al empleado su desempeño de

acuerdo con sus competencias y comportamientos generados en un periodo determinado y la
evaluación en cuanto al cumplimiento de sus objetivos. La retroalimentación debe ser
constante, continua y con comentarios para que el evaluado acepte y comprenda.

¿Qué debe evaluarse?

Imagínate que un trabajador realice muy bien su trabajo, pero es agresivo con sus
compañeros. O bien, al contrario, un empleado muy alegre que se lleva bien con el equipo,
pero que falta mucho a trabajar y no logra cumplir con los objetivos. ¿Los considerarías buenos
elementos?
Los criterios que se elijan para calificar el desempeño de un empleado influirán en sus
acciones, por lo tanto, al evaluar no es muy conveniente que solo se califique su trabajo. Es
importante también evaluar otros aspectos para identificar áreas en las que pueda mejorar.
Para esto se deben considerar tres aspectos (Robbins y Judge, 2013):

Resultados de la tarea individual

Se refiere a que el empleado cumpla con las funciones del puesto y los objetivos planteados.
Por ejemplo, a un gerente de planta se le evaluará cuánto generó en un año de producción,
desperdicios y costo de producción. Mientras que a un vendedor se le evaluará por su volumen
de ventas, el incremento económico o por la cantidad de aperturas de nuevas cuentas.

Conductas

Se relacionan directamente con el trabajo del empleado; también se evalúan las propuestas de
mejoras, las horas de trabajo voluntarias para tareas adicionales, entre otras.

Rasgos

De los tres aspectos, los rasgos son los que están más alejados del desempeño real del trabajo
en sí. Se evalúa la actitud del empleado, qué tan confiable es, qué tanta disponibilidad tiene, si
muestra confianza, etcétera.

General Electric Company evalúa el desempeño de sus directores

 corporativos con cinco características de crecimiento: lo inclusivo, imaginación-valentía,
experiencia, centrarse en lo externo y pensamiento.
Al calificarlos con estas características, GE piensa que generará líderes corporativos que
ayudarán a la empresa a lograr su meta de obtener mayor crecimiento en los ingresos por sus
unidades de negocios a nivel mundial (Robbins y Judge, 2013).

Fuente: GE. (s.f.). Recuperado de http://www.ge.com/

¿Quién debe evaluar?

Por tradición, las evaluaciones las han hecho los gerentes, sin embargo, de acuerdo con las
políticas de recursos humanos de cada empresa, pueden ser realizadas por otros
departamentos o elementos:

 En organizaciones centralizadas, el departamento

de recursos humanos se encarga de aplicar las
evaluaciones, mientras que el jefe inmediato
administra y desarrolla el plan.
 En empresas descentralizadas, la obligación es por
parte del empleado, con algún control por parte de
su jefe inmediato.
 En otras organizaciones se cuenta con un comité de
evaluación constituido por personas de diferentes
departamentos con empleados permanentes y
transitorios. Los primeros, por ejemplo, el director de
la empresa, participan en todas las evaluaciones y
vigilan que se lleven a cabo conforme a las políticas
de recursos humanos. Los transitorios son los
gerentes de cada evaluado.
 Muchas de las organizaciones actuales
utilizan equipos autodirigidos, empleados por
teletrabajo y otras formas de organización que alejan
a los jefes de sus trabajadores, por lo que el superior
inmediato no cuenta con el criterio más confiable
sobre el desempeño. Así, en cada vez más casos se
pide a los colegas, incluso a los subordinados que
participen en el proceso de evaluación.
  Una de las tendencias con mayor fuerza también es
la autoevaluación, la cual es frecuente que difiera con
la percepción que tienen sus superiores, por lo que
es preferible que la autoevaluación se combine con
otras fuentes de información para reducir los errores
en la calificación.

En muchas ocasiones es recomendable usar fuentes múltiples para asignar la calificación, si se

promedia a varios evaluados se obtendrá un resultado más confiable, menos sesgado y más
exacto (Robbins y Judge, 2013).

9.2 La evaluación del desempeño orientada a la estrategia organizacional

Alles (2017) menciona que se habla mucho de alinear la estrategia de los negocios con las
prácticas de recursos humanos porque los diferentes subsistemas repercuten, ya sea para
sacarla adelante o malograrla si el personal no está alineado con los objetivos organizacionales.
Considerando esto, se crean políticas y prácticas en las diferentes áreas de recursos humanos.
Por ejemplo:

Un estudio realizado a 17 plantas de manufactura donde se tenían implementados sistemas de

trabajo de alto desempeño, además de contar con excelentes prácticas de recursos humanos,
también generaban más utilidades, menores índices de rotación de personal y menos costos
de operación. Utilizaban sistemas de reclutamiento y selección avanzados con diferentes
entrevistas y pruebas, como filtros de selección, capacitaban más a su personal y pagaban
mejor a sus empleados.

Beneficios y problemas más comunes en la evaluación del desempeño

Los problemas más comunes en la evaluación del desempeño son los siguientes:

 Carencia de normas.
 Criterios subjetivos o poco realistas.
 Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.
 Errores del evaluador.
 Mala retroalimentación
 Comunicaciones negativas.

Para evitar estos problemas es necesario:

 Utilizar una adecuada herramienta de evaluación que constará de un formulario y

un instructivo.
 Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y
el instructivo, pero eso no basta (Alles, 2017).
Medición del desempeño y recursos humanos

Recursos humanos debe generar valor para la empresa, de tal forma que contribuya en el
logro de las metas estratégicas de la compañía. Todo director espera que el gerente de ese
departamento brinde una evidencia medible de la eficiencia de los integrantes de la
organización. De ahí que las evaluaciones de desempeño sean una herramienta muy
importante para tomar diferentes tipos de decisiones, las cuales verás en el siguiente tema.

Un propósito de las evaluaciones del desempeño es ayudar a la dirección a que tome

decisiones de recursos humanos, por ejemplo, ascensos, transferencias y despidos. Identifican
las necesidades de capacitación y desarrollo, las aptitudes y competencias de los empleados
que son inadecuadas y necesitan corregirse.

Las evaluaciones brindan al empleado información acerca de cómo ve la empresa su

desempeño y son la base para asignar recompensas. Como puedes ver, son varias sus
funciones que tienen relevancia para las decisiones de administración de los recursos humanos
(Robbins y Judge, 2013).

Cierre

Después de leer el tema, ¿qué piensas sobre los exámenes? Espero y comprendas que las
evaluaciones son importantes para medir tus conocimientos y que son una herramienta que te
ayuda a desarrollar muchas habilidades y competencias. Gracias a ellas se califica a las
personas objetivamente, sin dejar que la percepción o prejuicios intervengan.

Tema 10. Sistemas de evaluación del desempeño

Introducción

En este tema conocerás la relación que tiene el sistema de

evaluación del desempeño con los otros sistemas de recursos humanos, como reclutamiento y
selección, compensaciones, capacitación y plan de vida y carrera. Esto te ayudará a entender
que las evaluaciones de desempeño se realizan como parte de un sistema y no de manera
individual, es decir, todo está relacionado para que la empresa logre sus objetivos y ayude a
que se cumplan los objetivos de los empleados.
Explicación

10.1 Objetivos de los sistemas de evaluación del desempeño

El objetivo de la evaluación del desempeño es detectar las áreas de oportunidad de los

empleados y poder mejorar su trabajo.
El evaluado debe estar consciente no solo del cambio planeado, también debe saber por
qué y cómo deberá implementarse este cambio. Además, tiene que recibir retroalimentación
oportuna. Los objetivos generales y específicos son los siguientes:

Objetivos generales

 Proporcionar datos acerca del desempeño de los

empleados a lo largo del tiempo para poder tomar
decisiones adecuadas.
 Permitir condiciones de medición del potencial
humano para determinar su pleno empleo.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos
como una importante ventaja competitiva de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse de
modo indefinido.
 Contribuir a la toma de decisiones relacionadas con
la capacitación, orientación, pago, promoción del
personal y otros asuntos.
 Dar oportunidades de crecimiento, teniendo en
cuenta los objetivos organizacionales e individuales.
 Identificar a los empleados que requieren
actualización.

Objetivos específicos

 Mejoramiento del desempeño.

 Ajustes de compensaciones.
 Decisiones de colocación.
 Necesidades de capacitación y desarrollo.
 Planeación y desarrollo de carreras.

10.2 Ejemplos de aplicaciones de los diferentes sistemas de evaluación del desempeño

Es necesario que exista un sistema que permita establecer e identificar criterios específicos
relacionados con el desempeño, medirlos y ofrecer retroalimentación al empleado y al
departamento de recursos humanos. La siguiente figura incluye los elementos que debe tener
todo sistema de evaluación del desempeño (León, 2017):

Requisitos del sistema de evaluación del desempeño

Para evaluar adecuadamente el desempeño del empleado, los sistemas deben cumplir con los
siguientes requisitos (León, 2017):

 Estar relacionados con el trabajo

Que el sistema evalúe conductas críticas que se requieren para el éxito en el trabajo.

 Tener normas
Estas normas deben servir para medir los resultados, y ser conocidas por el
evaluado y el evaluador.

 Usar medidas de desempeño confiables

Deben indicar las conductas críticas que determinan el buen desempeño.

La evaluación de desempeño y su relación con otros subsistemas

Análisis y descripción de puestos
Una evaluación de desempeño hecha correctamente se deberá realizar siempre con relación
al perfil del puesto. No se puede evaluar si no se describen las características de la posición
que ocupa, lo que se espera del puesto y los objetivos a alcanzar en el año.

Beneficios y compensaciones

Con base en los resultados de las evaluaciones de desempeño se establece el objetivo que el
empleado debe alcanzar. Si se alcanzan o rebasan, se pueden considerar, por ejemplo:

 Remuneraciones variables (bonos trimestrales, semestrales o anuales).

 Un incremento de sueldo.

Asimismo, existen autores como Naumov (2011), que consideran que las compensaciones no
deberían estar ligadas con el proceso, pero existen culturas, como la latinoamericana, que las
han conectado. El vínculo es cultural, ya que desde pequeños se crece con la idea de que si se
hace algo bien es merecida una recompensa y si no se brinda, hay desmotivación. Es una mala
práctica de las empresas, porque desde el momento en que se contrata al personal va implícito
un mínimo al cumplir su trabajo, entonces, ¿por qué debería premiársele por desempeñarse
bien en su posición, si es su obligación?

Desarrollo y planes de sucesión

Gracias a los procesos de evaluación, las empresas pueden detectar el talento y desarrollarlo.

Para Naumov (2011) es lógico pensar que aquellas personas que obtienen las mejores
calificaciones sean las que más oportunidad tienen de crecer dentro de la empresa. En muchos
de estos casos, el común denominador ha sido su buen desempeño; es un elemento básico
para que la persona tenga más posibilidades de acceder a posiciones mayores dentro de la
organización.

Por otro lado, también se deben identificar a las personas que sobresalen, las llamadas
“personas clave”, aquellas que brillan por sí solas y que han demostrado tener un
comportamiento excelente en el tiempo que llevan en la empresa. A estos elementos hay que
cuidarlos porque son muy valiosos, pero no siempre existen condiciones para ofrecerles alguna
posición mayor, o bien, no es el momento. Entonces, hay que elaborar planes de carrera para
ellos, donde se incluyan planes de sucesión y capacitación, bonos, proyectos especiales o
involucrarlos en la toma de decisiones; todo con el propósito de seguirlos motivando a seguir
por el mismo camino.

Capacitación y entrenamiento

Con base en los resultados se puede detectar lo que al empleado le hace falta, de esta forma se
definen las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para que cuente con todas
las competencias para su puesto.

El entrenamiento de los evaluadores

A los evaluadores se les debe dar entrenamiento en caso

de que se modifique algún formato, se implemente una nueva evaluación o cuando uno es
nuevo y no sabe cómo realizar el proceso.

Si no es posible encontrar buenos evaluadores, una alternativa es formarlos, ya que la

capacitación hace que actúen con más eficacia. Los errores comunes de halo y sesgo se
minimizan o eliminan en talleres donde los gerentes practican la observación y calificación de
los comportamientos. Sin embargo, los efectos de la capacitación suelen disminuir con el
tiempo, esto crea la necesidad de tener sesiones de recordatorio reguladas.

Pasos de una evaluación de desempeño

Existen tres pasos claves en la evaluación del desempeño (Alles, 2017):

Brindar retroalimentación del desempeño es una tarea desagradable para muchos directivos,
pero ¿por qué existe esta renuencia? Por lo menos existen tres razones (Robbins y Judge, 2013):

 La primera es que los gerentes frecuentemente se sienten incómodos al analizar

con los trabajadores sus debilidades. Aun cuando casi todos los empleados podrían
mejorar en ciertas áreas, los gerentes temen tener una confrontación por una
retroalimentación negativa.
 La segunda razón es que muchos de los empleados tienden a estar a la defensiva
cuando se les indican sus debilidades. En vez de aceptar la retroalimentación como
algo constructivo y como la base para mejorar el desempeño, algunos descalifican la
evaluación a través de críticas al gerente o culpando a otros.
 La tercera razón es que los empleados tienden a tener una evaluación “inflada” de
su propio desempeño. Incluso cuando los gerentes dan buenas noticias, tienden a
percibir que no son suficientemente buenas.

Cierre

Entender los diferentes sistemas que integran el departamento de recursos humanos ayuda a
que se logren los objetivos de los empleados y los de la organización. Ahora que los conoces,
sabrás valorarlos y demandarlos positivamente, son tu derecho como trabajador y una
obligación por parte de las empresas.

Tema 11. Criterios y establecimiento de políticas de evaluación del

desempeño
 Introducción

En este tema conocerás la importancia de que toda organización, de cualquier tamaño,

establezca criterios y políticas en las evaluaciones del desempeño. Con ello, dará un carácter
formal al procedimiento y el empleado entenderá por qué, para qué y con qué frecuencia se
lleva a cabo; de tal forma que comprenda que no es un trámite que se quedará archivado en su
expediente, sino que tiene un propósito importante para su desarrollo profesional.

Explicación

11.1 Criterios de evaluación del desempeño

El diccionario de la Real Academia Española (s.f.) define al criterio como una norma para
conocer la verdad. Y una norma es una regla que se debe seguir; por lo tanto, los criterios de
evaluación son normas generales que establece la organización con el fin de unificar los
parámetros con los que se evaluará a los empleados, de tal forma que se haga objetivamente.

Proceso de administración del desempeño

Partiendo de la base de unificar criterios de evaluación, es importante entender el proceso de

la administración del desempeño, el cual mantiene una constante relación entre supervisor y
empleado en las siguientes actividades:

Planeación
Consiste en establecer los objetivos de desempeño esperados del colaborador. Se definen al
inicio de un periodo económico determinado.
Seguimiento
Son las revisiones que se realizan entre supervisor y empleado acerca del avance de
cumplimiento de objetivos.

Evaluación
Es la valoración al final de un periodo económico determinado, donde se evalúan los resultados
conseguidos.

Elementos del proceso de administración del desempeño

Fernández (2005) menciona que la administración del desempeño necesita de los siguientes
seis elementos para su correcto desarrollo:

Haz clic en cada botón para conocer más información

1. Cuadro de mando general por departamento

Se encuentran los factores de éxito e indicadores de desempeño de cada una de las funciones
de la empresa.

2. Factores de éxito
Son los elementos que determinan la excelente administración de una función.
3. Indicadores de desempeño
Son los estándares establecidos que ayudan a medir el grado con el que se consiguieron los
factores de éxito.
4. Cuadro de mando del año
Es fijar en el cuadro de mando general sus objetivos anuales.
5. Indicadores de desempeño del puesto
Ayudan a medir el grado de contribución de un puesto de trabajo.
6. Valores corporativos
Reflejan la cultura de la empresa, estableciendo las pautas de comportamiento deseado en sus
empleados, como la calidad del servicio y el respeto al medio ambiente, entre otros.

Para unificar los criterios de factores de éxito e indicadores de desempeño del puesto, se
pueden precisar cuatro categorías:
Otro criterio es establecer objetivos, los cuales se definen entre el jefe y su equipo de trabajo, y
son de dos tipos:

1. Objetivos de equipo
Si no se cumplen los objetivos grupales, aunque se hayan cumplido los individuales,
no se gana el derecho de percibir una retribución variable. Consta de dos
componentes:
 Resultado de la empresa.
 Resultado del departamento.

2. Objetivos individuales
Se consideran los siguientes:
 Objetivos operativos o de calidad de los indicadores de desempeño del
puesto.
 Cumplimiento de la planificación estratégica del puesto.
 Cumplimiento del presupuesto de gastos e inversión asignado al puesto.
 Objetivos directos asignados al empleado, por ejemplo, la mejora del
perfil personal.

Definición de criterios de promoción

Estos se determinan de acuerdo con lo establecido por el departamento de recursos humanos,
con base en el cumplimiento de los indicadores de desempeño, de tal forma que se tomará en
cuenta lo que el empleado contribuya a los objetivos de la empresa y a los establecidos
individualmente. Con este criterio, un empleado puede ser promocionado a incrementos de
nivel o de categoría. Fernández (2005) lo define así:

Incrementos de nivel

 Por mejora del perfil de competencias por medio de la participación en acciones

formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto, entre otros.
 Por cumplir objetivos formulados y evaluados por medio de la administración del
desempeño.
 Por cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior.
 Por condicionantes externos, como cambios en la situación del mercado laboral.
 Por crecimiento de la empresa, conservando su puesto.

Incrementos de categoría

 Por desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una categoría superior.

 Por el incremento de funciones respecto a su puesto de trabajo habitual.

Definición de criterios de movilidad interna

La movilidad interna es la dinámica con la que la empresa fomentará el crecimiento de los

empleados en la misma, de manera que se reconozca su desempeño. Puede darse de dos
maneras:

 Criterios limitadores
Como su nombre lo indica, son aquellos en los que el movimiento del
empleado es limitado, ya que todavía no cuenta con la experiencia en el puesto
o se requiere formación antes o después de haberle asignado un puesto de
trabajo.

 Criterios generadores de recomendaciones

Se hacen recomendaciones sin establecer límites y es cuando se puede
seleccionar a un candidato para ofrecerle una carrera de crecimiento en la
 organización, ya que cuenta con gran potencial y un buen desempeño en sus
evaluaciones.

11.2 Establecimiento de políticas de evaluación del desempeño

El diccionario de la Real Academia Española (2010)

define política como las orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o
entidad en un asunto o campo determinado.

Como cada empresa tiene su propia estrategia, las políticas no se pueden generalizar, se tienen
que definir específicamente para cada empresa. Pero ¿cómo se definen?, antes que nada, las
políticas deben alinearse con la estrategia de la organización, una vez identificada, se debe
tomar en cuenta que existen aspectos legales que deben respetar, por ejemplo, si una empresa
tiene operaciones en diferentes países, las normas legales pueden variar.

Partiendo de esa base, se continúa con las políticas que sirven de guía para la correcta
administración de la empresa, las cuales deben cumplir con las siguientes características:

 Estar escritas de forma clara y sencilla.

 Difundirlas a todo el personal.
 Plasmarse en formatos accesibles, ya sea impresas o electrónicas.
 Asegurarse de que se comprenda su razón de ser.

Cárdenas (2008) menciona que las políticas benefician a la empresa por los
siguientes aspectos.

En recursos humanos, las políticas y procedimientos son necesarios independientemente del

tamaño de la empresa, lo único que va a cambiar es la cantidad, su forma de publicación y su
complejidad. Entre más grande sea la empresa, o bien, si cuenta con sucursales en diferentes
partes del país o del mundo, las políticas se vuelven elementales para lograr equidad en la
toma de decisiones y unificar criterios en cuanto a cultura organizacional.

Establecimiento de estándares
Cárdenas (2008) menciona que un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo
o guía con base en la cual se efectúa el control. Son criterios establecidos contra los que
pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la
empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puede
medirse contra ellos. Pueden ser de dos tipos:

Cantidades de producción, horas-hombre, cantidad de desperdicio, entre

Físicos:
otros.

Monetarios: Costos, ingresos, inversiones, entro otros.

Establecer estándares en las evaluaciones del desempeño ayuda a controlar lo que realizan los
empleados y se puede comparar el desempeño real contra lo esperado. Además de lograr
objetividad, ya que se aclara específicamente lo que se espera de ellos.

Cierre

Es muy importante que las empresas implementen políticas y criterios al realizar las
evaluaciones del desempeño para dar seriedad al procedimiento. Cuando estés involucrado en
algún proceso de evaluación o tú lo lleves a cabo, observa que los criterios y las políticas sean
claras y, lo más importante, que sean conocidas por toda la organización.

Tema 12. Modelos de evaluación del desempeño

Introducción

¿Te imaginas que a todos los empleados se les evaluara por igual, independientemente del
puesto que ocupan? Por supuesto que no sería justo evaluar a un operario y a un gerente de
operaciones con el mismo formato, ya que a algunas personas se les debe exigir más que a
otras o su nivel de desempeño demanda diferentes funciones intelectuales.

Afortunadamente existen diferentes métodos para evaluar a los empleados, desde individuales
y grupales hasta organizacionales. En este tema conocerás las características de cada uno.

Explicación

12.1 Modelos de evaluación individual

En este tipo de categoría el jefe inmediato evalúa al empleado sin compararlo con ningún
compañero de trabajo. Los tipos de evaluación individual son la escala gráfica de calificación, la
elección forzada, evaluación por escrito, técnicas del incidente crítico, listas de verificación y
ponderadas, escalas de evaluación por conducta y escalas de observación de la conducta.

1. Escala gráfica de calificación

Es el método utilizado más comúnmente. Evalúa el desempeño del empleado
mediante factores de evaluación predeterminados. Se califica al empleado en un
formato tipo cuestionario. En las filas horizontales se detallan los factores a evaluar
y en las columnas verticales la calificación o escalas graduales, por ejemplo, 5 es
sobresaliente y 0 insatisfactorio.

Para que sea más eficaz, se agregan descriptores a cada clasificación. El evaluador
escogerá el que más se acerque al desempeño del empleado y agrega
algún comentario. Por ejemplo.

2. Elección forzada
Este método es más específico, ya que el evaluador debe escoger entre varios
enunciados sobre un empleado. Los reactivos de elección forzada los prepara el
departamento de recursos humanos y posteriormente los jefes inmediatos
determinan el enunciado que más se acerque al comportamiento del evaluado y
califican del más al menos descriptivo. Por ejemplo.
 3. Evaluación por escrito
En esta técnica se le pide al jefe inmediato que describa los aspectos fuertes y
débiles del desempeño del empleado. En algunas empresas esta técnica se combina
con otra forma de evaluación para tener una calificación más exacta del empleado.
No existe un formato específico, simplemente se hace la evaluación por escrito y se
le da retroalimentación.

4. Técnica del incidente crítico

En esta técnica el jefe inmediato lleva una bitácora de los incidentes positivos y
negativos del empleado. Tiene que documentar qué sucedió y cómo reaccionó el
trabajador. La desventaja es que puede tomar mucho tiempo o que no se anoten
todos los incidentes ocurridos.

Como puedes observar en la siguiente gráfica, este tipo de método no toma en

cuenta los eventos normales, sino los que son
extremadamente negativos o positivos.

A continuación, podrás ver un ejemplo detallado en una hoja de trabajo de incidentes críticos.
5. Listas de verificación y listas ponderadas
Como su nombre lo indica, se enlista una serie de enunciados objetivos o
descriptivos y el jefe inmediato marca una característica si considera que el
empleado la tiene, si no, deja el espacio en blanco. La calificación total es igual al
número de puntos marcados. Las descripciones las realizan el departamento de
recursos humanos y supervisores. Por ejemplo.

6. Escalas de evaluación por conducta

Se fundamentan en la técnica del incidente crítico (positivos y negativos),
complementando con una escala numérica, más la retroalimentación al evaluado.

7. Escalas de observación de la conducta

Son similares a la técnica de escalas de evaluación, pero se asigna un porcentaje de
frecuencia de observación de la conducta. Por ejemplo.
12.2 Modelos de evaluación grupal

Se utilizan para comparar el desempeño de un empleado con el de otros, obteniendo así una
lista del mejor al peor. Los más comunes son las siguientes:

Haz clic en cada botón para conocer más información.

 Ordenamiento

Es la técnica más sencilla. Se le pide al jefe inmediato que haga una lista de los
empleados de acuerdo con su criterio general empezando por el mejor hasta el peor. Se
dificulta si tiene más de 20 subordinados, pero puede ser más fácil si ordena el mejor y
el peor, después el segundo mejor y el segundo peor, y así sucesivamente.

 Comparación por pares

Se le presenta al jefe inmediato una serie de tarjetas, cada una con el nombre de
únicamente dos subordinados y se le pide que escoja cuál de los dos trabaja mejor.
Para que la técnica funcione, se le deben presentar todos los pares posibles y al final se
revisa cuántas veces fue elegida una persona como mejor en todas las comparaciones.

La fórmula para encontrar el número de comparaciones es la siguiente:

Donde N es el número de personas para comparar. Ejemplo: En un departamento hay

tres trabajadoras: Celia, Raquel y Laura. Utilizando la fórmula:

Los pares quedarían así:

__Celia __Raquel
__Celia __Laura
__Raquel __Laura
  Distribución forzada
Se le pide al jefe inmediato que distribuya en una curva las calificaciones de cada
empleado evaluado. En un extremo se coloca al subordinado con bajo desempeño y en
el extremo opuesto al subordinado sobresaliente. En medio se colocan los
subordinados promedio.

 Administración por objetivos

Consiste en que tanto el jefe inmediato como el subordinado establezcan objetivos de
desempeño, los cuales deben medirse de manera objetiva. Este método motiva a los
trabajadores a sentirse tomados en cuenta por haber participado en la creación de los
objetivos. Es útil para que ambos comenten las necesidades específicas de desarrollo
del empleado.

 Evaluación 360°
Alles (2017) define esta evaluación como un esquema que permite que un empleado
sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras
personas como proveedores o clientes.

Cada empleado también se autoevalúa. Posteriormente, se entrega a cada persona el

resumen de las calificaciones. De esta forma, cada persona puede tener una idea de
cómo es percibido por los demás y establecer comparaciones con su propia
apreciación.

12.3 Modelos de evaluación organizacional

Gonzáles y Olivares (2005) mencionan que el proceso de

evaluación del desempeño da información importante en la forma en que se administran los
recursos humanos de una empresa, además de que es un indicador del adecuado
funcionamiento de toda la organización.

Las evaluaciones funcionan como un sistema de retroalimentación organizacional, donde se

debe tener en cuenta hasta dónde pueden crecer los empleados e identificar las limitaciones o
problemas de la empresa.

Un procedimiento que podría convertirse en un sistema de retroalimentación organizacional es

el uso de tarjetas de puntuación de desempeño, el cual es un conjunto de medición de
negocios enlazado a las estrategias o metas de negocios. Consta de seis fases:
 1. Se recopilan entradas para las tarjetas de puntuación de desempeño.
2. A lo largo de las sesiones de desarrollo de las tarjetas de puntuación de
desempeño, los trabajadores y el equipo ejecutivo crean una tarjeta,
determinando las áreas fundamentales de resultados y mediciones asociadas.
3. Durante esta fase se realizan revisiones con las tarjetas de puntuación de
desempeño para vigilar y mejorar el desempeño de la organización.
4. Se fortalecen los enlaces, se mejora la visibilidad sobre el desempeño de
negocios y se alinean los efectos hacia las metas de la empresa en el nivel de
trabajo más bajo de la organización.
5. En esta fase se enlazan los objetivos y mediciones con los empleados a través
del desarrollo de planes de desempeño individuales. Los trabajadores relacionan
sus esfuerzos con los resultados de las tarjetas de puntuación de desempeño.
6. Se valida la eficacia de las mediciones, se comienza a comprender la forma en
que algunas se relacionan entre sí y la forma de hacer ajustes para lograr los
resultados deseados.

Probablemente no será necesario completar todas las fases, ya que quizá los resultados se
logren antes de terminar el ciclo. Mientras se llevan a cabo las fases, se puede realizar lo
siguiente:

 Identificar oportunidades de mejora.

 Ayudar a los empleados a enfocarse en las prioridades de la empresa y a
materializar los resultados.
 Eliminar lo obsoleto.
 Mejorar los procesos de trabajo.
 Comprender la relación que existe entre mediciones y desempeño.
 Predecir cambios en el desempeño.
La entrevista de evaluación del desempeño

Aplicar cualquier método de evaluación es importante, pero lo fundamental es retroalimentar

al empleado para decirle sus resultados y sepa qué hace bien, qué le falta mejorar y
compararlo con los estándares de desempeño establecidos. También son útiles para crear
relaciones personales fuertes entre el supervisor y el empleado, y eliminar tensión e
incertidumbre al no conocer cómo va su desempeño.

Cierre

Elegir un método de evaluación dependerá del propósito de cada empresa.

Independientemente de cuál se elija, si existen, sin duda se trata de una organización bien
estructurada, pero sobre todo, comprometida con su personal, buscando su capacitación y
desarrollo.

Tema 13. Evaluación por competencias

Introducción

Como sabes, para toda empresa es muy importante que se generen ventas, estar al pendiente
de cuidar los gastos o generar utilidades, pero aun cuando todo esto se domine y sea prioridad
para seguir operando, sin duda el talento de su capital humano es la pieza clave. Por lo tanto,
una compañía debe cuidar el talento y una herramienta fundamental son las evaluaciones por
competencias.

Explicación

13.1 Descripción de la evaluación por competencias

El Diccionario de la Real Academia Española (s.f.) define competencia como la pericia o aptitud
para hacer algo. Alles (2017), por su parte, las considera como aquellos comportamientos que
te permitirán alcanzar los resultados.

Para evaluar el desempeño por competencias, cada empresa, independientemente de su

tamaño, deberá crear el modelo de competencias que quiere para su organización. El director
general debe responder los siguientes cuestionamientos:

¿Qué comportamiento debe tener una persona para que su puesto de trabajo sea
exitoso?
¿Qué comportamiento deben tener todos los empleados para que la empresa sea
exitosa?

Cada puesto tiene características diferentes, por lo que es importante separar los
términos conocimientos y competencias. Los conocimientos son competencias técnicas y las
competencias son aptitudes. En el siguiente cuadro se pueden ver las diferencias.
 Conocimientos

 Ingeniería
 Administración
 Idiomas
 Finanzas

Competencias

 Orientación al cliente
 Trabajo en equipo
 Liderazgo/Comunicación
 Capacidad de síntesis

Los conocimientos son la base del puesto de trabajo y sobre estos se aplica el modelo de
competencias para generar un comportamiento exitoso. Las competencias pueden repetirse en
diferentes posiciones, por ejemplo, el liderazgo se puede requerir tanto para jóvenes
profesionales como para máximos ejecutivos. Lo que hace la diferencia es el conocimiento
necesario según la especialidad y el nivel de los empleados en la organización.

La base para definir un modelo de competencias es la misión y visión, además de

la planeación de la estrategia de la organización. Se dividen en dos clases:
En las descripciones de puestos debe detallarse lo siguiente:

1. Conocimientos que requiere el puesto, como grado de estudios, años de

experiencia e idiomas, entre otros.
2. El nivel de competencia que se necesita para el puesto (pueden ser cuatro, desde el
más básico hasta el más exigente).
3. Ejemplos de comportamientos para cada competencia; serán los indicadores para
medir las competencias.

En el siguiente esquema se detalla un ejemplo de los cuatro diferentes niveles que

debe tener el empleado en cuanto a la competencia de iniciativa y sus
comportamientos esperados para cada una.
Una vez detallado lo anterior, se puede comparar lo que hace actualmente el empleado con lo
que espera la organización de él, de esta forma se saca un inventario del grado de desarrollo
de competencias para identificar las acciones que hace falta desarrollar lo antes posible.

Ventajas de evaluar por competencias:

Alles (2017) menciona que evaluar por competencias aporta objetividad a los procedimientos
permitiendo una adecuada medición de las capacidades de una persona y por extensión las de
toda la organización.

Cierre

Evaluar por competencias genera una gran ventaja para las empresas, ya que están cuidando el
talento de su personal al evaluarlos objetivamente y así sabrán quién tiene el potencial para
crecer en la compañía y ofrecerle un plan de vida y carrera que beneficie tanto al empleado
como a la organización. Así, el trabajador tiene claro qué se espera de él, además de crecer
profesionalmente y asegurarse de que constantemente se le brindará capacitación para estar
actualizado.

Tema 14. Modelos de competencias

Introducción
¿Te has preguntado alguna vez por qué para estudiar un idioma tienes que pasar por tantos
grados? En este tema conocerás la diferencia entre conocimiento y competencia, y analizaras
por qué los niveles de competencias pueden dividirse hasta en siete.

Explicación

14.1 Tipos y modelos de competencias

Antes de mencionar los tipos y modelos de competencias

es importante diferenciar entre conocimiento y competencia. Los conocimientos son fáciles
de detectar y sirven de base para evaluar a una persona, por ejemplo, idiomas, finanzas,
calidad o estadística. Las competencias, por otra parte, siempre se refieren al comportamiento
de las personas en el trabajo, como colaboración, actuar bajo presión, liderazgo, comunicación
o iniciativa. Ahora que ya conoces las diferencias, verás sus clasificaciones.

Clasificación de las competencias

Spencer y Spencer (citados en Alles, 2017) clasifican en cinco los tipos de competencias:

Intereses que una persona desea lograr. Por ejemplo, las personas que
Motivación
desean éxito se fijan objetivos.
Características físicas de una persona. Por ejemplo, la capacidad de
Características
alerta y la excelente visión en los pilotos de aviones.
Concepto de uno
Valores o imagen de una persona. Por ejemplo, la autoconfianza.
mismo
Conocimientos universales de una persona. Por ejemplo, la estadística,
Conocimiento
la geografía o las finanzas.
Capacidad de desempeñar alguna habilidad. Por ejemplo, la habilidad de
Habilidad
precisión en los cirujanos.

También introducen el modelo del iceberg, en el que dividen las capacidades de las personas
en dos grupos:
 1. Las más fáciles de detectar y desarrollar, como las habilidades y el conocimiento.
2. Las más difíciles, como las motivaciones personales o los rasgos de personalidad.

En la siguiente figura se explican a detalle:

En síntesis, para Spencer y Spencer, las competencias se pueden clasificar en:

 Competencias orientadas al logro y acción.

 Competencias de ayuda y servicio.
 Competencias de influencia.
 Competencias gerenciales.
 Competencias cognoscitivas.
 Competencias de eficacia personal.

¿Quién define las competencias?

Las competencias las define el director general y no existe límite para definir un número
específico de ellas. Pueden aplicarse a diferentes funciones y procesos que la empresa tenga y
cambian de acuerdo con el nivel jerárquico que se tenga en la organización. Por ejemplo,
el liderazgo: no se necesita el mismo liderazgo para un director general que para un
supervisor. Por lo tanto, existen diferentes grados o niveles de competencia.

Niveles de competencias
Fernández (2005) hace referencia a la teoría de Bloom, que menciona que los conocimientos
poseen siete niveles de graduación (de 0 a 6). Las empresas pueden asignar un menor número
de grados o niveles, sin embargo, al dividirlo en siete niveles se pueden diferenciar tres grados
de conocimiento: básico (1-2), como el puesto de operario; intermedio (3-4-5), como el puesto
de supervisor; y avanzado (6-7), como los puestos directivos.

Desarrollo de las competencias

El desarrollo de las competencias se da, en la mayoría de las veces, dentro de las

organizaciones. Sin embargo, algunas empresas piensan que las escuelas deben proveer las
competencias necesarias a los estudiantes, para que cuando se incorporen al ambiente laboral
no les cueste tanto trabajo desenvolverse.

Existen iniciativas por parte de algunas universidades del mundo para desarrollar las
competencias relevantes en sus alumnos, por lo que han rediseñado sus programas de
estudio, logrando con ello lo siguiente:

 Identificar las competencias para la empleabilidad.

 Crear o rediseñar cursos para formar a estudiantes en las competencias
correspondientes.

Un ejemplo de esto es precisamente la Universidad Tecmilenio (www.tecmilenio.mx) que con

su nuevo modelo de universidad puedes desarrollar las competencias necesarias,
implementando tres características (Universidad Tecmilenio, 2012):

1. Crear una experiencia educativa a tu medida, al elegir el 40% del programa y poder
tener certificados de especialidad.
2. Aprender haciendo, es decir, vivir las materias en aula invertida, practicar e
interesarse por lo aprendido; además, tener un semestre empresarial trabajando en
 una compañía, con ayuda de los profesores, para desarrollar competencias en el
mundo laboral.
3. Aprender técnicas derivadas de la psicología positiva para ser feliz.

Competencias laborales en México

El Sistema Nacional de Competencias, promovido por el Consejo de Normalización y

Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) (https://conocer.gob.mx/) es un instrumento
del Gobierno Federal para contribuir a la competitividad económica, el desarrollo educativo y el
progreso social de México, con base en el fortalecimiento de las competencias de las personas
(Gobierno de México, 2018).

Este consejo define competencia laboral como los conocimientos, habilidades, destrezas y
comportamientos individuales, es decir, lo que provee la capacidad de desarrollar una
habilidad en la vida laboral. Este organismo se encarga de certificarlas, de esta forma los
trabajadores demuestran, por medio de evidencias, que cuentan con lo necesario para cumplir
una función con un alto nivel de desempeño, de acuerdo con la definición de un estándar de
competencia.

Un estándar de competencia es un documento oficial aplicable a toda la república mexicana

que sirve de referencia para evaluar y certificar las competencias de las personas.

Se pueden encontrar diferentes estándares de competencias según el sector, por ejemplo:

Generalmente, las competencias laborales se relacionan con oficios o son de tipo operativo,
como enfermeras, obreros, vendedores. Las competencias laborales no se relacionan con
niveles gerenciales.

Cierre
Tanto en las empresas como en la vida común se aplican los niveles de competencias. Como se
mencionó en la introducción, algunas escuelas de idiomas manejan siete o más niveles de
conocimiento, dividiéndolos en básico, intermedio y avanzado. Por otra parte, saber que en
México se certifican las competencias de las personas es señal de que la mano de obra
nacional es altamente calificada y competitiva a nivel internacional.

Tema 15. Desafíos de la evaluación del desempeño

Introducción

Después de que la empresa decide un método para evaluar el desempeño, ¿será el adecuado?
Aunque ninguno es perfecto, siempre existirán diversos factores que generarán disgustos o
problemas en el personal o en los evaluadores. Por lo tanto, puede ser que exista un error al
diseñar las evaluaciones, o bien, que los evaluados sientan resistencia, esto debido a que
siempre serán calificados subjetivamente.

Explicación

15.1 Los diferentes desafíos de la evaluación del desempeño

 Favoritismos de los supervisores.

 Dar más importancia al mal desempeño, en lugar de encontrar sus causas para
evitar que suceda nuevamente, por ejemplo, evaluar bajo a un empleado puede
desmotivarlo, en vez de crearle un compromiso para mejorar su desempeño.

 Dificultades con los criterios de evaluación

Cuando los criterios de evaluación son subjetivos, por ejemplo, si se está evaluando
en una escala de bueno, adecuado, satisfactorio y excelente, estas palabras pueden
 significar cosas diferentes para distintas personas. Por lo tanto, para reducir la
ambigüedad, es importante definir el significado de cada palabra y unificar criterios.

 Efecto de halo
 Se puede presentar de forma positiva o negativa y ocurre cuando el evaluador
asigna las calificaciones a partir de la impresión general que tiene del empleado. De
tal forma que, si siente simpatía, lo evaluará de forma positiva, si no, lo hará de
forma negativa. Otro error de halo sería, por ejemplo, cuando el evaluador tiene
que calificar a un ejecutivo de sistemas y este considera que siempre le atiende sus
solicitudes en forma oportuna y siempre crea programas nuevos adecuadamente,
por lo que, con base en su impresión, asigna calificaciones elevadas en los rubros de
toma de decisiones, liderazgo y trato con compañeros.

 Indulgencia o severidad
 Los evaluadores pueden caer en problemas de objetividad, por ejemplo, evaluando
todo bien (indulgencia) o todo mal (severidad).

 Error en la tendencia central

 Este tipo de errores se dan cuando el evaluador califica cifras de término medio, es
decir, no asigna ni altas ni bajas calificaciones, por lo que considera a todos en el
promedio. Por consiguiente, recursos humanos tiene complicaciones para asignar
ascensos o capacitaciones (ya que no se sabe en qué es bueno el empleado y en
qué necesita mejorar).

 Error por acontecimientos recientes

 El evaluado califica con base en lo que el empleado hizo recientemente y no en su
trayectoria de los últimos seis meses. Cuando los empleados saben la fecha exacta
de las evaluaciones tienden a trabajar de forma destacada. Por tanto, si se mide el
desempeño con base en objetivos cumplidos se puede caer en este tipo de errores.

 Efectos de contraste
Se dan cuando el supervisor evalúa a un empleado sobresaliente e inmediatamente
después a uno promedio (donde seguramente el segundo será calificado como
malo o inferior). También ocurren cuando el supervisor compara, de manera
intencional, el desempeño actual de los empleados con el anterior, afectando los
resultados.

 Error por prejuicios del evaluador

Como su nombre lo indica, ocurre por el prejuicio del evaluador. Algunas veces es
un error consciente, por ejemplo, discriminar a una persona debido a edad, raza o
género, pero otras veces es por favoritismo.
 Capacitando a los evaluadores
Para disminuir los errores al evaluar es importante capacitar a las personas que lo
harán y estar seguros de que están motivados para sacarle el máximo provecho a
esta herramienta, lo cual ayudará a lograr los objetivos organizacionales,
departamentales y personales.

Recuerda que las evaluaciones no se hacen por cumplir con un trámite solamente,
sino para que exista retroalimentación entre jefe y subordinado, se comente cómo
se están haciendo las cosas y en qué se puede mejorar, así como para encontrar el
mejor talento para desarrollarse en la empresa y detectar las áreas que necesitan
capacitación.

Hay diferentes tipos de cursos, de un amplio rango de precios. Sin embargo, lo más
importante es que se fomente la disciplina de observar y registrar constantemente
las capacidades del empleado. De esta forma será más exacta y objetiva la
evaluación, ya que, si se deja pasar mucho tiempo, se olvidan las cosas buenas que
logró el trabajador para enfatizar lo negativo.

 Problemas con los empleados

Para evitar problemas con los empleados es importante que sepan que las
evaluaciones se realizan objetivamente y que el sistema ayuda decidir sobre
cuestiones como aumentos de sueldo, bonos o ascensos. Por lo tanto, el
procedimiento debe ser sencillo, y darse a conocer para que no haya sorpresas
injustas. Asimismo, debe involucrar al trabajador para que se sienta escuchado y
motivado, por lo que incluso se le puede incorporar en la realización de una
evaluación para que comprenda completamente el proceso. Por esa razón, las
autoevaluaciones dan un plus al supervisor y ayudan al empleado a reflexionar
sobre cómo perciben la realización de su trabajo.

Un sistema de evaluación eficaz implica diálogo constante entre supervisor y

subordinado. Por eso son esenciales las entrevistas de retroalimentación.

 La entrevista de retroalimentación
Además de favorecer el diálogo, esta entrevista refuerza los siguientes aspectos, los
cuales se hacen con el fin de:

o Reconocer el desempeño sobresaliente.

o Fomentar que se continúe trabajando.
o Mencionar las conductas aceptables.
o Mencionar las conductas inaceptables.
o Cambiar las conductas que no vayan de acuerdo con las políticas de la
empresa.
Para que las entrevistas sean productivas y objetivas se pueden considerar las siguientes
sugerencias:

a. El jefe y el subordinado se deben preparar para la junta.

b. El jefe debe contar con tiempo suficiente para dar oportunidad al
empleado de hacer comentarios.
c. El jefe debe indicar que las observaciones no deben tomarse de forma
personal. Asimismo, debe hacer sentir cómodo al subordinado.
d. Debe concretarse en hechos reales y no en percepciones u opiniones.
e. El jefe no debe aturdir al subordinado con demasiada información para no
confundirlo.
f. La estructura que debe seguir el jefe es la siguiente: primero, centrarse en
lo positivo; segundo, comentar el desempeño no deseado; y, por último,
concluir con comentarios positivos y los resultados generales de la
evaluación.
g. El jefe deberá propiciar que el empleado participe en la fijación de objetivos,
por ejemplo, se le puede pedir que se autoevalúe.
h. Al final, la entrevista se debe centrar en saber que ambas partes entendieron
los objetivos que se esperan, la ayuda que puede ofrecer la empresa para
que el empleado alcance sus objetivos personales y los de la organización,
así como si es el empleado es candidato para obtener un aumento de
sueldo, bono o ascenso.

Cierre

Aunque ningún método de evaluación de desempeño es perfecto, lo importante es que la

empresa capacite correctamente a los evaluadores para que no cometan los errores
mencionados. Sobre todo, es primordial fomentar la objetividad en las evaluaciones para
beneficio de la empresa, ya que generan confianza, por ejemplo, para el supervisor, porque es
visto como alguien justo y un ejemplo a seguir, y para el empleado, puesto que estará motivado
para realizar su trabajo.