Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LA

CADENA DE SUMINISTRO DE DIÉSEL DB5-S50 EN
REFINERÍA LA PAMPILLA

Vanessa Fiorella Alvarado Nuñez

Código 20190075
Shanny Kandy Anco Huaranga
Código 20192383
Gian Martin Capacyachi
Código 20190358
Francisco Javier Cieza Miraval
Código 20192623
Juan Andrés Santa Cruz Mogollón
Código 20191884

Profesor
Carla Fajardo Vargas
Lima – Perú

Junio de 2023

i
2
DIAGNOSIS AND IMPROVEMENT PROPOSAL
FOR THE SUPPLY CHAIN OF DB5-S50 AT LA
PAMPILLA REFINERY

3
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 8
CAPÍTULO I: LA EMPRESA ......................................................................................... 9
1.1 Posición competitiva de la empresa ................................................................... 9
1.2 Misión y visión ................................................................................................... 9
1.3 Estrategia genérica ........................................................................................... 10
1.4 Principales líneas de productos y clientes ........................................................ 10
1.5 Indicadores estratégicos de desempeño ........................................................... 11
CAPÍTULO II: LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................................ 13
2.1 Descripción de la línea principal de producto, evolución de la demanda y
unidad de distribución ................................................................................................. 13
2.2 Esquema actual de la cadena de suministro ..................................................... 14
2.3 Proceso de compras y abastecimiento .............................................................. 18
2.3.1 Indicadores del proceso de compras y abastecimiento ................................. 19
2.4 Proceso de almacenamiento e inventarios........................................................ 21
2.4.1 Indicadores del proceso de almacenamiento e inventario ............................ 22
2.5 Proceso de producción ..................................................................................... 24
2.6 Proceso de transporte ....................................................................................... 25
2.7 Proceso de distribución .................................................................................... 26
2.8 Servicio al cliente y logística inversa ............................................................... 29
3. CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS .......................................... 31
3.1 Oportunidades de mejora en la gestión de la cadena de suministro ................. 31
4. CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA ........................................................ 33
4.1 Descripción y diseño ingenieril de la propuesta de solución ........................... 33
4.1.1 Mejora de tiempos ........................................................................................ 33
4.2.1 Modelo SCOR .................................................................................................. 36
4.2.2 TPM.................................................................................................................. 38
4.2.3 Cronograma de implementación ...................................................................... 40
4.2.4 Presupuesto estimado ....................................................................................... 41
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA PROPUESTA ........................... 43
5.1 Ámbito económico ........................................................................................... 43

4
 5.2 Ámbito social ................................................................................................... 43
5.3 Ámbito ambiental ............................................................................................. 43
5.4 Ámbito cultural ................................................................................................ 44
5.5 Ámbito de la seguridad de salud ...................................................................... 44
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 45
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 47
REFERENCIAS.............................................................................................................. 48

5
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Precio unitario por barril en terminales .......................................................... 29

Tabla 4.1 Presupuesto total estimado de implementación .............................................. 42

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 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Productos de Relapasa ................................................................................... 11

Figura 1.2 Participación de mercado de Relapasa .......................................................... 12
Figura 1.3 Cuota de mercado de Relapasa ...................................................................... 12
Figura 2.1 Demanda anual de diesel B5 S-50 (miles de barriles día) ............................. 14
Figura 2.2 Esquema actual de la cadena de suministro .................................................. 17
Figura 2.3 Flujograma de compras y abastecimiento ..................................................... 18
Figura 2.4 Diagrama del proceso de producción ............................................................ 25
Figura 2.5 Diagrama del proceso de transportes ............................................................. 26
Figura 2.6 Diagrama de flujo atención al cliente ............................................................ 27
Figura 2.7 Diagrama de flujo de logística inversa .......................................................... 30
Figura 3.1 Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 31
Figura 4.1 Modelo de solución en Arena para el proceso de distribución de Refinería
La Pampilla ..................................................................................................................... 34
Figura 4.2 Tiempo de espera promedio de cisternas ..................................................... 35
Figura 4.3 Tiempo de espera por tipo de atención ......................................................... 35
Figura 4.4 Mejora del tiempo en el sistema ................................................................... 36
Figura 4.5 Mejora en la verificación y llenado .............................................................. 36
Figura 4.6 Cronograma de implementación de las propuestas ....................................... 40

7
 INTRODUCCIÓN

La gestión efectiva de la cadena de suministro desempeña un papel crucial en la obtención

de resultados positivos en términos de rentabilidad y productividad. En presente trabajo
de investigación se pretende abordar las necesidades y oportunidades de mejora en las
operaciones de la cadena de suministro de Refinería La Pampilla. Para ello, se llevará a
cabo una evaluación exhaustiva de la viabilidad de implementar nuevas tecnologías con
el propósito de mejorar el registro de órdenes de compra o producción, minimizando
ineficiencias, así como optimizar la comunicación con los proveedores. No obstante,
también se enfocará en mejorar la experiencia del cliente en el proceso de entrega de
pedidos con el objetivo de elevar el nivel de servicio de la compañía. El motivo
subyacente para llevar a cabo mejoras en la cadena de suministro radica en obtener
beneficios en diversos aspectos. Entre ellos, destaca el aspecto económico, por lo que
este estudio de investigación tiene como objetivo presentar un análisis detallado que no
solo exponga los costos de implementación, sino también los potenciales ahorros y
beneficios económicos a largo plazo. Además, se busca generar una reducción de costos
en diferentes áreas de la cadena, tales como almacén, compras y distribución. Por otro
lado, el ámbito ambiental y social adquiere una relevancia significativa, ya que las
mejoras en la cadena de suministro se enfocarán en demostrar el compromiso
socioambiental de la empresa, lo cual a su vez puede generar una mayor atracción para
los clientes y, en consecuencia, aumentar los ingresos para la organización.

El objetivo general es incrementar la rentabilidad de la cadena de suministro de

Refinería La Pampilla en la elaboración de diésel B5 S-50. Asimismo, los oobjetivos
específicos es evaluar y examinar los eslabones de la cadena de suministro de línea diésel
B5 S-50, reconocer las causas de los problemas que afectan los procesos de la cadena de
suministro. Además, determinar y señalar los indicadores significativos para en todos los
procesos de la gestión de la cadena, desde el ingreso hasta la salida. Finalmente, diseñar
una propuesta ingenieril de solución eficaz que ataque y solucione los problemas
identificados.

8
 1. CAPÍTULO I: LA EMPRESA

1.1 Posición competitiva de la empresa

Refinería La Pampilla S.A.C., Relapasa también conocida por sus siglas como Relapasa,
está localizada en el distrito de Ventanilla, en la provincia constitucional del Callao, se
especializa en diversas actividades relacionadas con la refinación, almacenamiento,
comercialización, transporte y distribución de hidrocarburos, incluyendo crudo y sus
derivados. Su suministro de crudo proviene a través de Repsol Trading, y a partir de dicho
suministro, se lleva a cabo la transformación de estos hidrocarburos en productos como
gas licuado de petróleo (GLP), gasolinas, diésel, residuales y asfaltos. El mercado
principal es el local, y cualquier excedente se destina a la exportación. Actualmente es
propietaria del 100% del capital social de Repsol Comercial S.A.C. (Recosac), una
empresa dedicada a la comercialización de combustibles en el mercado local.

Relapasa cuenta con una posición competitiva que radica en la mejora del proceso
de refinado, abarcando tanto las adquisiciones de petróleo crudo como la planificación
de la producción. Además, se destaca por utilizar de manera eficiente su capacidad
instalada, lo que beneficia tanto a la empresa como a sus clientes al ofrecer propuestas
económicas diferenciadas. No obstante, es importante mencionar que esta ventaja puede
enfrentar desafíos debido a factores externos, tales como las fluctuaciones en los precios
internacionales del petróleo y posibles cierres de puertos, entre otros.

1.2 Misión y visión

Misión

Ser una compañía energética global que, basada en la innovación, la eficiencia y el

respeto crea valor de manera sostenible para el progreso de la sociedad (Refinería La
Pampilla, 2022).

Visión

Ser una compañía energética global que, basada en la innovación, la eficiencia y el

respeto crea valor de manera sostenible para el progreso de la sociedad (Refinería La
Pampilla, 2022).

9
1.3 Estrategia genérica
Relapasa tiene una estrategia genérica de liderazgo en costos, ya que desempeña el papel
de tomador de precios en el mercado del crudo, siendo su valor influenciado por
variaciones de oferta y la demanda. No obstante, la empresa tiene como objetivo adquirir
crudos de menor densidad o ligeros, con el propósito de optimizar sus procesos internos,
esto dependerá de la disponibilidad en el mercado internacional.

1.4 Principales líneas de productos y clientes

Relapasa se dedica a la refinación, almacenamiento y comercialización de todo tipo de
hidrocarburos, como el petróleo y sus derivados. Además, es reconocida como la refinería
principal en el Perú, cuenta con una capacidad de producción más elevada a nivel
nacional. Entre sus principales productos refinados se encuentran: GLP, gasolinas,
destilados medios, residuales, asfaltos, gas combustible, entre otros.

Se cuenta con dos tipos de clientes, detallados a continuación:

• Minorista: se refiere a las ventas realizadas a consumidores finales o venta al

público, estos se clasifican en ventas directas y estaciones de servicios. Respecto
a los clientes directos, se componen de empresas o industrias que requieren los
productos para procesos industriales, estos pertenecen a diversos sectores, como
la pesca, la energía, la agroindustria y la minería. Asimismo, dichos clientes
establecen contratos de abastecimiento con una duración de cinco años o más.
Respecto a las estaciones de servicio, se dedican a la venta al público a través de
estaciones de servicios, las cuales pueden ser de propiedad exclusiva o través de
Repsol Comercial S.A.C. (Recosac). Estos clientes son adquiridos mediante
contratos de abanderamiento o primas comerciales, cuya duración contractual
oscila entre tres y cinco años, e incluso en algunos casos se extiende hasta los10
años.
• Mayoristas: son empresas comercializadoras de combustibles que adquieren
grandes volúmenes de combustible y los contratos establecidos son de
exclusividad de abastecimiento, garantizando un suministro constante, la
duración varía entre los tres y cinco años, proporcionando estabilidad y certeza
en las operaciones comerciales.

10
Figura 1.1
Productos de Relapasa

1.5 Indicadores estratégicos de desempeño

Los indicadores estratégicos de desempeño buscan evaluar el éxito o fracaso de la

empresa. El ROI es un indicador que mide la rentabilidad general de una inversión, es
fundamental ya que se puede evaluar las decisiones tomadas, optimizar recursos y hacer
seguimiento del desempeño. Actualmente, Relapasa presenta un ROI de 15.57%.

El nivel de servicio se refiere a la capacidad y calidad de producción que la

refinería puede ofrecer a sus clientes y usuarios. Se trata de la medida en que la Relapasa
puede cumplir con las demandas de los clientes en términos de volumen y calidad de los
productos refinados, como gasolina, diésel, residuales, asfaltos, entre otros, en este caso
se presenta un 94.5% de nivel de servicio.

El nivel de satisfacción al cliente es un indicador clave de la calidad percibida por

los clientes y su nivel de conformidad con las expectativas que tenían al adquirir los
productos de Relapasa, actualmente es de 85%. Es importante mencionar que Repsol optó
por un CRM analítico basada en SAS Enterprise Miner para mejorar el comportamiento
del consumidor en las diversas áreas de Refino y Marketing.

El tiempo de respuesta al cliente se refiere al intervalo desde que un cliente plantea

una solicitud o pregunta hasta que obtiene una respuesta o solución por parte de la
refinería. La agilidad y eficiencia en el tiempo de respuesta al cliente desempeñan un
papel crucial en la satisfacción del cliente y en la calidad del servicio. Relapasa, por su
parte, gestiona un tiempo de respuesta aproximado de 2 horas, dado que cada cliente
envía sus cisternas a la refinería para ser llenadas con los productos requeridos.

11
 Relapasa siendo la refinería y la más avanzada tecnológicamente en el país
aumentó su capacidad de refinación de crudo a 117,000 barriles por día (bpd) después de
la finalización del proyecto RLP-21 en agosto de 2016, lo que representa el 55.0% de la
participación de mercado en Perú. El restante 44.0% es propiedad de la empresa estatal
Petroperú, que opera cuatro refinerías, mientras que el 1.0% restante se divide entre
Pluspetrol y Maple Gas. En este sentido, la cuota de mercado específicamente de diésel
es 33.53%. a nivel nacional, lo restante se reparte entre las refinerías de Petroperú y
Pluspetrol.

Figura 1.2
Participación de mercado de Relapasa

Figura 1.3
Cuota de mercado de Relapasa

12
 2. CAPÍTULO II: LA CADENA DE SUMINISTRO

2.1 Descripción de la línea principal de producto, evolución de la demanda y unidad

de distribución

Los destilados medios son un tipo de combustible compuesto por destilados obtenidos
durante el proceso refinado de petróleo o a través de mezclas con otros destilados. Cabe
mencionar que, en el contexto peruano, este tipo de combustible se emplea
principalmente en actividades relacionados con la minería, transporte de carga,
maquinaria pesada y generación eléctrica.

Por ello, se optó por elegir la línea de producto destilados medios, enfocada en
diésel B5 S-50 que está compuesto por 95% de diésel más 5% de biodiesel, posee una
concentración reducida de azufre en su composición, inferior a 50 partes por millón
(ppm), lo cual cumple con los estándares de emisiones establecidos para los motores
amigables con el medio ambiente bajo la normativa Euro IV. Además, exhibe un elevado
índice de cetano, lo cual contribuye a una mejor capacidad de encendido en condiciones
de bajas temperaturas y un desplazamiento más confortable.

Relapasa distribuye y comercializa diésel en camiones cisterna debido que

ofrecen medidas de seguridad para garantizar su correcta distribución. Estas están
equipadas con diafragmas internos que evitan el movimiento libre del combustible en su
interior, lo que reduce los riesgos asociados. Además, cuentan con aperturas que permiten
a los operarios supervisar visualmente el estado y la integridad de la carga.

Respecto a la demanda de combustibles en el 2022 fue evidencia de la

recuperación económica, las expectativas del impacto del COVID-19, la guerra entre
Rusia y Ucrania, entre otras. Se observa que para el 2022 aumentó en 3.7% respecto a la
del 2021. El crecimiento se vio impulsado por varios sectores, entre ellos el incremento
en el consumo privado, aumento en la producción y la demanda de minerales, así como
el crecimiento en las exportaciones.

13
Figura 2.1
Demanda anual de diesel B5 S-50 (miles de barriles día)

Diesel B5-S50 (miles de barriles día)

140 123.8 126.3

120
97.7
100

80

60

40

20

0
2020 2021 2022
Nota. Adaptado de la Memoria Anual 2022 de Refinería La Pampilla (2022)
https://www.repsol.pe/content/dam/repsol-paises/pe/pampilla/joaa-
2023/Memoria%20Anual%20RLP%202022.pdf

2.2 Esquema actual de la cadena de suministro

Para la presente investigación, se tomará en cuenta el proceso de producción de DB5 S50,
que es finalmente el diésel mezclado con biodiésel B100 al 5% y con una concentración
máxima de azufre de 50 partes por millón (ppm), para uso motor.

• Compras y aprovisionamiento: En primer lugar, el principal proveedor de la

refinería es Repsol Trading USA LLC, el cual se encarga de negociar con los
productores de petróleo el precio del crudo a ser procesado en la refinería. Por
otro lado, los principales proveedores de biodiésel B100 se encuentran en el
mercado nacional dadas las restricciones impuestas por INDECOPI contra el
dumping de biodiésel, los cuales son Heaven Petroleum Operators S.A. y es
Axxion Green Energy S.A. Finalmente, dado que dentro de la cadena de
abastecimiento se tienen compras internacionales, los demás agentes
involucrados en la operación son SGS del Perú S.A.C., Inspectorate Services Perú
S.A.C., Naviera Transoceánica S.A., Saybolt Perú S.A.C., Intertek Testing
Services Perú S.A., entre otros, los cuales brindan servicios de flete, inspección,
testeo y verificación del crudo transportado. Cabe resaltar que la refinería compra
diversos crudos con distintos rendimientos de producto para su producción; sin
embargo, para este caso se tomará el cierre de mayo, a partir de donde se extraen

14
 los crudos que entran a la carga producción que actualmente la refinería está
manejando, los cuales ascienden en promedio a 85.56 US$/bbl y para el caso del
biodiésel el precio asciende a 178.51 US$/bbl.

• Almacenamiento e inventarios: Una vez que el buque llega a la Refinería,

procede a descargar en alguno de los cuatro terminales que posee el complejo
industrial. Cabe resaltar que actualmente el terminal 2 aún permanece cerrado por
disposición de las autoridades dado el derrame suscitado en 2021. El crudo
descargado es llevado a los parques de tanques de almacenamiento de crudos,
donde permanece hasta ser llevado a las unidades de destilación. En este proceso
el protagonista principal es la gerencia de Programación y Control de la
Producción (PyC) de la refinería, al igual que los operadores que se encargan de
la verificación adecuada del proceso de descarga y almacenamiento. En este caso,
el costo de almacenamiento asciende a 0.40 US$/bbl

• Producción: En este caso, de igual modo el área involucrada en el proceso de la

gerencia de Programación y Control de la Producción. Se ha estimado que
aproximadamente el costo de producción considerando el cierre de mayo es de
aproximadamente 100.94 US$/barril para diésel de bajo azufre, esto tomando en
cuenta el costo de los barriles de crudo para su refinación y conversión a producto
terminado.

• Transporte: Respecto del transporte, Refinería La Pampilla no es la encargada

directamente de trasladar los productos a las estaciones de servicio; sin embargo,
existen otros transportes que sí son asumidos por la Refinería para acercar el
producto terminado a los consumidores finales. Por un lado, se tiene el transporte
logístico primario, que es encargado de llevar mediante buques a los terminales
de Eten, Mollendo, Salaverry, Supe, Ilo ,Chimbote. En este caso, el costo de
despacho así asciende a aproximadamente 1.3 US$/bbl para el cierre de mayo,
tomando en cuenta el búnker como combustible y los gastos portuarios. Por otro
lado, el transporte logístico secundario se encarga de llevar el producto terminado
desde el terminal de Mollendo hasta las provincias de Cusco y Juliaca. En este
caso el costo asciende a 0.3 US$/bbl.

15
• Distribución: En el caso de la distribución, se está considerando principalmente
el almacenamiento de los productos terminados en los terminales, ya que la
Refinería no asume costo de traslado a estaciones de servicio. Para el cierre de
mayo, el costo de almacenamiento y de los operarios que apoyan en la carga en
los terminales asciende a 0.8 US$/bbl. La carga en la Refinería se da mediante
camiones cisterna que van a la Refinería desde las 6 de la mañana hasta
aproximadamente las 6 de tarde.

• Servicio al cliente y logística inversa: En el caso del servicio al cliente, esta

interacción se da mayormente entre Refinería la Pampilla y los vendedores
mayoristas como Primax, Global Fuels, pesqueras, mineras e industrias en
general. El servicio al cliente se pone de manifiesto en las coordinaciones entre el
personal de RELAPASAA y dichas empresas para llegar a acuerdos en los
contratos sobre primas de compra y cantidades a vender. Finalmente, para el tema
de la logística inversa, las devoluciones se dan en un monto muy bajo en el año.
Lo que se estima que en el año podría llegar a 0.05 US$/bbl.

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Figura 2.2 Esquema actual de la cadena de suministro

Nota. De Repsol (2023). https://www.repsol.com/imagenes/infografias/global/conocenos/que-hacemos/cadena-de-valor/index-en.html

17
2.3 Proceso de compras y abastecimiento
A continuación, se presenta un flujograma, el cual describe secuencialmente el proceso
de compras y abastecimiento:

Figura 2.3 Flujograma de compras y abastecimiento

En primer lugar, se realiza la homologación con los proveedores, con el fin de que este
pueda ser adjudicado en los procesos de compra. Luego, se procede a la negociación y
adjudicación y se lleva a cabo mediante la licitación y subasta electrónica. Después, según
las condiciones de compra y a la planificación de la demanda se procede a realizar un
contrato o pedido con la finalidad de regular las relaciones entre REPSOL y sus
proveedores. De esa manera, se realiza la orden de compra con lo solicitado y se procede
a emitir la orden de compra de insumos requeridos. Luego, se realiza la emisión de Billt
of Lading, en donde se pagan los impuestos aduaneros para posteriormente el barco pueda
seguir la trayectoria a Pampilla. Al llegar el barco pasa por un control portuario y de
inspección. Finalmente se amarra el buque para posterior descarga al terminal.

18
2.3.1 Indicadores del proceso de compras y abastecimiento

Nivel de servicio

Los principales proveedores que intervienen en la producción de diésel son los siguientes:

Repsol Trading: Intervienen en el abastecimiento del crudo y tiene un lead time de

reposición de crudo de 2 a 3 meses. Es por ello que, Refinería La Pampilla. El nivel de
servicio que maneja el proveedor es de 87.89 %, según datos internos de Refinería la
Pampilla.

Biodiesel Heaven y Axxion: Intervienen en el abastecimiento de Biodiesel, y se

demoran entre 2 a 3 días para abastecer la pampilla. El nivel de servicio que maneja el
proveedor es de 93.7% y 98%, respectivamente según datos internos de Refinería la
Pampilla.

Se analizó el nivel de servicio para determinar la cantidad de pedidos atendidos

en el periodo que negoció Refinería la Pampilla con el proveedor, se calcula de la
siguiente manera:

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Costo promedio

Se tomará el cierre de mayo para poder determinar los costos de los insumos necesarios
para la producción en este caso, la materia prima denominada “crudo” 85.56
dólares/barril y biodiesel 178.51 dólares/barril.

Promedio de precios de 5 días después de que se emite el Bill of Lading se forma el precio
del crudo. En este caso se realizan, 5 cotizaciones de precio de crudos de acuerdo al
marcador internacional denominado Ice Brent.

Lead time de reposición

Como se ha mencionado previamente el lead time de reposición de crudo es de 2- 3 meses

por parte del proveedor Repsol Trading. Por otro lado, el tiempo de reposición de
biodiesel es de 2 a 3 días desde el momento que se generó la orden de compra.

19
Nivel de calidad

Manejan 4 aspectos para medir la calidad de los proveedores en el cual se evalúa un

cuestionario, también interviene una auditoría de calificación, y una auditoría social:

Ambientales: Considerando indicadores de gestión ambiental, gestión de emisiones,

gestión de eficiencia energética, gestión de residuos.

Laborales: Políticas de empleo, práctica de salud, gestión de seguridad, salarios y

remuneración, horarios de trabajo.

Anticorrupción: Políticas y código de ética, controles y registros y formación.

Gestión de cadena de suministro: Cumplimiento de plazos de entrega, calidad de

productos y materiales, fiabilidad y consistencia, servicio al cliente, Innovación y mejora
continua.

Con respecto a los indicadores presentados, los proveedores registraron el siguiente nivel
de calidad: Repsol Trading; 96%; Biodiesel Heaven: 93% y Axxion: 92.8%.

Tasa de aprovisionamiento

El rendimiento máximo de la dieta de crudos procesadas en la refinería para el diésel es

de 40% como máximo, ya que el crudo también produce naftas, glp, kerosene, jet y entre
otros. Cabe mencionar que la conversión del crudo depende de las condiciones de este ya
sea, si es ligero, o si contiene un nivel alto o bajo de azufre; por ello, el 40% es
considerado el rendimiento promedio considerando las mejores condiciones de crudo
para la producción de diésel al cierre de mayo.

La tasa de aprovisionamiento de materiales se calcula de la siguiente manera:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑟𝑖𝑙𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐴𝑝𝑟𝑜𝑣 𝑑𝑒 𝐶𝑟𝑢𝑑𝑜 = 𝑥 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

9 747 000
95 % = 𝑥 100
10 260 000

Cabe mencionar que se consideran de 5% - 6% Mermas interoceánicas, se obtuvieron a

lo que se requirió, operación de llenar y descargar el buque

Por otro lado, la tasa de aprovisionamiento mensual diésel es del 100 % ya que llega a
Refinería lo que realmente se requiere.

20
2.4 Proceso de almacenamiento e inventarios
A continuación, se presenta un flujograma, el cual describe secuencialmente el proceso
de compras y abastecimiento:

Figura 2.4 Flujograma de almacenamiento e inventario

Antes de entrar al patio de maniobras para descargar personal encargado debe

medir el nivel de fluido y temperatura que tiene el diésel dentro del camión Cisterna.
Luego, deben realizar muestreos de gravedad API y punto de inflación con el fin que esté
dentro de los límites permitidos. Posteriormente, se pasa a verificar el volumen existente
en el tanque. Luego se procede a realizar un documento de descarga de diésel. Después,
personal es encargado a acoplar mangueras con el fin que inicie la descarga. Para esto
piden requisito de almacenamiento y también verifican nuevamente el nivel de utilización
de tanque no debe superar el 65 %. Luego, preparan el área a de almacenamiento y
descargan el Diesel en los tanques Cisterna. Para ellos se debe medir niveles ASPI,
ASME Y ANSI. Luego se procede a etiquetar y estandarizar según el producto
almacenado (Diésel), con el fin de que se diferencie de los otros tipos de gasolina que
produce refinería. Después, se verifica estándares de calidad y si no cumple
especificaciones técnicas pasa al área de mantenimiento y monitoreo luego se verifican
las órdenes de despacho y finalmente ya a la salida para que sean distribuidos pasan por
medio de bombas a camiones cisterna. Sin embargo, si en el proceso de que haya
cumplido con las especificaciones técnicas pasa directo a bombeo a camiones cisterna.

21
2.4.1 Indicadores del proceso de almacenamiento e inventario
Utilización de almacenes de DB5 S50

Para medir la utilización de almacén en Refinería La Pampilla, se obtuvieron los valores

de capacidad de almacenamiento de las 8 plantas, considerando entre ellas las siguientes:
Eten, Salaverry, Chimbote, Pisco, Supe, Mollendo, Ilo y de la misma Refinería La
Pampilla en Ventanilla. A continuación, las capacidades de cada una de ellas:

Planta La Pampilla: 956 000 barriles

Planta Eten: 118 770 barriles

Planta Salaverry: 90 000 barriles

Planta Chimbote: 98 000 barriles

Planta Supe: 71 500 barriles

Planta Pisco: 20 000 barriles

Planta Mollendo:276 411 barriles

Planta Ilo: 72 000 barriles

Planta Cusco: 10 000 barriles

Planta Juliaca: 18 000 barriles

En total hay capacidad para 1 730 681 barriles exclusivamente de DB5 S50 tomando en
cuenta Pampilla y terminales. A partir de esto, la utilización de la planta es calculado a
partir del inventario proyectado y la capacidad de almacenamiento de diésel:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 % =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑙𝑚. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑖𝑒𝑠𝑒𝑙

996 559 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠

57.58% =
1 730 681 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠

Costo unitario de almacén

Para calcular el costo de almacenamiento unitario, se tomó en cuenta que los almacenes
son propios; por ello, para obtener el costo de almacenamiento total solo se está tomando
en cuenta el valor depreciado del tanque, costo de mantenimiento, supervisión y descarga

22
de tanque. Luego, se dividió el costo de almacenamiento total entre la producción
mensual de 350 920 barriles.

Costo de almacenamiento total mensual: 338 237.5dólares

Inv. Promedio: 996 559

Costo unitario de almacenamiento mensual: 0.4 dólares/barril

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚. 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 =
𝐼𝑛𝑣. 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 338 237.5 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠
0.33 =
𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙 996 559 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠

Inventario promedio: El inventario promedio de Refinería la Pampilla es de 996 559

barriles. Este se obtiene por la siguiente fórmula:

𝐿𝑜𝑡𝑒
𝐼𝑛𝑣 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 𝑆𝑆 +
2

1 992 346,4 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠

996 559 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠 = 385.8 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑙𝑒𝑠 +
2

Utiliza punto de reorden, en este caso se analiza el patrón de ventas o consumo del diesel
para determinar el lote que requiere el periodo. En este caso cuando el Stock de
Seguridad, llega a 385.8 barriles se debe pedir a producir 1 992 346.4 barriles.

Nivel de servicio de almacenes

La producción actual de refinería la Pampilla es en lotes y la venta no es realizada a

pedido de clientes; por ello es que se tiene una proyección de inventario. Para calcular el
nivel de servicio que maneja refinería la Pampilla se considera el inventario proyectado,
la producción y la demanda. Cabe mencionar, que la atención al cliente es inmediata.

- Demanda Mensual: 3 780 000 barriles

- Proyección de inventario: 996 559
- Producción: 844 000

23
 (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐼𝑛𝑣 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜)
𝑁𝑆 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

(996 559 + 844 000)

48.57 % =
3 780 000

Rotura de stock:

No se ha presentado rotura de stock en Refinería La Pampilla debido a que manejan un

inventario mínimo el cual es denominado de fondos, y es de 135 barriles.

Figura 2.5 Stock promedio disponible en Pampilla y terminales

Como se puede visualizar el stock promedio de los últimos 6 meses de diesel en

Refinería la Pampilla está casi al 100%, es por ello, que no cuentan con rotura de stock.

2.5 Proceso de producción

Este tipo de combustible es producido en refinerías que mayormente son instaladas en las
costas para ahorrar costos logísticos y de construcción de oleoductos. La materia prima
para utilizar para la producción de este combustible es el crudo de petróleo. Es importante
recalcar que la capacidad de producción es de 65 000 barriles al día y tiene un
cumplimiento del 99%.

La terminal marítima es el lugar en donde se inicia el proceso de producción. Aquí

se extrae mediante bombas el crudo que se importa y se lleva a refinería por tubos de 42
pulgadas y una velocidad de medio millón de litros por hora. Antes de llegar a refinería,
estos son agitados por agitadores para homogenizarlos y así luego decantarlos para filtrar
toda el agua que contiene. Finalmente, esta materia prima pasa por un proceso de desalado
para retirar todas las sales que contiene el crudo con agua llena de aditivos. Este proceso
es sumamente importante porque los cloruros se transforman en clorhídrico cuando el
crudo es tratado y esta sustancia es tan corrosiva que deshace el producto.

24
 A continuación, ya con el crudo limpio, en el horno, el producto primario es
dividido en varios tubos que van ascendiendo a lo largo del horno y van adoptando una
temperatura de hasta 370 grados. El resultado de este proceso es el crudo parcialmente
volatilizado. Luego, este producto intermediario pasa a las columnas de destilación donde
todos los componentes ingresan por la parte inferior de la columna y, según la
volatibilidad de estos, son extraídos en distintos puntos. Uno de estos es el diésel que se
usa en los automóviles. Finalmente, este producto pasa por los laboratorios para analizar
el número de octanos de la gasolina. El nivel de calidad de productos depende de los
distintos productos con sus niveles correspondientes de calidad. Es importante recalcar
que los lotes de producción de esta refinería son de 2823.69 barriles y el costo de cada
uno de estos contenedores de plástico es de 100.94 soles que incluye la materia prima y
todos los gastos operativos.

Figura 2.4 Diagrama del proceso de producción

2.6 Proceso de transporte

Con respecto al transporte, la refinería la pampilla tiene 9 terminales o centros de

distribución, 7 marítimas y 2 terrestres. El transporte del producto terminado es mediante
cisternas, ya sea transportadas por embarcaciones para los terminales marítimos o
camiones para los terminales terrestres. A continuación, se nombran los terminales:

• Eten

25
 • Salaverry
• Chimbote
• Supe
• Pisco
• Mollendo
• Ilo
• Juliaca
• Cusco

Para los centros de distribución terrestres (Cusco y Juliaca) se usa un flujo de

transportes bimodal; o sea, primero se realiza un envío marítimo hasta Mollendo y de ahí
se envía en camiones cisterna vía terrestre. Por otro lado, el costo unitario de transporte
es de 1.3 dólares por barril vía marítima y 0.3 dólares por vía terrestre. Finalmente, este
servicio logístico tiene un 95% de nivel de cumplimiento entre la refinería la pampilla y
los terminales, y no cuenta con incidencias al día de hoy.

Figura 2.5 Diagrama del proceso de transportes

2.7 Proceso de distribución

La empresa no realiza el servicio de distribución a sus clientes. Sin embargo, si se sigue
un proceso establecido para la entrega del Diesel B5 S-50. Este se conforma actualmente
por 7 operarios, los cuales realizan 2 funciones principales:

• Verificación de documentos de la empresa solicitante

• Llenado de combustible

Esta última es la que más tiempo toma y la que es el cuello de botella de la operación,
disminuyendo el nivel de satisfacción del cliente en el servicio de llenado de combustible.

26
Al no contar con una distribución al cliente, este es el que tiene que acercarse a la refinería
en caso se encuentren a Lima; o a uno de los 9 terminales que se encuentran distribuidos
en el Perú. La refinería cuenta con 7 terminales marítimos y 2 terrestres, los cuales siguen
el mismo proceso de atención al cliente diagramado en el siguiente flujo:

Figura 2.6 Diagrama de flujo atención al cliente

El proceso comienza cuando un cliente negocia un requerimiento de volumen en

un plazo determinado. Es este plazo, el cliente puede acercarse a la refinería en la
frecuencia que el prefiera siempre y cuando no exceda la cantidad negociada. La empresa
solicitante se acerca a la refinería a partir de las 6:00 am y los camiones cisterna ingresan
a una primera garita de control, que los dirige al estacionamiento interno. Posterior a eso
se procede a una segunda garita de control, en la que un operario realiza la verificación
de documentos de la empresa solicitante. Si la documentación es correcta, se da la
confirmación a operaciones para que permitan el ingreso a los servidores. Caso contrario,
el proceso culmina para la empresa que no cuente con los documentos necesarios. Esto
no es recurrente; sin embargo, sucede en un 5% de los camiones. Posterior a eso, los
camiones se dirigen a los servidores. La empresa, cuenta con 2 servidores con 3 operarios
en cada uno de ellos para ejecutar la operación de llenado. Un 5% de los camiones que
llegan a esta área no cuentan con el estado óptimo, por lo que el proceso para estos se
termina en ese momento. Se procede al llenado de combustible para los camiones que si
cumplen con los requisitos. Una vez terminado el proceso de llenado, se realiza una
muestra para verificar que la calidad del combustible sea la adecuada y que las
proporciones de diésel, biodiésel y azufre sean las correctas. El porcentaje de ocasiones

27
que el combustible no pasa la prueba es menor al 1%. En ese caso, el combustible es
extraído del camión para ser reprocesado, mientras que el camión cisterna pasa a una
limpieza para posteriormente ser llenado de nuevo. Una vez el proceso de llenado y
análisis de muestra hayan sido completados satisfactoriamente, el proceso de despacho
habrá culminado.

Este sistema de atención al cliente parece funcionar eficientemente. Sin embargo,

hay un principal problema que es el tiempo de atención. El tiempo de atención se ve
limitado principalmente por la actividad de llenado de combustible que es el cuello de
botella de la operación, ya que es la actividad que más tiempo toma y por la que se origina
un mayor tiempo de espera. Esto desencadena grandes colas, por lo que no todos los
camiones que asisten a la refinería pueden ser atendidos. Es recurrente que, al llegar, se
visualice una cola de espera larga; por lo que las empresas optan por retornar otro día ya
que saben que el tiempo de espera será excesivo y probablemente no puedan ser
atendidos.

Si bien es cierto, no se puede medir un cumplimiento en indicadores de

distribución, ya que la empresa no realiza este proceso de la cadena; sí se mide el nivel
de servicio ofrecido al cliente. Esta es una herramienta que mide la cantidad de camiones
atendidos sobre la cantidad total de camiones que se dirigieron a la refinería para ser
abastecidos. La empresa abastece en promedio a 50 camiones por día; sin embargo, un
promedio de 6 camiones no llega a ser atendidos por día. Esto nos da un nivel de servicio
de 89% en la refinería pampilla, el cual no varía significativamente en los diferentes
terminales de la empresa.
# 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
Nivel de servicio = # 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑙𝑒𝑔𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑒𝑟𝑠𝑒

Cada terminal cuenta con una capacidad de almacenamiento distinta, siendo

Mollendo el terminal que cuenta con una mayor capacidad de almacenamiento de 276
411 barriles. Esto debido a que este terminal abastece a los terminales terrestres de Juliaca
y Cusco. La capacidad de almacenamiento de la pampilla y de los demás terminales es
presentada en el punto 2.4.1. Los costos unitarios por barril en terminal se detallen a
continuación:

28
Tabla 2.1 Precio unitario por barril en terminales

Terminal Precio final

Pampilla 114.05
Eten 115.00
Salaverry 115.10
Chimbote 114.61
Supe 114.47
Pisco 114.86
Mollendo 115.17
Cusco 116.58
Juliaca 116.61
Ilo 115.63

Obteniendo un costo promedio unitario en terminal de 115.34 $/ barril, sin contar

a la pampilla. Esto debido al costo de transporte en el que se incurre, siendo Cusco y
Juliaca los terminales que tienen un costo unitario mayor, debido a que son los dos
terminales que hacen uso de un transporte bimodal.

2.8 Servicio al cliente y logística inversa

Repsol realiza estudios constantemente para conocer la satisfacción de sus clientes, para
ello contempla diversas herramientas que permiten identificar el índice de satisfacción
del cliente (ISC):

• Índice de reclamos
• Encuestas de satisfacción
• Nivel de servicio

No se registra cual es el resultado final del ISC; sin embargo, se presenta dos de
los resultados de las herramientas para identificar este índice. Como es mencionado en el
punto previo, el nivel de servicio de Repsol en Perú es de 89%. Adicional a esto, se
registraron 107 reclamos en el 2022, excluidos los reclamos relativos al incidente en la
refinería. Abordándose el total de reclamos y solucionándose el 81% de ellos (Repsol,
2022). De esta manera, tomando el promedio de estos dos resultados, se puede estimar
que el ISC de la empresa es de 85%.

29
 Acerca de la logística inversa en la cadena de suministro, es un proceso atípico.
Este, se da rara vez y en su mayoría originado por un error del cliente. Esto sucede
principalmente por un mal almacenamiento del combustible. Es decir, si el cliente
almacena el combustible en un tanque que no cumple con las condiciones idóneas para;
valga la redundancia, el almacenamiento del combustible. En estas situaciones, el cliente
puede llevar el B5 S-50 a la refinería la pampilla para ser reprocesado. Es el cliente quien
asume el costo de la logística inversa, además de un pago no significativo para el
reprocesamiento del combustible. Este proceso se da de igual manera en los terminales,
en el caso que el beneficio del reprocesamiento sea mayor al costo total logístico. Esto
dependerá de la cantidad de combustible a reprocesar, la ubicación del cliente solicitante
del servicio, costo total logístico, disponibilidad de unidades de transporte, etc. Sin
embargo, este proceso es casi nulo en el caso de logística inversa de clientes a terminales,
para posteriormente ser llevado a la refinería. A continuación, se muestra el diagrama de
flujo de la logística inversa, en caso el reproceso venga desde el terminal de Cusco.

Figura 2.7 Diagrama de flujo de logística inversa

30
 3. CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS
3.1 Oportunidades de mejora en la gestión de la cadena de suministro
Figura 3.1
Diagrama de Ishikawa

31
 De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores, se han identificado
oportunidades de mejora en la Refinería, en específico para la parte de abastecimiento y
para la parte de distribución.

• Abastecimiento: Uno de los problemas principales que padece la Refinería es la

demora en la compra de barriles de crudo, pues muchas veces se realizan con 2 a
3 meses de anticipación. No obstante, como todo transporte se da por vía
marítima, entonces el proceso de transporte y descarga de crudo es dependiente
de las condiciones oceánicas. Cuando hay mal tiempo en el mar de Grau, el barco
con la carga de crudo se queda varado en el mar, esperando ingresar al terminal
para iniciar con la descarga. Esto genera problemas debido a que el hecho de que
el crudo se quede en el mar y no pueda descargar hace que se incurra en un costo
de demora (demurrage rate), además, como la Refinería tiene menor cantidad de
crudo a procesar, opera a baja carga y finalmente los costos fijos se reparte para
una menor cantidad de crudo procesado, por lo que aumentan los costos fijos
unitarios.

• Distribución: Dado que la Refinería no presenta un proceso de distribución como

tal, la preocupación mayor por este lado es tratar de que reducir el tiempo en que
se demoran las cisternas en cargar el combustible, ya que muchas veces sucede
que se forman largas colas desde las 6 de la mañana para llenar la cisterna y esto
da de manera muy prolongada dado el desorden de los camiones que están en cola
para llenar sus cisternas y el proceso de identificar a cada cliente no se da de
manera adecuada. Asimismo, identificar a las cisternas toma en ocasiones un
tiempo prolongado debido a la falta de orden en las filas que se forman fuera de
la Refinería.

32
 4. CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA

4.1 Descripción y diseño ingenieril de la propuesta de solución

En este caso, se tomará en cuenta el problema de la distribución para proponer una
solución de ingeniería, aplicando un método de que permita reducir los tiempos de espera
debido a los desórdenes que existen en el llenado de las cisternas. Para el mencionado
problema, se utilizará el software Arena para simular la situación actual de la Refinería y
posteriormente la solución propuesta.

4.1.1 Mejora de tiempos

Con el software Arena se modelo el proceso actual de distribución de la Refinería,
tomando en cuenta que la cantidad actual de surtidores actualmente es de 2 y que la
cantidad de operarios que manejan los surtidores es de 3, además hay un encargado de
examinar la calidad del producto en la cisterna y también encargados de la verificación
de la documentación para el ingreso. En caso después de que la cisterna sea llenada y
tenga un producto con un índice de calidad inferior, esta se regresa a un surtidor que será
reprocesado en la planta y finalmente se limpia el tanque para su posterior llenado por
segunda vez. El proceso acaba después de la correcta verificación de la calidad del
producto en la cisterna para finalmente pasar a distribuirlo por las diferentes estaciones
de servicio.

33
Figura 4.1
Modelo de solución en Arena para el proceso de distribución de Refinería La Pampilla

34
Figura 4.2
Tiempo de espera promedio de cisternas

De acuerdo a la figura mostrada, se puede observar que en promedio una cisterna

se demora 2.03 horas en ser llenada desde que llega, teniendo un tiempo mínimo de 28.4
minutos y un tiempo máximo de 3 horas con 28 minutos.

Figura 4.3
Tiempo de espera por tipo de atención

De acuerdo a la figura mostrada, se puede observar que en el caso de la

verificación de la documentación (ind1), el camión cisterna se podía quedar en promedio
43 minutos, con un mínimo de 6 minutos y un máximo de 2 horas con 22 minutos. Por
otro lado, en el lado de la carga de combustible, la cisterna se queda en promedio 2.05
horas, con un valor mínimo de 39 minutos y un valor máximo de 3 horas con 24 minutos.

La mejora propuesta está direccionada a la optimización del proceso de

verificación de la documentación para un mejor control de las cisternas y que también
cumplirá la función de ser un guía para los conductores y poder ubicarlos de una mejor
manera. Asimismo, la mejora también tendrá un impacto por el lado del llenado de las
cisternas, ya que se procederá a la implementación de un surtidor adicional, acompañado
del manejo por 3 operarios para de esta manera optimizar la cantidad en que las cisternas
se quedan esperando en el sistema. A continuación, se presenta la optimización después
de aplicar las mejoras mencionadas.

35
Figura 4.4
Mejora del tiempo en el sistema

Figura 4.5
Mejora en la verificación y llenado

Como se puede observar en las figuras presentadas anteriormente, ahora el camión

cisterna se demora menos de una hora en pasar por todo el sistema, teniendo como
máximo un tiempo de 1.12 horas. En el caso del tiempo de verificación, ahora pasa un
tiempo promedio de 0.15 horas (9 minutos) y como máximo 0.33 horas. Finalmente, en
en el caso del llenado de la cisterna, se puede observar que ahora el tiempo promedio es
de 0.8 horas, esto es 48 minutos y finalmente el tiempo máximo que se queda la cisterna
es de 1.04 horas, lo cual comparado a la situación actual representa un ahorro de tiempo
del 70% para el caso del llenado de cisternas y 86% para la verificación de los
documentos.

4.2.1 Modelo SCOR

El modelo SCOR, conocido como Supply Chain Operations Reference es una

herramienta para permite analizar y optimizar las operaciones de toda la cadena de
suministro que proporciona un marco que permite unir los procesos, indicadores de
gestión y tecnologías en una estructura para apoyar la comunicación entre las distintas
áreas y mejorar la eficacia (Diaz y Marrero, 2020).
El modelo consta de cuatro niveles de procesos interrelacionados, aporta
indicadores clave de rendimiento (KPI’s). Estos indicadores se dividen sistemáticamente
en cinco atributos de rendimiento: fiabilidad en el cumplimiento, flexibilidad, velocidad
de atención, costos y activos. A continuación, se detalla los pasos:

36
1. Análisis de bases de competencia y establecimiento de objetivos de rendimiento
competitivo: este primer nivel está constituida por 5 componentes. Primero se realiza
la planificación, se definen los recursos necesarios, se establecen vías de
comunicación y distribución dónde se sincronizan los objetivos de la empresa con la
demanda y los recursos disponibles para garantizar una administración adecuada. En
segundo lugar, se realiza la adquisición, donde se deberá considerar todo lo
relacionado con la disponibilidad de recursos, la compra, la recepción y control de
calidad de materia prima, por ello se realiza la gestión de inventarios y se revisan los
contratos con los proveedores y clientes. En tercer lugar, se encuentra la fabricación,
en la cual se definen las labores de manufactura y producción, esto implica especificar
todas las actividades relacionadas con la producción y gestión de liberaciones. En
cuarto lugar, se ubica la distribución, para llevar a cabo este proceso es esencial contar
con los inventarios y realizar un registro del ciclo de vida de los productos. Además,
si implica cruzar fronteras, es necesario tener bien organizado los aspectos
relacionados con los requisitos legales para la importación y exportación. Por último,
se encuentra la devolución de los productos, cabe mencionar que es un evento que
puede ocurrir de manera ocasional en caso el cliente si cuenta con alguna
insatisfacción, para manejar este proceso se debe contar con un registro de
devoluciones.

2. Configuración para la Gestión de Suministros: Se realiza una representación gráfica

de cada proceso o un flujograma que incluye información sobre los inputs, outputs,
recursos, etc. Mediante esta representación visual, se puede observar son mayor
detalle el recorrido de la cadena de suministros, lo cual permite identificar posibles
cuellos de botella, desperdicios, procesos repetidos y otros que requieren mejoras.

3. Procesos elementales: Se lleva a cabo el despliegue de los componentes mediante una

evaluación de los KPIs, se busca lograr mejoras en el desempeño de los procesos,
para esto es necesario considerar toda la cadena de suministro.

4. Implementación del modelo SCOR: En este nivel se realiza la verificación de los

resultados obtenidos y se establecen las prácticas necesarias para lograr ventajas
competitivas y poder adaptarse a las condiciones del entorno.

37
4.2.2 TPM

El modelo de TPM ofrece una metodología completa de mantenimiento. El concepto

enfatiza el mantenimiento completo de la eficacia general y la utilización activa de los
equipos que comprende la empresa. Asimismo, el objetivo del modelo es lograr eliminar
seis grandes pérdidas: fallas, averías, tiempo de configuración y gestión de calidad total.

Por otro lado, la adopción de TPM trae consigo el crecimiento de participación de

los trabajadores, mayor cantidad de habilidades aprendidas y mayores propuestas para
aumentar la participación de estos, lo cual conduce a la eficiencia, calidad del trabajo,
menor cantidad de accidentes y reducción de desperdicio interno (Chong et al., 2012).

A continuación, se presenta un mapa sobre los pilares que debe comprender el

modelo TPM:

Figura 4.6
Pilares de la metodología de Mantenimiento productivo total

Nota. De “Total Quality Managment and Business Excellence” por Chong, M,. Chin, F,. & Hamzah, H,.
2012, Total Quality Managment & Business Excellence, 4, p, 471.
(https://doi.org/10.1080/14783363.2011.637788)

38
Según Chong, et al., (2012). Para poder realizar el modelo TPM se realizan los
siguientes pasos:

1) Mantenimiento preventivo: Consiste en realizar inspecciones, revisiones y

actividades de mantenimiento periódicamente según un plan preestablecido.
Lo cual ayudará a detectar problemas potenciales antes de que se conviertan
en fallas.

2) Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF): Metodología que identifica que

evalúa e identifica los modos de falla de una máquina, así como los efectos y
gravedad que conllevaría cada uno de ellos. Esto permitirá priorizar algún
tipo de mantenimiento (Noh et al., 2011).

3) Monitoreo y seguimiento: Implica el uso de sensores y supervisores que se

encarguen de darle mantenimiento a las máquinas en tiempo real, lo cual
permite a prevenir fallas.

4) Entrenamiento y capacitación: En esta herramienta se hace hincapié al

entramiento de los operadores y técnicos; asimismo, las habilidades
necesarias que deberían tener según el tipo de actividad a realizar. Es decir,
debería tener un plan de capacitación y debe cumplir con ciertas con
competencias y habilidades el operario con el fin de evitar fallas y hacer más
eficiente el trabajo.

39
4.2.3 Cronograma de implementación

La implementación de la propuesta solución total requiere de 23 semanas. En la figura 4.1 se puede visualizar las actividades que se realizaran a
lo largo del periodo proyectado; asimismo, las semanas que implicaría cada actividad.

Figura 4.6
Cronograma de implementación de las propuestas

40
4.2.4 Presupuesto estimado

Para las propuestas de solución de los problemas observados se contará con un

presupuesto para cada una de ellas, el cual se presenta detalladamente a continuación.

a) Mejora de tiempos

Se tomará en cuesta en este caso un proyecto que se planteó anteriormente para la

construcción del segundo surtidor en la Pampilla, en la que se observó que tomando en
cuenta la construcción de las instalaciones para el nuevo surtidor el costo ascendía a
132,200 dólares. Asimismo, tomando en cuenta que este surtidor será manejado por 3
operarios, a los cuales se les pagará 2 000 soles, el costo asciende a 72 000 soles
anualmente en personal. Finalmente, los servicios adicionales de mantenimiento,
supervisión y limpieza de este nuevo surtidor ascenderán a 25 000 soles. Tomando en
cuenta que el tipo de cambio actual es de 3, 6 y sumando finalmente todos los costos
asociados a la implementación de un nuevo surtidor, se tiene una inversión total de 158
944 dólares.

b) Modelo SCOR

Para esta herramienta los costos que se incluirán son lo que corresponden a cada uno de
los procesos de la cadena de suministro, de acuerdo a los niveles del modelo. Es decir,
los costos de prevención que incluye el diagnostico, planificación, formación y diseño.
Asimismo, en los costos de evaluación se incluirán las inspecciones, verificación y
seguimiento a las acciones a realizar, para este se consideran los gastos de auditorías,
mantenimientos, entre otros, por ello se estimó un presupuesto de S/ 24,850.

c) Total Productive Maintenance (TPM)

A continuación, en la tabla 4.2 se muestra en detalle el cálculo de la inversión total

estimada de realizar las propuestas de mejora mencionadas. Cabe mencionar que para el
cálculo de TPM se consideró un aumento de 20% con respecto al costo de mantenimiento
actualizado al cierre de mayo del 2022 y 15% adicional sobre los costos de capacitación
de personal. La suma de estas dos sumas es el total de inversión de TPM.

41
Tabla 4.1 Presupuesto total estimado de implementación
Herramienta Costo
Nuevo surtidor S/ 572 200.00
Modelo SCOR S/ 24,850
Modelo TPM S/ 50 870.8
Políticas y procedimientos S/ 3 000.00
INVERSIÓN TOTAL S/ 650,920.8

42
 CAPÍTULO V: EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA
PROPUESTA

5.1 Ámbito económico

El ámbito económico es importante para que la empresa tome en consideración los costos
en los que estaría incurriendo para mejorar si situación actual y así tener un retorno de la
inversión que justifique adecuadamente los gastos asociados. En este caso se toma como
punto de partida el conjunto de costos de la inversión completa de la propuesta de mejora
de ingeniería, siendo un total de 650 mil soles.

5.2 Ámbito social

La implementación de las mejoras basadas en los modelos SCOR, mejora de tiempos y
TPM en una refinería de crudo de petróleo puede tener impactos sociales significativos.
Al optimizar los procesos de producción y reducir los tiempos de inactividad, se mejora
la eficiencia operativa, lo que puede generar un entorno laboral más estable. Los
empleados pueden beneficiarse de una mayor productividad y mejores condiciones de
trabajo. Además, al mejorar la calidad del producto final, la refinería puede fortalecer su
reputación y relaciones con la comunidad local, lo que contribuye a una mayor aceptación
y apoyo social.

5.3 Ámbito ambiental

Al optimizar los procesos y reducir los desperdicios, se disminuye la cantidad de recursos
naturales utilizados y los residuos generados. Esto puede ayudar a reducir la huella
ambiental de la refinería y contribuir a la conservación del medio ambiente. Al minimizar
la contaminación y promover prácticas más sostenibles, la refinería puede mitigar su
impacto negativo en los ecosistemas locales y la calidad del aire y agua. Estas mejoras
pueden ayudar a la refinería a cumplir con los estándares ambientales y a posicionarse
como una empresa comprometida con la responsabilidad social y ambiental.

43
5.4 Ámbito cultural
Estas metodologías promueven un enfoque de mejora continua y fomentan una cultura
organizacional orientada hacia la eficiencia y la calidad. Al implementar estas mejoras,
la refinería puede fomentar una mentalidad de innovación y aprendizaje en sus
empleados, lo que puede contribuir a un cambio cultural positivo. Además, al optimizar
los procesos y mejorar la calidad del producto final, la refinería puede mantener o incluso
mejorar la reputación de la empresa en la industria. Esto puede tener un impacto cultural
positivo al impulsar la competitividad y la excelencia en la organización, lo que a su vez
puede influir en otras empresas y sectores relacionados.

5.5 Ámbito de la seguridad de salud

La implementación de mejoras basadas en estas metodologías también puede tener
efectos positivos en la seguridad y salud en la refinería. Al reducir los defectos y mejorar
la calidad de los productos y procesos, se pueden minimizar los riesgos para los
trabajadores y el entorno. Además, al utilizar el TPM para analizar datos en tiempo real,
se pueden identificar de manera más rápida y precisa posibles riesgos o anomalías en los
procesos, lo que permite una respuesta y acción más inmediata para prevenir accidentes
o incidentes graves. La aplicación de Arena y el modelo SCOR también enfatiza la
importancia de la seguridad y la calidad en todos los niveles de la organización,
fomentando una cultura de seguridad y promoviendo prácticas laborales seguras.

44
 CONCLUSIONES

• Se concluye que Refinería La Pampilla tiene una estructura compleja que abarca
comercio internacional y distribución a nivel nacional, por lo que los análisis deben
ser minuciosos para conocer la parte de la cadena de valor en la que se obtiene la
mayor optimización posible.

• En conclusión, la mejora en la cadena de suministro a través de la optimización de

los tiempos y la implementación de TPM (Total Productive Maintenance) se ha
demostrado como una estrategia efectiva para impulsar la eficiencia y la rentabilidad
de las empresas. La reducción de los tiempos de producción y los tiempos de espera
en la cadena de suministro puede conducir a una mayor productividad y una mejor
capacidad de respuesta ante las demandas del mercado. Además, la implementación
de TPM, que busca maximizar la disponibilidad y el rendimiento de los equipos,
puede contribuir a la reducción de los tiempos de inactividad y los costos de
mantenimiento, aumentando la eficiencia operativa.

▪ En conclusión, las propuestas de mejoras presentadas cubren todos los aspectos de la

cadena de suministro, es decir, la demora en el abastecimiento de barriles de crudo y
reducir el tiempo en que se demoran las cisternas en cargar combustible. Además,
una de las propuestas es la implementación del modelo SCOR que es una herramienta
útil para las organizaciones que desean mejorar la eficiencia, la planificación y la
gestión de riesgos en sus operaciones de cadena de suministro, al tiempo que
promueve la adopción de mejores prácticas y estándares comunes en toda la industria.

• En conclusión, si se desea implementar mejoras en la cadena de suministro de

Refinería la Pampilla es importante conocer el proceso total y los costos que
involucran este, desde la etapa de compras y abastecimiento hasta el nivel de servicio
entregado y la logística inversa que involucra este. De esa manera, se pudo encontrar
los problemas que involucra el proceso de la Cadena de suministro. Ante esto, se
propuso tres mejoras tanto para la prevención de fallas, reducción de tiempos y
fiabilidad en el cumplimiento, flexibilidad, velocidad de atención. Con estas mejoras
se pudo observar que se podrían reducir el tiempo de averías y el tiempo de 2
procesos de la cadena de suministro.

45
• Se concluye que es necesario identificar aquellos cuellos de botella de la cadena de
suministro, ya que para optimizar el proceso de la cadena de suministro es necesario
determinar la limitación para que el impacto de la solución sea mayor.

46
 RECOMENDACIONES

• Se recomienda analizar más a detalle las demás líneas de combustibles que ofrece
Refinería La Pampilla, ya que se pueden estar incurriendo en costos adicionales que
puedan reducir el resultado operativo de la empresa, sin dejar de tomar en cuenta que
Pampilla y terminales no pueden quedar desabastecidos, ya que los combustibles son
de interés nacional.

▪ Basado en los hallazgos de este estudio, se recomienda a las empresas que busquen
mejorar su cadena de suministro enfocarse en la reducción de tiempos y la
implementación de TPM. Para lograrlo, se sugiere llevar a cabo un análisis exhaustivo
de los procesos y las operaciones actuales, identificando cuellos de botella,
ineficiencias y oportunidades de mejora. Una vez identificados estos aspectos, se
deben establecer objetivos claros y medibles para la reducción de tiempos y la
implementación de TPM.

▪ Se recomienda monitorear regularmente los indicadores con el fin de convertir la

implementación de mejoras propuestas en un hábito arraigado en todos los empleados
de la empresa. De esta manera, se podrán analizar soluciones para los problemas de
acuerdo con su nivel de importancia, lo que permitirá a Refinería La Pampilla obtener
mayores beneficios.

▪ Se recomienda cuantificar todo proceso de la operación para poder ser optimizado.

Ya que, aquello que cuenta con información y procesos medibles, puede ser analizado
para una posterior propuesta. Haciendo uso de herramientas de ingeniería, como
simulaciones para poder identificar el problema y simular una posible solución.

▪ Se recomienda tener en cuenta otras herramientas que podrían servir para las mejoras
de procesos e implementar más mejoras en las que los procesos no se encuentren en
su estado óptimo. Asimismo, se recomienda analizar más a fondo la cadena de
suministro no solo de Refinería la Pampilla sino de sus empresas proveedoras con el
fin de detectar los problemas o causas raíz.

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 REFERENCIAS

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