UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FINAL

CURSO:

Logística Integrada y Cadena de Abastecimientos

PROFESOR:

Marañon Samillan, Martha Patricia del Carmen

SECCIÓN: IS8A

INTEGRANTES:

Cerna Peña, Jhunior Leonardo

Garrido Silva, Ricardo Roberto

Lazarte Lint, Vanessa Denise

Reynoso de la Cruz, Paolo

Mendiola Minaya, Jose Luis Ricardo

Tula Vasquez, Gianella Blanca

Lima, 3 de julio de 2021

1
 ÍNDICE

1. La empresa ........................................................................................................................................... 5
1.1. Productos ........................................................................................................................................... 6
1.2. Organigrama de la empresa y detallado del área logística ............................................ 6
1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas ........................................ 7
2. La estrategia ........................................................................................................................................ 9
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ..................... 9
2.2. Descripción de la estrategia logística ...................................................................................10
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa .....................................10
3. Almacenaje .........................................................................................................................................11
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho....................................14
3.2. Clasificación de Pareto................................................................................................................16
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén .................................................................19
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ...................................21
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje ............................................................................25
4. Transporte y/o Distribución a clientes ..............................................................................30
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes ..................................................31
4.2. Costos de despacho ......................................................................................................................33
4.3. Indicadores de distribución a clientes .................................................................................34
5. Compras ...............................................................................................................................................39
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales.........................................................................39
5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente .......................................40
5.3. Indicadores de la función de compras .................................................................................44
6. Sistema de inventarios.................................................................................................................48
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables ....................48
6.2. Modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante .........................50
6.3. Modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica ...............51
7. Cuadro de indicadores de gestión logística......................................................................54
7.1. Árbol de indicadores ...................................................................................................................55
8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas (puede utilizar alguna
herramienta estudiada en las tareas académicas) ...................................................................................55
9. Conclusiones y Recomendaciones .........................................................................................56
ARTICULOS.......................................................................................................................................................58
REFERENCIAS .................................................................................................................................................66
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Portafolio de Productos de PepsiCo en Perú .............................................. 6

Figura 2 Organigrama de PepsiCo .......................................................................... 6

Figura 3 Diagrama de flujo del proceso de recepción ............................................ 14

Figura 4 Diagrama de flujo del proceso de despacho ............................................ 15

Figura 5 Diagrama de Pareto en el almacén de PT ................................................ 18

Figura 6 Diagrama de Pareto en el almacén de MP................................................ 19

Figura 7 Estanterías convencionales del almacén de productos terminados ......... 20

Figura 8 Zona de carga y descarga ........................................................................ 20

Figura 9 Layout actual del almacén de PT ............................................................. 21

Figura 10 Layout actual del almacén de MP .......................................................... 22

Figura 11 Layout propuesto del almacén de PT..................................................... 23

Figura 12 Layout propuesto del almacén de MP .................................................... 24

Figura 13 Camión de flota de la empresa PepsiCo ................................................. 30

Figura 14 Camión de terceros usados en la empresa PepsiCo .............................. 31

Figura 15 Diagrama de flujo del proceso de transporte de pedido .......................... 32

Figura 16 Matriz Kraljic .......................................................................................... 39

Figura 17 Recomendaciones para el sector de consumo masivo .......................... 40

Figura 18 De las marcas de PEPSICO, ¿Cuál consideras que es la que consumes

con mayor frecuencia? ........................................................................................................ 41

Figura 19 Diagrama de flujo de proceso de compra............................................... 42

Figura 20 Árbol de indicadores .............................................................................. 55

Figura Sistema Cross Docking.............................................................................. 60

Figura 22 Modelo propuesto .................................................................................. 61

Figura 23 Elaboración de Matriz Kraljic.................................................................. 61

Figura 24 Peso de cada indicador para componer SW .......................................... 64

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Distribución del Personal ............................................................................. 5

Tabla 2 Funciones Logísticas ................................................................................... 7

Tabla 3 Problemas Presentados en el Almacén de PT 1........................................ 16

Tabla 4 Problemas presentados en el almacén de PT 2 ....................................... 17

Tabla 5 Tabla de frecuencias de los problemas en el almacén de PT .................... 17

Tabla 6 Tabla de frecuencias de los problemas en el almacén de PT Tabla de

frecuencias de los problemas en el almacén de MP ........................................................... 18

Tabla 7 Ficha de Indicador de Costo de inventario unitario ..................................... 26

Tabla 8 Ficha de Indicador de Rotura de Stock....................................................... 27

Tabla 9 Ficha de Indicador de Precisión de Picking ............................................... 28

Tabla 10 Ficha de Indicador de Entregas Recibidas Fallidas .................................. 29

Tabla 11 Costos de transporte de la empresa PepsiCo ......................................... 33

Tabla 12 Ficha de Indicador de Costo de transporte vs ventas .............................. 36

Tabla 13 Ficha de Indicador de Costo operativo por conductor o por camiones ...... 37

Tabla 14 Ficha de Indicador comparativo transporte ............................................... 38

Tabla 15 Ficha de indicador de Calidad de pedidos generados .............................. 45

Tabla 16 Ficha de indicador de volúmenes de compra ........................................... 46

Tabla 17 Ficha de indicador de Órdenes de compra recibidas (Pedidos ................. 47

Tabla 18 Costos por comprar (Desagregado en fijos y variables) ........................... 48

Tabla 19 Costos por almacenar (Desagregado en fijos y variables) ........................ 49

 1. La empresa

PepsiCo Inc. es una empresa multinacional, la cual produce, comercializa y

distribuye productos como snacks y bebidas. Su sede principal se ubica en Nueva York y

nació debido a la fusión de Pepsi-Cola company y Frito Lay. Se encuentra dentro de 200

países y es la segunda mayor empresa de manufacturera de alimentos y bebidas

mundialmente (Diaz, 2019). Generan mil millones de dólares al año por cada línea de

productos y estas son un total de 19.

Está comprometida con la sostenibilidad y ofrece nutrición saludable, conveniente y

divertida fomentando la cultura e inclusión en el trabajo. Asimismo, tienen una relación muy

cercana con las comunidades locales y desarrollan productos con la finalidad de satisfacer

sus gustos. Colaboran con agricultores, el gobierno y grupos comunitarios, pues al tener

una comunicación estratégica y saludable tienen mayor posibilidad de crear un ambiente

exitoso.

Misión

Dibujar más sonrisas con cada sorbo y cada bocado.

Visión

Ser el líder global en alimentos y bebidas.

La tabla 1 presenta la distribución del personal según el departamento por

turno.

Tabla 1
Distribución del Personal

DEPARTAMENTO Numero de
personal
Envasado 18
Elaboración 22
Calidad 4
Mantenimiento 6
Logística 30
Ventas 14
Seguridad y Salud en Trabajo 5
Recursos Humanos 3
TOTAL 102
 1.1. Productos

PepsiCo ofrece gran variedad de productos en su portafolio. Estas se dividen en

bebidas y alimentos como se mencionó anteriormente. Se elaboran con diferentes marcas,

calibres y sabores. Asimismo, esta empresa importa productos de las plantas de países

cercanos. Las bebidas más reconocidas son Pepsi, Seven up y Gatorade. En la Figura 1 se

muestra su gran variedad de productos comercializados en Perú.

Figura 1

Portafolio de Productos de PepsiCo en Perú

Nota: En cuanto a bebidas PepsiCo presenta a Pepsi, 7up, Gatorade, Concordia y otros. Y en
alimentos o bocadillos presenta a las famosas Lays, Piqueo Snax, Cheetos y más.

1.2. Organigrama de la empresa y detallado del área logística

Figura 2
Organigrama de PepsiCo
 El área de logística de la empresa garantiza la excelencia en cuanto a la entrega de

sus productos conforme a sus políticas y estándares. Esta área, se encarga de describir el

proceso, controlar prevenir pérdidas para disminuirlas. PepsiCo usa el método de Conteo

cíclico que controla el inventario con respecto a las clasificaciones. División en 5 sectores.

- Bodegas de Materia Prima

- Playa de recepción y envío
- Bodegas de Almacenamiento de Producto terminado
- Oficinas de Facturación y Supervisión de Ruta
- Oficina de Cajas
- Oficina de stock

1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas

Tabla 2
Funciones Logísticas

Puesto Dep. Sector Organización Objetivo del puesto

Garantizar que los procesos
de almacenaje y
abastecimiento de materiales
de producción y producto
terminado se ejecute eficiente
y oportunamente al menor
Jefe Superior: costo.
Jefe Logística Garantizar el óptimo
Nacional funcionamiento de edificios y
Playa de Puestos que mobiliario por medio de
Carga y reportan: programas de mantenimiento
Jefe Descarga, Supervisor de preventivo y correctivo
logística de Logística Bodegas, bodegas, eficiente
Planta Oficinas de Auxiliares de Administrar y controlar los
Facturación bodegas, inventarios de productos
y Caja Facturación, terminado y envase
Cajas, Garantizar la disponibilidad de
Supervisor de los productos comercializados
distribución por la planta en bodega
central y centros de
distribución
Estructurar y administrar el
presupuesto de gastos de
operación y presupuesto de
inversión de área
 Administrar las rutas de
abastecimiento de producto,
Jefe superior:
organizando los viajes de
Supervisor de
distribuidores de venta directa
Administración,
e indirecta con relación al
Ventas y
procedimiento autorizado
Oficinas de Distribución.
Planificar el abastecimiento de
Supervisor Facturación Jefe Inmediato:
productos y el retorno de
de Logística y Jefe Logística de
envase diariamente de la
Distribución Supervisión Planta.
bodega central y centros
de Ruta. Puestos que le
distribución
reportan:
Garantizar la disponibilidad de
Auxiliares de
productos comercializados por
Bodegas,
PepsiCo
Facturación.
Coordinar la capacitación del
personal a su cargo
Garantizar la asignación de
pedidos y cantidades a los
camiones
Jefe superior: Emisión de documentos y
Supervisor de facturas de cada pedido
Administración, según las leyes peruanas
Ventas y Administrar y controlar los
Encargado Distribución. inventarios de préstamos de
Oficinas de
de Logística Jefe Inmediato: envases y documentos de
Facturación.
Facturación Jefe Logística de promociones, producto sin
Planta. cargo y bonificaciones
Puestos que le Coordinar las entregas con el
reportan: supervisor de distribución
Ninguno. Mantener los respaldos de
todos los documentos
Realizar informes diarios de
ventas, rechazos, préstamos
Documentar las transacciones
de inventario y posterior
verificación
Realizar conteo de entradas y
Jefe superior:
salidas
Jefe Logística.
Registrar transferencias de
Jefe inmediato:
Auxiliar de inventarios en bodegas
Playa de Supervisor de
bodega de autorizadas, ingresos de
Logística Carga y Ruta. Puestos
producto envases y material
Descarga que le reportan:
terminado. secundario, salidas de
Estibadores y
materiales de producción en
operadores de
calidad de desecho.
Montacargas.
Realizar el cuadre diario de
inventarios
Reporte de resultados y
problemas
2. La estrategia

2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa

Pepsico Inc actualmente frente a la coyuntura que se está viviendo en el país por él

COVID-19, ha planteado diversas estrategias para no bajar su nivel de competitividad en el

mercado. Las estrategias más destacables se mencionarán a continuación:

• Nuevas ocasiones de consumo en casa:

La empresa al ver que sus clientes permanecen más tiempo en sus casas por el

distanciamiento social ha optado por enforcarse más en las presentaciones de sus productos

para compartir en familia.

Nos enfocamos en los formatos que fueron teniendo mayor acogida y los que más

hemos visto es un cambio hacia presentaciones más grandes de productos para compartir en

familia. Marcas como Lays y Doritos van a jugar un papel protagónico en nuestro portafolio

en los próximos meses.

• Desarrollo de canal Ecomerce:

En Pepsico uno de los ejes principales en sus estrategias es potenciar su

transformación digital. Dicho esto, el retailer ha optado por fortalecer su canal ecomerce lo

cual le ha generado triplicar sus niveles de ventas. Actualmente la empresa tiene alianzas

con aplicaciones de delivery como Rappi, Cornershop y Glovo, además cuentan con

presencia en Marketplace como Lumingo y Juntoz las cuales han ayudado a aumentar las

ventas.

Así mismo, respecto a los canales modernos, Pepsico ha tomado acciones para

potenciar sus ventas en cadenas como Cencosud y Tottus y replicándolo también en

supermercados peruanos, sin embargo, no se deben dejar de lado las bodegas ya que siguen

siendo un canal fundamental con una alta relevancia en el mercado.

 2.2. Descripción de la estrategia logística

• LOGISTICA VERDE:

La logística verde es un modelo de economía tradicional que nos permite usar de

manera más eficiente los recursos que se utilizaran en la empresa generando así procesos

más amigables para el cuidado del medio ambiente. Dicha estrategia surge como una

solución para la protección y el cuidado del medio ambiente. (Manjares. A & Chirino. R,

2020 como se citó en Puerta, Lambraño & Cadrazco, 2012)

Así mismo, la logística verde tiene como objetivo el consumo de recursos naturales

no renovables, reducción de emisión de gases contaminantes, entre otros. (r Gladys Maquera,

2012)

• DIGITAL LOGISTICS:

Con el crecimiento actual de la tecnología, se ha visto la necesidad de crear diversos

softwares que ayuden a optimizar los procesos logísticos ya sea mejorando la planificación,

optimizar y automatizar las operaciones u optimizar y automatizar las distribuciones.

• LOGISTIVA INVERSA:

Según Sajedi et. al (2020), menciona que en en el diseño de redes de logística inversa,

el número de instalaciones necesarias y el flujo de materiales entre estas se analizan en

función de la estructura de la cadena de suministro. Actualmente, los clientes tienen la

necesidad de recibir bienes o servicios en el menor tiempo posible y muchas empresas toman

por separado la logística directa con la inversa, lo cual es un error pues tienen un impacto

significativo una con la otra y ello puedo generar producción no óptima.

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

Según las estrategias mencionadas anteriormente, estas se alinean a la empresa de

la siguiente manera:

• Pepsico al ser una de las empresas con mayor presencia en el mundo, viene

desarrollando una estrategia de logística verde global. Actualmente, la empresa con

su Programa de Agricultura Sostenible (SFP por sus siglas en inglés) ha podido

 capacitar a más de 40 mil agricultores en todo el mundo. Esto ha permitido que a

través de buenas prácticas se utilice el agua y fertilizantes de manera más eficiente.

Dicho esto, la empresa desde la implementación de dicha estrategia en toda su

cadena de suministro ha logrado que el 88% de sus envases sean reciclables

obteniendo así una reducción del 35% respecto al uso de plástico virgen en sus

productos.

• Respecto a la logística digital, Pepsico implemento dicha estrategia mediante un

software de sistema de gestión de inventarios (WMS) de RedPrairie ya que le brinda

una mayor sostenibilidad y control en cada etapa del proceso. Así mismo, le permite

detectar la demanda a nivel de tienda y calcular los niveles de inventario y

sincronización necesaria en toda la cadena de suministro para poder reducir errores

de pronósticos y stock de seguridad.

• Respecto a la logística inversa, Pepsico vende la mayoría de sus productos en cajas

de cartón, en la cual se introducen alrededor de 100 unidades, pero dependiendo del

tamaño. Se le entrega a los clientes y cada cierto tiempo se recogen estas cajas que

tienen un tiempo de vida entre 10 a 15 usos. Sin embargo, algunos sufren daños y

son mandados a un tercero para dejarlos en buen estado y sea posible su reutilización.

3. Almacenaje

CICLO DE ALMACENAMIENTO

Recepción de mercancías
• En esta sección, la empresa realiza la recepción de las compras solicitadas y

sigue una serie de actividades como la descarga de productos, desembalaje, la

inspección de la compra, entre otros elementos. Esto es visualizado mediante un

diagrama de flujo sobre el proceso de recepción.

Almacenamiento
 • En esta sección, respecto a los principios de ubicación de los stocks, Pepsico

utiliza el principio de popularidad, es decir, mantiene sus productos con mayor

rotación más cerca para mitigar el tiempo y ser eficiente.

• Acerca de los métodos de ubicación de stocks, Pepsico aplica el método de

ubicación fija, es decir, mantiene la ubicación de sus productos en un área en

específico, como se mencionó anteriormente, la ubicación de los productos que

más rotan se encuentra cerca para que la preparación de pedidos sea óptima.

Preparación de pedidos
• Pepsico mantiene la asignación de zonas para que el tiempo de preparación de

pedidos sea el menor posible.

Despacho
• En esta sección, Pepsico utiliza el método picking para la preparación de sus

pedidos.

Control de Stocks
• En esta sección se requiere información sobre las compras que se realiza, es

decir, saber la cantidad y el estado en el que llegan los productos es muy

importante, esto es analizado con los indicadores de compra.

Tipo de Almacén
• En esta sección, el tipo de almacén se aplica la estantería convencional, se

presentan los productos en pallets.

Estrategia usada en almacén: Se implementó medidas de seguridad para evitar

los robos de la mercadería, ya que eso genera pérdidas para la empresa. Por ello, cada una

de las cajas cuentan con código de barras para un mejor control de las entradas y salidas

de la mercadería, mediante el uso de una tecnología adecuada.

 Además, la empresa usa estanterías especiales para colocar las cajas que

contienen los diferentes productos que son posicionadas según el tipo de producto con la

finalidad de maximizar los espacios. Asimismo, realizan el Picking siendo este un picking

con carritos, donde un operario maneja un montacarga y selecciona las cajas que serán

retiradas para llevarlos a despacho.

 3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

Figura 3
Diagrama de flujo del proceso de recepción
Figura 4
Diagrama de flujo del proceso de despacho
 3.2. Clasificación de Pareto

En base al análisis del flujo de los procesos de recepción y despacho, se

detectaron determinados problemas que se presentan en los almacenes de la empresa.

Para ello, se han clasificado como problemas a los factores que retrasan el flujo del

proceso. Además, con la ayuda de un Checklist se fueron cuantificando todas las

paradas no planificadas causadas por los problemas en cuestión. Luego, con toda la

información recolectada se procedió a realizar cuadros de resumen para cada almacén.

Tabla 3
Problemas Presentados en el Almacén de PT 1

Cantidad de
Tipo de
Problemas encontrados paradas no
problema
planificadas

P1 Desorden en el almacén 5

P2 Deficiente distribución del almacén 11

Deficiente organización de la ubicación

P3 13
de los productos

P4 Expediciones inadecuadas 2

P5 Falta de precisión en el picking 1

Imprecisión en el registro de
P6 3
inventario
Tabla 4
Problemas presentados en el almacén de PT 2

Cantidad de

Tipo de Problemas encontrados paradas no

problema planificadas

P1 Deficiente distribución del almacén 12

P2 Falta de espacio 2

P3 Recorridos inadecuados 5

P4 Errores de manipulación de mercancías 10

P5 Inadecuada rotación de productos 3

P6 Falla en el armado del pedido 1

Finalmente, se elaboró la tabla de frecuencias de los problemas presentados

en ambos almacenes. Todo ello, con la finalidad de desarrollar el diagrama de
Pareto y poder detectar los problemas más relevantes. Dicha información se agrupó
de la siguiente manera:

Tabla 5
Tabla de frecuencias de los problemas en el almacén de PT

Tipo de Cantidad de paradas no Frecuencia Frecuencia relativa

problema planificadas relativa (%) acumulada (%)
P3 13 37.14 37.14
P2 11 31.43 68.57
P1 5 14.29 82.86
P6 3 8.57 91.43
P4 2 5.71 97.14
P5 1 2.86 100.00
Total 35 100
 Figura 5
Diagrama de Pareto en el almacén de PT

Diagrama de Pareto en almacén de PT

14 120.00

12 100.00
Cantidad de paradas

Frecuencia relativa
10
80.00
8
60.00
6
40.00
4

2 20.00

0 0.00
P3 P2 P1 P6 P4 P5
Tipos de problemas

Cantidad de paradas no planificadas Frecuencia relativa acumulada (%)

Se pudo determinar que, aproximadamente el 80% de todas las paradas no

planificadas en el almacén de PT son generadas por la deficiente organización de la

ubicación de los productos y por la deficiente distribución del almacén. En ese

sentido, se deberá poner énfasis en esas dos problemáticas.

Tabla 6
Tabla de frecuencias de los problemas en el almacén de PT Tabla de
frecuencias de los problemas en el almacén de MP

Cantidad de Frecuencia
Tipo Frecuencia
paradas no relativa acumulada
de problema relativa
planificadas (%)
P1 12 36.36 36.36
P4 10 30.30 66.67
P3 5 15.15 81.82
P5 3 9.09 90.91
P2 2 6.06 96.97
P6 1 3.03 100.00
Total 33 100
 Figura 6
Diagrama de Pareto en el almacén de MP

Diagrama de Pareto en almacén de MP

14 120.00
Cantidad de paradas

Frecuencia relativa
12 100.00
10
80.00
8
60.00
6
40.00
4
2 20.00
0 0.00
P1 P4 P3 P5 P2 P6
Tipos de problemas

Cantidad de paradas no planificadas Frecuencia relativa acumulada (%)

En base al análisis del diagrama de Pareto, se pudo observar que, cerca del

80% de todas las paradas no planificadas en el almacén de MP son causadas por la

deficiente distribución del almacén y por los errores de manipulación de mercancías. Por

lo tanto, se deberá dar prioridad a la erradicación de dichos problemas.

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén

La empresa PepsiCo cuenta con dos almacenes, el almacén de productos

terminados ubica en el Callao, por otro lado, el almacén de materias primas se ubica en el

distrito de Santa Anita cercano a la planta de producción de la empresa. La clasificación de

los dos almacenes es similar, el tipo de almacén es almacén cerrado, se permite el acceso

de solo personas autorizadas y los productos solo entran y salen mediante documentos.

Según su estructura son almacenes con estantería convencional (Figura 7), donde se

colocan los productos en áreas designadas y siguen un sistema FIFO, según la fecha de

vencimiento del producto.

Figura 7
Estanterías convencionales del almacén de productos terminados

En cuanto a estanterías y unidades de apoyo, cuenta con estanterías

convencionales donde colocan cajas de producto en parihuelas, cuentan con montacargas

convencionales y eléctricos y; múltiples carretillas hidráulicas para el transporte de

parihuelas. La zona de carga y descarga del almacén de la empresa presenta un espacio de

estacionamiento para la etapa de fijación o descarga de mercancía, como se observa en la

Figura 8.

Figura 8
Zona de carga y descarga

En los almacenes de la empresa PepsiCo, se utilizan PDA’s, por sus siglas en inglés

Personal Digital Assistant, también conocidos como Asistentes Digitales Personales; estos

asistentes permiten mantener el inventario del almacén actualizado en tiempo real. Por esa
razón, se utiliza para el escaneo de códigos de barra de los productos con el fin de

mantener el nivel del inventario sin la necesidad de realizar grandes operaciones.

3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

Con respecto a la capacidad actual del almacén de PT, la empresa posee un

área total de 1387.75 𝑚2 . Dicho almacén opera como un centro de distribución, puesto

que allí son distribuidos los productos hacia los clientes finales. Se cuenta con 24 racks

agrupados en pares y ubicados uno en frente del otro (Figura 9), en los cuales son

almacenados las cajas empaquetadas con productos terminados. Además, cada rack

cuenta con divisiones y cada división tiene un largo de 0.6 metros, un ancho de 1.4

metros y una altura aproximada de 0.7 metros. Asimismo, las divisiones apiladas de

forma vertical son 4 y las divisiones apiladas de forma horizontal son 8. Por otro lado, en

el almacén de productos terminados existen parihuelas donde son ubicados los

paquetes previamente al transporte de estos. Cabe mencionar que, cada parihuela

posee un largo de 1 metro y un ancho de un metro. Con dicha información, se procederá

a realizar el cálculo de capacidad actual del almacén de productos terminados.

Figura 9
Layout actual del almacén de PT
- Cálculo del volumen disponible en racks del almacén de productos terminados:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛 = 0.6 𝑚 × 1.4 𝑚 × 0.7 𝑚 = 0.588 𝑚3

𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑎𝑐𝑘 = 0.588 × 4 × 8 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑎𝑐𝑘 = 18.816 𝑚3
𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 18.816 × 24 𝑟𝑎𝑐𝑘𝑠
𝑟𝑎𝑐𝑘
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 451.584 𝑚3
La empresa cuenta con un volumen disponible total en los racks de

451.584 𝑚3, en los cuales se almacenan los paquetes con productos terminados.

Por otro lado, la empresa cuenta con un almacén de materia prima (Figura

10), el cual es pequeño en comparación con el almacén de productos terminados.

En dicho almacén, se ubican 6 racks, en los cuales se almacenan los insumos no

perecibles y, también, hay 3 refrigeradores industriales, las cuales almacenan a los

insumos perecibles. Cada rack posee divisiones 0.6 metros de largo, 1.4 metros de

ancho y de 0.7 metros de altura. Además, las divisiones apiladas de forma vertical

son 3 y las divisiones apiladas de forma horizontal son 4. En el almacén de materia

prima existen parihuelas donde son ubicados los insumos no perecibles previamente

al almacenamiento de estos. Cabe mencionar que, cada parihuela posee un largo de

1 metro y un ancho de un metro. Con dicha información, se procederá a realizar el

cálculo de capacidad actual del almacén de materia prima.

Figura 10
Layout actual del almacén de MP
- Cálculo del volumen disponible en racks del almacén de materia prima:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛 = 0.6 𝑚 × 1.4 𝑚 × 0.7 𝑚 = 0.588 𝑚3

𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑎𝑐𝑘 = 0.588 × 3 × 4 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑎𝑐𝑘 = 7.056 𝑚3
𝑚3
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 7.056 × 6 𝑟𝑎𝑐𝑘𝑠
𝑟𝑎𝑐𝑘
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 42.336 𝑚3
La empresa cuenta con un volumen disponible total en los racks de

42.336 𝑚3 , en los cuales se almacenan los insumos no perecibles.

Considerando los diagramas de Pareto desarrollados en el presente trabajo,

se pudo concluir que, los problemas más relevantes de los almacenes se debían,

principalmente, a la distribución de dichos almacenes. Por ello, se plantearán

posibles distribuciones que ayuden a minimizar los problemas presentados en los

almacenes. En ese sentido, se propone la siguiente distribución en el almacén de

productos terminados.

Figura 11

Layout propuesto del almacén de PT

 Se propone que, los productos de mayor rotación sean almacenados en los

racks delanteros y conforme la rotación de los productos vaya disminuyendo, dichos

productos sean ubicados en los racks posteriores. Todo ello, con la finalidad de

agilizar el flujo de los procesos del almacén. Además, se han asignado zonas

específicas para los carritos de transporte y para las parihuelas. De igual forma, en

las parihuelas delanteras serán ubicados los paquetes con productos terminados

más próximos a transportarse, mientras que en las parihuelas posteriores serán

ubicados los paquetes que aún no están próximos a transportarse.

Figura 12
Layout propuesto del almacén de MP

Finalmente, se ha propuesto mejoras en el almacén de materia prima, dado

que se espera optimizar la capacidad de dicho almacén. En primer lugar, se han

ubicado los racks en forma horizontal con la finalidad de que sea más cómodo el

transporte de los insumos. Además, se planteado ubicar a los insumos de mayor

rotación en los racks delanteros y a los insumos de menor rotación en los racks

posteriores. De igual forma, se recomienda ubicar en una zona específica a las

 refrigeradoras industriales y a las parihuelas. Con ello, se espera contrarrestar los

problemas presentados en los almacenes de la empresa.

3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje

Los indicadores son utilizados en su mayoría para la determinación del estado actual

de la empresa o del área a la que se dirigen y, la posterior toma de decisiones a partir de los

resultados observados. Dentro de los indicadores presentes en la gestión de almacenaje se

observarán indicadores referentes a cada etapa del ciclo de almacenamiento que debe

seguir la empresa. Se presentan los siguientes indicadores de la gestión de almacenaje

para la evaluación del área de almacenamiento.

• Indicador de Costo de inventario unitario: Consiste en la relación entre el

costo total de inventario y la cantidad de unidades que se almacenan en

cierto periodo de tiempo, es importante para determinar si es que es más

económica la contratación de un tercero para el almacenamiento.

• Indicador de Rotura de Stock: Este indicador consiste en presentar el

porcentaje de pedidos que no se pudieron cumplir en un periodo de tiempo

determinado por no contar con las unidades necesarias.

• Indicador de Precisión del Picking: A través del cual será posible la

determinación de la determinación de sobrecostos generados por

devoluciones en los pedidos por equivocaciones en la selección y

preparación de los envíos. El proceso de picking puede impactar

negativamente en la satisfacción de los clientes y por lo tanto de la fidelidad

de estos.

• Indicador de Entregas Recibidas Fallidas: Se refiere al porcentaje de pedidos

recibidos de un proveedor que no cumplen con los requerimientos

establecidos en la orden, por lo que se registra la no conformidad.

 A partir de los indicadores mencionados, se realizan fichas de indicadores con las

cuales será más fácil y visual la evaluación del estado actual de los indicadores para la

toma de decisiones por parte de la empresa.

Tabla 7 Ficha de Indicador de Costo de inventario unitario

2000 𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆/𝑀𝐸𝑆
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 = = 0.25𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆/𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆
8000 𝑈𝑁𝐼𝐷. 𝐴𝐿𝑀𝐴𝐶𝐸𝑁𝐴𝐷𝐴𝑆/𝑀𝐸𝑆

Luego de calcular el indicador de costo de inventario, se puede observar que se encuentra

dentro del nivel riesgo, ya que esta entre 0.15 y 0.45 soles/unidad almacenada.
Tabla 8 Ficha de Indicador de Rotura de Stock

50 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝑅𝑂𝑇𝑈𝑅𝐴 𝐷𝐸 𝑆𝑇𝑂𝐶𝐾 = = 2.5%
2000 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

Luego de calcular la Rotura de Stock, se obtuvo un 2.5% estando dicho valor en

un nivel adecuado debido a que es menor al 5%.

Tabla 9 Ficha de Indicador de Precisión de Picking

4000−100
PRECISIÓN DEL PICKING= = 97.5%
4000
Dicha precisión del Picking se encuentra en el nivel adecuado, ya que

es mayor al 95%, que está establecido como adecuado según la

empresa.

Tabla 10 Ficha de Indicador de Entregas Recibidas Fallidas

120 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐺𝐴𝑆 𝐹𝐴𝐿𝐿𝐼𝐷𝐴𝑆 𝑅𝐸𝐶𝐼𝐵𝐼𝐷𝐴𝑆 𝐴𝐿 𝑀𝐸𝑆

ENTREGAS RECIBIDAS FALLIDAS= 3000 𝐸𝑁𝑇𝑅𝐸𝐺𝐴𝑆 𝑅𝐸𝐶𝐼𝐵𝐼𝐷𝐴𝑆 𝐴𝐿 𝑀𝐸𝑆
= 4%

El porcentaje de entregas recibidas fallidas se encuentra en un nivel de cumplimiento

adecuado, ya que dicho porcentaje es menor al 5%.

 4. Transporte y/o Distribución a clientes

Actualmente, PepsiCo para el tema del transporte sigue el FIRST PARTY LOGISTIC

(Logística 1 PL), el cual se basa en la tercerización del transporte de los productos terminados

que van desde planta de producción al almacén y de almacén al cliente. A pesar de ello,

PepsiCo cuenta con su propia flota que está conformado por 3 camiones con 3 transportistas

que se encuentran en planilla de la empresa. Ambos pueden ser usados para envíos de los

pedidos a los clientes, pero usualmente lo hacen los tercerizados.

Flota propia: Los camiones son propiedad de la empresa, los cuales tienen una capacidad

de 30 metros cúbicos que son usados para actividades que la empresa necesite en un

determinado momento y para casos de emergencia donde no se encuentren disponibles los

camiones de los terceros.

Figura 13
Camión de flota de la empresa PepsiCo

Transporte terceros Lima y otros departamentos: Estos vehículos son propiedad de

las diferentes empresas con las que la empresa trabaja, teniendo cada uno un volumen

diferente. En el caso de envíos a otros departamentos, se usan vehículos muy grandes

donde se pueda aprovechar la capacidad con el fin de minimizar costos de transporte.

Figura 14
Camión de terceros usados en la empresa PepsiCo

4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes

Se realizó el diagrama de flujo del proceso de despacho de los pedidos a los

clientes, donde participarán la flota de la empresa y los terceros.

Figura 15
Diagrama de flujo del proceso de transporte de pedido

ESTRATEGIAS:

• Se tiene una comunicación directa entre los conductores de flota y los clientes

finales con el fin de tener una mejor coordinación para la entrega del pedido

• La empresa tiene un transporte mix, ya que cuenta con flota propia, pero a su vez

terceriza muchos de sus envíos.

• Hay un monitoreo en tiempo real de los vehículos mediante un rastreo satelital

desde la sede principal de Latinoamérica, la cual está ubicada en Colombia.

• Además, la empresa realiza una planificación de rutas con el objetivo de minimizar la

cantidad a recorrer para la entrega de los pedidos.

 4.2. Costos de despacho

Para los costos en el área de transporte, se manejan según el tipo de flota. Si el

transportista y el vehículo es propiedad de la empresa se paga un sueldo a los

transportistas que oscilan alrededor de 1700 soles. En el caso de los terceros, los precios

varían dependiendo el vehículo, pagando desde 290 a 500 soles diarios, lo cual incluye al

transportista más vehículo.

En la Tabla 11, se mostrarán cálculos aproximados con la información recibida por

un colaborador dentro de la empresa, con lo que calcularemos los costos unitarios de envío

de pedidos en soles/envío suponiendo que todos los envíos son realizados por terceros, ya

que en los casos que los choferes de flota lo hacen es en casos de emergencia, por lo que

la tabla siguiente será en base a terceros.

Tabla 11
Costos de transporte de la empresa PepsiCo

Como podemos observar, los costos de envío varían dependiendo la cantidad de

pedidos a enviar, ya que según ello se elegirá un camión de acuerdo con el volumen.

Problemas de Transporte

Tabla:

Problemas de transporte
 Fuente: Elaboración propia

Figura:

Diagrama de Pareto de los problemas de transporte

Fuente: Elaboración propia

Nota: En la presente tabla, se puede observar que los problemas más representativos de

transporte son la inadecuada programación de rutas y demora en la entrega de pedidos.

Propuesta de mejora

Una de las maneras de poder atender la problemática de programación de rutas y demora en

la entrega de productos terminados seria la implementación del método de barrido, para ello,

se requiere la información sobre todos los puntos de entrega de productos, asimismo, desde

el centro de distribución se debe trazar una recta y posteriormente girar en sentido horario

hasta una parada. De esta manera se diseñará una ruta optima en la que se mitiguen costos

y tiempo. Al tener un proceso de distribución de productos más eficientes, se logrará mitigar

los problemas principales del transporte.

4.3. Indicadores de distribución a clientes

En el tema de transporte de los pedidos, se pueden encontrar 3 tipos de indicadores,

los cuales son fundamentales para controlar los costos y productividad en el área de

transporte. A continuación, se detallará cada uno de los indicadores a utilizar.

 • Indicador Costo de transporte vs ventas: Este indicador tiene como objetivo

controlar el costo de transporte respecto a las ventas de la empresa.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
Fórmula: 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
× 100

• Indicador Costo operativo por conductor o por camiones: Este indicador tiene

como objetivo controlar el costo en el que se incurre en el transporte por

cada transportista o camión usado.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
Fórmula: 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 × 100

• Indicador comparativo transporte: Este indicador tiene como objetivo

controlar los gastos propios en transporte con los que ofrece el mercado de

terceros.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜 𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Fórmula: 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

A partir de los indicadores mencionados, se realizan fichas de indicadores con las

cuales será más fácil y visual la evaluación del estado actual de los indicadores para la

toma de decisiones por parte de la empresa.

Tabla 12
Ficha de Indicador de Costo de transporte vs ventas

120000
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝑁𝑆𝑃𝑂𝑅𝑇𝐸 𝑉𝑆 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 = 2000000 × 100%= 6%

Dichos costos se encuentran en un nivel de riesgo, ya que está entre 4 y 8%, por lo que se

deberá reducir dicho porcentaje mediante estrategias adecuadas a analizar.

Tabla 13 Ficha de Indicador de Costo operativo por conductor o por camiones

12000
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑃𝑂𝑅 𝐶𝑂𝑁𝐷𝑈𝐶𝑇𝑂𝑅 = = 1714.28 𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆/𝐶𝑂𝑁𝐷𝑈𝐶𝑇𝑂𝑅
70

Dicho costo se encuentra en un nivel de riesgo, entre los 1500 y 2000 soles, por lo que se

podría decir que se está teniendo un costo por conductor casi a un nivel adecuado, por lo

que se podrá mejorar un poco más dicho indicador.

Tabla 14 Ficha de Indicador comparativo transporte

𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆
500 𝐶𝐴𝑀𝐼𝑂𝑁
𝐶𝑂𝑀𝑃𝐴𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑇𝐼𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝑁𝑆𝑃𝑂𝑅𝑇𝐸 = = 83.33%
𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆
600
𝐶𝐴𝑀𝐼𝑂𝑁

Dicho comparativo este casi en el rango del nivel adecuado, por lo que unas pequeñas

reducciones a los costos de transporte propio, sería adecuado para la empresa.

 5. Compras

5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

Figura 16
Matriz Kraljic

De acuerdo con el impacto de las compras, en la siguiente figura, se clasifica la estrategia y

objetivo.
 Figura 17
Recomendaciones para el sector de consumo masivo

5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente

Según un estudio de mercado en línea sobre la empresa PepsiCo, elaborado por el

blog Feebbo Mexico, buscaron determinar cuáles eran las marcas más consumidas

En el año 2015, según el blog Feebbo Mexico, realizó un estudio de mercado en

línea sobre la empresa PepsiCo en donde determinaba cuales eran las marcas y productos

más consumidos, entre otras interrogantes. Dicho estudio, se realizó de manera virtual a un

total de 400 panelistas previamente registrados en su página web. En la Figura 18, se

puede observar cuáles son los porcentajes de consumo de estos productos.

Figura 18
De las marcas de PEPSICO, ¿Cuál consideras que es la que consumes con mayor
frecuencia?

Como se puede apreciar en la figura, las marcas de PepsiCo que se consumen

frecuentemente se encuentran las de mayor índice como Sabritas (48%) y Pepsi (31%),

mientras que, Gamesa (7%), Quaker (4%), Gatorade (3%) y Sonric´s (1%) demuestran una

preferencia muy baja por parte de los panelistas.

Entonces, bajo esta premisa de consumo por parte de los clientes, se puede inducir

que PepsiCo realiza una gestión de compras a proveedores de papas, harina, azúcar,

avena, entre otros. Esto se debe a que son insumos importantes para sus procesos de

producción, asimismo, estos están categorizados como productos estratégicos. A

continuación, se realizará un diagrama de flujo del proceso de compra de manera general

de estos insumos.
Figura 19
Diagrama de flujo de proceso de compra
Tabla:

Problemas de compras

Fuente: Elaboración propia

Figura:

Diagrama de Pareto de problemas de compras

Fuente: Elaboración propia

Nota: En la presente tabla, se puede observar que los problemas más representativos de

compras son los pedidos rechazados y la demora de proveedores con la entrega de

productos, asimismo, también se debe considerar el sobre-stock en el almacén, ya que

complementa el 80% de los problemas principales.

Propuesta de mejora

Respecto a la propuesta de mejora, para atender el problema de pedidos rechazados, se

debe coordinar con los proveedores acerca de establecer características específicas sobre

los productos, más importante, para los productos estratégicos, debido a que son relevantes

para la producción de sus productos estrella. Asimismo, para evitar el sobrestock, se debe

aplicar el sistema ERP para reducir los gastos de almacenaje, ajustar el inventario y disminuir

los gastos de transporte.

5.3. Indicadores de la función de compras

En el proceso de compras, existen 3 indicadores que la empresa toma en cuenta

para garantizar el flujo de compras, calidad de las ordenes generadas y órdenes de compra

recibidas. A continuación, se detallará cada uno de estos conceptos.

• Indicador Cantidad de Pedidos generados: Este tiene como objetivo el control de la

calidad de los pedidos generados por el Área de Compras.

• Indicador volúmenes de compra: Este indicador tiene el objetivo de controlar el

crecimiento de compras.

• Indicador Órdenes de compra recibidas (Pedidos rechazados): Este indicador tiene

como objetivo realizar el control de la entrega de pedidos, es decir, tener un índice de

pedidos que han sido rechazados sobre el total de compras realizadas.

 A continuación, se colocarán tablas de los indicadores mencionados, añadiendo

nuevas características.

Tabla 15 Ficha de indicador de Calidad de pedidos generados

 1900
𝐶𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸 𝑃𝐸𝐷𝐼𝐷𝑂𝑆 𝐺𝐸𝑁𝐸𝑅𝐴𝐷𝑂𝑆 = ∗ 100% = 95%
2000

El porcentaje de calidad de pedidos generados se encuentra en el nivel adecuado al

superar el mínimo (90%).

Tabla 16 Ficha de indicador de volúmenes de compra

 300000𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆
𝑉𝑂𝐿𝑈𝑀𝐸𝑁𝐸𝑆 𝐷𝐸 𝐶𝑂𝑀𝑃𝑅𝐴 = 2000000𝑆𝑂𝐿𝐸𝑆
∗ 100% =15%

El porcentaje de volumenes de compras se encuentra al límite, pero está en un nivel

adecuado, por lo que dicho indicador cumple con lo establecido.

Tabla 17 Ficha de indicador de Órdenes de compra recibidas (Pedidos

rechazados)
 100 Ó𝑅𝐷𝐸𝑁𝐸𝑆 𝑅𝐸𝐶𝐻𝐴𝑍𝐴𝐷𝐴𝑆
ÓRDENES DE COMPRA RECIBIDA=2000 Ó𝑅𝐷𝐸𝑁𝐸𝑆 𝐷𝐸 𝐶𝑂𝑀𝑃𝑅𝐴𝑆 𝑅𝐸𝐶𝐼𝐵𝐼𝐷𝐴𝑆 =5%

El porcentaje de órdenes de compras rechazadas se encuentra al límite del nivel

adecuado, por lo que se podrían plantear soluciones para reducirlo lo máximo posible.

6. Sistema de inventarios

6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables

Al implementar un sistema de inventarios en una organización se deben considerar algunos

costos pertinentes en relación con la operación de los inventarios de la empresa. Es posible

desagregar estos costos en fijos, los cuales no son dependientes de la cantidad de productos a

ordenar o a almacenar, y variables, que dependen de la cantidad por comprar y almacenar. Algunos

de los tipos de costo de inventario que se definirán en este punto son:

Costo de ordenamiento (comprar)

Son aquellos costos en los que se incurre al realizar órdenes de compra. Estos costos varían

de acuerdo con cada orden de compra que es realizada, debido a las diferentes acciones necesarias

al realizar una compra. Incluye costos de servicio de correo, llamadas a proveedores, costos de

mano de obra en compras, entre otros. Su unidad de medida es unidades monetarias / orden.

Tabla 18 Costos por comprar (Desagregado en fijos y variables)

Jul-20 Ago-20 Set-20

Productos almacenados (unidades) 20,000 21,000 23,500

Órdenes de Compras 1,100 1,500 1,350

Costos Fijos Ordenamiento Jul-20 Ago-20 Set-20

Chofer S/23,400.00 S/23,400.00 S/23,400.00
Sueldo Comprador S/16,900.00 S/16,900.00 S/16,900.00
Gastos mantenimiento camión S/2,900.00 S/3,200.00 S/2,900.00
Sueldo Analista de inventarios S/2,800.00 S/2,800.00 S/2,800.00
Sueldo secretaria S/14,300.00 S/14,300.00 S/14,300.00
Teléfono S/1,800.00 S/1,800.00 S/1,800.00
Sueldo Contabilidad S/15,500.00 S/15,500.00 S/15,500.00

Costos Variables Ordenamiento Jul-20 Ago-20 Set-20

Combustible para camiones logística S/3,200.00 S/3,800.00 S/4,000.00
Manejo de materiales S/4,650.00 S/5,580.00 S/6,510.00

Costos totales Ordenamiento S/85,450.00 S/87,280.00 S/88,110.00

Costos de ordenamiento S/77.68 S/58.19 S/65.27

De donde, el valor promedio del costo de ordenamiento de los meses julio, agosto y

setiembre del año 2020 es de S/. 67.05 por orden realizada.

Costo de almacenar

Son los costos relacionados con mantener el inventario disponible, es decir, la permanencia

de un artículo durante un periodo de tiempo. Incluyen seguros, la renta de bodegas, calefacción,

energía, impuestos, entre otros. Además, se consideran los costos de mantener capital sin moverlo

en los inventarios. Su unidad de medida es unidades monetarias / unidad de producto – unidad de

tiempo.

Tabla 19 Costos por almacenar (Desagregado en fijos y variables)

Jul-20 Ago-20 Set-20

Productos almacenados (unidades) 20,000 21,000 23,500

Órdenes de Compras 1,100 1,500 1,350

Costos Fijos Almacenamiento Jul-20 Ago-20 Set-20

Aire acondicionado del almacén S/ 4,600.00 S/ 5,100.00 S/ 5,400.00
Sueldo de operarios del almacén S/ 48,360.00 S/ 48,360.00 S/ 48,360.00
Sueldo del jefe de almacén S/ 26,000.00 S/ 26,000.00 S/ 26,000.00
Sueldo del jefe de compras S/ 19,500.00 S/ 19,500.00 S/ 19,500.00
Sueldo a vigilancia del almacén S/ 12,240.00 S/ 12,240.00 S/ 12,240.00
Reparación de instalaciones S/ 2,200.00 S/ 1,200.00 S/ 2,100.00
Energía eléctrica S/ 3,200.00 S/ 3,800.00 S/ 4,000.00
Gastos mantenimiento montacarga S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,300.00
Renovación equipos almacenes S/ 7,400.00 S/ - S/ -
Software utilizado en el almacén S/ 1,500.00 S/ 1,500.00 S/ 1,500.00

Costos Variables Almacenamiento Jul-20 Ago-20 Set-20

Mantenimiento de estanterías S/ 2,200.00 S/ 1,800.00 S/ 2,000.00

Costos totales Almacenamiento S/ 128,400.00 S/ 120,700.00 S/ 122,400.00

Costo Almacenar S/ 6.42 S/ 5.75 S/ 5.21

De donde los costos por almacenar en el promedio de los tres meses considerados son de

S/. 5.79 por unidad – mes, dado que se almacenan 21,500 unidades como promedio de los tres

meses.

6.2. Modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante

Para aplicar el modelo de compra fijo revisión constante para PepsiCo se tomará en

cuenta un lote de papa Frito Lay. La demanda semanal es de 8000 unidades. Además, se

sabe que es un error estándar de pronóstico de 112.099 unidades y el tiempo de

reaprovisionamiento es de 1.5 meses. Su costo de producción es de 0.3 soles cada uno. La

tasa anual del inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 30

soles. La empresa PepsiCo labora 52 semanas al año y requiere un plazo de una semana

para recibir cada pedido después de ser solicitado. Para ello es necesario garantizar un

nivel de servicio al cliente para las papas de Frito Lay de un 95%.

- Fórmula para determinación del tamaño optimo del lote (Q)

2𝐷𝑆 2𝐷𝑆
𝑄∗ = √ =√
𝐼𝐶 𝐻

- Datos

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷 = 8000 × 52
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐷 = 416000
𝑎ñ𝑜

𝐻 =𝐼×𝐶

𝐻 = 0.05⁄𝑎ñ𝑜 × 0.3⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

𝐻 = 0.015⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜

- Desarrollo

2 × 416000 × 30
𝑄=√
0.015
 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑄 = 40792.16 ≈ 40793
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

- Luego se deberá calcular la desviación estándar

𝑆 ′ 𝑑 = 𝑆𝑑√𝑇𝐸

𝑆 ′ 𝑑 = 112.099√1.5

𝑆 ′ 𝑑 = 137.29 ≈ 138 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

- A continuación, se calcula el punto de reorden

𝑅𝑂𝑃 = 𝑑 × 𝑇𝐸 + 𝑍(𝑆 ′ 𝑑)

𝑅𝑂𝑃 = 8000 × 1.5 + 1.64(112.099)

𝑅𝑂𝑃 = 12183.69 ≈ 12184 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Entonces, cuando el nivel efectivo de inventario de las papas Frito Lay descienda a

12184 unidades se deberá colocar un pedido de reaprovisionamiento de 40793

unidades.

6.3. Modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica

Para aplicar el modelo de compra variable-revisión periódica para PepsiCo se

tomará en cuenta un lote de snack llamado Doritos. La demanda semanal es de 4500

unidades. Además, se sabe que tiene una desviación estándar 26.4 unidades y el tiempo de

reaprovisionamiento es de 2 meses. Su costo de producción es de 0.4 soles cada uno. La

tasa anual del inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 30

soles. La empresa PepsiCo labora 52 semanas al año y requiere un plazo de una semana

para recibir cada pedido después de ser solicitado. Para ello es necesario garantizar un

nivel de servicio al cliente de Doritos de un 95%. Además, existe una disponibilidad de 1000

unidades

- Fórmula para determinación del tamaño optimo del lote (Q)

2𝑆 2𝑆
𝑃=√ =√
𝐷𝐼𝐶 𝐷𝐻

- Datos
 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷 = 4500 × 52
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐷 = 234000
𝑎ñ𝑜

𝐻 =𝐼×𝐶

𝐻 = 0.05⁄𝑎ñ𝑜 × 0.4⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

𝐻 = 0.02⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜

- Desarrollo

2 × 30
𝑃=√ × 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
234000 × 0.02

𝑃 = 5.89 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

- Luego se deberá calcular la desviación estándar

𝜗′ = 𝜗√1 + 𝐿

ϑ′ = √1 + 5.89𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 × 26.4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

ϑ′ = 69.30 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ≈ 70𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

S ′ = 1.64 × 70

S ′ = 114.80 ≈ 115 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

- A continuación, se calcula el inventario objetivo

𝑇 = 𝑀´ + 𝑆´

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑀´ = 4500 × (1 + 5.89)𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

𝑀´ = 31005

𝑇 = 31005 + 115 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑇 = 31120 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

- Calcular la cantidad a solicitar

𝑄 = 31120 − 1000

𝑄 = 30120𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Entonces, se mantendrá un inventario de 31120 unidades de Doritos, a partir del

cual se realizarán las entregas pertinentes que se realizarán cada 5.89 semanas, los
 que demoran una semana en llegar. PepsiCo deberá solicitar 30120 unidades según

la disponibilidad.

Indicadores de la función de inventarios

Finalmente, en el sistema de gestión de inventarios se definen indicadores con el fin de

tomar decisiones respecto a funcionamiento del sistema en cuanto a los costos que

componen a la gestión. Algunos de estos indicadores son descritos y calculados a

continuación:

• Total de cajas despachadas: Se refiere al total de empaques que se

despachan del centro de distribución de la empresa.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐í𝑎 (𝑆/. )

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 (𝑆/./ 𝑐𝑎𝑗𝑎)

1′ 559,250.00 (𝑆/. )
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 =
9.45 (𝑆/./𝑐𝑎𝑗𝑎)

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 = 165,000 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

• Costo unidad despachada: Es el costo de manejar y despachar una unidad

de almacenamiento.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑆/. )

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)

315,000 (𝑆/. )
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
165,000 (𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)

𝑆/.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1.91
𝑐𝑎𝑗𝑎

• Unidad despachada por persona: Es el número de unidades de

almacenamiento, en este caso cajas, que se despachan por cada empleado.

La contribución del personal en el total de cajas despachadas del centro de

distribución.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (# 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 (# 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠)
 165,000 (𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 =
10 (𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠)

𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 = 16,500
𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

• Costo por metro cuadrado: Es el costo de almacenamiento por metro

cuadrado del centro de almacenamiento de la empresa.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 (𝑆/. )

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑡 2 =
Á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 (𝑚𝑡 2 )

315,000 (𝑆/. )
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑡 2 =
1,387.75 (𝑚𝑡 2 )

𝑆/.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑡 2 = 226.99
𝑚𝑡 2

• Costo total unidades despachadas por camión: Son el total de unidades

transportadas por cada camión desde el centro de almacenamiento.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑. 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑. 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

165,000 (𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑. 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 =
3 (𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)

𝑐𝑎𝑗𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑. 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎 = 55,000
𝑐𝑎𝑚𝑖ó𝑛

7. Cuadro de indicadores de gestión logística

Con la finalidad de darle seguimiento a los indicadores de las áreas de almacenaje,

transporte, distribución y compras, se realizado un árbol de indicadores. Dicho árbol se

encuentra alineado con la visión y objetivos de la empresa. Además, se les dará

seguimiento a los indicadores en base a metas, lo cual permitirá determinar si se está

cumpliendo o no con lo establecido por la empresa PepsiCo.

 7.1. Árbol de indicadores

Figura 20
Árbol de indicadores

8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas (puede utilizar alguna

herramienta estudiada en las tareas académicas)

Para poder optimizar los procesos logísticos de la empresa en estudio, se requieren

realizar cambios en el almacenamiento de sus productos. En este caso como primera

herramienta propuesta a utilizar para poder realizar mejoras en el almacén es el

Transportation Management System (TMS) ya que al ser una empresa grande, su cadena de

suministro es compleja y requiere que este sistema de gestión de transporte les ayude a

realizar una correcta planeación, ejecución y optimización de los movimientos físicos de los

productos, es decir, ayudaría a la empresa a mejorar significativamente sus procesos de

recojo, almacenamiento, procesamiento y distribución de la información relacionadas a todas

las operaciones de transporte, tomando en cuenta los puntos de vista del distribuidor y el

proveedor.
 Como segunda herramienta propuesta para mejorar los procesos logísticos de la

empresa tenemos a la Inteligencia artificial relacionada con gestión de la cadena de

suministro. Dicho de otra manera, esta herramienta genera em la cadena de suministro una

mejora significativa desde la automatización de procesos hasta proveer un mayor grado de

visibilidad de datos estáticos como datos en tiempo real. Así mismo, la inteligencia artificial

ofrece una mejora mediante la reducción de interrupciones del proceso volviéndola así más

eficiente.

Dicho esto, se propuso esas 2 herramientas ya que se pueden complementar

perfectamente porque el TMS junto con la Inteligencia artificial podrían ofrecer simulaciones

de rutas de distribución dando a la empresa la óptima para realizar sus entregar en el menor

tiempo posible, mejorando drásticamente sus procesos en la cadena de suministro.

9. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones:

• En conclusión, al implementar la logística verde ayudo mucho a PepsiCo ya que les

ayudo a optimizar sus recursos como el agua y fertilizantes, reduciendo también el uso

de plásticos en sus productos dando un impacto positivo en el medio ambiente. Así

mismo, logro que el 88% de sus envases sean reciclables.

• Si bien es cierto, existen diversos problemas en el proceso de almacenamiento de la

empresa PepsiCo Inc., se puede concluir que los principales problemas generados en

el proceso se deben a la deficiente distribución de almacén y a los errores en

manipulación de mercancía.

• Se pudo concluir que, cerca del 80% de todas las paradas no planificadas en los

almacenas eran causadas por una deficiente organización y ubicación de los

componentes de dichos almacenes.

• Es necesario, para la realización de propuesta del layout mejorado del almacén, la

consideración de los equipos de apoyo, tanto las estanterías convencionales utilizadas

como los montacargas y carretillas hidráulicas.

• Se propone que, los productos de mayor rotación sean almacenados en los racks

delanteros y conforme la rotación de los productos vaya disminuyendo, dichos

productos sean ubicados en los racks posteriores. Todo ello, con la finalidad de agilizar

el flujo de los procesos del almacén. Además, se han asignado zonas específicas para

los carritos de transporte y para las parihuelas.

• Finalmente, se ha propuesto mejoras en el almacén de materia prima, dado que se

espera optimizar la capacidad de dicho almacén. En primer lugar, se han ubicado los

racks en forma horizontal con la finalidad de que sea más cómodo el transporte de los

insumos. Además, se planteado ubicar a los insumos de mayor rotación en los racks

delanteros y a los insumos de menor rotación en los racks posteriores.

• En cuanto a transporte, la opción de tercerizar el transporte es una buena opción para

PepsiCo, ya que ahorra costos que antes eran usados para mantenimiento de

camiones, uso de combustible, reparación de posibles choques, etc. Por tal motivo, la

empresa prefiere tercerizar su transporte para el envío de los pedidos a sus clientes.

• Se realizó la matriz Kraljic con fines de poder clasificar cuales eran los productos

estratégicos, apalancados, no críticos y cuello de botella de la empresa PepsiCo. De esta

manera, se realizó recomendaciones para la implementación de estrategias en cada

cuadrante, entonces, se podrá garantizar el suministro, reducir proveedores y aplicar

alianzas estratégicas con proveedores que tienen un rol fundamental en la producción de

la empresa.

• Se puede observar que, los problemas más representativos de transporte son la

inadecuada programación de rutas y demora en la entrega de pedidos, por lo que para

poder atender la problemática de programación de rutas y demora en la entrega de

productos terminados se implementará método de barrido.

• Se puede determinar que, los problemas más representativos de compras son los

pedidos rechazados y la demora de proveedores con la entrega de productos, por lo que

se debe coordinar con los proveedores acerca de establecer características específicas

sobre los productos más importantes y para evitar el sobrestock, se debe aplicar el

sistema ERP para reducir los gastos de almacenaje, ajustar el inventario y disminuir los

gastos de transporte.

Recomendaciones:

• Se recomienda que, cuando el nivel efectivo de inventario de las papas Frito Lay

descienda a 12184 unidades se deberá colocar un pedido de reaprovisionamiento de

40793 unidades.

• Asimismo, se recomienda mantener un inventario de 31120 unidades de Doritos, a partir

del cual se realizarán las entregas pertinentes que se realizarán cada 5.89 semanas, los

que demoran una semana en llegar. PepsiCo deberá solicitar 30120 unidades según la

disponibilidad.

• Finalmente, se recomienda darle seguimiento a los indicadores propuesto de manera

mensual, a fin de evaluar las mejoras que está obteniendo la empresa.

ARTICULOS

Artículo 1: Designing a Sustainable Reverse Logistics Network Considering the

Conditional Value at Risk and Uncertainty of Demand under Different Quality and

Market Scenarios

En el diseño de redes de logística inversa, el número de instalaciones necesarias y el flujo

de materiales entre estas se analizan en función de la estructura de la cadena de

suministro. Actualmente, los clientes tienen la necesidad de recibir bienes o servicios en el

menor tiempo posible y muchas empresas toman por separado la logística directa con la

inversa, lo cual es un error pues tienen un impacto significativo una con la otra y ello puedo
generar producción no óptima. Por ello, es necesario que ambos estén integrados.

Asimismo, la contaminación y otros problemas medio ambientales fuerzan a las empresas a

tomar en cuenta ello y deben optar por cadenas de suministro inversas.

Este artículo presenta un modelo matemático multiobjetivo, multiproducto y multiperido en la

cadena de suministro sostenible de ciclo cerrado para localizar los centros de distribución,

recogida, reciclaje y eliminación, teniendo en cuenta el criterio de riesgo. Asimismo, se

utilizan valores condicionales para su evaluación. Los objetivos de esta investigación son

disminuir costos de la cadena, minimizar los efectos ambientales y responsabilidad social

con el fin de incrementar las oportunidades laborales.

Este modelo se realiza mediante un algoritmo multiobjetivo llamado MOPSO, donde los

resultaos son comprobados con el método de restricción Épsilon. De igual modo, se hace

un análisis de sensibilidad de parámetros.

Este modelo resultó muy exitoso y flexible que cumple con los objetivos mencionados y

definitivamente con la sostenibilidad.

Este modelo resultó muy exitoso y flexible que cumple con los objetivos mencionados y

definitivamente con la sostenibilidad.

Artículo 2: Optimization of Distribution Network Applying Logistic Outsourcing

El presente artículo se basa en reducir los costos de distribución, principalmente, en el área

de transporte, por lo que usan como principal alternativa la tercerización de dicho proceso.

La subcontratación logística ha sido aplicada a la red de distribución mediante la

introducción del sistema de cross-docking gestionado por el operador 3PL. Además, se

precisa que para implementar dicho sistema se debe tener una alta coordinación entre los

proveedores, distribuidores (operadores 3 PL) y los clientes, para la estandarización

e intercambio de datos en tiempo real.

Figura 21
Sistema Cross Docking

Para optimizar los costos de transporte se ha aplicado un outsourcing logístico a la red de

distribución (problema logístico). Dicha solución del sistema de cross-docking se ha

obtenido aplicando el software MS Excel herramientas Solver en el modelo matemático de

programación lineal, con el fin de cuantificar los resultados del análisis obtenido de los

costos logísticos de la red de distribución antes y después de aplicar la subcontratación

logística.

Articulo 3: Inventory Management Model Based on a Stock Control System and Kraljic

Matrix to Reduce Raw Materials Inventory

En este paper, se realiza el diagnóstico de la cadena de suministro de una planta, en la

cual, se identifica el problema de suministro de materias primas, lo cual, representa el 50%

de problemas generales. Esto se debe al exceso de productos afecta el 30% de capital de

inversión respecto a los materiales en stock por mes. Asimismo, se puede observar el

desabastecimiento, que repercute en 35%. Debido a ello, se realiza la propuesta de aplicar

una gestión de suministro con el objetivo de agilizar los inventarios de materia prima de una
empresa de consumo masivo. En la siguiente figura se puede observar el modelo

propuesto.

Figura 22
Modelo propuesto

Para ello, se requiere la implementación de la herramienta estratégica “Matriz Kraljic” para

clasificar aquellas compras que representen un riesgo de suministro e impacto económico

alto y bajo.

Figura 23
Elaboración de Matriz Kraljic
En la siguiente figura, se puede demostrar la clasificación de productos de la empresa de

consumo masivo. Relacionando al tema de investigación, se puede mencionar que el

impacto de los elementos estratégicos es importante debido a que los proveedores

mantienen un rol importante en la producción de productos por parte de la empresa.

Posteriormente, se realizan los cálculos referentes a los costos de cada cuadrante y se

aplican herramientas de mejora para mitigar los costos y el problema de inventarios. En

conclusión, luego de aplicar estrategias como Matriz de Kraljic, EOQ y Just in time (JIT), se

logró reducir el inventario en 26%. De lo cual, se redujeron los costos en 492,930 soles.

Esto fue realizado a través de proyecciones de compra cada cierto periodo para los

productos no críticos y apalancamiento, asimismo, para los productos de alta rotación, se

aplicó la estrategia Just In Time, logrando así, la reducción del inventario.

Articulo 4: The Impact of Green Logistics-Based Activities on the Sustainable

Monetary Expansion Indicators of Oman

El presente trabajo de investigación nos entrega un aporte de propuesta de valor respecto a

la logística verde, el cual caracteriza la literatura previa con el propósito de analizar todos

los conceptos sobre la logística verde. Este articulo utiliza una metodología empírica para

probar la hipótesis del problema de estudio. Este estudio utilizo datos de los sectores

económicos de Oman Las mejora o beneficios que muestra el presente trabajo de

investigación es explicar la alta importancia de todas las actividades sociales al 1% al 5%.

La logística verde establece una mejora en la mejora de la conversión del consumidor y las

relaciones con dichos consumidores, y brinda una imagen positiva de un producto o

servicio. Así mismo, la logística verde también se puede interpretar como la planificación y

distribución de productos de manera óptima lo que genera una motivación a los empleados

a brindar altos niveles de productividad y reducir impuestos y otras obligaciones mejorando

de manera significativa el portafolio de inversiones y los riesgos de desempeño.

Algunos problemas presentados en el presente trabajo de investigación son la falta de

conocimiento por parte de los trabajadores ya que se requiere de buena capacitación para

poder implementar esta estrategia, habilidades de trabajo profesional y previsión de la

escasez ambiental y de recursos, así como también los crecientes costos de los productos y

la distribución.

Por último, los resultados mostrados en el presente trabajo de investigación demuestran la

importancia de la implementación de la logística verde para poder construir un sistema

monetario fuerte que contribuya a aumentar la efectividad y el apoyo de las actividades del

gobierno. Así mismo, si bien los resultados del presente estudio incluyeron la necesidad de

abordar todos los elementos de la logística verde, los elementos ambientales y sociales son

altamente relevantes ya que influyen directamente en la política monetaria y el crecimiento

económico.

Articulo 5: Identifying sustainable warehouse management system indicators and

proposing new weighting method

En los últimos tiempos, se ha ido desarrollando una presión constante para que las

empresas se centren en la sostenibilidad. Además, esta presión es generada por

regulaciones del propio gobierno o por el ámbito social. En ese sentido, se han

implementado indicadores clave que miden el desempeño de un sistema de gestión de

almacenes sostenibles. Por ello, el presente artículo describe un método para identificar y

ponderar dichos indicadores, mediante modelos de ecuaciones estructurales.

Generalmente, los indicadores de almacenamiento se enfocan en aspectos económicos y

factores relacionados con la eficiencia, y dejan de lado el aspecto ambiental. Con la

finalidad de impulsar una logística baja en carbono, se propuso un Sistema de Medición de

Desempeño (PMS), el cual evalúa la logística baja en carbono teniendo en cuenta el

desempeño económico, social y ambiental. El Sistema de Gestión de Almacén Sustentable

(SWMS) ha introducido diversos indicadores básicos de almacenamiento sostenible. Por

dicha razón, se ha elaborado un modelo interno que vincula tres variables (económica,

ambiental y social). Para verificar la validez del modelo, se ha desarrollado un estudio piloto

en la industria automotriz que evalúe la calidad del instrumento. Los resultados obtenidos

muestran que el modelo planteado puede evaluar la sostenibilidad del SWMS. Asimismo, el

software Smart PLS calcula el efecto de estos indicadores.

Finalmente, se logró ponderar a los indicadores de almacenamiento utilizando un modelo

jerárquico. El modelo ayuda a determinar indicadores que calculen la sostenibilidad del

SWMS y no se centren en solo uno o pocos factores. Esta característica puede apoyar a los

gerentes a tener una imagen más clara de la sostenibilidad y reducir los problemas

ambientales y sociales. “Este modelo es adecuado y aplicable en la mayoría de los países,

especialmente aquellos que no consideran la política de tope y comercio o cualquier país en

el que el tope y el comercio aún no se ha legalizado por completo.” (Torabizadeh et al.,

2020).

Figura 24
Peso de cada indicador para componer SW

Artículo 6: Concurrent manual-order-picking warehouse design: a simulation-based

design of experiments approach

El diseño del almacén involucra una serie de decisiones tanto en el nivel estratégico, táctico

y operativo, con la finalidad de cumplir con determinados criterios de desempeño. Sin

embargo, existen enormes variedades de posibles diseños de almacenes. El almacén de

preparación de pedidos manuales es un tipo de almacén muy común en todo el mundo. En

este sistema de almacén la mano de obra juega un rol muy importante. Sin embargo, el

diseño del almacén influye en el mal recorrido de los procesos, paradas no planificadas,

funciones más laboriosas y, ello, se ve reflejado en el costo de los procesos. Por ello, la

presente investigación propone un diseño de almacén basado en la simulación concurrente.

Se desarrollaron e integraron diversos módulos para la construcción del modelo en arena,

así como entidades, recursos y colas de almacenamiento. El módulo de entidades está

formado por 3 tipos: entidades de SKU almacenadas, entidades de lista de pedidos y

entidades lógicas. Además, se incorporaron componentes claves para el modelo como las

funciones clave de recepción, descarga, almacenamiento, preparación y recolección de

pedidos, carga y envío.

Por último, se analizaron los resultados del modelo mediante el ANOVA para verificar los

resultados del modelo. Se obtuvieron las siguientes conclusiones:

- Es preferible utilizar el diseño horizontal en contraste con los demás diseños

estudiados.

- Los almacenes pequeños funcionan mejor que los de mayor tamaño.

- Considerar un pasillo en el diseño mejora su rendimiento independientemente de

otros componentes del diseño.

- Se debe mantener un compromiso entre la cantidad de SKU en un almacén y su

desempeño.
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