TF - Gerencia de Compras& Abastecimiento

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Trabajo Final
✓ CURSO:
Gerencia de Compras y Abastecimiento
✓ SECCIÓN:
IXA2
✓ ALUMNOS:
• Gallegos Teramoto, Desire U20151C022

• Hernández Novoa, Rocío U201520488
• Pariona Elizalde, David U20151B892
• Pinedo De La Cruz, Brigham U201610681
• Quispe Corcino, Brayan U20171B451
✓ DOCENTE:
Salas Schwarz, Jorge Alfredo
San Isidro, 2 de julio del 2020
1
TABLA DE CONTENIDOS
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 6
II. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 7
III. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO .................................................... 8
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 8

2. DATOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 9
Visión ............................................................................................................................ 9
Misión ........................................................................................................................... 9
3. CADENA DE VALOR ......................................................................................................... 11
4. MAPA DE PROCESOS ........................................................................................................ 11
5. FODA CRUZADO ............................................................................................................. 13
IV. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL................................................................ 14
1. OBJETIVOS Y METAS GENERALES .................................................................................... 14

2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................................................................. 14
3. ESTRATEGIA OPERATIVA DE COMPRAS ........................................................................... 15
PROVEEDORES ........................................................................................................ 15
COSTO........................................................................................................................ 15
V. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO EN NATURA

COSMÉTICOS S.A .................................................................................................................... 16
1. MAGNITUD DEL GASTO DE ABASTECIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN ............................. 16

IMPACTO EN EL BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS ................. 16
o Efecto de utilidad - Ventaja ......................................................................................... 17
o Efecto del rendimiento en activos ............................................................................... 17
2. CONTRIBUCIONES DE SUMINISTROS ................................................................................ 18
INDICADORES DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO................................................ 18
a. Contribución operativa vs estratégica del suministro.................................................. 18
b. Contribución directa e indirecta del suministro .......................................................... 19
c. Contribución negativa, neutral y positiva.................................................................... 19
d. Estrategia global .......................................................................................................... 20
3. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL .................................................................. 20
a. Flujos de Compras....................................................................................................... 20
b. Determinación de los costos por comprar ................................................................... 25
c. Definir la selección y evaluación de proveedores en base a lo requerido por la empresa
………………………………………………………………………………………..25
2
d. Establecer lineamientos de negociación con los proveedores ..................................... 26
e. Matriz de Kraljic de sus principales productos ........................................................... 31
f. Matriz de evaluación de compra propuesta ................................................................. 33
VI. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .......................................................................... 35
A. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

ENCONTRADA .......................................................................................................................... 35
Metodología SCOR ............................................................................................................. 36

B. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE FORMA OBJETIVA......................................... 38
C. PROPONER TENDENCIAS DE COMPRAS QUE MEJOR SE PUEDA ADAPTAR A SUS
REQUERIMIENTOS .................................................................................................................... 39
D. SUSTENTAR Y PROPONER INDICADORES DE DESEMPEÑO ................................................ 40

E. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ......................................................... 43
F. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................. 44
G. PRESUPUESTO Y RELACIÓN BENEFICIO/COSTO ................................................................ 46
VII. ANÁLISIS DE REVISIÓN DE L ITERATURA ........................................................... 48
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 56
IX. REFERENCIAS .............................................................................................................. 57
3
Índice de figuras
Figura 1 Organigrama enfocado al Ciclo de pedido de Natura Cosméticos ............................... 10

Figura 2 Cadena de Valor de Natura Cosméticos S.A ................................................................ 11
Figura 3 Mapa de procesos de Natura Cosméticos ..................................................................... 12
Figura 4 Procesos de Operaciones y Logística ............................................................................ 12
Figura 5 Foda cruzado de Natura Cosméticos............................................................................. 13
Figura 6 Proceso de compras de la empresa................................................................................ 20
Figura 7 Productos ofrecidos por Natura .................................................................................... 21
Figura 8 Diagrama BPMN del Proceso de Compras ................................................................... 22
Figura 9 Lista de Entregables en Proceso de Compras ............................................................... 23
Figura 10 Compras de Brindes LATAM..................................................................................... 24
Figura 11 Matriz Kraljic de principales productos de Natura S.A .............................................. 32
Figura 12 Estrategias para cada tipo de materiales y/ servicios de la matriz Kraljic .................. 32
Figura 13 Estructura jerárquica AHP .......................................................................................... 35
Figura 14 Proceso del modelo SCOR ......................................................................................... 36
Figura 15 Indicadores a Utilizar .................................................................................................. 37
Figura 16 Etapas de Homologación ............................................................................................ 37
Figura 17 Indicador de Proveedores Homologados .................................................................... 40
Figura 18 Indicador de Nivel de Cumplimiento de Proveedores ................................................ 41
Figura 19 Indicador de Pedidos Entregados a Tiempo ................................................................ 41
Figura 20 Indicador de Pedido devuelto al Proveedor ................................................................ 42
Figura 21 Indicador de Eficacia en el área de compras ............................................................... 42
Figura 22 Diagrama de flujo de implementación ........................................................................ 43
Índice de tablas
Tabla 1 Balance General de la empresa ...................................................................................... 16
Tabla 2 Estado de Resultado de la empresa ................................................................................ 17
Tabla 3 Indicadores de la empresa .............................................................................................. 17
Tabla 4 Indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura Cosméticos S.A ............. 18
Tabla 5 Resultado de los indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura
Cosméticos S.A (Brindes 2019) .................................................................................................. 18
Tabla 6 Costos Totales de Compra en el año 2019 ..................................................................... 25
Tabla 7. Relevancia del monto de compra para selección de procedimientos………………….31
Tabla 8 Matriz de evaluación de compras ................................................................................... 33
Tabla 9 Niveles de calificación de homologación de proveedores ............................................. 38
Tabla 10 Cuadro Comparativo de Técnicas de selección de proveedores .................................. 39
4
CASO DE ESTUDIO:
NATURA COSMÉTICOS S.A
5
I. INTRODUCCIÓN
Natura es la mayor multinacional brasileña del sector de cosméticos y una empresa
comprometida con la generación de impacto socioeconómico ambiental positivo en
todos los negocios, marcas y latitudes en las que actúa. Busca fusionar cosméticos con
relaciones personales. Natura busca crear una conciencia de sustentabilidad a través de
programas de desarrollo, así mismo, desarrolla productos alcanzando una alta calidad
sin la necesidad de realizar pruebas en animales, y además, ha logrado reducir y mitigar
las emisiones de carbono. La compañía está presente en ocho países diferentes, Perú,
México, Chile, Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia y Francia. El presente informe de
gestión se centrará en Natura Perú.
La compañía opera a través de ventas directas, de distribución puerta a puerta. Las

consultoras son el foco de la compañía, por esta razón, la compañía quiere mejorar la
experiencia de la consultora, que es el objetivo final.
El presente estudio pretende realizar un análisis exhaustivo donde se elaborará un

análisis de gestión de compras, además se va a determinar el diagnóstico, propuestas de
mejoras y soluciones para este de tipo de empresa, con la ayuda de las distintas
aplicaciones realizadas en clase y la investigación de artículos científicos. De esta
manera, y demostrar las ventajas y beneficios que implica el mejorar la gestión de
compras. Como objetivo eliminar los procesos innecesarios, elevar los niveles de
productividad, reducir inventario, costos y tiempo de entrega e incrementar la
satisfacción del cliente mejorando su competitividad en el mercado globalizado a través
de los términos de agilidad, velocidad de respuesta y flexibilidad.
6
II. ANTECEDENTES
En la actualidad, la gestión de la cadena de suministros está aumentando su
popularidad como resultado del incremento de la competencia, desarrollando el impacto
de la condición monetaria dinámica y expandiendo la solicitud de las partes interesadas.
Con el avance de la importancia de SCM, la oferta de las organizaciones ha obtenido
cada vez mayor atención y se espera, también, una importancia con más estrategia. La
compra ha evolucionado desde la capacidad administrativa convencional hasta un
objetivo clave. Las organizaciones se esfuerzan por descubrir enfoques para mejorar la
exhibición de compras a fin de reforzar la ventaja de las organizaciones.
Sobre el tema de cómo la compra podría utilizarse como un arma clave, estudios
anteriores señalaron varias soluciones. Muchas de ellas apuntan a la ejecución de
actividades de compra, instrumentos y técnicas.
Asimismo, dentro de un contexto práctico, los enfoques de evaluación apenas existen

o se basan en versiones alteradas de herramientas utilizadas para bienes adquisitivos.
Por lo general, estos enfoques alterados no cumplen los requisitos específicos de la
compra de servicios. Investigaciones recientes han revelado que debido a una no
homogeneidad de servicios es necesario utilizar diferentes enfoques de evaluación para
los diferentes tipos de compras (Haensel y Hofmann, 2018). A pesar de que, una
empresa adquiere servicios y productos para designados específicos propósitos,
diferentes entidades están involucradas en la evaluación del procedimiento, incluido el
departamento de compras, clientes internos y proveedor de servicios como lo indica
Rottmann et al. (2015) (referenciado en Haensel y Hofmann, 2018). Aunque se
distingue la importancia de los servicios empresariales dentro de una organización,
muchos de los gerentes de compras todavía luchan para implementar una compra y
evaluación eficiente del proceso. Como varios investigadores tienen indicado, tales
problemas a menudo son inducidos por características de los servicios empresariales
como el inmaterialismo y la heterogeneidad de dichos servicios; adicionalmente,
factores externos. Esto supone que, la compra y evaluación relacionada puede ser tareas
desafiantes. Por ello, es preciso señalar que, se requieren de procesos de evaluación
estructurados para mejorar la capacidad de compra general y resultados del servicio. En
ese contexto, un gran desafío dentro del campo de la compra de servicios y productos se
relaciona con la evaluación adecuada de manera cuantitativa y cualitativa.
7
III. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
1. Descripción de la empresa
Establecida en Brasil en 1969, Natura ha crecido constantemente durante los últimos
50 años hasta convertirse en una de las mayores compañías de cosméticos en América
Latina. Sus líneas de productos son diversas, que van desde maquillaje hasta fragancias
y limpiadores de la piel, humectantes, protectores solares, champús, y acondicionadores
para hombres, mujeres y niños. Hay más de 600 productos en La línea de productos de
Natura, que consta de productos que se extraen de forma sostenible y fabricado de
manera económica y socialmente responsable. Enfocado en servicio al cliente, Natura
adoptó las ventas directas como su principal estrategia de ventas. Esta puerta a puerta El
método de distribución ha permitido a la empresa ofrecer precios de productos más
bajos, diferenciando la compañía de competidores como Avon y L’OREAL. La primera
expansión de la compañía fuera de Brasil fue lanzado en Chile, y se diseñó un acuerdo
de distribución con el gobierno local posteriormente en 1982 (Natura Cosméticos S / A
Company Information, n.d.). Desde entonces, el embudo de ventas del gigante de los
cosméticos llegó a Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Francia, México y Perú.
Natura externaliza sus actividades de centro de contacto a Atento, una empresa líder
en Outsourcing de procesos de negocio y gestión de la experiencia del cliente en
América Latina. En 1999, la compañía con sede en Luxemburgo lanzó sus operaciones
en Perú. Actualmente, Atento tiene 3 ubicaciones centrales, con más de 8,000 puestos
de servicio y 14,500 empleados (Atento sitio web oficial, n.d.). En conjunto con Natura,
Atento es responsable de la contratación y la capacitación inicial de los agentes de
servicio al cliente. Otras responsabilidades incluyen pronosticar llamadas entrantes,
ajustar la fuerza de trabajo en consecuencia, controlar la calidad del cliente servicios,
establecer los contratos, incluidos los KPI y aclarar las responsabilidades. En cada uno
de los call centers, Atento adapta su modelo operacional y organizacional estructuras
basadas en las necesidades comerciales específicas de sus clientes. Para el caso de
Natura, la estructura organizacional es como se muestra en la Figura 1. El número de
personas para cada puesto es calculado en base a las relaciones definidas por el COPC -
Customer Operation Performance Center - Un estándar utilizado por Atento y otras
compañías que ofrecen servicios similares
8
2. Datos de la empresa
Número de RUC: 20101796532
Tipo Contribuyente: Sociedad Anónima
Nombre Comercial: NATURA COSMÉTICOS S.A.
Fecha de Inscripción: 09/03/1993
Estado del Contribuyente: Activo
Condición del Contribuyente: Habido
Dirección del Domicilio Fiscal: Av. Del Ejercito Nro. 801 Urb. Santa Cruz Lima
- Lima – Miraflores
Dirección del Centro de Distribución: Av. Gasoducto S/N lote 02, Urbanización
Las Praderas de Lurín
Actividad(es) Económica(s): Venta al por menor de artículos cosméticos y
artículos de tocador en comercios especializados
• Visión
Natura, por su comportamiento empresarial, por la calidad de las relaciones que
establece y por sus productos y servicios, será una marca de expresión mundial,
identificada con la comunidad de las personas que se comprometen con la construcción
de un mundo mejor mediante la mejor relación consigo mismas, con el otro, con la
naturaleza de la cual forman parte, con el todo.
• Misión
Nuestra Razón de Ser es crear y comercializar productos y servicios que promuevan
el bienestar/estar bien bienestar es la relación armoniosa, agradable, del individuo
consigo mismo, con su cuerpo. estar bien es la relación empática, exitosa, placentera,
del individuo con el otro, con la naturaleza de la cual forma parte, con el todo.
9
Figura 1 Organigrama enfocado al Ciclo de pedido de Natura Cosméticos
Fuente: Natura Cosméticos S.A
10
3. Cadena de Valor
El modelo de análisis de la cadena de valor fue planteado por Porter y permite
identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa. Para ello, es necesario
desagregar las actividades básicas necesarias para vender un producto. La cadena de
valor es una herramienta que nos permite visualizar con claridad el flujo del sistema que
agrega valor a la producción para la satisfacción del cliente como se visualiza en la
Figura 2.
Figura 2 Cadena de Valor de Natura Cosméticos S.A
Fuente: Natura Cosméticos S.A.

Fuente de formato: Porter (1985)
4. Mapa de procesos
Un Mapa de Proceso se utiliza para describir visualmente el flujo de actividades en
un proceso y alinear la secuencia y las interacciones que conforman un proceso
individual, de inicio a fin. Este se puede observar en la Figura 3:
11
Figura 3 Mapa de procesos de Natura Cosméticos

Fuente de formato: Beltran et al. (2009)
En la Figura 4, también se puede apreciar dónde se ubica el área de Compras dentro de

la organización en estudio.
Figura 4 Procesos de Operaciones y Logística
12
5. FODA Cruzado
En base al análisis de Koehler (2006) se deduce que las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de Natura Cosméticos son las siguientes:
Figura 5 Foda cruzado de Natura Cosméticos

Fuente de formato: Koeler (2006)
13
IV. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL
1. Objetivos y metas generales
Natura Cosméticos S.A. tiene como proceso clave de la organización la venta directa,
distribución y entrega a tiempo, el cual consiste en la participación de su principal
fuerza de ventas (Consultoras) y los puntos de recepción de mercadería, tomando como
prioridad la entrega Just inTime. En este proceso apenas recibe los pedidos de los
consultores por vía Web, online, telefónica, se atiende de modo rápido y a tiempo, ya
que se cuenta con unidades de transportes listas para los respectivos repartos
programados.
Por otro lado, posee una alta gestión en la relación con los proveedores, debido a que
hace pedidos de alto volumen y muy constantes, es decir cuenta con proveedores fijos.
De este modo Natura Cosméticos S.A. logra mantener sus ventajas competitivas, las
cuales están enfocadas en:
✓ Liderazgo en costo
✓ Estandarización en sus procesos
✓ Producto estandarizado y altos volúmenes
✓ Diferenciación por producto
✓ Entrega a Tiempo y en el momento oportuno
2. Estrategia empresarial
Natura Cosméticos S.A. tiene como estrategia corporativa definir quien llevará a
cabo la realización de las funciones de la organización, definidas por la dirección
general. Esta estrategia corporativa está orientada hacia la comercialización y
distribución de sus productos diferenciados a nivel nacional.
Por un lado, busca cubrir la demanda de sus principales clientes y ser líderes tanto en
el mercado nacional como internacional. Por ello, ha de lograr una relación equilibrada
con aquellos grupos con quienes se relaciona, es decir: accionistas, colaboradores,
proveedores, clientes, Estado y comunidad en general.
Natura Cosméticos S.A. logra adaptarse continuamente ante los cambios en el

entorno gracias a la organización y estrategia corporativa. La adaptación se da ya que
los gerentes observan las tendencias dentro del entorno para detectar posibles
14
oportunidades o amenazas como la presencia de otras empresas. Además, se considera a
la organización competitiva ya que se realizan capacitaciones constantes, monitoreo a
sus procesos y actividades de integración.
3. Estrategia operativa de compras

El aprovisionamiento incluye al proceso de compras, que consiste en adquirir los
suministros, insumos y servicios de proveedores en las cantidades, momento y tiempo
adecuado, para el desarrollo de las operaciones y la generación de ventajas competitivas
sostenibles relacionadas con el desempeño financiero de la empresa y la capacidad de
respuesta a clientes internos y externos.
Se tiene presente que, el adecuado diseño de estrategias de compras no solo facilita el

desempeño del área, sino que contribuye a posicionarla como un elemento estratégico
en el logro de los objetivos totales de la organización.
A nivel económico la empresa busca lograr un manejo de costos cada vez más
eficiente lo que conlleva al óptimo control de sus recursos y todo aquello que se
encuentra en el flujo de la producción con el objetivo de mejorar los niveles de ingreso
y la rentabilidad.
• PROVEEDORES
Natura Cosméticos S.A. cuenta con varios proveedores de diferentes países como
Perú, Colombia, China, Brasil y España para abastecimiento de revistas, brindes
costurados (textiles), autos, accesorios, alojamiento, cajas, servicios de almacén,
transporte y distribución, atención, eventos, inspección de productos y brindes, entre
otros, quienes son elegidos mediante una previa negociación y compromiso.
• COSTO
Natura Cosméticos S.A. es una empresa que desarrolla ventajas competitivas a través
de los costos bajos en sus operaciones, es decir utiliza lo mejor posible sus recursos
disponibles para minimizar los costos en sus procesos y obtener un producto atractivo y
diferenciados en el entorno competitivo.
15
V. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO
EN NATURA COSMÉTICOS S.A
1. Magnitud del gasto de abastecimiento en la organización
IMPACTO EN EL BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS
Toda organización debería considerar el área de Compras y Abastecimiento como
estratégica y medir su impacto. Una buena manera de medir el efecto financiero del
suministro es monitorear la cantidad de dinero que se gasta en proveedores y ver qué
porcentaje del ingreso total de la organización representa. Asimismo, el efecto debe
medirse como el apalancamiento en las utilidades que resulta de los ahorros, esto es,
como las utilidades aumentan al disminuir los gastos. (Neira L., 2019)
Es por lo tanto razonable afirmar que el efecto financiero de Compras y

Abastecimiento se ve evidenciado en el balance general y en el estado de resultados de
la organización. Asimismo, si no se administra adecuadamente la empresa podría tener
problemas de liquidez y por ende la existencia de retrasos en los pagos, falta de
competitividad y una mala imagen de la empresa. Además, afecta en los inventarios, al
tener un abastecimiento adecuado en la empresa los inventarios estarán seguros para
satisfacer a los clientes.
Tabla 1 Balance General de la empresa
Activos Símbolo (Miles)

Efectivo CA 224,000
Cuentas por Cobrar AR 48640
Inventario IN 192,000
Total de Activos circulantes TCA = CA + AR + IN 464,640
Activo Fijo Neto FA 640,000
Total de Activos TA = FA +TCA 1,104,640
Pasivos
Pasivo circulante CL 610,560
Deuda a largo plazo LTD 147,200
Total de Pasivos TD = CL + LTD 757,760
Capital Social de los accionistas SE 346,880
Total Pasivos y Capital Social TLE = TD + SE 1,104,640
16
Tabla 2 Estado de Resultado de la empresa
ESTADO DE RESULTADOS SIMBOLOS MILES MILES

Ventas S S/1,056,000
Costo de Bienes Vendidos CGS S/672,000
Margen Bruto GM = S - CGS S/384,000
Transporte TC S/52,480
Almacenamiento WC S/22,400
Costo de mantenimiento de inventarios IC = IN X W S/57,600
Otros costos operativos OOC S/94,720
Costos operativos totales TOC = TC+WC+IC + OOC S/227,200
Utilidad antes de impuestos e interés EBIT = GM - TOC S/156,800
Interés INT S/33,984
Impuestos TX = (EBIT - INT) x 40% S/49,126
Ingreso Neto NI S/73,690
Tabla 3 Indicadores de la empresa
INDICADORES Símbolos % Actual

Margen de Utilidad NI / S 6.98%
Rendimiento sobre los activos NI / TA 6.67%
Rotación de inventario / año CGS / IN 3.5
Transporte como % de ventas TC / S 4.97%
Almacenamiento como % de ventas WC / S 2.12%
Mantenimiento de inventario IC / S 5.45%
o Efecto de utilidad - Ventaja
Como se puede apreciar en la Tabla 2 (Estado de Resultados) y Tabla 3 (Indicadores)

la empresa tiene un ingreso neto de S/73 690 mil, el cual representa solo el 6.98% del
total de las ventas efectuadas, es un porcentaje bajo para la empresa. Esto quiere, decir
que la empresa no está gestionando adecuadamente sus costos y son los costos por las
compras de los bienes, de inventarios, de almacenamiento y el transporte, los cuales al
ser altos disminuyen la utilidad neta de la empresa. Por lo tanto, se debe realizar
mejoras en las decisiones de compras y abastecimiento mediante el establecimiento de
políticas de compras como planes y cantidades a comprar (niveles óptimos), encontrar
proveedores confiables que nos abastezcan de productos de calidad y a mejores precios.
o Efecto del rendimiento en activos
En la tabla de indicadores se puede apreciar que el rendimiento sobre los activos es

de 6.67%. Con este indicador se puede concluir que el manejo de los activos no es
17
adecuado, ya que no se está sacando el provecho necesario. Por lo tanto, la empresa
debe mejorar la utilización de sus recursos para poder incrementar la rentabilidad de la
empresa que también cómo se observó párrafos anteriores es bajo.
2. Contribuciones de suministros
INDICADORES DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
La empresa posee los siguientes indicadores para medir su administración en las
compras y abastecimiento.
Tabla 4 Indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura Cosméticos S.A
INDICADOR FORMULA
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠
Pedidos generados 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Entregas perfectamente recibidas 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Costos de almacenamiento 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜
Costo de despacho 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5 Resultado de los indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura

Cosméticos S.A (Brindes 2019)
INDICADOR CÁLCULO VALOR

4,722,556 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Pedidos generados 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100 97%
4,861,693
1,116,558
Entregas perfectamente recibidas 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100 96%
1,165,375
350,000
Costos de almacenamiento 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100 0.014 soles/unidad
25,000,000
400,000
Costo de despacho 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = × 100 0.016 soles/unidad
25,000,000
a. Contribución operativa vs estratégica del suministro

La empresa Natura Cosméticos S.A no se ve afectado por suministro de baja calidad,
cantidades erróneas o entregas tardías. Los indicadores demuestran que la empresa
presenta buen desempeño del suministro. El aspecto operativo del suministro
relacionado con las operaciones transaccionales y cotidianas que de manera tradicional
esta simplificado y organizado de acuerdo con ciertos patrones diseñados para formar
rutinas y automatizar muchas de las transacciones, lo cual libera tiempo para que el
administrador del área se concentre en la contribución estratégica.
18
El aspecto estratégico del suministro se orienta hacia el futuro y trata de detectar
oportunidades que puedan proporcionar una ventaja competitiva para la empresa, es
decir intenta encontrar nuevas y mejores soluciones para los desafíos de la organización
y de suministro.
b. Contribución directa e indirecta del suministro

o Efecto sobre la eficiencia
La empresa no está utilizando adecuadamente sus recursos materiales y esto se aprecia

en los porcentajes bajos de los rendimientos de los activos y el margen de utilidad. La
existencia de costos altos indica que deficiencias en el manejo de los recursos sobre
todo de la materiales e insumos necesarios para la atención a los clientes. La correcta
administración, manejo y control contribuirá en la mejora de la eficiencia.
o Efecto sobre la posición competitiva
La estrategia de producción que la empresa utiliza es Make to Stock, es decir, fabrica

para tener inventarios que puedan responda ante las variabilidades de la demanda. Por
ello, la empresa puede cumplir con los pedidos de los clientes en cualquier momento.
Asimismo, la calidad de sus productos es alta y a un costo accesible en el mercado. Por
todos los motivos mencionados anteriormente, la empresa tiene un potencial para poder
competir en su sector, ya que ofrece productos de calidad, a un costo accesible y
entregas a tiempo.
o Efecto sobre la imagen
La imagen de una empresa se ve fortalecida por el servicio que se brinda y la

responsabilidad que este tiene sobre el pueblo. Entonces, la empresa Natura Cosméticos
S.A, posee una imagen favorable ya que el servicio de atención a sus clientes es alto, ya
que presenta una alta disponibilidad de sus productos en distintas partes, así como
también una calidad adecuada. Por ellos, realizar el abastecimiento de los materiales con
la calidad consistente y en el momento indicado es importante para poder cumplir con
las necesidades en las fechas establecidas del cliente.
c. Contribución negativa, neutral y positiva

La contribución del suministro en Natura Cosméticos S.A es neutral debido a que la
empresa se encuentra operativa y estratégicamente aceptable. Asimismo, con respecto a
la contribución directa e indirecta es aceptable. Sin embargo, sin una administración
19
adecuada la empresa podría tener problemas de liquidez y por ende la existencia de
retrasos en los pagos, falta de competitividad y una mala imagen de la empresa.
d. Estrategia global
Actualmente, la empresa tiene consolidada el área de compras y su posición en los
mercados frente a organizaciones de mayor dimensión (clientes, competidores o
proveedores). La central de compras ofrece un marco de colaboración, estableciendo
alianzas estratégicas, pudiendo garantizar una mejora en la rentabilidad. Asimismo, tres
son los pilares de la empresa para intensificar su internacionalización, su portafolio de
productos diversificados, su estructura de comercialización directa y su apoyo al
medioambiente, corriente que marcaba el destino del mundo.
Una característica peculiar en el caso de Natura es que concentra en su oferta el

trinomio producto + salud+ belleza, categorías que busca todo ser humano dentro de su
personalidad.
3. Estrategia de Abastecimiento Actual

a. Flujos de Compras
De manera general, el concepto de compras de Natura se puede observar en la siguiente
figura:
Figura 6 Proceso de compras de la empresa
El proceso de compras de Natura Cosméticos es muy amplio y abarca las siguientes

áreas dentro de la organización: Marketing, Compras, Picking, Calidad, Planificación,
Operaciones.
20
Las operaciones en Perú constan básicamente en la distribución de los productos
manufacturados en la Planta de Brasil. De ello, Natura necesita el abastecimiento de los
siguientes productos:
Figura 7 Productos ofrecidos por Natura
Fuente: Natura Cosméticos
De estos, los “Brindes” son regales de valor adicional de la organización para los
clientes finales. Así, es necesario contar con un proceso riguroso que culmine con
excelente servicio; para esto es necesario definir de manera específica el proceso de
compras. En la siguiente figura podemos observar el proceso de compras a detalle.
De estos, los “Brindes” son regales de valor adicional de la organización para los
clientes finales. Así, es necesario contar con un proceso riguroso que culmine con
excelente servicio; para esto es necesario definir de manera específica el proceso de
compras. En la siguiente figura podemos observar el proceso de compras a detalle.
21
Figura 8 Diagrama BPMN del Proceso de Compras
22
En el diagrama BPMN presentado, se puede observar que en ciertos procesos existen
entregables por parte de los operadores de áreas determinadas. En la siguiente figura se
puede observar cuáles son estos entregables, por código.
Figura 9 Lista de Entregables en Proceso de Compras
Según los diagramas presentados, podemos observar que Natura Cosméticos S.A es
exigente en todo el proceso de compras. Esto se puede verificar en el siguiente esquema.
23
Figura 10 Compras de Brindes LATAM
24
b. Determinación de los costos por comprar
Para el periodo del 2019, el costo total por comprar se detalla en la siguiente tabla.
Tabla 6 Costos Totales de Compra en el año 2019
Monto anual
Cuenta contable Clase de costo Centro de Costo
(2019)
Alojamiento 3,238
Correos 120
IMPUESTOS, TASAS Y
111
CONTRIBUCIONES
Movilidad Gastos 3,859
COMPRAS
Otros servicios prestados por terceros compartidos 55,371
Pasajes 4,911
Viajes - Alimentación 1,052
Viajes - Otros gastos de viaje 130
Telefonía móvil -
Pérdidas de
338,668
Inventario
Pérdidas por
882,269
discontinuidad
Pérdidas
Pérdidas por
1,144,746
validez
Pérdidas de
549,191
calidad
Canal de
CORREO LIMA 145,204
entrenamiento
MATERIAL DE EMBALAJE Entrenamiento FV MALOTE -
SEPARACIÓN / PICKING Entrenamiento FV 13,945
TÁXI Entrenamiento FV -
Otros gastos diversos de gestión -
Pasajes CMV -
Gastos logísticos
PRUEBAS Y APLICACIONES LOGISTICA -
CMV - OPERADOR LOGISTICO 781,697
TOTAL COSTO DE COMPRA 3,924,512
c. Definir la selección y evaluación de proveedores en base a lo requerido por

la empresa
Selección de Proveedores
El área demandante podrá identificar potenciales proveedores para la atención de las
necesidades Natura Cosméticos S.A. Caso el proveedor no sea registrado, él deberá
pasar por los procesos de homologación y registro. Ningún pedido de compra podrá ser
realizado sin el registro del proveedor en el SAP. En caso de Edicto, el vendor list
deberá ser aprobado previamente al envío del edicto al mercado, por los Gestores de
25
Suministros. Toda cotización debe envolver por lo menos a 3 proveedores, con
excepción de:
• Proveedor exclusivo
Un proveedor es considerado exclusivo cuando el material o servicio que él
suministra o presta a Natura es único e insustituible en el mercado en que
actúa. Es obligatorio que el área demandante presente al área de Suministros
evidencias en cuanto a la existencia de patentes en este caso o de la necesidad
de la exclusividad.
• Desafío técnico en el cual la devolución de los proveedores no atiende
técnicamente la necesidad de Natura o presenta restricción de capacidad;
• Desafío técnico en el cual 02 o menos proveedores aceptan participar de la
competencia.
• Codesarrollo, en el cual el proveedor y Natura aportan conocimiento para
desarrollar un producto en conjunto.
• Casos en que el proveedor presenta una solución que va al encuentro de la
necesidad de Natura y ésta no tiene acceso a las especificaciones técnicas del
producto para abrir un proceso de competencia con otros proveedores.
Las excepciones anteriormente señaladas deberán ser formalizadas por el área

solicitante, vía TÉRMINO DE EXCLUSIVIDAD DE PROVEEDORES, este
documento deberá ser aprobado formalmente, y debe ser almacenado en conjunto con el
material del proceso de negociación de compra.
d. Establecer lineamientos de negociación con los proveedores

1. Involucrar a aprovisionamiento la necesidad de compra
La necesidad de involucrar al área de Aprovisionamientos en las compras de
materiales indirectos, servicios y activos
2. Competencias de Aprovisionamientos para la aprobación de las negociaciones
Las aprobaciones de las negociaciones de las nuevas contrataciones, así como de
las negociaciones de los reajustes de precios.
Notas:
26
− El CAD (Comité de Aprobación de Gastos) de Aprovisionamientos solo
es responsable de la aprobación de la negociación y recomendación del
proveedor.
− Siempre que el CAD estuviera involucrado en las negociaciones, todos los
horarios de las reuniones, órdenes del día de las reuniones, entre otras
actividades, deben registrarse en el software SharePoint.
− Las negociaciones que estuvieran en la competencia de los coordinadores
del área de aprovisionamientos serán seleccionadas aleatoriamente para
que los gerentes responsables de los procesos de compra de cada
coordinador las revisen.
− Todas las tomas de precios con proveedores se deben presentar en los foros
de aprobación
3. Selección de potenciales proveedores para procesos de cotización o

anuncio/pliego de concurso
Para todos los procesos de selección de proveedores, es necesario realizar la
cotización simple:
a) Debe incluir al menos 3 (tres) proveedores, a excepción de:
− Decisiones estratégicas aprobadas en los foros competentes.
− Desafío técnico en el que la devolutiva de los proveedores no satisface
técnicamente la necesidad de Natura o presenta una restricción de
capacidad.
− Desafío técnico en el que dos o menos proveedores aceptan participar en
el concurso.
− Codesarrollo en el que el proveedor y Natura aportan conocimiento para
desarrollar un producto en conjunto.
− Cuando el proveedor presenta una solución que satisface las necesidades
de Natura, y esta no tiene acceso a las especificaciones técnicas del
producto para abrir un proceso de concurso con otros proveedores.
− Existencia de restricción de tiempo para desarrollar un proveedor
alternativo.
− No identificación en el mercado de competidores capaces de satisfacer las
necesidades de Natura.
27
− Materiales productivo y no productivo con spend anual menor de S/.
28409,41.
b) Las cotizaciones deben contener al menos información de precio, plazo de

pago y descripción del objeto cotizado.
c) Formalización del motivo de elección del proveedor y desclasificación de los
demás.
d) Propuesta recibida de forma electrónica (e-mail) o física (papel).
e) El envío de la solicitud de la cotización a los proveedores y la respuesta de la
cotización deben documentarse por e-mail y almacenarse en el SharePoint.
f) Toda la documentación debe ser archivada, por motivos de auditoría, durante
un plazo de 5 (cinco) años.
4. Necesidad de justificación
En los casos en los que no sea posible obtener las cotizaciones necesarias con
al menos 3 proveedores, o cuando por cuestiones técnicas no hubiera ese número
de proveedores, el área solicitante deberá documentar una justificación técnica
(debiendo presentársela al CAD) o caso contrario, explicitarlo en la propia RC
(Requisición de Compra). La justificación técnica podrá basarse por ejemplo en:
− Proveedor estratégico: proveedor considerado asociado, con relevancia
estratégica en el suministro de materiales y servicios. Este proveedor cuenta
con ventaja competitiva para Natura mediante una relación diferenciada y de
largo plazo y debe estar en consonancia con los principios de sostenibilidad
y con las creencias y valores de Natura.
− Proveedor exclusivo: proveedor de material único e insustituible en su
categoría. Esta definición se aplica a los proveedores de:
• Partes y repuestos de equipos ya adquiridos para fines de consumo,
mantenimiento o upgrade del equipo;
• Equipos cuya tecnología haya elegido Natura y para expansiones
de sitio, o de capacitación de los sitios actuales que tengan impacto
en un cambio de tecnología. La justificación debe ser almacenada
junto con el material del proceso.
28
5. Análisis técnico de las propuestas
Si los departamentos de Contabilidad y Jurídico no recomiendan al
proveedor, pero el contratante lo aprobó según los criterios prestablecidos en el
concurso, el director del área solicitante deberá formalizar la selección del
proveedor en cuestión por e-mail a Contraloría. Si la designación de
Aprovisionamientos difiere de la elección del solicitante, la decisión deberá
aprobarse en CAD y formalizarse en acta de reunión.
6. Feedback a los proveedores

Luego de aprobado el suministro, todos los proveedores que participaron en
el concurso deberán recibir un feedback positivo o negativo.
7. Reajustes y renovaciones contractuales

Para las renovaciones contractuales, deberá abrirse un nuevo Pliego de
Condiciones o aprobarse en CAD la no realización del Pliego (manteniendo el
proveedor).
Para contratos con vigencia de un año, aunque contengan cláusulas de
reajustes en el aniversario del contrato, deberá abrirse un nuevo Pliego solo si
las condiciones que ya fueron aprobadas por el CAD infringen el Pliego ya
aprobado (manteniéndose el proveedor.
Si la condición de reajuste fue aprobada en CAD, no será necesario realizar
un nuevo Pliego de Condiciones, ni nuevas aprobaciones en los CAD para
contratos con vigencias superiores a un año, cuyo techo del valor del reajuste
negociado sea el índice acordado en contrato.
En ese caso, el comprador/negociador debe formalizarle al área cliente y a su
gestor directo el reajuste, archivando esa formalización en local de la Red de
Aprovisionamientos o en la herramienta electrónica, cuando esta se haya usado
para realizar el concurso.
Si el valor negociado fuera inferior al índice techo de reajuste, el
comprador/negociador debe comunicarle al Gerente Financiero regional la
ganancia de productividad, y este también deberá aprobar dicha ganancia.
El comprador/negociador debe comunicar dicha ganancia vía «ficha de
ganancia financiera» y archivar esa formalización en local de la Red de
Aprovisionamientos.
29
8. Pago de proveedores
En Natura Perú, para el pago a los proveedores se toma en consideración la
participación de Aprovisionamiento o Compras; así, en caso de que no tenga una
participación, el tiempo es de 30 días, en caso contrario, el tiempo es superior de
30 días.
9. Disposiciones generales
− Deben observarse los siguientes principios en todas las cotizaciones o
anuncio/pliego de concursos:
Proporcionar condiciones de competitividad claras y justas, considerando
aspectos económicos, sociales y ambientales.
− Incluir a proveedores debidamente homologados.
− Deberán evitarse los conflictos de interés en la selección de proveedores,
incluyendo la aceptación de regalos u otros artículos de valor, con arreglo a los
Principios de Relaciones Natura.
− El Proceso de Negociación de Compra deberá ser conducido en herramienta
electrónica. La Dirección Jurídica y Compliance, así como la Auditoría Interna,
tendrán acceso integral a toda la documentación del Proceso de Negociación
de Compra. En la imposibilidad de utilización de la herramienta electrónica por
problemas técnicos en ARIBA y/o Mercado Electrónico, las propuestas de los
proveedores deberán ser enviadas a Auditoría Interna que, enseguida, deberá
encaminarlas a la Dirección Global de Suministros y Patrimonio, a fin de dar
seguimiento al Proceso de Negociación.
− En la siguiente tabla se detalla la participación del área de Compras y
Aprovisionamiento según el monto de compras.
30
Tabla 7.
Relevancia del monto de compra para selección de procedimientos
Hasta 30001 - 50001- 1,100,001-
1001 -30 6200001- 12400001-
Soles 1000 50000 1,100000 6200000 37 000 201
000 soles 12400000 37200000
soles soles soles soles
Comparat Comparat
Compras Compras Compras
ivo (1 ivo (2 Compras Compras Compras
Proceso CAD CAD CAD
cotizació cotizació CAD local CAD local CAD local
virtual Presencial Presencial
n) n)
Usuario
Usuario + Usuario + Usuario + Usuario + Usuario +
Responsable Usuario Usuario +
Compras Compras Compras Compras Compras
Compras
GG+ GF +
GG+ GF+ Consejo
Aprobadores Gestor de Gestor de VP + VP
GG + GF GG + GF VP + DIR. COMEX Administrat
PERU Área área FIN. + DIR.
FIN. ivo
FIN.
Evaluaci
Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación
ón
técnica técnica técnica Técnica Técnica
Entregables económic
1 2 Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación
para a
cotizació cotizacio económica económica económica Económica económica
Aprobadores (2
n o más nes o más (3 (3 (3 (3 (3
(mínimo) cotizacio
cotizacione cotizacione cotizaciones cotizacione cotizaciones
nes o
s o más) s) ) s) )
más)
Confirmaci Confirmaci Confirmaci Confirmaci Confirmaci
Confirma Confirma Confirma
Entregables ón de ón de ón de ón de ón de
ción de ción de ción de
para Compra + Compra + Compra + Compra + Compra +
Compra Compra Compra
Proveedor OC + OC + OC + OC + OC +
+ OC + OC + OC
Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato
Debe
Debe tener Debe tener
Debe Debe tener la
la la
tener tener aprobació
Excepción aprobación aprobación
aprobació aprobació n del
(no participa del del Gerente
n del n del Gerente
compras) Gerente de de
Gestor Gestor de
Compras Compras
por email por email Compras
Latam Latam
Latam
e. Matriz de Kraljic de sus principales productos

Los materiales y/o servicios a comprar de la empresa Natura Cosméticos S.A en sede
Perú están agrupados en los siguientes grupos: textil (Billeteras, Bolsos, Carteras, Kit
chaleco, Kit polo, Neceser, Pijamas, Toallas, etc.), accesorios, relojes, plásticos,
impresiones (Caja de regalos, Carta de color, Manuales de marcas, Stickers, Trípticos,
Volantes, etc.), Complementos, Accesorios de cuerina, Menaje hogar, Joyería,
Productora de eventos, alojamiento y local, autos. Asimismo, su clasificación según la
matriz Kraljic se muestra a continuación:
31
Figura 11 Matriz Kraljic de principales productos de Natura S.A
Menaje de Hogar
Joyería, Agencias y producción
de viajes
Textil, plásticos, accesorios, Complementos, accesorios de

Impresiones cuerina, relojes
De la matriz anterior, se tiene que los materiales cuello de botella son menaje de
hogar, estos son los que poseen un alto riesgo de abastecimiento, con un valor bajo en
los costos. En los materiales estratégicos, se tiene a Joyería, agencias y producción de
viajes con un impacto alto de los costos. Asimismo, tenemos los artículos de rutina que
son de bajo costo y de fácil abastecimiento tales como textil, plásticos, impresiones y
accesorios; por último, se encuentra los materiales apalancados que posee una alta
cantidad de suministro y un alto impacto de costos.
Las estrategias para cada tipo de material se muestran en la Figura 12.
Figura 12 Estrategias para cada tipo de materiales y/ servicios de la matriz Kraljic
32
Materiales críticos: Para este tipo de material es necesario contar con un
abastecimiento seguro, asimismo reducir la dependencia de un solo proveedor. Una vez
identificado estos materiales, se debe realizar el proceso de selección de proveedores de
la empresa.
Por otro lado, para los proveedores que ya pasaron anteriormente la primera selección
después de un periodo deben de pasar por una reevaluación de proveedores, el cual tiene
como objetivo poder mejorar o mantener la vigencia de precio, calidad y acuerdo de
entregas.
f. Matriz de evaluación de compra propuesta

La matriz propuesta para la evaluación de proveedores y compras abarca desde la
necesidad de la empresa incluyendo los principales factores como son: precios, crédito
con proveedores, calidad, medio ambiente, entre otros. El mercado exige, no sólo los
estándares básicos de calidad y precio, sino también, trasciende a una búsqueda
constante de innovación y otras acciones que requieren la tecnificación de los
compradores.
Tabla 8 Matriz de evaluación de compras
33
Fuente: Adaptado de “Elaboración de una Matriz para evaluación de proveedores en Sistemas de Prestación de
Servicios” (Stella, 2016)
34
VI. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
a. Análisis de alternativas de solución a la situación problemática encontrada

Con la finalidad de solucionar el problema de la empresa Natura Cosméticos S.A
se define ciertas metodologías que ayuden a la mejora del proceso de selección de
los proveedores, por ende, se define las siguientes metodologías posibles para aplicar
en la empresa de estudio.
Método AHP (Análisis decisión multicriterio)
El método AHP, es desarrollado en 1980 por Thomas L. Saaty, el cual en su libro
“The Analytic Hierarchy Process” sustenta que dicho método es una herramienta
para la toma de decisiones utilizando diferentes criterios. En el método desarrollado
se basado en definir jerarquías por procesos con el objetivo final de optimizar las
decisiones de la organización. Por ende, se puede utilizar en todo tipo de procesos
que se desee tomar la mejor decisión definiendo la importancia de los criterios a
utilizar. Por lo tanto, “Para tomar una decisión necesitamos conocer el problema, la
necesidad, el propósito de la decisión, los criterios de decisión, los subcriterios, los
“Stakeholders” y las alternativas para dicha decisión” (Thomas L. Saaty, 2008). El
método AHP sigue una estructura por niveles, donde se define las comparaciones
dependiendo de los criterios a evaluar.
Figura 13 Estructura jerárquica AHP
Fuente: Thomas L. Saaty

Para desarrollar la estructura jerárquica mostrada se debe aplicar los siguientes
procedimientos:
35
• Se debe definir los criterios de decisiones por niveles de importancia. Donde el
primer nivel es el objetivo principal y luego se define los siguientes niveles por
categoría, hasta llegar al último nivel.
• Luego de definir la estructura, se evalúa los diferentes criterios por niveles desde el
más importante al menos importante.
• La evaluación dada a los criterios puede ser definida de forma cualitativa o
cuantitativa dependiendo del proceso a evaluar, en dicha evaluación se asigna los
puntajes dependiendo de su importancia.
Metodología SCOR
La metodología SCOR está basada en modificar toda la cadena de suministro en
una organización, ya que es una herramienta que se centra en “analizar, representar y
configurar la gestión de la cadena de suministro. Este modelo integra la reingeniería,
benchmarking e identificación de mejores prácticas con el fin de obtener los mejores
resultados” (Castillo Luinsy, 2012). El modelo SCOR utiliza indicadores de
rendimiento para medir las diferentes estrategias a utilizar en toda la cadena de
suministro. “El modelo describe los cinco procesos principales de gestión, tales
como planificación (Plan), adquisición (Source), producción (Make), distribución
(Deliver) y devoluciones (Return).” (SCC Inc., 2004)
Figura 14 Proceso del modelo SCOR
Fuente: Supply-Chain Concil (SCC)
La metodología SCOR cuenta con tres niveles en su proceso y se basa en la

medición de sus diferentes niveles con Indicadores (KPI´s). “El nivel superior (tipos
de procesos), nivel de configuración (categorías de procesos) y nivel de elementos de
procesos (descomposición de los procesos). En los tres niveles se aporta kpi’s o
36
indicadores que se dividen sistemáticamente en cinco atributos de rendimiento
(Performance Attributes). En un cuarto nivel (Nivel de Implementación) las
empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas, no siendo este nivel
parte del modelo SCOR.” (Herrera Vidal & Herrera Vega, 2016).
Figura 15 Indicadores a Utilizar
Fuente: Calderón, J. &. (2005)
Homologación de Proveedores
La homologación de proveedores consiste en la evaluación de tus proveedores

que afectan a tu proceso de compra. La aplicación de ella se aplica definiendo ciertos
criterios, por ello es crucial realizar la homologación de proveedores para gestionar y
controlar a los proveedores beneficiando en calidad, tiempo, precio y riesgo en el
abastecimiento.
Figura 16 Etapas de Homologación
Fuente: SGS (Société Générale de Surveillance)
Luego de definir las etapas de la homologación de los proveedores evaluando en

los criterios definidos por la organización, se sigue con el establecimiento de
puntajes de calificación para catalogar cada proveedor evaluado.
37
Tabla 9 Niveles de calificación de homologación de proveedores
Fuente: SGS (Société Générale de Surveillance)
b. Elección de la mejor alternativa de forma objetiva
Luego de haber definidos que tipos de alternativa se podría utilizar para

implementar en la empresa Natura Cosméticos S.A, se llega piensa en la
combinación de la técnica AHP con la Homologación de proveedores. Por ende, se
evaluará con respecto a otras posibles técnicas.
Las técnicas que servirán como comparación a la propuesta por nuestro grupo de
trabajo, son las más importantes que se utilizan por varias empresas en la selección
de proveedores, dichas técnicas son SCOR, metodología AHP-ARASMCGP y el
método AHP- Homologación de proveedores.
38
Tabla 10 Cuadro Comparativo de Técnicas de selección de proveedores
Técnicas de selección de proveedores

Criterios AHP-Homologación de
SCOR AHP-ARASMCGP
Proveedores
Confiabilidad Alta Alta Medio
Capacitación Medio Alta Alta
Adaptabilidad Alta Alta Medio
Tiempo de
4 meses 18 meses 12 meses
implementación
Dificultad de
Medio Alto Alto
Ejecución
Inversión
Medio Alto Alto
Económica
Fuente: Elaboración Propia
Luego de obtener la comparación de los tres métodos actualizados con

los criterios definidos, se decide escoger el método AHP- Homologación
de proveedores; debido a que, su costo de inversión es menor con respecto
a las otras técnicas, además su tiempo de implementación es corto, se
necesita menos recursos de capacitación y tiene una alta confiabilidad.
c. Proponer tendencias de compras que mejor se pueda adaptar a sus

requerimientos
En la actualidad, el internet es muy importante en la realización de

compra, no solo de personas individuales sino también es usado por
grandes empresas, donde crean un sistema de cooperación con sus
proveedores, en el cual el proveedor maneja el inventario de sus clientes,
con lo cual este nunca esta desabastecido. Además, dichas tendencias se
complementan con el uso de la matriz Kraljic para identificar productos
más necesarios de la empresa. Por ende, uno de los programas
informáticos más utilizados es la plataforma SAP de módulo de logística
y compras, a su vez otra tecnología que ayuda en menor medida es el
blockchain. Con la ayuda de estas tecnologías se puede lograr de manera
eficiente la implementación de la técnica AHP combinada con la
homologación de proveedores, con la finalidad de cumplir los objetivos
estratégicos que maneja la empresa Natura Cosméticos S.A.
39
d. Sustentar y proponer Indicadores de desempeño
Con la finalidad de medir la eficacia del método AHP – Homologación

de los proveedores en la empresa Natura Cosméticos S.A. se implementará
Indicadores para medir la efectividad en el departamento de compras.
Figura 17 Indicador de Proveedores Homologados
INDICADORES
PROCESO:
Selección de proveedores
PO-
Código: Fecha: 03/08/2020 Revisión: 00
1.1.1
OBJETIVO DEL PROCESO: RESPONSABLE:
Contar con un nivel de proveedores homologados Jefe de Compras
ENTRADA: Proveedores
Comienza: Desde la emisión de registro de proveedores
• Creación de códigos
• Ficha de proveedores
Incluye:
• Requisitos de compra
Termina: Proveedores finales evaluados
SALIDA: Proveedores que pasaron la evaluación
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
FÓRMULA/ CRITERIO PARA EL

INDICADOR FORMATOS/REGISTROS
CÁLCULO
Porcentaje de Proveedores N° total de proveedores homologados

× 100%
Homologados N° total de proveedores a homologar • Reportes de evaluación
¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?
Mediante informe
Jefe de compra Semanal / Mensual documentado y enviado por
correo electrónico
Deficiente Aceptable Ideal

Nivel de Referencia
<94% 95% 96%>
40
Figura 18 Indicador de Nivel de Cumplimiento de Proveedores
Figura 19 Indicador de Pedidos Entregados a Tiempo
41
Figura 20 Indicador de Pedido devuelto al Proveedor
Figura 21 Indicador de Eficacia en el área de compras
42
e. Descripción del proceso de implementación
Con la finalidad de conocer el funcionamiento del proceso de homologación de proveedores combinado con el Análisis de
decisión multicriterio se observará un diagrama de flujo.
Figura 22 Diagrama de flujo de implementación
43
Se pudo observar que para el inicio del proceso implementado de sebe
definir lo criterios por niveles de categoría, definiendo los
requerimientos y necesidades por niveles, luego de ello se procede a la
búsqueda de proveedor con los niveles mostrados, si se encuentra se
procede a solicitar información al proveedor, luego de ello se realiza la
selección del proveedor, si se encontró un prospecto se evalúa sino se
busca otro proveedor, si aprueba la evaluación se le comunica al
proveedor sino se le registra en nuestros datos, luego de ello se realiza el
proceso de homologación, si aprueba se le registra como proveedor de la
empresa, sino se realiza observaciones y es colocado en los registros.
f. Cronograma de implementación
Luego de haber definido como propuesta de implementación la
homologación de proveedores complementada con la técnica AHP, se
realiza el cronograma de implementación tentativo
Lista de Actividades:
• Estudios preliminares
• Determinar problemática en Natura Cosméticos S.A.
• Análisis de soluciones
• Validación de Viabilidad
• Estudios de Impacto en los procesos internos
• Estudio de impacto económico
• Estudio de tecnología
• Aplicación de Matriz Kraljic
• Aplicación de AHP
• Encuestas a posibles proveedores
• Criterio basado en la empresa
• Identificar proveedores tentativos
• Búsqueda por referencia
• Datos brindados por la empresa
• Recolectar datos
• Evaluación por criterios
• Crear matriz de ponderación
• Comparar resultados
• Compara proveedores
• Homologar Proveedores
• Seleccionar Proveedor
44
Figura 23 Diagrama de Gantt de Implementación de propuesta
45
g. Presupuesto y relación beneficio/costo
Con la finalidad de obtener el presupuesto de la implementación de la mejora se

toma como datos los costos en el mercado utilizado por ciertas empresas tales como
empresas del sector cosméticos. Se elabora la siguiente tabla de presupuesto:
Tabla 11 Presupuesto de Implementación

Ítem Actividades Presupuesto
1 Estudios preliminares s./100
2 Validación de viabilidad s./100
3 Estudio de impacto en los procesos internos s/.100
4 Matriz Kraljic s/. 0
5 Técnica AHP s/. 0
6 Homologación S/ 6500.00
7 Capacitación S/ 26,000.00
8 Equipos y recursos S/ 4,000.00
9 Evaluación de Capacitaciones S/ 1,500.00
10 Identificar criterios claves para la selección s/. 1100
12 Encuestas a posibles proveedores s/.500
13 Auditoria S/ 3,600.00
14 Identificar proveedores tentativos s/.0
15 Recopilación de datos proveedores identificados s/.0
16 Creación de registro de proveedores s/.0
17 Implementación modelo de selección de proveedores s/.0
18 Evaluación de resultados s/.0
Total Presupuesto de Implementación S/ 41,600.00
A continuación, la empresa nos brinda datos de los costos adicionales que se

genera por una mala selección de proveedores, el cual será visto como un ingreso
porque será un monto de ahorro por la implementación. Asu vez los costos de
implementación es único por año, pero para los siguientes años seguirá existiendo
como mejora, pero un 10% del costo de inversión.
46
Tabla 12 Costos Adicionales
Ítem Actividades Costo

1 Reclamos de Clientes S/ 10,000.00
2 Productos no conformes S/ 20,000.00
3 Clientes perdidos (4 por año) S/ 12,000.00
4 Clientes Insatisfechos encuestados S/ 5,000.00
5 Reproceso administrativo S/ 1,000.00
Total S/ 48,000.00
Luego de obtener los costos de implementación se realizará los costos por beneficio
para ello se aplicará un análisis del VAN, para ello se aplicará un costo de ingreso con
respecto a S/ 10,000.00 por clientes no perdidos después del primer año de
implementación, a su vez se utilizará una tasa referencial otorgada por el BCR (Banco
Central de Reserva) de 12% y la medida se realizará en los 3 primeros años.
Tabla 13 Flujo Económico por 3 años
Inversión Año 1 Año 2 Año 3

Egresos
Costo de
-S/ 41,600.00 -S/ 4,160.00 -S/ 4,160.00 -S/ 4,160.00
Implementación
Ingresos
Costo Ahorrado S/ 48,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00
Flujo de Caja -S/ 41,600.00 S/ 43,840.00 S/ 7,840.00 S/ 7,840.00
Tasa 12%
VAN S/ 92,573.21
TIR 31%
Se observa que el costo por beneficio por 3 años aplicado usando el VAN (Valor
Actual Neto) se obtiene S/ 92,573.21, por otra parte, se halla el TIR (Tasa Interna de
Retorno) es de 31%, por lo que es mayor a la tasa, lo cual significa que el proyecto a
implementar es viable.
47
VII. ANÁLISIS DE REVISIÓN DE LITERATURA
Año de Factor de Área de
Revista Cuartil Autores Título Palabras-clave
publicación Impacto Conocimiento
Benchmarking of benchmarking, supply chain
Benchmarking: Sanjaykumar R.
SJR 2018 purchasing practices management, buyer- supplier
2016 An International Q2 Gangurde Amol A. Purchase
0.31 using relationships, Kraljic portfolio
Journal Chavan
Kraljic approach model
Problema Riesgo de suministro extremo e impacto en las ganancias con una gran parte de sus partes estratégicas
La matriz de Kraljic se ha utilizado en gran medida en muchas industrias diferentes como el automóvil, la
fabricación, la construcción, el petróleo y el gas, etc., como una herramienta eficiente para desarrollar estrategias
Importancia de compra diferenciadas. Sin embargo, su aplicación en piezas adquiridas por la industria de calderas es
desconocida, así como la falta de un enfoque sistemático sobre la priorización de criterios, que es uno de los
temas clave de la metodología
Reducir el impacto en las ganancias y el riesgo de suministro, para la parte estratégica mediante la definición de
Motivación
estrategias de compra adecuadas utilizando el enfoque del modelo de cartera de Kraljic (KPM)
SCM es una función importante en el avance de la competencia en una industria (Gunasekaran, 2004). La
estrategia de SCM consiste en combinar compradores y proveedores para mejorar la responsabilidad y la
flexibilidad en los procesos de suministro de las empresas (Gunasekaran, 2004). Los factores tecnológicos y
competitivos están creciendo cada vez más, lo que dificulta y menos ganancias para las empresas producir piezas
requeridas. Alternativamente, la subcontratación se ha convertido en una estrategia importante para las
corporaciones. Mientras tanto, el aumento de la integración mundial y la satisfacción del cliente ha llevado a la
Estado del arte
sensibilidad de los problemas logísticos en la planificación de la cadena de suministro. Tales problemas forman
un enfoque SCM (Gunasekaran et al. 2001). Durante mucho tiempo, las compras son parte del negocio de la
cadena de suministro de las empresas y se han vuelto importantes con costos de compra que aumentan a
alrededor del 50 por ciento para todo el sector industrial e incluso hasta el 70-80 por ciento en algunos sectores
(Gadde et al. 2010). Hoy en día, las empresas comenzaron a centrarse en minimizar el costo total (Gadde et al.
2010).
48
Una combinación de enfoque cualitativo y cuantitativo será más adecuada para cumplir con el propósito
de esta investigación, ya que este estudio está investigando el comportamiento de compra de una organización
Metodología/Técnicas que tiene en cuenta los reconocimientos, puntos de vista, pensamientos y juicios que son difíciles de medir solo
de forma cuantitativa Se utiliza un enfoque de Kraljic de cinco pasos para completar sistemáticamente la matriz
de Kraljic e identificar las recomendaciones estratégicas
Este documento describe una solución práctica al problema de diseñar / definir estrategias de compra para el
Aporte
desarrollo del proveedor
Este artículo describe la aplicación de la matriz de Kraljic en la principal industria de calderas de la India para
identificar las adaptaciones necesarias de la herramienta. Como se desconoce la aplicación de dicha metodología
Componentes
en la industria de las calderas, esta investigación se centró en el procedimiento de aplicabilidad y desarrollo para
analizar su utilidad con los profesionales de la industria del mundo real.
Enfoque de cinco pasos de Kraljic:
Fase 1: preparación
Fase 2: diseño y relleno de la matriz
Técnica de Validación
Fase 3: interpretación de la matriz de Kraljic
Fase 4: definición de acciones estratégicas
Fase 5: evaluación y seguimiento
Al implementar las estrategias deseadas para las partes estratégicas, algunas de estas partes pasarán del
cuadrante estratégico al apalancamiento, lo que mejorará al comprador ' La posición de negociación reducirá el
riesgo de suministro y la dependencia de los proveedores.
• Un mayor volumen de piezas en el cuadrante de apalancamiento dará como resultado un mayor poder de
compra para el comprador. Con más poder de compra, se pueden hacer mejores acuerdos, lo que resulta en un
Resultados menor costo de la pieza.
• La reducción del riesgo en la complejidad del mercado de suministros ayuda al comprador a evitar
interrupciones de suministro molestas y paradas accidentales de sus operaciones.
• A medida que las partes avanzan hacia el cuadrante de apalancamiento, se mejora la posición de negociación
del comprador, lo que ayudará a reducir los costos de compra y puede tener ofertas insistentes que finalmente
reducirán su impacto en las ganancias
49
ANÁLISIS ARTÍCULO 2
Año de Factor de Área de

Revista Cuartil Autores Título Palabras-clave
publicación Impacto Conocimiento
Supplier selection,
Aneesh Banerjee, The impact of social media Operaciones y
SJR 2019 signals on supplier selection: B2B Markets, social
2020 The TQM Journal Q1 Jörg M. Ries, Gestión de
0.66 media, valence,
Caroline Wiertz insights from two experiments Producción
product reviews
Problema Poca atención en la literatura de selección de proveedores.

Los mercados B2B en línea ofrecen a los compradores una nueva fuente de información provista por las redes
sociales sobre los proveedores. Estas señales aún no han recibido mucha atención en la literatura de selección
Importancia
de proveedores. Este estudio avanza nuestra comprensión de cómo los compradores responden a las señales de
las redes sociales en el proceso de selección de proveedores.
Las señales de las redes sociales deben considerarse en las decisiones de selección de proveedores, ya que
Motivación transmiten información valiosa al comprador. Sin embargo, las señales pasan por un proceso de interpretación
que tiene implicaciones para los compradores, proveedores y propietarios de mercados B2B en línea.
El proceso de selección de proveedores ha recibido considerable atención en los últimos años (Ho y col.
,2010; Wetzstein y col., 2016). Este proceso generalmente incluye la identificación de necesidades y
especificaciones que pueden traducirse en un conjunto de criterios utilizados para evaluar, monitorear y
desarrollar proveedores que han sido identificados a través de la investigación de mercado de suministro y / o
RFX (Solicitud de información / Propuesta / Cotización). Después de una evaluación inicial y calificación, los
Estado del arte proveedores preseleccionados se someten a una evaluación más detallada antes de ser potencialmente
seleccionado como proveedor real (Zimmer et al., 2016) Una gran parte del proveedor. La investigación de
selección se ha centrado en identificar criterios de selección relevantes y en desarrollar enfoques cuantitativos
para seleccionar proveedores preferidos dados alguna información de preferencias y proveedores, así como el
conjunto de proveedores no dominados a lo largo. Los criterios en conflicto (Wetzstein et al., 2016). Muchos
criterios de selección diferentes han sido propuestos en la literatura, incluida la calidad, la velocidad de
50
entrega y la fiabilidad, así como costo (Ho et al., 2010) Más recientemente, algunos estudios también se han
centrado en temas económicos y económicos. Criterios de sostenibilidad ambiental a pesar de que la
sostenibilidad social ha sido en gran medida pasado por alto (Zimmer y col. 2016) Otro criterio que se ha
pasado por alto hasta la fecha es la disponibilidad de información sobre un proveedor por parte de otros
compradores, tal como la proporciona los medios sociales de comunicación. Sin embargo, este aspecto es de
particular interés ya que las decisiones de selección de proveedores son influenciadas por la percepción de
incertidumbre del tomador de decisiones y las señales disponibles (Kullet al. 2014)
Desarrollamos un diseño experimental conjunto basado en la elección para aislar y manipular dos señales de
las redes sociales: volumen (el número de calificaciones) y valencia (evaluación promedio de las
Metodología/Técnicas
calificaciones). Ponemos a prueba cómo se interpretan estas señales en el contexto de diferentes tamaños de
ofertas y puntos de precio.
Nuestra investigación abre nuevas líneas de investigación en la investigación de gestión de operaciones de

Aporte comportamiento con respecto a los mecanismos por los cuales los compradores interpretan las señales de las
redes sociales y cómo estos finalmente influyen en su elección.
Diseños experimentales de CBC tienen ventajas, siguen siendo un proxy para opciones en escenarios de
compra reales.
Demostrar criterios que pueden ser señales de los medios sociales, específicamente el volumen y la celeridad
de los comentarios de las redes sociales que es cada vez más disponible en los mercados B2B en línea.
Resultados
51
Año de Área de
Palabras-
publicació Revista Cuartil Factor de Impacto Autores Título Conocimient
clave
n o
Analytical
Augusto hierarchy
Bianchini, process,
Supply chain redesign for lead-
Andrea Kraljic
Benchmarking: An SJR 2018 Benci, time reduction through Kraljic matrix, Lead-
2019 Q1 purchasing portfolio and AHP Purchase
International Journal 0.31 Marco time
Pellegrini integration reduction,
and Jessica Supplier–
Rossi buyer
relationship
El problema que existe es que en una empresa PYME italiana cuenta con retrasos en su cadena de
abastecimiento por parte de sus proveedores. Esto le genera a la empresa que se dedica a la
Problema
elaboración de sistemas de alumbrado urbano entrega tarde sus productos, esto genera la
insatisfacción de los clientes.
En vista de una referencia que usa el autor es la siguiente: “Esta crítica el entorno empresarial ha
determinado un cambio en el mercado que se ha vuelto más complejo y competitivo. En
consecuencia, los gerentes de las empresas tienen que desarrollar nuevas estrategias para mejorar la
cadena de suministro a través de productos flexibles y eficientes centrados en el cliente y procesos,
Importancia
y también tienen que implementar métodos innovadores para reducir costos, pero manteniendo una
alta calidad.” (Tan et al., 1998; Handfield y Bechtel, 2002; Spekman y Carraway, 2006; Al-Hakim
y Lu, 2017). Por ello, el autor identifica que es un problema grave en la cadena de suministro
generando reducción de ganancias, por ende, es muy importante buscar una solución al problema.
El autor se basas en mejorar la cadena de suministro, específicamente en el área de compras con la
finalidad de reducir costos de penalidades y a su vez perdidas de clientes por entregar sus productos,
Motivación que son faroles de alumbrado público a fuera de tiempo establecido por el cliente. Además, que este
modelo sea como ejemplo para otro tipo de sectores.
52
Un estado del arte que usa el autor es referenciar al paper “Strategic direction through purchasing
portfolio management: A case study”- el cual es “un estudio de caso en profundidad, derivado de
una importante empresa química holandesa, se ha explorado y descrito el uso de técnicas de
cartera en compras. Los resultados indican que el enfoque de cartera de Kraljic, cuando se elabora
y adapta, de hecho, permite una orientación suficiente para desarrollar estrategias efectivas de
Estado del arte compra y proveedores. El estudio de caso señala qué estrategias de proveedores son factibles y
qué condiciones deben cumplirse para que se cumplan” (Gelderman, CJ a, van Weele, AJ,2002).
Otro estado de arte que referencia el autor es referenciar al paper “Purchasing portfolio models: A
critique and update”- donde se observa sobre qué impacto tiene la matriz Kraljic con lo siguiente
resultados indican que el uso de la cartera es definitivamente una señal de sofisticación de compra
(Gelderman, CJ a, Van Weele, AJ,2005)
Para el desarrollo de la solución del problema se identificó que datos contaba la empresa, luego
hicieron un análisis de porque existen esto problemas luego de ello se realizó un contexto de las
metodologías a usar, luego de identificar que podrían a usar en la problemática siguieron en
desarrollar las 2 matrices para encontrar los proveedores que causaban las demoras, con ello usando
los criterios de los cuadrantes de la matriz Kraljic y a metodología AHP de elección de proveedores
se identificó los productos con entrega tardías.
El autor sugiere un método de elección de proveedores combinado el uso de la matriz Kraljic y la
Aporte metodología AHP, con el cual se consigue disminuir los tiempos de entrega de los productos, y
por ende no se pierde clientes y no se genera costos de penalidades.
Utilizaron indicadores para medir todos los criterios propuestos por los autores, a su vez que se le
Técnica de Validación asignaron escoger a cada criterio, y se escogía al proveedor que Obtenga mayor puntaje
ponderado.
El principal resultado es que se pudo lograr la realización del modelo de matriz Kraljic combinado
con la modelo AHP, con lo cual pudieron observar a los proveedores más importantes con sus
Resultados productos más importantes, y con ello mejoraron la cadena de suministro de la empresa. Además,
con una tabla identificaron los productos y dejaron posibles estrategias.
53
Factor
Año de Área de
Revista Cuartil de Autores Título Palabras-clave
publicación Conocimiento
Impacto
Developing
Fasika Bete countries;
Georgise, SCOR model application in supply chain;
SJR Operaciones y
Thorsten developing countries: challenges manufacturing
2016 Production Planning and Control Q1 2019 Gestión de
Wuest & & requirements industry; raw
1.39 Producción
Klaus-Dieter materials;
Thoben SCOR
mode
Problema El fracaso de modelos existentes aplicados en empresas manufactureras en el mundo,
La importancia de mejorar la cadena de suministro integral es importante ya que abarca todos los
Importancia procesos de la empresa, por ende, se debe reelaborar los procesos que estén fallando, a su vez dicho
tema está tomando relevancia en la actualidad, ya que existen varios estudios sobre el caso.
Este documento se centra en abordar la cuestión de cómo se puede aplicar un modelo estandarizado
y ampliamente aceptado, como el SCOR, a pesar de las diferentes circunstancias. Las características
Motivación de la cadena de suministro de las empresas y los nuevos requisitos para la adaptación del modelo,
con la finalidad que sea efectiva y sea aplicada en todo tipo de sector.
La revisión de la literatura revela los recientes esfuerzos de desarrollo a menudo se centran en

modelos de cadena de suministro. El más prominente de los marcos son el modelo SCOR, el foro
global de la cadena de suministro (GSCF) marco, Aachener PPS-Modell, la cadena de clientes
modelo de referencia de operaciones (CCOR) y el modelo de referencia de operaciones de cadena
Estado del arte
de diseño (DCOR) (Ellram, Tate y Billington 2004; Lambert 2006; Lambert, Garcia-Dastugue y
Croxton 2005; Lee y Billington 1995; SCC 2010). Otro marco que es importante para el desarrollo
de SCOR, CCOR y DCOR es el marco original de Hewlett-Packard (HP) (Ellram, Tate y Billington
2004; Heinzel 2005). Entre los modelos de referencia presentados anteriormente, el modelo SCOR
54
representa una opción adecuada como punto de partida para la adaptación para adaptarse a la
situación única y desafíos de las empresas manufactureras en los países en desarrollo.
La metodología utilizada para este estudio que triangula la recopilación de datos de diferentes
industrias manufactureras con la ayuda de una encuesta por cuestionario y una entrevista de
estructura nos permite identificar las características principales en línea con otras investigaciones de
adaptación anteriores.
Este documento los autores se centran en abordar la cuestión de cómo se puede aplicar un modelo
estandarizado y ampliamente aceptado, como el SCOR, a pesar de las diferentes circunstancias.
Debido a las tendencias y prácticas recientes que sugieren una mejora integral de toda la cadena de
suministro, las empresas, tanto en los países desarrollados como en desarrollo, han mostrado un
Aporte
creciente interés en modelar, evaluar, comparar y diseñar un mecanismo para mejorar el modelo de
cadena de suministro orientado a procesos conocido como modelo de referencia de operaciones de
la cadena de suministro (SCOR) que evoluciona como un estándar industrial para la gestión de la
cadena de suministro. (Georgise et al., 2017)
Se utiliza para la validación indicadores por característica por cada nivel que posee el modelo
SCOR.
Los resultados de esta investigación se centran por completo en la aplicabilidad del modelo SCOR
en las situaciones de los países en desarrollo. Específicamente, hemos centrado nuestra discusión
Resultados en los dos procesos como procesos ejemplares de la cadena de suministro, es decir, procesos
"Planificar" y "Hacer".
55
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
o La empresa presenta un margen de utilidad de 6.98%, es un porcentaje bajo para

la empresa. Esto quiere, decir que la empresa no está gestionando
adecuadamente sus costos y son los costos por las compras de los bienes, de
inventarios, de almacenamiento y el transporte, los cuales al ser altos
disminuyen la utilidad neta de la empresa.
o El indicador rendimiento sobre activos es de 6.67%. Esto representa un
porcentaje bajo. Es decir, el manejo de los activos no es adecuado, ya que no se
está sacando el provecho necesario.
o Los lineamientos con los proveedores se llevan a cabo mediante 9 puntos muy
importantes, que abarca desde involucrar a aprovisionamiento la necesidad de
compra hasta disposiciones generales del proceso de negociaciones.
o Se identifico que la problemática actual de la empresa es la ineficaz selección de
proveedores, en el cual se aplicaron indicadores de desempeño tal como nivel de
cumplimiento del proveedor, donde se observa que existe un porcentaje alto de
incumplimiento por parte del proveedor actual.
o Con la finalidad de tomar la mejor decisión se realizó un cuadro comparativo entre
las técnicas que ayudaran a la selección de proveedores, las cuales fueron
metodología SCOR, Metodología AHP – Homologación de proveedores y
Metodología AHP-ARASMCGP, en el cual se escogió la Metodología AHP –
Homologación de proveedores, debido a que su costo de implementación era
menor, el tiempo de implementación era menor y los costos de capacitación no
son tan altos como en las otras técnicas.
o Se recomienda mejorar el proceso de selección de proveedores aplicando la
metodología AHP combinado con la homologación de proveedores, con lo cual
se definirá evaluaciones al proveedor orientado a los objetivos de la empresa.
o Se recomienda rediseñar los procesos de compra, con la finalidad de disminuir
errores en todo el departamento de compra, no solamente en la parte de selección
de proveedores, sino también la ordenes de compras generadas.
56
IX. REFERENCIAS
Atento. (s. f.). Compromiso Social - Atento. Sitio web oficial. Recuperado 20 de junio
de 2020, de https://atento.com/es/compromisso-social/
Babilonia, B. (2012). Natura Cosméticos: una marca de estrategias sustentables más que
ecológicas [Natura Cosmetics: a Brand of sustainable rather than ecological
strategies] (Bachelor dissertation). Universidad de Piura. Piura, Peru. Retrieved from
Repositorio Institucional de la Universidad de Piura.
(https://hdl.handle.net/11042/1722)
Bianchini, A., Benci, A., Pellegrini, M., & Rossi, J. (2019). Supply chain redesign for
lead-time reduction through Kraljic purchasing portfolio and AHP integration.
Benchmarking, 26(4), 1194–1209. https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2018-0222
Calderón, J. &. (2005). Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de
Suministro. Universidad Politécnica de Valencia. Gijón: Universidad Politécnica de
Valencia.
CASTILLO, L. (06 de Noviembre de 2012). EOI. Recuperado el 1de Julio de 2020, de

Escuela de Organización Industrial:
https://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/06/modelo-supply-chain-operations-
reference-scor/
COPECOH & Cámara de Comercio de Lima (2017). Sector Cosméticos e Higiene

proyecta un crecimiento de 4% para el 2017 [Sector of Cosmetics and Hygiene
projects 4% growth for 2017]. Retrieved from
http://www.camaralima.org.pe/principal/noticias/noticia/sector-cosmeticos-e-
higiene-proyecta-un-crecimiento-de-4-para-el-2017/730
Euromonitor International (2017). Beauty and Personal Care in Peru (Executive

Summary). Retrieved from http://www.euromonitor.com/beauty-and-personal-care-
in-peru/report
Georgise, F. B., Wuest, T., & Thoben, K.-D. (2017). SCOR model application in
developing countries: challenges & requirements. Production Planning and
Control, 28(1), 17–32. https://doi.org/10.1080/09537287.2016.1230790
57
Haensel, M. & Hofmann, E. (2018) "An integrative approach for the purchasing and
evaluation of business services from a buyer’s perspective", Journal of Business &
Industrial Marketing, https://doi.org/10.1108/JBIM-05-2017-0112
Porter, M. (1985). Ventaja Competitiva. Grupo Editorial Patria.

https://books.google.com.pe/books/about/Ventaja_Competitiva.html?id=wV4JDAA
AQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=onepage&q
&f=false
Neira, L. (2019). Impacto de Compras en las finanzas de la organización. Recuperado

de https://www.linkedin.com/pulse/el-impacto-de-compras-en-las-finanzas-la-
organizaci%C3%B3n-neira-meza/?originalSubdomain=es [Consultado el 29 de Junio
del 2020]
SCC Inc. (May de 2004). Supply-Chain Operations Reference. Model Score.
Stellas. R. (2016). Elaboración de una matriz para evaluación de Proveedores en

Sistemas de Prestación de Servicios. Recuperado de
file:///C:/Users/ROCIO%20HERNANDEZ/Downloads/RiveroRiveraStella2016.pdf
[Consultado el 2 de julio del 2019]
58

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Gerencia de Compras y Abastecimiento

• Gallegos Teramoto, Desire U20151C022

Salas Schwarz, Jorge Alfredo

San Isidro, 2 de julio del 2020

II. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 7

III. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO .................................................... 8

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 8

IV. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL................................................................ 14

1. OBJETIVOS Y METAS GENERALES .................................................................................... 14

V. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO EN NATURA

1. MAGNITUD DEL GASTO DE ABASTECIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN ............................. 16

VI. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .......................................................................... 35

A. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Metodología SCOR ............................................................................................................. 36

D. SUSTENTAR Y PROPONER INDICADORES DE DESEMPEÑO ................................................ 40

VII. ANÁLISIS DE REVISIÓN DE L ITERATURA ........................................................... 48

VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 56

IX. REFERENCIAS .............................................................................................................. 57

Figura 1 Organigrama enfocado al Ciclo de pedido de Natura Cosméticos ............................... 10

La compañía opera a través de ventas directas, de distribución puerta a puerta. Las

El presente estudio pretende realizar un análisis exhaustivo donde se elaborará un

Asimismo, dentro de un contexto práctico, los enfoques de evaluación apenas existen

Fuente: Natura Cosméticos S.A

Figura 2 Cadena de Valor de Natura Cosméticos S.A

Fuente: Natura Cosméticos S.A.

Fuente: Natura Cosméticos S.A.

En la Figura 4, también se puede apreciar dónde se ubica el área de Compras dentro de

Figura 4 Procesos de Operaciones y Logística

Fuente: Natura Cosméticos S.A

Figura 5 Foda cruzado de Natura Cosméticos

Fuente: Natura Cosméticos S.A

Natura Cosméticos S.A. logra adaptarse continuamente ante los cambios en el

3. Estrategia operativa de compras

Se tiene presente que, el adecuado diseño de estrategias de compras no solo facilita el

Es por lo tanto razonable afirmar que el efecto financiero de Compras y

Tabla 1 Balance General de la empresa

Activos Símbolo (Miles)

ESTADO DE RESULTADOS SIMBOLOS MILES MILES

Tabla 3 Indicadores de la empresa

INDICADORES Símbolos % Actual

o Efecto de utilidad - Ventaja

Como se puede apreciar en la Tabla 2 (Estado de Resultados) y Tabla 3 (Indicadores)

o Efecto del rendimiento en activos

En la tabla de indicadores se puede apreciar que el rendimiento sobre los activos es

Tabla 4 Indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura Cosméticos S.A

Tabla 5 Resultado de los indicadores actuales de compras y abastecimiento de Natura

INDICADOR CÁLCULO VALOR

a. Contribución operativa vs estratégica del suministro

b. Contribución directa e indirecta del suministro

La empresa no está utilizando adecuadamente sus recursos materiales y esto se aprecia

o Efecto sobre la posición competitiva

La estrategia de producción que la empresa utiliza es Make to Stock, es decir, fabrica

o Efecto sobre la imagen

La imagen de una empresa se ve fortalecida por el servicio que se brinda y la

c. Contribución negativa, neutral y positiva

Una característica peculiar en el caso de Natura es que concentra en su oferta el

3. Estrategia de Abastecimiento Actual

Fuente: Natura Cosméticos S.A

El proceso de compras de Natura Cosméticos es muy amplio y abarca las siguientes

Fuente: Natura Cosméticos

Fuente: Natura Cosméticos