Marco teórico para la Dirección de Proyecto  Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a

las diferentes necesidades y expectativas de los

Proyecto Stakeholders.
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un La Dirección de Proyectos participa de la Dirección por
producto, servicio o resultado único. Objetivos:
 Esfuerzo: realizado por un Equipo de Proyecto
1. Establecer objetivos realistas y concretos: SMART
 Temporal: tiene un principio y un final establecidos.
Specific – Específicos.
Duración determinada Measurable – Medibles.
 Principio: cuando se autoriza su comienzo
Achievable – Alcanzables.
 Final: cuando se termina o se cancela
Reasonable – Razonables.
 Único: Prototipo. Se realiza por primera vez
Timetable – Acotados Temporalmente.
Un proyecto puede generar: 2. Evaluar periódicamente el cumplimiento de los
 Un componente de otro elemento o un elemento final
objetivos.
en sí mismo, (un gran proyecto se puede dividir en 3. Implementar acciones correctivas cuando sea preciso.
varios proyectos parciales) Coordina y permite que todas las tareas necesarias para la
 La capacidad de realizar un servicio, (un nuevo servicio
correcta ejecución puedan realizarse y se asegure el éxito
de la empresa) del proyecto añadiendo valor durante el ciclo de vida del
 Un producto o un documento (una norma)
proyecto, considerando todas las áreas de conocimiento y
El objetivo de un Proyecto es: todos los grupos de interés
Alcanzar su objetivo y luego concluir. Eventual y Específico  Gestión – hacer posible – facilitador – añadir valor
El equipo de proyecto se forma sólo con el fin de llevar a
 Éxito del proyecto
cabo un proyecto concreto y después se diluye
 Los proyectos se elaboran gradualmente.
 El Alcance de un proyecto se define de forma general al
principio.
 Se hace más explícito y detallado a medida que el
equipo profundiza en la definición del mismo
(planificación)
 ¡Ojo! La elaboración gradual del alcance debe ser
definida cuidadosamente, fundamentalmente si el
proyecto responde a un contrato (limitación de costes,
plazos, calidades)
 Una vez definido el Alcance, éste se deberá controlar a  Ciclo de vida
medida que se elaboran gradualmente las
especificaciones del proyecto y del producto.
Dirección Integrada de Proyectos
Es la Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a actividades del proyecto para  Integración áreas de conocimiento
cumplir con los requisitos de este
 Identificar los requisitos
 Establecer objetivos claros y posibles de alcanzar
 Equilibrar las demandas concurrentes de: alcance,
tiempo y coste, y satisfacerlas con calidad
 Gestionar adecuadamente el riesgo
  Grupos de Interés (satisfacción intereses)
Clasificación general de Metodologías:
1. Traditional – Waterfall Project Management (PMI
estándar):
 Se buscan los requisitos, se planifica, se ejecuta, se
realiza en paralelo un seguimiento y control y se cierra
el proyecto. PDP – Plan Dirección de Proyecto
 En las versiones modernas (estándar PMI) existen
retroalimentaciones en los distintos puntos de control
para re-planificar o modificar según se avanza
 Ventaja: modelo estructurado y fácil de seguir. Enfatiza
la importancia de los requisitos del cliente como paso
inicial que figuran como mis objetivos de éxito
Si los cumplo, lo he hecho perfecto.
 Inconveniente: que un proyecto pueda seguir una serie
pautada desde un inicio sin cambios profundos a lo
largo del tiempo y sin cambios de requisitos por parte
del cliente, o más aún, que el cliente sepa exactamente
lo que quiere en el inicio del proyecto es más bien
utópico.
Ver la guía de los 49 procesos.
2. Lean Project Management
 La filosofía Lean se focaliza en encontrar y eliminar las
“pérdidas”. Las actividades, el tiempo y la gente que no
añade valor son eliminados (se reducen procesos,
recursos, actividades, pasos y tiempo donde se puede
desarrollar una ventaja competitiva sin igual –
reingeniería de procesos – y que pasa a añadir valor
directamente al proceso)
 Dejar que fluya el valor desde la demanda: no darlo
según un pronóstico a futuro, sino cuando se demanda
(cuando el cliente lo quiere).
 Lean debe aplicarse a toda la organización, no a un
único proyecto.
3. Agile Project Management:
“Agile Manifesto” (2001) cuatro valores principales:
 Individuos e interacciones sobre proceso y
herramientas
 Trabajo sobre el proyecto real sobre documentación
completa
 Colaboración con el cliente sobre negociación
contractual
 Respuesta al cambio sobre seguir un plan
Lo más importante es que el tiempo (timeboxing) es algo
inalterable y corto. Y en ese tiempo los objetivos y
tareas que son más importantes en ese periodo de
tiempo son las cosas más importantes.
Evidentemente no hay tiempo suficiente para desarrollar
todas las tareas en un solo ciclo. Por lo que la elección de
qué tareas deben desarrollar en siguientes tareas es muy
importante (priorización y selección de tareas a realizar
en siguientes ciclos). El cliente no puede cambiar
requisitos en medio de cada ciclo.
Las entregas de cada bloque son inalterables en
metodologías como Scrum.
Ciclos entre 1 y 4 semanas. El hecho de tener hitos muy
frecuentes previene del Síndrome del Estudiante, de la
Ley de Parkinson, del Entorno Multitarea y, en última
instancia, de la famosa Ley de Murphy.
En cada ciclo el equipo está motivado porque le es dada
toda la responsabilidad y autoridad, liberan tiempo de los
gestores o directivos, y pueden focalizarse en tareas
administrativas o ejecutivas dejando al equipo al margen
sin distracciones.
El equipo se autogestiona y puede tomar decisiones
puesto que son los que tienen un conocimiento más
detallado del proyecto. Además obliga al cliente a mojarse
cada poco tiempo (le gusta, es lo que esperaba, no se
parece en nada).
Aproximaciones sucesivas.
Los cambios drásticos en los primeros ciclos no tienen
apenas coste pues a pesar de los avances en muchas
tareas, el proyecto está en etapas iniciales.
Los cambios en los últimos ciclos son altamente raros al
haber participado en múltiples ocasiones el cliente con el
equipo de proyecto.
Autogobernanza, responsabilidad colectiva y objetivos
claros.
Gestión de proyectos
La Gestión de Proyectos es el nexo de unión aguas arriba
(estrategia y plan) y aguas abajo (actividad diaria,
operativa, paquetes de trabajo, ejecución del proyecto,
ejecución de las obras)
La gestión de proyectos le da una dimensión superior que
añade valor a la organización, a la sociedad y al entorno.
El gestor de proyectos es el facilitador de la alta dirección
para que logren sus objetivos con las actividades diarias
donde la dirección no llega (porfolio mánager, program
manager, PMO).
Un Plan Estratégico contiene:
 Los objetivos a corto, medio y largo plazo que se
propone alcanzar la empresa.
 Los recursos e inversiones necesarios para alcanzar los
objetivos
 Las directrices sobre cómo implementar los trabajos y
las acciones necesarias
 Los proyectos se usan a menudo como medio para
lograr el Plan Estratégico
 Una demanda del mercado: nuevo producto, nuevo
servicio...
 Una necesidad de la organización: cambio de
estructura, mejora de la calidad de un proceso...
 Dar respuesta a una necesidad social: una ONG que
desarrolle un sistema suministro de agua
 Un cambio medioambiental: implantar estrategias
sostenibles (LEED, BREEAM, ENVISION)
 Una solicitud de un cliente
 Un avance tecnológico: aplicar el resultado de una
investigación
 Un requisito legal: adaptarse a una nueva normativa
Las empresas y la Gestión de proyectos
 Los comités de dirección son los encargados de
establecer los planes estratégicos y los parámetros de
rendimiento exigibles a la empresa.
 Los planes estratégicos marcan las expectativas, las
metas y las acciones a desarrollar para lograr
determinados objetivos de negocio.
 Los Proyectos que desarrolla una empresa deben estar
alineados con su plan estratégico.
 Si se modifica el plan estratégico es preciso revisar los
objetivos de los proyectos, siempre deben estar
alineados.
La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) constituye un
departamento propio dentro de una organización. La
PMO realiza una labor de centralización y coordinación de
los proyectos:
 Dar apoyo a los diferentes directores de Proyectos
 Gestionar los recursos compartidos y participar en la
selección de estos.
 Identificar y desarrollar la metodología y buenas
prácticas para la DP propia.
 Instruir y formar a los directores de proyecto y a los
miembros del equipo de proyecto.
 Asumir, en algún caso concreto, la dirección de
proyectos.
 Vigilar el cumplimiento de las normas y políticas de la
empresa (plantillas, documentos tipo)
 Coordinar la comunicación entre proyectos.
Comportamiento Organizacional
Algunas cuestiones que tienen lugar en la Cultura de las
Organizaciones o Equipos de Trabajo
 Síndrome del Estudiante: Describe el comportamiento
probable de un equipo al cual se le ha asignado una
actividad. Su primera reacción es solicitar mayor
cantidad de tiempo para realizar la misma.
Conseguido el tiempo adicional, se cuenta con un plus
sobre la estimación inicial. La sensación que existe
dentro del equipo es que el tiempo es suficiente y que
es posible postergar el inicio. Transcurrido el tiempo
desde la fecha original de inicio la sensación del equipo
es que el mismo se agota sin avanzar sobre la actividad
y se inicia el trabajo. Únicamente cuando se inicia el
trabajo de la actividad surgen las dificultades
habiéndose agotado el tiempo extra y parte de la
inicial asignada.
 Entorno Multitarea:
 Ley de Parkinson: El trabajo se desarrollará de tal
manera que consumirá todo el tiempo disponible
asignado para su ejecución. Condiciones Culturales que
inducen la “LP”:
 Postulados que se presentan simultáneamente
 La dirección asume que “La gente DEBE estar
ocupada todo el tiempo, asegurando que lo que se
les paga es retribuido en productividad”
 Los empleados ven que “No tiene suficiente trabajo
para estar ocupados todo el tiempo”. Los empleados
dilatan la finalización de su trabajo para no defraudar
la expectativa de la dirección y no poner en riesgo su
empleo
 Ley de Murphy: Si algo tiene que salir mal en el
momento menos esperado, saldrá mal.
Escenario: Los tiempos de las tareas del proyecto
fueron determinados con márgenes de seguridad. Si en
la cultura de la organización están presentes: El
Síndrome del Estudiante, El Entorno Multitarea y La
Ley de Parkinson
Existe muy poca probabilidad de poder superar una
emergencia frente a un imprevisto llamado Ley de
Murphy.
Gestión Programa y Portfolio
Dos teorías más...
 Teoría de la Reciprocidad:
Tus compañeros, tus jefes (!), las personas que
dependen de ti*, las personas que están en otras
áreas: todo tu alrededor. Deberíamos conocerlos
personal y profesionalmente. Y el reto debería ser que
cada día (¡¡cada día!!) hacer para ellos todo aquello
que necesiten, que más felices les hagan. No hacer lo
que tú quieres hacer para ti.
Añadir valor, ser trascendente para todos (también
para aquéllos que no son de “nuestra cuerda”).
Lo que hacemos cada uno para nosotros (y quedar
bien con nuestro jefe...) ni lo hacemos tan bien ni es
tan importante. Somos totalmente prescindibles. Es
más importante ayudar a un compañero, sacarle una
sonrisa, y permitir que su trabajo sea un éxito (¡no el
mío!). Lo realmente importante no está en mis
funciones, eso es el día a día. Pensar cómo puedo
hacer para que la persona de al lado brille y sea feliz.
 Teoría del Vago (o Teoría de los Roles)
Todos somos vagos en potencia (yo, al menos).
Depende del contexto
Aceptar los roles, cambiar el proyecto y cambiar el
contexto
Pedir cambiar si no estamos a gusto con el rol, ayudar a
cambiar el rol
En todo proyecto y organización se reparten roles (sin
darnos cuenta), también en las familias, los hijos, etc.
Necesitamos captar atención y energía para seguir.
 Teoría del Amor (o Revolución del Amor)
Gestión de programas y carteras de proyectos
 Dirección estratégica por proyectos
 Integración de los proyectos como otro proceso de
negocio más.
 Gestión de múltiples
proyectos
 Organización mediante
Proyectos, programas y
porfolios
 En línea con los objetivos y
la estrategia de la organización
  Dirección Estratégica por Proyectos – Componentes
 Políticas y estrategias
 Estructura
organizativa
 Información
 Procesos de toma de
decisiones a diferentes
niveles. Diferencias entre equipos de Dirección del proyecto y
 Procesos necesarios para gestionar proyectos, PMO
programas y carteras  Gestión de recursos
 Metodología de gestión de proyectos,
Gestión de programas y carteras de proyectos  las mejores prácticas y normas;
 Formación, mentorización y supervisión;
 Cumplimiento y auditorías de proyectos;
 Políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación
 Comunicación y coordinación de proyectos.
Propuesta de Proyectos, Indicadores y Documentación –
Dirección Adjunta
 Una única tabla que dé respuesta a todos los informes
 Actualización por parte de la Oficina de la BBDD de
proyectos en base a esta información.
 Todos pueden disponer fuera de las actualizaciones
mensuales del estado de proyectos de las últimas
actualizaciones y el estado de todos los proyectos
documento de portafolio que realiza el PMO
Fase de un proyecto:

Tipos de PMOs según el foco al que va dirigida:

1. PMO operativa: Foco en la coordinación diaria de
proyectos, recursos y su desempeño. Gestión reactiva
del portafolio de proyectos.
2. PMO Táctica: Foco en procesos, metodologías y
herramientas. Priorización del portafolio de proyectos.
Optimización de recursos.
3. PMO estratégica: Foco en la relación del portafolio
con la planeación estratégica. Planeación de recursos  sí es una contratación, la fase 2 se divide en 2.
críticos. Gestión de riesgos de alto nivel.  si no hay contratación nos saltamos las dos fases de la
2.
Revisar la ppt n° 2 el caso ejemplo MaaS.
SAP Project System - Solicitudes de pedido: Integración con compras y
Es el módulo de SAP que permite la gestión integrada y almacén. Las solicitudes de pedido de integran en el
unificada de todos los proyectos de la empresa. Controla propio proyecto.
todas las actividades de cada proyecto, tanto a nivel - Facilidad para replanificar: Simulación sobre
operativo como financiero. Distingue entre proyectos de: situaciones sobrevenidas.
 Inversión Riesgos: Se identifican fundamentalmente dos riesgos:
Gasto  Complejidad del sistema y necesidad/obligatoriedad de
 Inversión + Gasto alimentarlo (Gestión del Cambio).
 Internos  Licencias SAP necesarias para las personas que lleven
 Venta / Consultoría / Ingresos proyectos (Jefes de Proyecto) de cada Dirección o en
quién ellos deleguen. Se prevé que sean entre 20 y 30,
a falta de concretar usuarios por cada Dirección.

Ventajas:
 Integración total con el sistema Económico-Financiero
(FI-CO).
 Integración total con los módulos logísticos
implantados actualmente en EMT.
 Gestión estandarizada de los proyectos, para toda la
organización.
 Mejora en la gestión de los costes internos en
proyectos de Venta de servicios.
 Gestión presupuestaria integrada en el sistema SAP y a
futuro con la implantación de BPC de forma estándar.
 Sistema de información integrado para todo el Porfolio
de proyectos de la EMT.
Ventajas para los jefes de Proyecto:
 Planificación automática basada en dependencias
entre actividades.
 Reutilización plantillas estándar para planificación de
proyectos “tipo” que ahorren tiempo al Jefe de
Proyecto. Por ejemplo: Fase de Licitación, adjudicación,
contratación, etc.
 Durante la ejecución del proyecto se pueden obtener
de SAP PS:
- Informes y comparativas: Progreso, retrasos o
alteraciones.
- Presupuestos integrados: Control presupuestario
desde el propio proyecto (costes planificados, importes
comprometidos, ejecutado real).
- Facilidad para repartir presupuesto entre fases del
proyecto y entre proyectos diferentes.
 Ciclo de vida e influencia de la organización  La cultura, estructura y gobierno de la organización;
 La distribución geográfica de instalaciones y recursos;
 Los estándares de la industria o gubernamentales
 Las infraestructuras
 Los recursos humanos existentes y la gestión de
personal
 Los sistemas de autorización de trabajos de la
compañía;
 Las condiciones del Mercado y el clima político
 La tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
 Los canales de comunicación
 El sistema de información para la dirección de
proyectos
 Activos de proceso de la organización (APOs)
 Procedimientos
Inicio y Planificación: Guías y criterios para adaptar
procesos y procedimientos al proyecto; Estándares
específicos de la organización y Plantillas
Ejecución, Control y monitorización: Procedimientos
Riesgo vs. Coste de control de cambios. Procedimientos de control
financiero. Procedimientos para la gestión de
incidentes y defectos. Requisitos de comunicación.
Procedimientos de control de riesgos.
Cierre: Guías o requisitos de cierre del proyecto
 Bases de conocimiento
 gestión de configuración
 datos financieros
 Información histórica
 el PM es un gestor de la incertidumbre.  Lecciones aprendidas
 cuando hay más incertidumbre hay menos costo  incidentes y defectos
Influencias de la organización en la Dirección de proyectos  Proyectos Anteriores
 Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), también  Sistema organizacional
pueden ser Internos y Externo  Org. funcional
 El Mercado: Clima Sectorial, Regulaciones, estándares
 La Organización: Cultura, Tolerancia al riesgo, Estilo

de gestión de RR. HH, Estilos de dirección,

Infraestructuras de la organización.
 Cultura y estilo de la organización: Misión, visión

(Valores, convicciones, expectativas), Normativa

interna, Relaciones laborales, Ética y cumplimiento
 Tipo de organización: Trabajo en base a contratos,
Con sistemas de gestión diseñados para Proyectos,
Cuyos procesos básicos son operaciones
 Org. Matricial  Org. Combinada - composite
organigrama cuando ya ingresa la gestión de
proyectos.

Influencias de la organización en la Dirección de proyectos

 Org. Matricial débil – matrix weak

 Org. Matricial equilibrada – matrix balanced

Interesados en el Proyecto - Funciones

 Patrocinador  Define
 Director del proyecto  Gestiona, lidera y controla
 Equipo del proyecto  Ejecutan
 Directores funcionales  Fuentes de información y de
 Org. Matricial fuerte – matrix strong recursos

 Org. Orientada a proyectos