GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

CI-188
PRESENTACIÓN DEL PROFESOR

Soy ingeniero Civil y, además, tengo

una maestría en Gestión y Dirección de
empresas constructoras e Inmobiliarias
.Trabajo en UPC hace 5 años en la
facultad de Ingeniería- Civil. Cuento con
experiencia en Gerenciamiento y
Construcción en edificaciones,
estructuras metálicas y pavimentos

Gerencia de proyectos de construcción

 ALGUNAS NORMAS AL INTERIOR DEL AULA

• Elección del delegado.

• Se tomará lista 15 MINUTOS luego de iniciada la clase por única vez.
• Gestionar sus tiempos.
• Se tomará un break de 10 minutos.
• Participación en clases

Gerencia de proyectos de construcción

SISTEMA DE EVALUACIÓN

Gerencia de proyectos de construcción

MATERIAL DE APOYO

Gerencia de Proyectos
CONCEPTOS INICIALES
• Saber vs comprender
• Naturaleza de las cosas
• Círculo de oro
• Proceso de Generación de conocimiento
• Cuadrantes de la realidad
• Método socrático

Gerencia de proyectos de construcción Docente: Jorge Vilcapoma

AGENDA
1.-Conceptos generales para la Gestión de Proyectos:

Marco referencial para la dirección de proyectos

• PMI , PMBOK
• Proyecto: Predictivo, adaptativos
• Gestión de proyecto
• Operaciones vs proyectos
• Portafolios, programas y proyectos
• Restricciones
• PMO
Norma para la dirección de procesos
• Estructura de la organización
• Activos organizacionales
• Factores ambientales
• Ciclo de vida del proyecto
• Fases del proyecto
• Evolución del PMBOK

2.-Introduccion a la Guía PMBOK 7 edición:

• Evolución del PMBOK
• Diferencia entre el PMBOK 6 edición y 7 edición
• Estándar para la Dirección de Proyectos según PMBOK 7 edición: Sistema para Entrega de Valor
• Principios según PMBOK 7 Edición
• Estructura de la Guía del PMBOK 7 edición: Dominio, Modelo ,Método y artefactos
MARCO REFERENCIAL PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Gerencia de proyectos
¿Qué es el PMI?

Asociación sin fines de

lucro que congrega a
profesionales
involucrados en la
Gestión de Proyectos
alrededor del mundo.
Objetivo: Promover las buenas
prácticas en la Gestión de
Proyectos.
Gerencia de proyectos de construcción
¿Qué es el PMBOK 7 edición?

Recopilación de Enfoque basado en

conocimiento que sirve principios, que alinea a
de guía para la Gestión los procesos de trabajo
de Proyectos actuales.

Plantea seleccionar el
enfoque de desarrollo,
Evoluciona es decir, si el proyecto
constantemente se va a desarrollar bajo
enfoque predictivo,
híbrido o adaptativo.

Gerencia de proyectos de construcción

¿Qué es tener una certificación del PMI?
PROYECTOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS
1. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear, de
forma progresiva y secuencial, un producto, servicio o resultado
único, que no ha sido realizado con anterioridad.
2. Gestión de proyectos: Es la aplicación del conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto. Administrar y organizar con éxito un proyecto
cuidando de balancear las principales restricciones.
3. Gerente de proyectos: Es la persona responsable de coordinar el
proyecto para alcanzar el resultado esperado.

“Es una ciencia y un

arte”
OPERACIONES Y PROYECTOS

Operaciones Proyectos
Continuo Fecha Inicio y fin

Producto o servicio estándar Producto o servicio único

Disciplina única Catalizador para la gestión de cambios

Tareas relacionadas mediante restricciones

Mantiene “Statu Quo”
lógicas

Tareas paralelas sin relacionar Estructura, organización y objetivos propios

PORTAFOLIO – PROGRAMAS - PROYECTOS
1. Gestión de Portafolio: Consiste en proyectos, programas, subconjunto
de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de
alcanzar los objetivos estratégicos.
2. Gestión de Programas: Es un grupo de proyectos relacionados,
subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si
se gestionaran de forma individual.
GOBERNANZA

• La gobernanza organizacional
son una serie de políticas y
procesos que se usan para
proporcionar dirección, control
y para cumplir con las metas
estratégicas y operativas de la
organización
 Proyecto Adaptativo
No se pone el foco en el plan de proyecto sino en el
problema del cliente. La idea es hacer un primer análisis del
problema a lo grande, dividirlo en trocitos e ir construyendo
y repitiendo el análisis en cada uno.
Responden a niveles altos de cambio y a la participación
continua de los interesados. Al comienzo de una iteración, el
equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos
de alta prioridad de la lista de pendientes se pueden
entregar dentro de la siguiente iteración.
El alcance global del proyecto será descompuesto en un
conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces
denominado trabajo pendiente asociado al producto.
Generalmente se opta por los métodos adaptativos en
entornos que cambian rápidamente, cuando los requisitos y
el alcance son difíciles de definir con antelación y cuando es
posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán
valor a los interesados. Ejemplo: Creación de un software
antivirus

Gerencia de proyectos de construcción

PROYECTOS PREDICTIVOS (CASCADA)
• Son los que se define el alcance del proyecto,
el tiempo y coste requerido para llegar a ese
alcance, tan al principio del ciclo de vida del
proyecto como sea posible
• Estos proyectos atraviesan una serie de fases
secuenciales o superpuestas, donde cada fase
suele enfocarse en un subconjunto de
actividades del proyecto y en procesos de la
gestión del proyecto.
• Se prefieren generalmente cuando el producto
a entregar está claramente definido, o cuando
un producto debe ser entregado en su totalidad
para que tenga valor para los interesados.
Proyecto Adaptativo
Gerencia de proyectos de construcción
RESTRICCIONES
1. Restricciones: Todo proyecto está limitado por las siguientes
restricciones básicas denominadas la múltiple restricción.
2. Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto en
términos de recursos, presupuestos, cronograma y alcance como
mínimo.

Como mínimo Va a depender del tipo de

proyecto y necesidad
OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)
1. PMO: Es una entidad de la organización que coordina los proyectos
Roles de la PMO
• Proveer metodologías de dirección de proyectos
• Dar soporte para gestionar proyectos
• Asignar gerentes de proyectos

Actividades de la PMO
• Gestionar las interdependencias entre los proyectos
• Proveer las lecciones aprendidas a nuevos proyectos
• Colaborar en la asignación de recursos compartidos
• Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto
TIPOS DE PMO
1. PMO de soporte: Solicitado cuando el proyecto lo solicite,
proporciona plantillas y mejores prácticas, repositorio de información,
control bajo. Grado de control medio.
2. PMO de control: Asegura el cumplimiento de las metodologías, revisa
periódicamente los proyectos. Grado de control medio.
3. PMO directiva: Se hace cargo de los proyectos asumiendo su
dirección, los GP reportan a la PMO directamente y no a las áreas
funcionales.
PMO
NORMA PARA LA DIRECCIÓN DEL PROCESO

Gerencia de proyectos
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Activos de los procesos de la organización

• Procesos estandarizados de la organización

• Normas, políticas, lineamientos, procedimientos, plantillas
• Requisitos de comunicación en la organización

Conocimiento corporativo

• Lecciones aprendidas, archivos del proyectos, líneas bases

• Resultado de las mediciones de los procesos
• Base de datos operativas, financieros, configuración, etc.
FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
Factores ambientales

• Cultura de la organización, estructura

• Personal capacitado
• Administración de personal
• Normativas gubernamentales
• Infraestructura
• Condiciones de mercado
• Clima político
STAKEHOLDERES DE LOS PROYECTOS
Individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el
proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente
como resultado de la ejecución y conclusión del proyecto.

Principales interesados

• Cliente / usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Gestores de cartera, de programas, PMO
• Director de proyecto, equipo del proyecto
• Organización ejecutante, proveedores
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
1. Los proyectos se llevan a cabo en un marco mucho mas amplio que
ellos mismos, este marco lo provee la organización mayoritariamente.
2. Los proyectos se dividen en fases con el propósito de facilitar su
gestión, mejorar el control y mantenerlos alineados con los objetivos
de la organización. A estas fases se les denomina “ciclo de vida del
proyecto”
3. Ciclo de vida del proyecto: Conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo
nombre y número se determina por las necesidades de gestión y
control de la organización que participa en el proyecto y la naturaleza
propia del proyecto como su área de aplicación.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
1. Todo proyecto independiente de su tamaño y complejidad, pueden
configurarse dentro de una básica estructura de ciclo de vida.
INTRODUCCIÓN A LA GUÍA PMBOK 7 EDICIÓN

Gerencia de proyectos
EVOLUCION DEL PMBOK
ORIENTADA A :
1.-Grupos de Procesos:
Iniciar, Planificar, Ejecutar,
Controlar Cerrar
2.-Areas de Conocimientos:
Integración, Alcances,
Tiempos, Costos, Calidad,
Recursos,
Comunicaciones, Riesgos,
Adquisiciones, Interesados
2021
ORIENTADA A :
1.-PRINCIPIOS
2.-DOMINIOS
3.-MODELOS

Gerencia de proyectos de construcción

DIFERENCIA ENTRE PMBOK 6 Y 7 Edición
Gerencia de proyectos de construcción
Propósito del PMBOK 7 edición

Se aplica a cualquier
proyecto
Proporcionar una base independientemente
para la dirección de del sector, ubicación
proyectos tamaño o enfoque de la
entrega( predictivo,
hibrido o adaptativo)

Describe el sistema
dentro del cual operan
los proyectos, incluido
la gobernanza, las Permitir el logro de
posibles funciones, resultados.
entorno del proyecto,
relación de la dirección
de proyecto y gestión
del producto

Gerencia de proyectos de construcción

Términos y conceptos clave del PMBOK 7 edición

Resultado Portafolio

Producto Programa

Dirección
Proyecto del
proyecto

Director Equipo
del del
proyecto proyecto

Sistema
para la Valor
entrega
de valor

Gerencia de proyectos de construcción

 TERMINO:RESULTADOS,PRODUCTO, ARTEFACTOS
• Resultado o consecuencia final de un
proceso o proyecto. Puede incluir
salidas y artefactos pero tiene intención
más amplia al centrarse en beneficios y
el valor.
• Producto: Artefacto producido,
cuantificable. Puede ser un elemento
terminado o componente de un
elemento.
• Artefactos: Son elementos que
ayudan a realizar el trabajo, como
formatos (templates), documentos,
entregables, etc.

Gerencia de proyectos de construcción

TERMINO:DIRECCION DE PROYECTOS
DIRECCION DEL PROYECTO: Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas las actividades del proyecto para
alcanzar sus requerimientos.

Los equipos de proyectos pueden lograr resultados usando una

amplia gama de enfoques (predictivos, híbridos, adaptativos)

DIRECTOR DEL PROYECTO: Persona nombrara por la organización

ejecutante para liderar al equipo del proyecto que
es responsable de alcanzar los objetivos. Funciones: facilitar el
trabajo del equipo para lograr los resultados y gestionar los procesos
para entregar los resultados previstos.

EQUIPO DEL PROYECTO: Conjunto de individuos que realizan el

trabajo del proyecto con el fin de alcanzar sus
objetivos

Gerencia de proyectos de construcción

TERMINOS:SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

• SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR: Conjunto de actividades

estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o
avance de una organización. Los portafolios, programas, proyectos,
productos y operaciones pueden formar parte del sistema de entrega de
valor de una organización
VALOR: Cualidad, importancia o utilidad de algo. Los diferentes
interesados perciben el valor de diferentes maneras. Se mide
cualitativamente o cuantitativamente.
Clientes: Capacidad de usar características o funciones específicas de
un producto.
Organizaciones: valor del negocio usando métricas financieras (B/C)
Social. Puede incluir la contribución a grupos de personas,
comunidades o al medio ambiente.
Gerencia de proyectos de construcción
 SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR
El valor evalúa constantemente y ajusta el alineamiento del proyecto con los
objetivos de negocio y los beneficios y valor esperados, es el indicador más
importante del éxito del proyecto
• El enfocarse en resultados permite a los equipos del proyecto apoyar los
beneficios deseados que llevan hacia la creación de valor.
.

Gerencia de proyectos de construcción

Audiencia para el Estándar

• Quienes participan en proyectos. Profesionales de proyectos, consultores,

educadores, estudiantes, patrocinadores, interesados, y proveedores que:

• Son responsables o rinden cuentas sobre los resultados del proyecto

• Trabajan en proyectos a tiempo completo o parcial
• Trabajan en PMOs
• Son Patrocinadores de proyectos, propietarios del producto, gestión del
producto, liderazgo ejecutivo o gobernanza del proyecto
• Involucrados en la dirección de portafolios o programas
• Enseñan o estudian dirección de proyectos
• Están involucrados en cualquier aspecto de la cadena de entrega de valor
del proyecto

Gerencia de proyectos de construcción

SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR

Sistema de
Creación de gobernanza
valor organizacional

Funciones Entorno del

asociadas con
proyecto proyecto

Gerencia de proyectos de construcción

CREACION DE VALOR

Crear nuevo Conservar los

Habilitar cambios
producto , Mejorar la beneficios
Realizar necesarios para
servicio o eficiencia, habilitados por
contribuciones la facilitar la
resultado que productividad, programas,
sociales o transición
cumpla con las efectividad proyectos u
ambientales organizacional a
necesidades de capacidad de operaciones
positivas su estado
los clientes o respuesta comerciales
deseado
usuarios finales anteriores

Maneras para la creación de valor

Gerencia de proyectos de construcción

COMPONENTES DE LA ENTREGA DE VALOR

Un sistema para la entrega de

valor es parte del entorno interno
de una organización que esta
sujeto a políticas, procedimientos,
metodologías, marcos de
referencia, estructura de
gobernanza ,etc. Ese entorno
interno existe dentro del entorno
externo mas amplio, que incluye
economía, entorno competitivo,
restricciones legislativas, etc.

Gerencia de proyectos de construcción

Flujo de Información

Gerencia de proyectos de construcción

 Sistema de Gobernanza Organizacional: Proporciona

Marco de referencia que

Estructura integrada Define
orientan las actividades
• Evaluar los cambios • Supervisión • Definir la autoridad
• Incidentes • Control para aprobar cambios
• Riesgo en el entorno • Evaluación de valor • Definir la autoridad
• Objetivos de portafolio, • Integración entre para tomar decisiones
beneficios de componentes • La gobernanza del
programa, entregables • Capacidad para toma proyecto debe estar
producidos por los de decisiones alineada con la
proyectos gobernanza del
portafolio y
organización

Gerencia de proyectos de construcción

FUNCIONES ASOCIADAS CON PROYECTOS
Coordinación de trabajo colectivo
• Descentralizada
• Centralizada
• •Equipos de Proyectos auto organizados para ciertos componentes
Funciones desarrolladas en el proyecto
• Proporcionar supervisión y coordinación
• Presentar objetivos y retroalimentación
• Facilitar y Apoyar
• Realizar el trabajo y aportar ideas
• Aplicar conocimientos especializados
• Proporcionar orientación e información empresarial
• Proporcional recursos y dirección
• Mantener la gobernanza

Gerencia de proyectos de construcción

 ENTORNOS DEL PROYECTO
ENTORNO INTERNO (ARTEFACTO,
ACTIVOS)
• Activos de procesos
• Documentación de gobernanza
• Activos de datos
• Activos de conocimientos
• Seguridad
• Cultura, estructura, y gobernanza
• Distribución geográfica de instalaciones
y recursos
• Infraestructura
• Software informático
• Disponibilidad de recursos
• Capacidad de los empleados
Gerencia de proyectos de construcción
ENTORNO EXTERNO
• Condiciones del mercado
• Influencias de tipo social, cultural
• Regulaciones
• Bases de Datos comerciales
• Investigación académica
• Estándares de la industria
• Consideraciones financieras(Tipo de
cambio, %Interés, inflación, impuestos,
• Entorno físico :Condiciones laborales y
Clima (Lluvias, etc.)
CONSIDERACIONES SOBRE LA GESTION DEL PRODUCTO

Gerencia de proyectos de construcción

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Gerencia de proyectos de construcción

Administrador diligente, respetuoso y cuidadoso
Responsabilidad dentro de la
organización
• Operar de manera alineada con
la organización, sus objetivos,
Estrategia Misión, Visión
obtener su valor en el largo
plazo
• Compromiso e involucramiento
respetuoso con los miembros
del equipo del proyecto
• Supervisión diligente de
finanzas, materiales y otros
recursos
• Entender el uso adecuado de la
autoridad, rendición de cuentas,
y responsabilidades de
lasposiciones de liderazgo.
Integridad-Cuidado-Confiabilidad-Cumplimiento
Gerencia de proyectos de construcción
Responsabilidad fuera de la
organización
• Sostenibilidad del entorno, y del
uso de los materiales y recursos
naturales.
• Relaciones de la organización
con interesados externos tales
como socios y otros canales
• Impacto de la organización o el
proyecto en el marcado,
comunidad social y regiones
dondeopera
• Avance de estado de las
prácticas en la industria
profesional
 Factores que contribuyen a un ambiente colaborativo (Equipo)

Estructura Rendición de
Acuerdos del equipo Procesos Autoridad Responsabilidad
organizacionales cuentas
• Parámetros de • Los equipos de • Tener el derecho, • Condición de • La condición de
comportamiento y • Definiciones de proyectos definen dentro de cierto responder por un estar obligado a
normas de trabajo roles y los procesos que contexto de resultado hacer o cumplir
definidas por el responsabilidades permiten la • Tomar decisiones • La rendición de algo.
equipo del proyecto • Asignación de culminación de • Definir o mejorar cuentas no se • La responsabilidad
• Deben crearse al empleados y tareas y procedimientos comparte puede compartirse
inicio del proyecto asignaciones de
proveedores a • Aplicar recursos
• Evolucionan a lo equipos del trabajo.Ej.. Un
del proyecto
largo del tiempo proyecto equipo puede
decidir una forma • Consumir fondos o
• Comités formales a aprobarlos.
de descomponer el
los que se les • La autoridad es
trabajo del proyecto
asigna objetivos conferida de una
con una EDT,
específicos entidad a otra, de
backlog, o un
• Reuniones diarias tablero de tareas manera,Explícita e
(standing meetings) Implícita
que revisan
regularmente un
tema dado

Gerencia de proyectos de construcción

 Involucrarse eficazmente con los interesados
Integridad Honestidad

Calidad

Riesgo Éxito

Beneficio Alcance

Interesados
Empatía Influyen Respeto
Cultura Cronograma

Resultados Costos

Equipo del
Planes
proyecto

Confianza Colaboración
Gerencia de proyectos de construcción
 Enfocarse en el valor

Caso negocio:
Indica contribución
de valor prevista

Justificación del
Necesidad Estrategia del
negocio: Análisis
del negocio:¿El por negocio: Razón del
costo – beneficio y
que del negocio? proyecto
supuestos

Ingeniería de Valor: Maximizar valor para el cliente, la

organización ejecutora, u otros interesados.
Ej. Entregar cierta funcionalidad con la menor cantidad de recursos,
evitando desperdicio.

Gerencia de proyectos de construcción

 Pensamiento sistémico (holístico)
Consideración
Empatía con temprana de los
riesgos
las áreas de
negocio
Decisiones que
Poder ajustar los
beneficia a la
organización planes y
supuestos
como un todo

Modelamiento
y escenario Pensamiento
para evaluar critico con
las enfoque global
interacciones

Habilidades Aprovechar
Proveer de
información para
oportunidades
que planificar

Beneficio del
respaldan un pensamiento
pensamiento sistémico
sistémico
Uso de
Retar los
método,
supuestos y
artefacto y Comunicación
modelos Identificar clara de planes,
practicas sinergias y avance y
mentales
integradas ahorros proyecciones a
los interesados

Búsqueda de
revisión y
consejo Poder ajustar a
Alineamiento con
las necesidades
externo del cliente la organización
Demostración de comportamiento de liderazgo
• Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y
contribuye a resultados positivos del proyecto
• Cualquier miembro del equipo del proyecto puede demostrar
comportamientos de liderazgo
• El liderazgo es distinto a la autoridad
• Los líderes efectivos adaptan sus estilos a la situación
• Los líderes efectivos reconocen la diferencia en motivación
entre los miembros del equipo del proyecto
• Los líderes demuestran el comportamiento deseado en
áreas de honestidad, integridad y conducta ética.
Adaptar en función del contexto

Resultados :
Diseña el enfoque de
desarrollo del proyecto
Mayor innovación ,
basando en el contexto del Beneficio directos e indirectos a las eficiencia y productividad
proyecto, objetivos, organizaciones:
Mejora de metodología de
gobernanza, interesados y Compromiso mas profundo por los la organización (nuevas
el entorno utilizando los miembros del equipo
prácticas, métodos,
“suficientes procesos” para Reducción de desperdicios artefactos)
lograr el resultado deseado, Enfoque orientado al cliente •Integración efectiva
maximizando el valor, Uso mas eficiente de los recursos •Incremento de
gestionando el costo y con adaptabilidad de la
organización en el
velocidad
largo plazo
Incorporar la calidad en los procesos y los entregables

Dimensiones de la calidad
Desempeño:¿Funciona el entregable como lo previnieron el equipo del proyecto y otros
interesados?
Conformidad:¿El entregable es apto para su uso y cumple con las especificaciones?

Confiabilidad :¿El entregable produce métricas consistentes cada vez que es usado o
producido?
Resiliencia:¿El entregable puede hacer frente a fallas imprevistas y recuperarse
rápidamente?
Satisfacción:¿El entregable obtiene retroalimentación positiva de los usuarios finales?
¿Esto incluye usabilidad y experiencia del usuario?
Uniformidad:¿El entregable exhibe paridad con otros entregables producidos de la misma
manera?

Eficiencia:¿El entregable produce la mayor salida con la menor cantidad de entradas?

Sostenibilidad:¿El entregable produce un impacto positivo en los parámetros económicos,

sociales y ambientales?
Navegar en la complejidad
• La naturaleza y
numero de las
interacciones
determinan el grado
de complejidad
• Los equipos del
Incertidumbre y
proyecto se Comportamiento del
ambigüedad:
Anbiguedad:Falta de
mantienen vigilantes Comportamiento
Humano:
sistema: claridad sobre la elección Innovación tecnológicas:
Integración de diferentes optima, eventos poco
identificando Agendas personales sistemas tecnológicos claros o engañosos
Introducción de la
informática
elementos de la Diferentes, ubicaciones
idiomas y culturas
Iteraciones entre los
componentes del sistema
Incentidumbre:Falta de
comprensión y conciencia
Redes sociales
del proyecto de los incidentes, Incluye
complejidad y usan incógnitas desconocidas y
“Cisnes Negros”
una serie de
métodos para reducir
la cantidad o impacto
Fuentes de complejidad
de la complejidad
Optimizar las respuestas a los riesgos
• Los proyectos pueden ser impactados por riesgos individuales y generales
(overall risks)
• Los riesgos pueden ser
 Positivos (oportunidades)
 Negativos (amenazas)
• La actitud, apetito y umbral de riesgo hacia los riesgos de una organización
influyen en como se tratan los riesgos
• Las respuestas a los riesgos deben ser
 Adecuadas para la importancia del riesgo
 Efectiva en términos de costos
 Realista dentro del contexto del proyecto
 Acordada por los interesados relevantes
 Propiedad por una persona responsable
ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA
CAPACIDADES QUE APOYAN A LA ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA
• La Adaptabilidad es la Retroalimentación para la aplicación con celeridad
habilidad de responder a
• condiciones cambiantes Equipo del proyecto multidisciplinario y con diferentes habilidades,
experticias y conocimiento
• La Resiliencia es la
habilidad de absorber los
impactos y recuperarse Adaptación y evaluación continua para reconocer las oportunidades

rápidamente de un
contratiempo o fracaso. Participación activa de los interesados en la planificación y revisiones

• El enfocarse en
resultados más que en
entregables facilita la
adaptabilidad.
Diseño de prototipos que permite visualizar el producto a pequeña
escala
Enfoque en nuevos procesos , estrategias, formas de trabajo ,
pensamiento y conocimiento

Integración del equipo del proyecto con expertos en las diferentes áreas
PERMITIR EL CAMBIO
• La gestión o habilitación de cambios es un enfoque integral,
cíclico y estructurado para la transición de individuos, grupos y
organizaciones desde un estado actual aun estado futuro en el
concreto el beneficio deseado. Esto difiere del control de
cambio del proyecto
• La cultura, modelo y estructura de la organización puede
facilitar la implementación de los cambios. Las estructuras
abiertas con un modelo orientado a la gestión de cambios
permitirán que los cambios sean asumidos y adaptados por la
organización en forma mas rápida .
• Intentar generar demasiado cambios en un tiempo corto
conlleva a la resistencia al cambio, saturación del cambio
MAPEO DE MODELO YDOMINIO
CIERRE
1. Marco referencial para la dirección de proyectos
Proyecto
Gestión de proyecto
Operaciones vs proyectos
Portafolios, programas y proyectos
Restricciones
PMO
2. Norma para la dirección de procesos
Estructura de la organización
Activos organizacionales
Factores ambientales
Ciclo de vida del proyecto
Fases del proyecto
3. PMBOK 7 edición
Principios
Dominios