Gerencia de Operaciones

PEE ESAN ABR/MAY 2023

GERMAN VELASQUEZ 2023
Presentacion

gvelasquez@esan.edu.pe
GERMAN VELASQUEZ 2023
 Presentándonos

• Experiencia previa
• Área de interés

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 GRUPOS DE TRABAJO
GRUPO 1 GRUPO 3
Daniel Auccapuri Galindo
Ader Huaytalla Román
Abigail Calongos García
Brenda Marcilla Angulo
Fernando Facundo García
Luis Orihuela Huangal

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 Presentaciones
GRUPO 2 GRUPO 4
Joselyn Rodriguez Huanca Katherine Villacorta López

Leonardo Roque de la Cruz Christopher Zamudio Diaz

Luis Valencia Morón Franco Zavala Cancho

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 Obje9vos de la asignatura
• Ofrecer a los participantes los conceptos y técnicas prácticas que
permitan el desarrollo de habilidades para analizar, diseñar,
mejorar y controlar los procesos operativos que producen los
bienes y dan los servicios al cliente externo.
• Mejorar productos, procesos y plantas, con herramientas
cuantitativas para elevar los rendimientos y la productividad de
los procesos y sus diagnósticos como el índice de capacidad,
índice de performance, el nivel de operación de los procesos, y
otros en forma objetiva y medible (Indicadores).
• Optimizar los niveles de inventarios para reducirlos sin afectar el
nivel de servicio al cliente y mejorar el flujo de caja
(Aspiracional).
• Incrementar en el participante su capacidad de análisis, síntesis,
presentación de informes ejecutivos, dominio de escenarios
para exposiciones exitosas.

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 Metodología
• Se utilizará la metodología de casos, ejercicios aplicativos y exposiciones.
El participante deberá leer el material didáctico y notas de clase asignado
para cada sesión antes de la misma y resolver en grupo el caso y/o
ejercicio aplicativo, los cuales deberán ser entregados por correo
electrónico (gvelasquez@esan.edu.pe) en las fechas indicadas, debiendo
un grupo presentar y sustentar el caso asignado.
• El curso emplea el método de casos como base de su sistema de
enseñanza- aprendizaje y tiene en la discusión en clase la esencia de sus
técnicas de análisis. Contempla el uso de lecturas que refuercen los
conceptos del curso, exposición del profesor, discusión en clase.
• Se espera del alumno una participación activa y reflexiva de los temas y
casos vistos en clases.
• El profesor definirá las fechas de presentación y sustentación de cada
uno de los casos y ejercicios.

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 Evaluación

• Par2cipación 30%
• Ejercicios/Casos 30%
• Trabajo Int. 40%

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 Programa
• 12 Abr Introducción
• 19 Abr La estrategia emergente
• 26 Abr Diseño del producto y del proceso
• 03 May Capacidad de planta. Inventarios.
• 10 May Planeamiento agregado
• 17 May Control y mejora de procesos
• 24 May Trabajo integrador final

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 Las Operaciones

Drivers para la Gerencia de Operaciones

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 Las Operaciones
• La ges'ón de las operaciones nos conduce a
describir, formulamos, ejecutamos y
ges1onamos las acciones/procesos específicas
que la firma lleva a cabo para la producción y
entrega de bienes o servicios de valor para los
clientes.
• Planificación, Abastecimiento, Producción,
Distribución, Logís'ca Inversa

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 Términos claves en Operaciones
Toma de decisiones Función
1. Pronós)co • Responsabilidad
1. Es una decisión…no una adivinanza
– Asignada personalmente
2. Calidad
• Especialidad
1. No existe gradualidad
2. La define la empresa – Disminuye la posibilidad de error
3. Cumple la ficha técnica Transformación
3. Capacidad • Insumos
1. Es una información…no una
– Disponibilidad; Procedencia;
limitación
Cer)ficaciones; Lead )mes;
4. Inventario Calidad; Sus)tutos
1. Están sujetos a las variables que
generan las polí7cas de la empresa • Productos
5. Control – Empaque; Lote económico;
1. No existe. Tenemos el deseo de control. Perecibilidad; Almacenamiento
especial; Tendencia

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La estrategia emergente para las
operaciones

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 Principios
1. La definición del problema es más
importante que el problema en si.
2. Los óp'mos globales no coinciden con los
óp'mos locales.
3. Los problemas son desestructurados y el
desaDo está en definirlos
4. La IA no puede (aún) desplazar a la
inteligencia de un equipo gerencial frente a
problemas desestructurados
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 Principio 1
• Baja demanda del producto “X”.
– Proyección: 100,000 / Real: 80,000
– ¿Relevancia?
• Saturación de almacenes
• Menores ingresos
• Estructura de costos
• Caracterís6cas del abastecimiento
• Tendencia del producto “X”
• Caracterís6cas de la demanda
• Impacto del nuevo compe6dor
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 Principio 1
• Descalce entre los stocks de filetes y la
demanda en los puntos de venta
– Volúmenes de compra
– PolíScas de stock
– CaracterísScas especiales del filete
– Costos de inventarios
– Efectos sobre la demanda
– Ciclo de pagos al proveedor

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 Principio 2
• El nivel de merma aceptable en mi empresa es
de 7 %.

• La comparación debe realizarse con la

competencia global. Ella es la que definirá el
nivel de error aceptable en nuestra operación.

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 Principio 3
• Definir el tipo de adhesivo para el producto
– Monocomponente (libre de solvente)
• Afecta la tinta
– Bicomponente (libre de solvente)
• Tiempo de producción
– Base solvente (con base solvente)
• Elevado % de solventes residuales

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 Ejercicio
• Un representante de cada grupo propondrá un problema para
una empresa en marcha:
• Grupo 1
• Grupo 2
• Grupo 3
• Grupo 4

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 Goodharts Law
• Si desea mejorar algún proceso. “primero
debe ignorar el obje'vo, a favor de examinar
el proceso en sí mismo”.
• A primera vista, esto es de sen'do común: no
puede esperar que su equipo mejore alguna
métrica si esa métrica no es directamente
ges'onable".

• hFps://commoncog.com/goodharts-law-not-useful/

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 Proceso por mejorar
• El proceso de secado de la resina (materia prima) los
días lunes.
• OBJ: Reducir a 1 hora el proceso de secado de la
resina los días lunes.
• EXA:
– La resina permanece húmeda siempre
– El proceso implica el secado de la resina y dura 3 horas.
– ¿Porqué no inicias la operación el lunes a las 4 am?
• ¿Costos por producto?
• ¿Impacto por producto?

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 Propósitos

¿Competencia=Mejor?

¿Ventaja compe33va =
Diferente?

Mintzberg H., The pitfalls of strategic Planning, 1993

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 FALACIAS SEGÚN MINTZBERG

– El futuro se puede
predecir
– La formalización
genera un buen plan
– Planear es diferente
a ejecutar

Mintzberg H., The pitfalls of strategic Planning, 1993

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 …entonces
• La gesSón de
operaciones representa
una teoría del negocio
• La gesSón de
operaciones es la
organización
• La gesSón de
operaciones es lo que
se hace
Mintzberg H., The pitfalls of strategic Planning, 1993

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Secuencia estratégica clásica
(Fred David)
Problema

Feddback Objetivo

Plan de
Polí/cas
acción

Indicador Estrategia

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 Teoría de la estrategia emergente

RESULTADOS
ORGANIZACIÓN SATISFACTORIOS

RESULTADOS
CAPACIDADES EJECUCION DEFICIENTES

RESULTADOS NO
CULTURA
BUSCADOS

DECSIONES DISONANCIA DESCUBRIMIENTO

TEORÍA DEL RESULTADOS

APRENDER REPLANTEAR
NEGOCIO EMERGENTES

Salazar A., La estrategia emergente, 2020

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 Seleccionando la opción
• El líder en precios es también el líder en valor
– No hay subcampeones en bajos precios
• Escoger es muy difícil
– Porque tienes que renunciar
• Sin sacrificio no hay opción
– Siempre encontraremos recompensa y sacrificio
• La opción no es mala…es incoherente
– Muestra coherencia en tu propuesta

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 El valor
Subconjunto de beneficios
dentro de un espacio de
beneficios que son
simultáneamente
relevantes para el cliente y
suficientemente disBntos
de los beneficios que
lograría el cliente) con los
compeBdores

Kelly K., The inevitable understanding the 12 tecnological forces that will shape our future, 2016

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Dis$nción

Valor
Relevancia

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 Coherencia con las Operaciones
• ¿Qué?
– Tipo de negocio
– Descripción del negocio
– Caracterización del cliente
• ¿Cómo?
– Beneficios para el cliente
– Capacidades de la firma

Slywotsky A & Wise R., How to grow when markets don´t discovering the new drivers of growth, 2003

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 La teoría dominante

ESTRATEGIA

CAPACIDADES
MEDICION
DISTINTIVAS

TALENTO ESTRUCTURA

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 WARREN BUFFET, DIXIT
1. No se decide arriba nada que se pueda
decidir mejor abajo.
2. No se confiere poder a quien no quiere rendir
cuentas
3. No se rinden cuentas sobre areas en las que
no se 'ene poder

Buffet W.:”Se paga o quita a los gerentes por ganar o perder la lotería”.

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 Regresemos a Popper
• El conocimiento humano es con'ngente.
– El plan no se ejecuta como se concibe
• Se puede refutar, no probar.
– Los planes no son refutables
• No hay teoría final.
– Resultados disBntos a lo planificado generan
revisión a la teoría

Popper K., The logic of sientific discovery, 1959

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 Ejercicio para el 3 de Mayo 2023

• Los grupos 'enen 15 minutos para proponer

una secuencia clásica estratégica en función
de un producto (bien o servicio) de una
empresa en marcha.

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 Trabajo para el 10 May 2023

• Los grupos presentarán y explicarán su

DESCUBRIMIENTO basados en el modelo de
Estrategia Emergente.

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GERMAN VELASQUEZ 2023
 Estrategia Clásica
• Problema
– 16% de falla genera un impacto de xx soles al año,
provoca la ¿pérdida? de clientes. ¿Definimos el
problema? Pareto. Encontramos el verdadero
problema
• Obje'vo
– Claro, específico y mensurable. Disminuir el % de
error (reproducibilidad de color) de 16 % a 2% al
2025 (2023/10%) (2024/5%).

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• PolíScas
– Tributarias, laborales, comerciales.
– Procedimientos de calidad y logís6ca inversa.
• Estrategia
– ¿Qué?: Formular un modelo de ficha técnica en el lenguaje
de laboratorio que tenga el VoBo de comercial,
producción, cliente y laboratorio.
– ¿Cómo?: Formular la FT liderado por la Jefa de laboratorio.
– ¿Porqué?: Porue es el laboratorio el responsable de la
replicabilidad del color.

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• Indicador
– El % de error. Error/Total
– Rango meta: 16 % a 2% al 2025 (2023/10%)
(2024/5%).
– Periodicidad: Quincenal / Por episodio.
– Responsable.
– Plataforma donde se registra
• Plan de acción
– Correctivo.
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