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Estrategia Multicanal

Director de contenidos: Carlos Molina Artigot

Objetivos:

• Comprender las preferencias de los consumidores en relación a los canales de


contacto con las compañías.

• Conocer la evolución de los modelos de relación y de los canales de contacto.

• Aprender la visión integral de la experiencia del cliente de forma transversal


entre canales.

• Comprender la gestión omnicanal, pasando de canales independientes a canales


simultáneos

• Revisar el concepto del Customer Journey con la dimensión multicanal de la


experiencia.

• Tener una visión general de los modelos de gestión de los Contact Centers y su
evolución.

• Tener una visión general de las diferentes tecnologías de gestión de contacto


con el cliente.

• Revisar las mejores prácticas en la gestión de canales online.

• Conocer los modelos de autoservicio y la forma de diseñarlos adecuadamente


para impactar en la experiencia del cliente y reducir costes.

• Aprender los elementos a tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar


una verdadera estrategia multicanal.
Introducción a la estrategia multicanal

UN POCO DE HISTORIA

Los modelos de relación con clientes hace 20 años estaban fundamentados principalmente en los puntos de
contacto presenciales. Así, las tiendas, oficinas, puntos de venta, o la fuerza de ventas eran el principal
punto de contacto a través del cual las compañías y los clientes entraban en contacto para información,
asesoramiento, venta y postventa.

Hace 20 años no existían los Call Centers, ni las Apps, ni las Redes Sociales, etc... Las compañías, en
algunos casos, contaban con un “teléfono de reclamaciones”. Este teléfono no era tanto un canal de
relación como una alternativa que las compañías utilizaban para evitar tener clientes reclamando en los
espacios de relación.

Los Call Center tuvieron su origen en el márketing directo y el telemárketing. En los años 70, las
compañías americanas empezaron a utilizar el teléfono como forma de contacto para acciones de
márketing directo. Con la aparición de los números 900 (0-800 en USA) los clientes empezaron a utilizar
también este medio para comunicarse con las compañías.

En los años 80 los Call Centers eran básicamente oficinas y puestos administrativos donde los empleados
utilizaban el teléfono como canal de comunicación, pero donde no existía el concepto de plataforma y
todos los elementos tal y como los conocemos hoy en día. Durante esta década, empezaron a aparecer los
diseños de cubículos tal y como los conocemos hoy. El desarrollo de los ordenadores personales supuso un
impulso importante en la evolución de estos servicios.
No fue hasta finales de los años 80 y sobre todo en la década de los 90 cuando la nomenclatura de Call
Center empezó a aparecer para definir estos espacios organizados donde se gestionaban tanto las acciones
de telemárketing como las consultas de los clientes.

A partir de ahí, la aparición de nuevas tecnologías (ACD IVR, Marcadores Predictivos, CRM, Sistemas de
Grabación, etc.) hizo que este espacio cobrara cada vez más relevancia permitiendo gestionar un número
cada vez mayor de tipologías de servicio y de volúmenes.

Con el crecimiento y la adopción de internet han ido surgiendo nuevos canales que permiten ofrecer al
cliente nuevas alternativas de contacto (web, mail, chat, asistentes virtuales, etc.) que permiten a clientes y
compañías una mayor flexibilidad y funcionalidad para comunicarse y gestionar la relación.

Con la redes sociales, ya en el Siglo XXI, surge un nuevo espacio que habilita a una comunicación más
personal y que establece, no sólo un canal, sino un espacio de conexión y relación para la generación de
experiencias.

En el contexto actual, los canales digitales han crecido significativamente, vinculado especialmente a la
evolución y desarrollo de los smartphones que permiten una mejor experiencia y mayor funcionalidad a
través de estos dispositivos.

Fuente: Global Contact Center Benchmarking Report, Dimension Data

Las estrategias de las organizaciones también han ido evolucionando, pasando de una fase en la que se
creaban nuevos canales, que funcionaban prácticamente de forma independiente y cuyo foco principal
estaba centrado en la eficiencia operacional, a una verdadera estrategia multicanal, donde se busca que
ocurran varias cosas:

1. Experiencia transparente del cliente entre canales. El cliente puede elegir el canal de su conveniencia
para iniciar el contacto y cambiar de canal en cualquier momento continuando la interacción en el punto
donde la dejó

2. Diseñar los canales para maximizar la experiencia del cliente, aprovechando las capacidades de los
diferentes canales de contacto desde la necesidad y preferencia de los clientes y no sólo desde la eficiencia
operacional

3. Aprovechar la posibilidad de combinar varios canales en una misma interacción para generar una
experiencia más sencilla y eficaz (omnicanalidad)

https://www.youtube.com/embed/Xxc4ZcuBHAc

Atención al Cliente Multicanal


La visión de Jose Francisco Rodríguez, Presidente de la Asociación Española de Relación con Clientes
sobre la evolución de la atención al cliente y la experiencia multicanal.

CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR DIGITAL

Considerando los comportamientos y preferencias del nuevo consumidor digital, la atención al cliente se
está transformando para adaptarse a este nuevo contexto. Desde el punto de vista de la relación con las
marcas los consumidores actuales tienen las siguientes características:
Más fácil. La expectativa es que el esfuerzo para lograr lo que se
busca sea cada vez menor.

El Customer Effort es un concepto que aparece en el artículo de la revista Harvard Business Review y que
tiene una relación directa con la multicanalidad. Los clientes se dirigirán siempre de forma natural hacia
aquellos canales que les supongan un menor esfuerzo. El esfuerzo necesario para realizar una interacción
está directamente relacionado con la satisfacción y el recuerdo. Para diseñar modelos multicanal que
funcionen debemos tener en cuenta este concepto y diseñar elementos para gestionarlo.

La posibilidad de ser asistido por una persona, ya sea de forma presencial o remota, es un elemento clave
para eliminar o minimizar el Customer Effort y que el cliente aprenda y supere la complejidad inicial.

Más exigentes. Los consumidores tienen más información y


capacidad de elección.

Los consumidores comparan fácilmente y son menos leales a las marcas. Una única mala experiencia
puede generar que un cliente deje de serlo. En este contexto las compañías deben asegurarse de que se
enfocan en alcanzar y superar las expectativas de los consumidores.

“Los Contact Centers de hoy son parte de una experiencia multicanal. Su rol a la hora de proveer una
experiencia coherente al cliente se basa en la capacidad para dar soporte al negocio a la hora de
alcanzar las expectativas de los clientes para niveles avanzados de interacción con las organizaciones
utilizando el canal de su preferencia” . Esta es una de la principales conclusiones del Global Contact
Center Benchmarking Report de Dimension Data, uno de los informes de referencia del sector a nivel
mundial.

Quieren tener el control y ser autónomos.

“57% de los clientes que llaman al Call Center, están o acaban de estar en tu página web” según un
estudio publicado en la revista Harvard Business Review de Julio de 2010. El autoservicio y la experiencia
de servicio web es uno de los elementos que menos ha evolucionado y que se encuentra todavía en un
nivel pobre de explotación por parte de las compañías. La mayoría de las compañías cuenta únicamente
con una sección de FAQ’s o Preguntas Frecuentes estática, sin capacidad de autoaprender y adaptarse a la
experiencia y características del cliente.
Si las compañías son capaces de, invirtiendo en el autoservicio web, resolver un 20% de esos

casos en la web y evitar la llamada al Call Center, estarían reduciendo en aprox. un 10% los
costes operativos e incrementando la satisfacción del cliente.

La visión negativa acerca de los modelos de autoservicio se debe a una mala implementación y un diseño
pensado únicamente para la reducción de costes y no para la generación de un valor al cliente, que ha
provocado experiencias negativas y procesos frustrantes.

Gestión en Tiempo Real. Los clientes esperan inmediatez y


personalización en sus internacciones.

Se genera una gran cantidad de información, por parte tanto de los clientes como de los dispositivos. Toda
esta información está disponible para tener una mejor comprensión de las necesidades de los clientes y de
las acciones más adecuadas.

Sin embargo, capturarla, interpretarla y ser capaces de accionarla en tiempo real se ha convertido en uno
de los principales objetivos y retos de las organizaciones.

Vivimos en un mundo donde todo sucede de forma inmediata y los consumidores esperan de las marcas
que sean capaces de funcionar con la misma velocidad.

Un número importante de organizaciones se encuentran operando en un nuevo entorno, con un modelo de


relación multicanal, pero funcionando en base a una plataforma tecnológica obsoleta de entre 10-15 años.
La tecnología es una pieza clave para la gestión multicanal de los clientes.
Más Digital. En cualquier parte, en cualquier momento y
cualquier necesidad.

El 90% de los clientes utilizan digital en procesos de información y compra. Por otra parte, los clientes
utilizan cada vez más dispositivos.

Una de las principales tendencias en los últimos años a nivel global es el crecimiento de la penetración de
los Smartphones y de las aplicaciones móviles. España es el país de la Unión Europea con mayor tasa de
penetración de Smartphones, especialmente en la población más joven. El móvil y las funcionalidades de
interacción que ofrece es uno de los aspectos a tener en cuenta en la estrategia multicanal.

En 2012, tan solo un 41 por ciento de la población española contaba con un 'smartphone'. Cinco años
más tarde, el informe 'Google Consumer Barometer Report', ha determinado que este dato se ha
doblado.

Los usuarios de aplicaciones móviles para relacionarse con las compañías ya prefieren el acceso a través
de este dispositivo en lugar del PC para realizar determinado tipo de interacciones (transaccionales y
autoservicio) por su rapidez y simplicidad

Los dispositivos móviles aceleran el concepto de Real Time, ya que habilitan a las compañías a interactuar
con los consumidores en tiempo real compartiendo información de localización e intereses.

TENDENCIAS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE


Seguirá creciendo el uso de los canales digitales

A pesar de que todavía hoy, las interacciones presenciales (tienda, oficina, etc...) y el Call Center, siguen
siendo los canales de referencia y que concentran el mayor volumen de contactos, el crecimiento de los
canales digitales continuará en aumento.

Según un estudio de iAdi

PREFERENCIAS DE CONTACTO DE LOS CONSUMIDORES

Los estudios reflejan de forma clara que los clientes demandan cada vez más modelos de relación más
personales, rápidos y eficaces y adaptados a sus necesidades.

El rápido crecimiento en la adopción de las nuevas tecnologías y el cambio generacional hace que los
consumidores actuales tengan ya en su mayoría una cultura multicanal.
Fuente: Global Contact Center Benchmarking Report , Dimension Data

El mix de canales refleja un crecimiento importante de los canales online. Los clientes cada vez eligen
interactuar con la compañía a través de modelos de autoservicio online, accediendo desde diferentes
dispositivos, con un enorme crecimiento de móvil.

Esta transformación en los canales implica también una transformación en los momentos de contacto, ya
que ahora estos se producen en cualquier momento y en cualquier lugar, y el salto de un canal a otro se
produce casi en tiempo real.

Esta situación provoca un reto a las compañías, que por una parte se benefician del crecimiento de estos
nuevos canales de self-service, pero que por otra deben enfrentarse a la transformación de sus canales
tradicionales y a la integración de la información entre canales en tiempo real, si quieren poder entregar la
experiencia que el cliente está demandando.

La mayoría de los clientes se muestra de acuerdo en que valorar su tiempo por parte de las compañías es
uno de los aspectos más importantes de la experiencia, cuando interactúan con la empresa.
Los clientes demandan interacciones efectivas, relevantes y que resuelvan su problema

completo, en el primer contacto y en el canal que más les convenga en ese momento.

El análisis de las preferencias de contacto en Iberoamérica muestra claramente que los canales
tradicionales (Tienda/Oficina, Teléfono y Web) siguen siendo los principales ámbitos de relación.

Sin embargo, se observa también claramente como los clientes demandan formas más flexibles de
contacto con la compañía, especialmente el canal eMail. Mientras que en las interacciones desde la
compañía a los clientes, estos reclaman canales menos intrusivos.
Las redes sociales, a pesar de la relevancia y atención con que cuentan actualmente, no están todavía
extendidas como canal de interacción para gestionar las necesidades de contacto entre clientes y empresas.

¿El origen de los Call Centers fue…?

a) El volumen de reclamaciones de las compañías creció rápidamente y fue necesario


centralizar las quejas.

b) Surgieron como consecuencia de las estrategias de marketing directo, como canal para
contactar al cliente.

c) Las compañías buscaban nuevos canales para ser más accesibles y estar en contacto con
los clientes.

d) Las organizaciones de consumidores lograron que los gobiernos incluyesen la atención


teléfono como obligatoria.

¿Cómo han evolucionado las preferencias de contacto de los consumidores?

a) Tendemos a preferir aquellos canales que ya conocemos y evitamos usar los nuevos si
tenemos opción.

b) Las preferencias de los canales de contacto se han mantenido estables en los últimos años.
c) El autoservicio ha reemplazado a las interacciones asistidas.

d) Crece el uso de los canales de autoservicio y los canales online.

Omnichannel Experience

EXPERIENCIA OMNICANAL

¿Qué es Omnicanal?
Entendemos por Omnicanalidad a la estrategia y gestión de canales que tiene como objetivo la integración
y alineación de todos los canales disponibles, con el fin de brindar a los clientes una experiencia de
usuario homogénea a través de los mismos.

Esto permite que los clientes puedan continuar los procesos que estánllevando a cabo por cualquier canal,
de forma indistinta del canal porel cual lo iniciaron.

El centro de la estrategia omnicanal es el cliente, quien consume los servicios provistos a través de los
distintos canales y a quien las empresas deben convencer para que utilicen los canales, mediante una oferta
atractiva de servicios por medios digitales. El objetivo de las empresas debe ser brindarle al cliente una
experiencia de relacionamiento única, independiente del canal por el cual esté interactuando.

Los procesos implementados son transversales a los canales, para una entrega integrada de los servicios
provistos por las empresas. Estos procesos pueden ser iniciados en un canal y continuados en otro, dado
que la información asociada al proceso y la lógica transaccionales independiente del canal que esté
presentando la información en un momento dado. Para esto, la información generada a partir de las
interacciones de los clientes con los distintos canales debe ser capturada y gestionada integralmente para
que, una vez el contacto se haya realizado, la gestión de la interacción se realiza en un proceso
independiente al canal.

Es clave, para una implementación efectiva de la estrategia omnicanal,la integración de la información


debido a que cada capa provee datos que deberán ser utilizados de forma integrada para obtener
información para la toma de decisiones operativas y estratégicas.

¿Cuál es la diferencia entre Onmicanal y Multicanal?

La diferencia principal entre una experiencia omnicanal y multicanal tiene que ver con la profundidad de
la integración entre canales.

Todas las experiencias omnicanales se basan en el uso de múltiples canales, pero no todas las experiencias
multicanal son omnichannel. ¿Qué quiere decir esto? Una compañía puede tener un excelente página web,
una app bien diseñada, un call center con los mejores agentes y un modelo de atención en redes sociales...
pero si cada uno de ellos funciona de manera independiente y en caso de cambiar de uno a otro, el cliente
debe empezar de nuevo su interacción, la experiencia no es omnicanal.

Imagina que estás viendo una película en alguna de las plataformas de video streaming existentes
actualmente. El hecho de que puedas reproducirla en el portátil, el móvil o la tablet no quiere decir que la
experiencia sea necesariamente omnicanal. Para que lo fuese, a la hora de cambiar de dispositivo, tu
experiencia como usuario debería continuar en el mismo punto y con la misma configuración con la que lo
dejaste en el canal anterior.

Esto que suena tan sencillo, es un verdadero reto para las organizaciones, ya que implica compartir
información en tiempo real y de forma consistente.

Las estrategias de las organizaciones

La mayoría de las compañías se encuentra todavía invirtiendo fundamentalmente en desarrollar su


estrategia multicanal. En muchos casos los nuevos canales no están todavía disponibles o se encuentran
implementados de forma básica.
Las compañías ponen a disposición de los clientes sus webs, redes sociales, chat, teléfono, etc... para
gestionar las interacciones de venta y servicio, pero todavía falta consistencia e integración entre estos
canales, que siguen funcionando como silos independientes.

Sin embargo, aquellas organizaciones que logren implementar un sistema integrado estarán generando un
elemento de diferenciación, al entregar al cliente una experiencia que se ajusta a sus expectativas de
sencillez, personalización e inmediatez.

Para ello la información de todos los dispositivos e interacciones que el cliente realice en cualquier canal
debe ser registrada y usada posteriormente para entregar una experiencia consistente. En una experiencia
omnicanal los mensajes, objetivos y diseño de las interacciones en los diferentes canales y dispositivos se
encuentra perfectamente alineado.

Para aprender cómo implementar este tipo de estrategias en una organización, analizaremos algunos de los
ejemplos inspiradores de las compañías que ya se encuentran en fases más avanzadas de estas estrategias.

CASOS DE ÉXITO DE EXPERIENCIA OMNICANAL


Cada compañía debe diseñar su propia plataforma de experiencia omnicanal personalizada, y para ello
deberás trabajar de forma coordinada con diferentes departamentos para construir una estrategia sólida.
Para generar tu propio plan, deberás consideras a los siguientes responsables:

• Producto

• Márketing

• Ventas

• Servicio al cliente

• Operaciones

Todo el mundo debe entender los objetivos y retos de tu iniciativa de estrategia omnicanal. Una vez que lo
hayas logrado, puedes empezar a diseñar tu plan de transición hacia este modelo. Incorporar a todos los
actores relevantes lo antes posible te permitirá hacer una transición más sencilla y anticipar los posible
problemas que pueden aparecer.

Debido a que es un concepto relativamente nuevo, todavía hay tiempo para empezar con algo pequeño y
hacerlo crecer. Para identificar algunas iniciativas y casos de referencia, existen algunas compañías que ya
tienen implementados sistemas avanzados para entregar experiencias omnicanal.
Disney
Disney gestiona la experiencia omnicanal de forma excepcional, hasta los más pequeños detalles. Todo
comienza con tu primera experiencia con la website, visualmente muy bonita y con un extraordinario
funcionamiento responsive en la visualización en los dispositivos móviles. Incluso el proceso de
planificación del viaje funciona bien en el móvil (sólo esto es algo que ya no ocurre tan frencuentemente
en otras páginas).

Una vez que has reservado tu viaje, puedes usar la herramienta de My Disney Experience para planificar
todo tu viaje, desde donde vas a cenar a gestionar tu Fast Pass. Dentro del parque, puedes usar tu app para
localizar las atracciones y visualizar el tiempo de espera estimado para cualquiera de ellas.

Recientemente, Disney ha incorporado a la experiencia omnicanal la pulsera (Magic Band), que funciona
como llave de la habitación de tu hotel, almacenamiento de fotos o para pedir comida. Además la
información registrada a través de la pulsera permite anticipar el comportamiento del visitante y sobre
todo recomendar los eventos y actividades de forma personalizada.
Virgin Atlantic

Esta historia, publicada por Robert Fransgaard (blogger y diseñador de experiencias), describe la
experiencia omnicanal de este usuario con la aerolínea Virgin Atlantic.

En su anécdota, comparte la historia de su interacción personalizada con un asesor llamado Dan, que a
pesar de que Robert descargó en él toda su frustración debido a una incidencia, Dan tomó el problema
como suyo y le pidió a Robert que se pusiese en contacto directamente con él en caso de que hubiese
cualquier problema posterior a su contacto.

Dan no le dijo que se pusiese en contacto con el teléfono de atención al cliente, sino que se saltó los
diferentes canales de acceso a la compañía para facilitar al cliente un punto de contacto directo,
entregando al cliente una experiencia altamente personaliza y con un fuerte nivel de compromiso.

A pesar de que Virgin destaca por una excelente experiencia omnicanal, con un buen nivel de integración
entre los diferentes canales de contacto, también se basa en un modelo con un gran nivel de compromiso
y de autonomía por parte de los empleados que gestionan estas interacciones.

BBVA

Recientemente ha sido premiado por Forrester como el banco con la mejor aplicación de banca móvil del
mundo. Este reconocimiento premia no sólo el diseño y la funcionalidad, sino también la integración de la
experiencia móvil entre los diferentes canales y dispositivos.

Incorporar las funcionalidad de los nuevos dispositivos digitales en los procesos de negocio, permite por
ejemplo incorporar procesos como el alta de una cuenta sin necesidad de ir a la oficina.

https://www.youtube.com/embed/iJ-7BJikTlY
REI

Un 43% de los consumidores usa su smartphone mientras está comprando en una tienda física. Esto
muestra la importancia de tener una adecuada estrategia omnicanal.

En muchas ocasiones ocurre que los clientes encuentran información que no es consistente entre diferentes
canales... por ejemplo precios o disponibilidad de stock. Para resolver esto, el retailer de Reino Unido REI
cuenta con múltiples sistemas conectados, entre los que están la web, app y las pantallas táctiles en los
puntos de venta.

Estos sistemas se encuentran conectados con el sistema central de logística, permitiendo que los clientes
accedan a la misma información de disponibilidad que existe internamente. Esta transparencia en la
información garantiza la experiencia y evita inconsistencias con el cliente.
Starbucks
El programa de fidelización de Starbucks es otro gran ejemplo de integración omnicanal. A diferencia de
otros programas de fidelización, la app de Starbucks permite comprobar y recargar tu tarjeta de cliente
frecuente a través del teléfono, la web, en la tienda o en la app. Cualquier cambio en la tarjeta o en tu
perfil se actualiza en tiempo real en todos los canales.

¿Estás esperando tu café y te das cuenta en la fila de que no tienes suficiente saldo? Lo puedes recargar y
aparecerá automáticamente en el momento en el que el cajero deslice tu tarjeta!

Customer Journey Multicanal


CROSS-CHANNEL EXPERIENCE

La estrategia omnicanal implica no sólo el uso de múltiples canales para las diferentes interacciones, sino
la necesidad de replantar el Customer Journey a través de múltiples caminos. La mayoría de las
interacciones no ocurren únicamente en un canal u otro, sino que existe un uso transversal de los canales.
Así por ejemplo en un proceso de compra, el cliente puede usar la web para informarse, el teléfono para
resolver dudas y acabar en la tienda para realizar la compra. Para muchas compañías estas interacciones
están desconectadas, pero desde el punto de vista del cliente forman parte del mismo proceso o
interacción.

En general, los clientes utilizan diferentes canales en su experiencia de compra y de relación con la
compañía.
• Utilizan la web para optimizar la experiencia de compra en tienda. Muchos clientes
optan por comparar y analizar productos online de forma que en el momento de encontrarse en la
tienda tengan una idea clara de lo que buscan y de las diferentes alternativas. En el momento de
interactuar en el canal presencial el cliente cuenta con mucha más información que antes.

• Onmicanalidad, múltiples canales al mismo tiempo. Este fenómeno, provocado


fundamentalmente por los smartphones provoca que un mismo cliente esté interactuando con una
compañías a través de múltiples canales al mismo tiempo. Así, no es extraño que un cliente llame
al Call Center mientras está navegando en la web, o contacte los canales sociales de la compañía
mientras se encuentra en el establecimiento para expresar una queja o comentario, etc… El Real-
Time es uno de los principales retos de las compañías a la hora de gestionar la experiencia de
cliente multicanal.

• Esperan que la compañía utilice las capacidades de los canales online para una mejor
experiencia. Las expectativas del cliente en relación a la experiencia vienen marcadas no sólo
por los competidores directos, sino fundamentalmente por las experiencias que el cliente tiene
cuando interactúa con otras compañías. El cliente espera poder recibir un SMS confirmando la
compra realizada a través de la web, o un email con las condiciones del contrato que acaba de
firmar en la oficina en el mismo momento en que esto ocurre. La realidad es que la tecnología
habilita a las compañías para aprovechar las capacidades de los canales online, que permiten
ofrecer una experiencia diferenciadora a un coste razonable. Sin embargo, esto todavía está lejos
de ser un estándar en la interacción.

Las compañías deben buscar integrar una verdadera experiencia multicanal, aprovechando las capacidades
de cada canal para agregar valor a la experiencia del cliente.

EL CASO DE MINI: PERDIENDO CLIENTES EN EL SALTO ENTRE


CANALES
Un ejemplo del impacto de una falta de integración en la experiencia cross-channel que puede servir de
aprendizaje es el caso de Mini.

Como hemos visto en el ejemplo de pasillo, muchos clientes utilizan la web para informarse y evaluar el
producto. En el caso del segmento de Auto, la mayoría de las compañías cuentan con herramientas de
configuración y personalización del vehículo, de forma que el cliente obtiene un presupuesto y un diseño
personalizado.

Hasta ahí todo bien, y la experiencia de configuración del vehículo en el caso de Mini, como en la mayoría
de las grandes compañías cuando analizamos la experiencia únicamente desde la perspectiva de un canal,
era perfecta.

Sin embargo, difícilmente la compra de un coche se realiza directamente online. El cliente completa un
formulario en la web solicitando más información o una prueba de conducción.

Caso Mini: Experiencia rota entre canales


Sin embargo, la transferencia de la interacción entre la web y los distribuidores, sufría una brecha que
impactaba en la experiencia del cliente. La información de la configuración del vehículo no se enviaba
junto con la solicitud de la prueba de conducción, por lo que el vendedor que recibía la solicitud no podía
una vez se encontrase con el cliente, conocer sus preferencias, y más importante, todo el tiempo que el
cliente había invertido en la configuración había sido inútil, obligando a definir de nuevo todo el proceso.

Por otra parte, la responsabilidad de contactar al cliente para concretar la cita, queda completamente en el
lado del distribuidor, no pudiendo la compañía hacer seguimiento de este proceso y garantizando que la
experiencia del cliente está alineada con la visión de la empresa.

En el caso de Mini, como en el de muchos modelos de negocio, a la complejidad de los modelos


multicanal, se une la participación de colaboradores, partners o asociados, que no son directamente parte
de la compañía, aunque si representan la experiencia completa de la marca.

MAPAS DE LA EXPERIENCIA MULTICANAL

Los mapas de la experiencia, como ya hemos visto en el módulo de Diseño de la experiencia, son una
herramienta muy útil para identificar donde ocurren estas brechas de la experiencia.

Es importante tener en cuenta que estos mapas de la experiencia deben contar con la dimensión multicanal
si queremos evitar que cada canal funcione de forma aislada.

Modelo de Mapa de Experiencia Multicanal


El primer paso para construir un Mapa de Experiencia Multicanal es hacer el mapeo de los puntos de
contacto o inventario de touchpoints.

Un punto de contacto o touchpoint es elemento que genera una interacción o contacto entre la compañía y
el cliente. Además de los touchpoints, la compañía debe tener identificados los diferentes canales o medios
a través de los cuales los clientes pueden interactuar con la compañía.

¿Es lo mismo un Punto de Contacto y un Canal?

Aunque existe una relación muy estrecha entre ambos conceptos, hay una diferencia entre el touchpoint,
que refleja una interacción o momento concreto de la relación con el cliente, y que en el mapa de
experiencia se registra como columnas de la matriz, y el canal, que es el medio a través del cual se puede
gestionar esta interacción.
Por ejemplo, un touchpoint entre el cliente y la compañía es la factura o extracto mensual (por ejemplo en
telecomunicaciones o en la banca). Sin embargo el canal para gestionar esta interacción puede ser un
correo postal, la app móvil o el área de clientes en la web.

¿Cómo usar el Mapa de Experiencia Multicanal?

Mapear los diferentes tipos de recorrido que los clientes pueden realizar para gestionar sus interacciones
con la compañía, no permitirá observar las posibles brechas o priorizar las acciones para implementar
determinadas mejoras en aquellas rutas que tengan una mayor frecuencia de uso.

El Mapa de Experiencia Multicanal es por tanto una herramienta que permite diagnosticar y diseñar
mejores experiencias de servicio para los clientes.

¿Qué implica el concepto de Cross-Channel?

a) El uso de varios canales por parte del cliente de forma simultánea.

b) La aparición de múltiples canales de contacto en el modelo de relación con clientes.

c) Interacciones en las que el cliente interactúa con todos los canales de la compañía.

d) Las interacciones con el cliente implican normalmente varios canales y por tanto es
necesario gestionar la información entre ellos en tiempo real.

Next generation Contact Center

NEXT GENERATION CONTACT CENTER

El actual entorno híper-competitivo, en el que el cliente tiene la capacidad de elegir entre múltiples
proveedores ha generado un impacto en el nivel de exigencia al que están sometidos los canales de gestión
del cliente.

• Por una parte, existe una enorme presión en precio que obliga a buscar la máxima eficiencia
en la gestión de las interacciones.

• Por otra, las estrategias de las compañías buscan diferenciarse en el servicio y generan cada
vez más una promesa más exigente en este punto.

En este contexto, los responsables de la gestión de los clientes a través de los canales de contacto se
encuentran en una encrucijada difícil de resolver. La nueva generación de Centros de Contacto requiere
dominar todos los canales, para aprovechar las capacidades de cada uno de ellos en los diferentes tipos de
interacción, buscando entregar esa experiencia diferenciadora a la vez que mantener la capacidad
competitiva de la marca.

Las compañías líderes han demostrado una especial capacidad para combinar los canales de servicio
tradicionales y los nuevos canales para adaptar el modelo de servicio a cada segmento de cliente.

La visión multicanal de la experiencia requiere también evolucionar el concepto de Centro de Contacto


(Contact Center) asociado históricamente a la atención telefónica, hacia un Centro de Relacionamiento
con Cliente (CRC) que integra todos los canales no presenciales.
Los nuevos modelos de gestión de relación con el cliente
están basados en una importante capa tecnológica, que es
importante conocer para poder aprovecharla adecuadamente.

La tecnología ha cambiado la forma en la que


las personas se relacionan y también la forma en

la que las compañías manejan las relaciones con


sus clientes.

WEB SELF-SERVICE

La web es uno de los canales de contacto más utilizados, especialmente para todo lo relacionado con la
información. Google ha cambiado de forma radical la forma en la que accedemos a la información.

Los consumidores se han acostumbrado a acceder a la información que necesitan de forma fácil y rápida, y
por tanto, a la hora de consultar cualquier información acceden a internet como una de las primeras
opciones.

Este comportamiento se replica de la misma forma en lo que se refiere a información relativa a productos
o servicios de una marca. Los modelos de autogestión han permitido a las compañías poner a disposición
de los clientes a través de internet, herramientas para que ellos mismos realizcen también determinadas
gestiones sencillas (Consultar saldos, transferencias, pedir citas, modificar datos, etc…) permitiendo a la
empresa generar eficiencias en el proceso para este tipo de tareas, al mismo tiempo que el cliente se
encuentra más satisfecho por tener el control a la hora de realizar estas tareas, sin depender de la empresa.
Los modelos de web self-service han permitido a las compañías “externalizar” al cliente
determinadas consultas como:

• Información. Consulta de información sobre productos y gestiones (a través


de la información y las Frequent Asked Questions – FAQs)

• Compra. Realización de los pedidos y pagos en las plataformas de e-


commerce.

• Gestión. A través de las áreas de cliente donde el cliente puede realizar por si
mismo gestiones sencillas.

Traspasar esta responsabilidad al cliente permite a las empresas ser más eficientes, ahorrando
los costes asociados a estos contactos, pero también obliga a evolucionar los modelos de
servicio asistido, ya que cuando un cliente nos contacta para pedir ayuda, es porque el proceso
estándar no ha funcionado.

HERRAMIENTAS Y MEJORES PRÁCTICAS EN EL AUTOSERVICIO WEB

Para que el cliente realmente use los canales de autoservicio estos deben funcionar de forma correcta y
sencilla. En muchos casos es necesario acompañar su uso en los primeros momentos de su
implementación, de forma que se reduzca el esfuerzo inicial que requieren.

Existen herramientas que permiten hacer la experiencia web más sencilla y por tanto satisfactoria para el
cliente, y eficiente para la compañía (ya que cuanto más satisfactoria mayor será el uso de estos canales y
por tanto la reducción de costes)
• Usabilidad web (User Experience). Los modelos de usabilidad web buscan diseñar las
páginas de forma que su uso sea lo más intuitivo y sencillo para todos los tipos de usuario, a la
vez que se maximizan las funcionalidades y opciones de los portales.

Los diseñadores web tienden a seguir patrones comunes que permiten al cliente localizar las
funcionalidades de forma natural. Por ejemplo, todo el mundo ha aprendido que el logo de la
compañía está normalmente en la esquina superior izquierda y que haciendo cliente volvemos a
la página principal.

Helm Bank, sencillez e iconos para navegación

Un diseño web original pero que no sigue los patrones estándar puede generar un mayor impacto en el
cliente, pero también una experiencia más frustrante y compleja, ya que el cliente tiene que re-aprender el
funcionamiento y como interactuar con la página.
Lings Cars UK: Mala Usabilidad Web

Aunque el ejemplo anterior se suele poner como muestra de una mala usabilidad, ya que se encuentra
sobre saturada de estímulos visuales, los resultados de la página son tremendamente exitosos.

Sin embargo, existen otras páginas con diseños mucho más minimalistas y sencillos, que sin embargo se
vuelven más complejas de usar por parte de los clientes. Las herramientas de analítica web nos permiten
comprender la experiencia de los usuarios en la interacción con nuestra página y tomar decisiones para
mejorar la experiencia y los resultados de la misma.

• Buscadores avanzados. Aquellas empresas que cuenten con un buscador avanzado para
acceder a su base de conocimiento podrán a disposición de los clientes más herramientas para
que ellos mismos puedan encontrar la respuesta.
My Space: Search Box Widget

Algunas de las capacidades avanzadas de los nuevos buscadores semánticos son:

• Comprender una pregunta del cliente y no sólo una búsqueda por palabras (por ejemplo,
“¿cuánto cuesta el nuevo coche XXX?” En lugar de buscar por “Precio coche XXX”). Esto
permite a los clientes expresarse en el buscador de la misma forma en la que formulan la
pregunta en su cabeza.

• Corrector ortográfico. Entender lo que estás buscando aunque no se haya escrito


correctamente. Por ejemplo, todavía mucha gente escribe “ifone” cuando se refieren al
dispositivo iPhone de Apple.

• Autocompletar. La capacidad de los sistemas de anticiparse a tu búsqueda


autocompletando tu consulta con las sugerencias obtenidas a partir del aprendizaje sobre el
comportamiento de otros usuarios. Muchas de estas mejoras fueron implementadas en primer
lugar por Google, por lo que se habla en general de un estilo similar al de Google para los
buscadores internos.

• Contenido destacado y relacionado. El sistema de conocimiento puede mostrar al cliente


otras piezas de contenido que fueron consultadas por otros clientes. Este sistema se basa en el
autoaprendizaje y permite replicar la experiencia más común de los usuarios, anticipándose a las
necesidades del resto de consumidores. (Por ejemplo, después de buscar información para la
activación de un nuevo dispositivo móvil, te puede mostrar la información sobre la configuración
del eMail, ya que muchos usuarios consultaron esa información después de la de activación)

• Asistentes Virtuales. Para mejorar la experiencia online es posible integrar asistentes


virtuales, tecnologías basadas en la AI (Artificial Intelligence) que permiten realizar
conversaciones personalizadas y automatizadas entre el cliente y la compañía para asistir la
consulta online.

Asistente Virtual Web de IKEA

• Opciones de contacto alternativas. Una buena experiencia web requiere que el cliente,
desde el primer momento, tenga identificado donde y cómo se puede poner en contacto con la
compañía. Al contrario de lo que se podría pensar inicialmente, mostrar las opciones de contacto
de forma clara permiten al cliente concentrarse en la búsqueda de la información, con la
tranquilidad de saber que en el momento en que lo necesite puede acceder a la información de
contacto. Otras compañías optan por “esconder” las opciones de contacto o al menos situarlas 2 o
3 niveles después de iniciado el proceso de autoservicio, para evitar que el cliente opte por
contactar a la compañía sin haber intentado resolver la consulta por si mismo.

Una práctica que todavía está poco extendida, es contar con herramientas que permitan priorizar
las opciones de contacto en función de las preferencias de la compañía en cada momento.

Así por ejemplo, si la consulta se produce en un momento en el que el Call Center se encuentra
saturado, se opta por no mostrar esta opción para evitar generar largas colas. En un modelo
menos agresivo, se opta por poner antes las opciones de contacto recomendadas. Los clientes
tienden a elegir en mayor medida una de las dos primeras opciones, por lo que situar eMail y
Chat como las dos primeras opciones, ayuda a reducir el número de llamadas al Call Center.

BT: Opciones de contacto multicanal

Por último, dar visibilidad a los clientes sobre los tiempos de atención o niveles de servicio permite a este
tomar la decisión sobre qué canal elegir en función del nivel de esfuerzo que supone cada uno de ellos.
Amazon: Gestión de las expectativas del cliente

EMAIL & CHAT

Aunque forman parte de la experiencia web, el Chat e eMail son parte de los canales asistidos, en los que
la necesidad del cliente es gestionada por un empleado, que interactúa con el cliente a través de uno de los
dos canales.

En el caso del Chat, la interacción se produce en tiempo real, mientras que en el eMail, suele existir un
delay entre el mensaje original y las diferentes respuestas.
eMail & Chat son dos de los canales de mayor crecimiento en los últimos años. Los clientes que inician
una interacción de autoservicio online, cada vez más prefieren seguir usando las opciones de contacto
online, antes de tener que pasar al teléfono o realizar la gestión en la tienda/oficina.

Sin embargo, a pesar de que los clientes cada vez más demandan usar estos canales, y de que estos son
menos costosos y por tanto más eficientes que las interacciones tradicionales si están bien gestionados, las
compañías todavía no se encuentran preparadas y dimensionadas para gestionar estas interacciones de
forma masiva.

La mayoría de las empresas cuenta con el canal mail, y muchas de ellas también con Chat, pero muy pocas
realmente fomentan y tratan de incentivar el uso de estos nuevos canales por parte de los clientes. Sin
embargo, la tendencia indica que en los próximos años observaremos un importante crecimiento y
evolución en este tipo de canales.

Actualmente, las respuestas de las empresas a los e-mails de sus clientes no contestan correctamente a las
preguntas planteadas, en más del 60% de los casos (según el II Estudio de Atención al Cliente por eMail
publicado por Netydea). Por otra parte, según el mismo estudio, el 62% de las respuestas se reciben antes
de 24 horas.

CHATBOTS

En verano de 2016, un titular de Wall Street Journal anunciaba a bombo y platillo que los robots estaban a
punto de desbancar a los seres humanos en los centros de llamadas.

1 En este momento, los chatbots están en la cresta de la ola. Para demostrarlo, no hay más que fijarse en
Facebook Messenger: en febrero de 2016 no tenía ningún robot y 14 meses después contaba con nada
menos que 100.000.

2 Pocos de estos chatbots de Facebook Messenger ofrecen las sólidas prestaciones de resolución y
seguridad que permitirían a las grandes empresas eliminar los centros de contacto del proceso de sus
servicios de atención al cliente. Sin embargo, ya se han comenzado a implementar otro tipo de tecnología:
los chatbots de categoría empresarial capaces de respaldar y, en algunos casos, sustituir, a los agentes
humanos.

Para satisfacer verdaderamente la necesidad de un servicio de atención al cliente de categoría empresarial,


los chatbots (también denominados agentes virtuales o cognitivos) deben ser capaces de entender lo que el
cliente dice o escribe, discernir cuál es su intención, responder de forma conversacional y actuar en
nombre del cliente. Asimismo, todo ello ha de ocurrir en un entorno seguro.

Pero, además, el chatbot debe ser capaz de transferir la interacción a un agente humano si es preciso sin
que ello suponga una interrupción del proceso. Las empresas disponen de varios chatbots de este tipo entre
los que elegir. Hay diversos proveedores, tales como Artificial Solutions o Next IT, que llevan más de
quince años avanzando para hacer realidad esta visión. Otros, como Reply.ai, acaban de empezar.

Motivos que impulsan a las empresas a adquirir un chatbot:


plataformas de experiencia digitalpara consolidar la presencia en
este ámbito

Con los chatbots de categoría empresarial, las empresas pueden lograr distintos resultados esenciales.
Estas herramientas permiten:

1.
Atender a los clientes con un chatbot en autoservicio para desviarlos del costoso proceso de
atención con agentes humanos.

2.
Mantener a través del chatbot una parte de la conversación, con el fin de reducir el tiempo medio
de la atención prestada por agentes.

3.
Ampliar el autoservicio a canales emergentes, como las aplicaciones móviles, las redes socialesy
la mensajería móvil.

4.
Utilizar a los agentes de los centros de contactos existentes y los registros históricos
deinteracciones del servicio de atención al cliente para entrenar a los chatbots.
5.
Analizar las interacciones con los chatbots para identi car carencias en las bases deconocimientos
utilizadas por los agentes.

6.
Mejorar la conversión de clientes en línea para impulsar la obtención de nuevos ingresos.

ATENCIÓN TELEFÓNICA

A pesar de todas las críticas negativas, el teléfono continua siendo el canal más relevante en las
interacciones no presenciales entre consumidores y marcas.
Sin embargo, la realidad muestra que es necesario una profunda transformación de las interacciones que se
gestionan a través de este canal, que es visualizado por los clientes como “el canal de las reclamaciones” y
como una experiencia frustrante, y por las compañías todavía como un centro de costes.

Modelo de Gestión de un Centro de Contacto con Clientes

Los Centros de Contacto se componen de los siguientes elementos, sobre los que es posible trabajar para
transformar la experiencia entregada.

• Estructura Organizacional. Los CRC’s pueden ser internos o externalizados (una


modalidad de la externalización es el offshore, en el que el proveedor se encuentra en otro país,
normalmente de menor coste de mano de obra). La decisión sobre el modelo de organización, el
proveedor y la forma de gestión y retribución influyen en los resultados obtenidos por estas
plataformas.
• Acceso. El bloque de acceso hace referencia a todos los elementos que determinan la forma
de gestionar la interacción del cliente. En este punto se deben tener en cuenta aspectos como el
número de acceso (un número único o números específicos para cada servicio o segmento de
cliente), los sistemas automáticos de atención o las reglas de negocio que se aplicarán al
enrutamiento o gestión de las llamadas. El acceso es uno de los aspectos que más impacta en el
recuerdo del cliente, que hace referencia a la complejidad de los sistemas automáticos o a los
tiempos de espera.

• Desarrollo. El modelo de desarrollo del contacto incluye todos los procesos de gestión
orientados a la resolución de la necesidad del cliente en el mismo contacto. La resolución al
primer contacto o FCR (First Contact Resolution) es el principal indicador de satisfacción de los
clientes, mientras que el tiempo medio de operación TMO o AHT (Average Hadling Time) es el
más importante desde el punto de vista de la eficiencia operativa.

• Back Office. Existe una parte de las gestiones que no pueden ser gestionadas de forma
completa durante la llamada con el cliente y que son tramitadas a estas unidades especializadas
de segunda línea que se encargan de realizar o completas las gestiones necesarias para la
resolución de aquellas necesidades que no hayan podido ser gestionadas de forma completa
durante la llamada. Los back office de los Contact Center también centralizan otros procesos de
negocio cuya gestión centralizada es más eficiente.

Los procesos de atención se ven reforzados por una serie de procesos de soporte, entre los que se
encuentran:

• Recursos Humanos. Es uno de los procesos críticos del servicio, ya que el 70% de la
estructura de costes de un servicio son las personas. Los procesos de gestión de personas
incluyen todos los aspectos de selección, formación y motivación, así como el dimensionamiento
y planificación del trabajo, que es uno factor clave del objetivo de eficiencia operativa.

• Calidad. Las áreas de calidad son responsables del aseguramiento de la prestación del
servicio, según los estándares de exigencia y los valores establecidos por la compañía. Para ello
cuenta con herramientas como la monitorización de interacciones, que permite identificar las
posibles desviaciones y mejoras a aplicar a los servicios, plataformas o equipos.
• Tecnología. Los CRC’s son entornos tecnológicamente muy avanzados y complejos. Las
áreas de sistemas y tecnología son responsables de implementar y configurar adecuadamente
aquellas herramientas que permitirán un funcionamiento más eficaz y avanzado.

REDES SOCIALES

A medida que los modelos de relación con clientes evolucionan, estos se convierten en centros de
conversación y no sólo de tramitación de determinadas necesidades o solicitudes.
Las redes sociales están transformando la manera en la que las compañías y los clientes se relacionan,
permitiendo a las marcas interactuar con sus consumidores en un ámbito más personal y real que nunca.

Nunca ha sido tan fácil para los clientes acceder a cualquier marca. En Redes Sociales se publican más de
1.000 millones de quejas referentes a distintas marcas en un año. Los medios sociales han aportado a los
clientes un poder sin precedentes: ahora pueden hablar acerca de una compañía con una repercusión
pública mucho mayor que la que ha existido jamás, y también pueden dirigirse a esta marca por esos
mismos medios cuando necesitan asistencia.

Por estas razones resulta tan importante el seguimiento que hagan las marcas de las opiniones, las
consultas y las quejas que se hacen en los medios sociales, para captar la auténtica voz de los clientes y
poder utilizar esa información para mejorar el negocio

Muchas empresas reconocen hoy día la indiscutible importancia de la atención al cliente en los medios
sociales. Según investigaciones realizadas por el Grupo Aberdeen, un 62 %2 de las empresas han
incorporado programas de atención al cliente en los medios sociales

Estos nuevos espacios deben formar parte también de la estrategia multicanal de la compañía, y las
interacciones que ocurran a través de estos nuevos canales deben ser registradas e integradas en los
mismos sistemas de la compañía, de forma que la visión del cliente sea completa.

Los canales de relación con cliente a través de las redes sociales, son tratados de forma integral en el
módulo de Social Experience.

¿Cuál es el objetivo del canal web self-service?

a) Aprovechar las consultas del cliente para realizar acciones de venta cruzada.

b) Asesorar a los cliente acerca de las dudas que tengan sobre la web de la compañía.
c) Incrementar el NPS de la compañía.

d) Reducir los costes operativos a la vez que generamos una buena experiencia de cliente

¿Qué es el “User Experience”?

a) Es el conjunto de factores relativos a la interacción del usuario con un contenido online


cuyo resultado es la generación de una percepción sobre el mismo.

b) Es el análisis del uso que el cliente hace del producto.

c) Son las valoraciones de un producto o servicio hechas por los clientes en foros y webs de
terceros.

d) Es un sinónimo de Experiencia de Cliente.

¿Cuál de estas opciones es mejor a la hora de diseñar las opciones de


contacto en una página web desde la óptica de la experiencia del cliente?

a) Esconder las opciones de contacto lo máximo posible para que el usuario dedique más
tiempo a intentar resolver su consulta por si mismo.

b) Poner las opciones de contacto siempre en el mismo orden para que la experiencia de
usuario sea mejor.

c) Poner las opciones de contacto en el orden que más interese a la compañía.

d) Dar visibilidad al cliente de los tiempos de espera en cada canal para que pueda elegir el
que más le convenga.

¿Qué significan las siglas TMO?

a) Time Market Optimization… como optimizar el Time To Market de un producto.

b) Moment of Truth, los momentos de la verdad en el ciclo de vida del cliente.

c) Tiempo Medio de Operación, métrica del canal telefónico que determina la eficiencia
operativa.

d) Total Multichannel Optimization, modelo de integración total de los canales de atención.

¿Qué es un asistente virtual?

a) Es un canal online en el que un empleado responde a través de la web representado por un


Avatar.
b) Es un sistema de lenguaje natural que permite tener conversaciones automáticas con los
clientes en la página web.

c) Es un sistema para implantar en las tiendas donde el cliente puede autogestionar sus
consultas a través de un kiosko.

d) Es un software que permite organizar la agenda del cliente haciendo su vida más fácil.

Implementación de una estrategia multicanal

IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA MULTICANAL

A la hora de implementar una verdadera experiencia multicanal, las compañías deben considerar todos los
aspectos y seguir una proceso estructurado que tenga en cuenta las siguientes cuestiones.

1. ¿Cuál es la situación actual de mi compañía con respecto a las mejores prácticas en los
modelos de atención multicanal?
2. ¿Cómo implemento nuevos canales de servicio?
3. ¿Cómo puedo optimizar mis canales actuales?
4. ¿Cómo diseño un modelo integral multicanal?
5. ¿Qué tecnologías son necesarias considerar para la implementación de la estrategia?

Existe un gap entre la visión y la capacidad de ejecución de las compañías. Según este análisis realizado
por Forrester en Estados Unidos, el 56% de los ejecutivos considera que su compañía tiene una visión y
una estrategia definida en relación a la experiencia multicanal. Sin embargo, sólo el 23% de los mismos
ejecutivos considera que sus propias compañías son realmente capaces de ejecutar esta estrategia en la
realidad.
Para no caer en el error de la falta de capacidad de implementación de las estrategias, es necesario seguir
un proceso estructurado a la hora de acometer los proyectos de estrategia multicanal.

1. Establece los objetivos desde el punto de vista de la compañía. La estrategia multicanal de la


compañía puede estar enfocada en mayor o menor medida a diferentes objetivos. Es importante establecer
las prioridades entre ellos para tener un criterio homogéneo a la hora de tomar las decisiones.

• Reducción de costes. El modelo puede estar orientado a buscar las eficiencias en la


interacción con el cliente aprovechando las capacidades de los nuevos canales para reducir los
costes del servicio.

• Mejorar la experiencia del cliente. Una estrategia integrada multicanal permitirá al cliente
contar con una mejor experiencia, aprovechado la información existente para entregar
interacciones más rápidas y sencillas.
• Desarrollo de negocio. La decisión de implementar o desarrollar nuevos canales puede
estar vinculada con objetivos de desarrollo de negocio como acceder a nuevos segmentos de
población o facilitar el acceso a los clientes a los productos o servicios.

2. Realiza un diagnóstico de la situación actual. Antes de empezar a abrir nuevos canales o tomar
decisiones en base a las reclamaciones o situaciones que por algún motivo han generado una mayor
atención, es importante realizar un diagnóstico de la situación actual de la compañía con respecto a la
estrategia multicanal. Este análisis debe contemplar los siguientes elementos:

• Analiza los segmentos de cliente. Es importante conocer los segmentos de clientes de la


compañía y sus preferencias de contacto y comportamientos ante los diferentes canales.

• Analiza las principales interacciones. Con especial foco a aquellas que destaquen por su
frecuencia o importancia (en base a los objetivos estratégicos definidos) y que tengan una mayor
transferencia entre canales.

• Analiza las oportunidades de omnicanalidad. El uso de varios canales de forma


simultánea por parte del cliente abre nuevas oportunidades para mejorar la interacción
aprovechando de forma simultánea las capacidades de cada interacción.

Ejemplo Experiencia Onmicanal

https://player.easygenerator.com/?
source=157012973&video=1&fullscreen_toggle=1&v=1.59.0

Un ejemplo de omnicanalidad se ve reflejado en este vídeo, donde una solución tecnológica permita
integrar la experiencia del cliente que la app móvil y el Call Center. Al vincular ambos canales en una
única experiencia, la compañía puede aprovechar la información y las funcionalidades de ambos canales
para ofrecer al cliente una experiencia única y diferenciadora que impacta en una mejora en la eficiencia,
los resultados de negocio y la experiencia del cliente.

3. Rediseña la estrategia multicanal. Una vez identificadas las interacciones más relevantes y las
oportunidades, debemos entrar a rediseñar la experiencia aprovechando las capacidades de los diferentes
canales. Para ello, algunas recomendaciones o mejores prácticas son:

• Expresa las experiencias entre canales como tareas. Al pensar en las experiencias
multicanal como tareas que debe realizar el cliente plantearemos el proceso desde su punto de
vista. Un ejemplo de esto podría ser: “Necesito un duplicado de mi tarjeta”. Desde el punto de
vista de la compañía esto puede implicar varias interacciones en varios canales, pero desde el
punto de vista del cliente es una única necesidad.

• Identifica aquellas tareas que realmente agregan un valor a la experiencia. Dentro del
ciclo de vida del cliente existen muchas interacciones. Comienza por enfocarte en aquellas
interacciones que realmente son relevantes para los clientes porque tienen un impacto emocional
alto. Por ejemplo: “Me voy a casar y necesito crear una lista de bodas”

• Trata de identificar los posibles quick wins. En la mayoría de las ocasiones es posible
encontrar pequeñas mejoras que pueden ser implementadas de forma rápida. No esperes a
rediseñar completamente la experiencia y a implementar complejas tecnologías para comenzar a
resolver los problemas.

• Visualiza el proceso de extremo a extremo. Es necesario comprender el proceso completo


del cliente en base a la necesidad expresada y pensar en una solución completa desde la
compañía.

• Utiliza las funcionalidades avanzadas que ofrecen las nuevas tencologías. A la hora de
rediseñar, es fundamental conocer todas las capacidades que los nuevos canales y tecnologías
ofrecen y aprovechar las mismas en beneficio del cliente. La mayoría de las compañías no están
maximizando las capacidades de sus actuales soluciones.

• Da el control al cliente siempre que puedas. Ofrece herramientas al cliente para visualizar
y controlar el proceso. La información que envía Telepizza al cliente durante todo el proceso de
entrega permite a este tener controlado el proceso evitando contactos innecesarios.

• Captura la información del cliente relevante para los nuevos canales. Las compañías
deben de aprovechar todos los contactos para continuar mejoran sus bases de datos de clientes
con información necesaria para los nuevos canales (capturar el email del cliente es el primer
paso, pero también la identificación en redes sociales, tipo de dispositivo móvil, etc.)

• Construye indicadores que midan y reflejen la experiencia multicanal. Es fundamental


contar con métricas que permitan controlar el customer journey cuando este implica varios
canales. Así, por ejemplo, debemos contar con formas para medir y controlar métricas como Web
To Call Center o Mobile To Call Center (número de interacciones que se inician en la web y
pasan al teléfono)

¿Cuál es el principal problema en la ejecución de una estrategia multicanal?

a) El gap existente entre la visión y la capacidad para implantarla.

b) Las compañías carecen de la visión necesaria.

c) Las compañías no son conscientes de la necesidad de desarrollar modelos de relación


multicanal.

d) Existe una falta de conocimientos y recursos especializados para la ejecución de las


estrategias.
¿Qué mide el indicador Web To Call Center?

a) Compara el coste de servicio entre el canal web y el call center para identificar qué
interacciones interesa tener en cada canal.

b) Mide las interacciones en las que el cliente consulta la web y se pone en contacto después
por teléfono por el mismo motivo.

c) Es el ratio de conversión de las compañas de marketing online a ventas.

d) Es el número de clientes en los que el canal prioritario de contacto para a ser el Call
Center en lugar de la web.