PLANEACIÓN ESTRATEGICA PARTE I

ADRIANA MARGARITA LÓPEZ PALACIO

ANA VICTORIA LÓPEZ ARIAS
DEICY CAROLINA PEDRAZA

PRESENTADO A NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL

AREA ANDINA FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA SALUD Y DEL
DEPORTE POSGRADOS SALUD
ESPECIALIZACION GERENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO
BOGOTA D.C.
2023
Introducción

El alcance en el posicionamiento y sostenibilidad de una organización en el mercado

viene necesariamente determinado por las estrategias que se utilicen como resultado
al análisis que se debe realizar periódicamente de las diferentes variables tanto
internas como externas que afecten en mayor o menor grado su supervivencia.

Es aquí donde encontramos una razón en el por qué a través del tiempo se alcanza el
sostenimiento y hasta crecimiento en el mercado de algunas organizaciones, y la
desaparición de otras, todo debido a la veracidad y rigurosidad en el diagnóstico de la
situación de un presente, para formular e implementar estrategias que le permitan
subsistir en un mundo competitivo, en donde la competencia puede no siempre ser
leal y en el que se llega a dilucidar que en ocasiones prima la fidelización de sus
clientes, generada por la satisfacción de sus necesidades, a pesar de que se implique
un costo mayor.

En la diversidad de pensamiento y percepción que existe en una misma población,

notamos sin extrañeza que existen personas para quienes es más importante la
calidad en un servicio y/o producto, a la cantidad, de igual forma existen personas a
quienes su situación económica les permite comprar servicios de calidad en contra
de adquirir productos con menor precio, pero a costa de incomodidad, y así mismo
están quienes a los que su poder adquisitivo no les permite tener una amplia libertad
a la hora de adquirir un bien servicio, o un producto, y es en este análisis en donde
una empresa podría fijar una meta que le permitiera encaminarse por estrategias en
aras de brindar servicios de alta calidad, con productos seguros y confiables, que
lleguen a satisfacer la necesidad de una población incluyente, sin distinción de
estratos económicos y en la cual el servicio sea humano, empático, cálido y que logre
impactar en el usuario de modo tal, que llegue a fidelizarlo.

Partiendo de lo anterior, y teniendo como base la realidad de la interacción de muchas

variables, podríamos afirmar que no es tan factible brindar unos precios que sean
estándar y asequibles para una gran parte de la población, para lo cual juega un papel
fundamental las estrategias encaminadas a ofertar diferente tipos de convenios y
contrataciones, a organizaciones, aseguradoras, administradoras de regímenes de
salud, cooperativas, entre otros, y así garantizar unos clientes propios fijos que
generen sostenibilidad, permitiendo fluctuar el precio de los servicios y productos de
manera de que sean competitivos para llegar a adquirirse por una gran parte de la
población no perteneciente a estas.

Objetivo General

Realizar la propuesta de una Planeación estratégica del Hospital Santa Teresita de

Pácora Caldas, tomando como referencia los conceptos adquiridos en el módulo y las
lecturas complementarias sobre el tema.

Objetivos Específicos

. Describir la empresa E.S.E Hospital Santa Teresita de Pácora Caldas, identificando

su misión, visión, objeto social y objetivo, como punto de partida para la realización de
un análisis estratégico.

. Aplicar y analizar las matrices MEFE, MEFI, MPCE, FODA Y PEYEA, tomando como
referencia los factores claves del éxito, como parte fundamental para la decisión e
implementación de posteriores estrategias.

. Hacer un análisis concluyente de la situación actual de la empresa E.S.E Hospital

Santa Teresita de Pácora Caldas, que sirva de insumo para la implementación y
posterior evaluación de la Planeación Estratégica.

DESARROLLO DEL TALLER

Descripción de la empresa: La empresa a la cual nos referiremos en el

presente trabajo es la E.S.E Hospital Santa Teresita de Pácora-Caldas, la
cual está ubicada en la Carrera 2 N 2-49 del municipio de Pácora al norte de
Caldas.
 Imagen 1. Ubicación geográfica

Fuente: (maps, 2023)

Para iniciar con la descripción de la empresa en referencia, es de precisar

que:

Está garantizado que las empresas, que disponen de una declaración

explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión,
visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de
forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los
empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un
futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo. (Ordenes, 2016)

RESEÑA HISTÓRICA

Según (teresita, s.f.) El Hospital Santa Teresita de Pacora, Caldas, tuvo

origen en el año 1930, aproximadamente en el año 1937 por medio de
acuerdo número 24 del 19 de noviembre, se da una reorganización, y
posteriormente, en el año 1993 adquiere el bien inmueble en donde esta
domiciliado hasta la actualidad.
La creación como Empresa Social del Estado fue dada a partir del Acuerdo
025 de 1.998, emitido por el Consejo Municipal de Pacora, Caldas,
acuerdo que contiene y especifica los estatutos de la entidad, está
clasificada en el primer nivel de complejidad según Resolución emanada
de la Dirección Seccional de Salud de Caldas.
La empresa E.S.E Hospital Santa Teresita de Pácora-Caldas brinda
atención en consulta externa médica y odontológica, hospitalización,
servicio de urgencias las 24 Horas, imagenología, Laboratorio Clínico,
electrocardiogramas, traslado de pacientes, actividades de promoción y
prevención tanto intramural como extramural.

Dentro de los servicios ofertados por la Empresa podemos citar:

 Consulta externa: Conformado por un equipo humano calificado y

con alto compromiso para entregar lo mejor de sí a sus pacientes.
(teresita, s.f.)
 Servicio de urgencias: Se cuenta con cómodas instalaciones
físicas, conformadas por un consultorio médico y uno de traje para
la adecuada atención de los usuarios, además dispone de sala de
reanimación, sala de procedimientos menores, y sala de
observación pediátrica y adulto. (teresita, s.f.)
 Programa de promoción y prevención: Vacunación, Desarrollo del
joven 10 a 29 años, Atención al adulto mayor, Crecimiento &
desarrollo, Planificación familiar Tamización de cáncer de cuello
uterino, Alteraciones del embarazo y Atención al parto y recién
nacido. (teresita, s.f.)
 Atención de enfermedades de interés en salud pública: Atención
Control Enfermedades Crónicas e Infecciosas. (teresita, s.f.),
Atención integral al niño menor de 5 años (AIEPI).

Entre otros tantos servicios que en la actualidad se vienen implementando dentro de

la empresa.

MISIÓN

Según (Ordenes, 2016) La misión define principalmente, cual es nuestra

labor o actividad en el mercado por tanto el “E.S.E Hospital Santa Teresita
de Pácora Caldas” tiene como misión:

“Asegurar la prestación de los servicios de Salud de baja complejidad

con enfoque en la protección específica y detección temprana, buscando
el equilibrio financiero y la rentabilidad social enmarcado en el
mejoramiento continuo de los servicios y procesos, garantizando la
 calidad en la atención en salud con personal competente y altamente
comprometido, propendiendo continuamente por satisfacer las
necesidades de los usuarios y sus familias.” (teresita, s.f.).

VISIÓN

Según (Ordenes, 2016) La visión define las metas que pretendemos

conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables,
puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Por tanto, el “E.S.E Hospital Santa Teresita de Pácora Caldas” tiene como
visión:

“Establecernos en el 2020 como una IPS que demuestra avances hacia

los beneficios de la Atención Primaria en Salud, mediante un Modelo de
Prestación de Servicios dinámico, que articula los componentes técnico,
humano y científico para proteger la salud y la vida de la población del
Municipio de Pácora, en los componentes de promoción, prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación” (teresita, s.f.).

Actividad económica: Empresa de venta de servicios de salud

OBJETIVOS CORPORATIVOS

1. Buscar una atención más humana, con un trato digno e incluyente para el usuario y
su familia.

2. Establecer un modelo de gestión y de prestación integral en la atención, que genere

valor para el usuario y su familia.

3. Instaurar lineamientos para la implementación de la política de Seguridad del

paciente.

4. Robustecer y ampliar la integralidad en la prestación de servicios de salud de baja

complejidad, articulados con redes integradas de atención y comunidad.

5. Fortalecer la gestión de los recursos que busquen garantizar la competitividad y

sostenibilidad de la organización.

6. Fortalecer el proceso de gestión de la tecnológica.

7. Generar líneas de desarrollo humano que impacten en la calidad de la atención del

usuario y su familia.

8. Fortalecer la calidad en la atención al usuario para aumentar el nivel de

competitividad y el posicionamiento de la institución.
Al evaluar la pertinencia y correlación entre la misión, visión y los objetivos
corporativos, lo primero a denotar es el hecho de que la visión está a una fecha
anterior al momento actual, pudiendo con esto concluir que no se encuentra
actualizada, lo que podría repercutir en la evaluación de las estrategias planteadas
para ese momento.

Por otra parte la misión, y la visión están encaminadas a la buena prestación del
servicio tanto al usuario, como a su familia, lo cual se encuentra en total concordancia
con los objetivos corporativos planteados para su cumplimiento.

PROCESOS MACRO DE EJECUCIÓN

Gráfico 1. Mapa de procesos

Identificación de los Factores Críticos del Éxito

En aras de identificar los factores críticos del éxito más relevantes para un adecuado análisis del
entorno, se aplicó el instrumento PESTEL

P E S T E L
Político Económico Social Tecnológico Ecológico Legal

-Cambio de -Tasa de -Diferentes -Avance en - -Normatividad

Gobierno empleo estilos de las Contaminaci en salud
-Reforma a la - porcentaje vida de la Tecnologías ón ambiental -Licencias de
Salud del población de la - funcionamient
-Reforma crecimiento - información Clasificación os
laboral del PIB Desigualdad (TIC) de residuos -Requisitos de
-Elecciones -Reforma social -Avances -cambio funcionamient
locales tributaria -Incremento tecnológicos climático o
-Reforma - inflación en niveles en salud -Maltrato -Sistemas
tributaria -Variación de violencia animal Obligatorio de
-Reforma del precio -Acceso y -Acceso a -Control de Garantía de
pensional de moneda permanenci internet vectores Calidad en
-Corrupción extranjera a en - Salud
-Población - costo de la programas Infraestructu
migrante gasolina sociales ra
-Conflicto - pagos de -Barreras en
armado las EPS y acceso a
- aseguradore salud y
Gobernabilid s educación
ad -Crisis -Acceso a
- Acceso a económicas recreación y
asegurabilida de las EPS y actividades
d en salud aseguradora lúdicas
s -
Condiciones
de
Hacinamien
to
-situación
demográfica
.

Tabla: Matriz de Evaluación de Factores Externos

 OPORTUNIDADES PESO % CALIFICACION PESO
PONDERADO
Implementación de nuevas tecnologías 5 3 0,15
Médicas
Barreras de acceso a servicios de salud 5 4 0,2
Acceso a internet 15 3 0,45
Reforma a la salud 10 2 0,2
Sistema Obligatorio de Garantía de 10 2 0,2
Calidad en Salud

Subtotal OPORTUNIDADES 1,2

AMENAZAS
Corrupción 20 4 0,8
Conflicto armado 10 1 0,1
Crisis económicas de las EPS y 15 1 0,15
aseguradoras

Competencia con otros tres hospitales 5 2 0,1

Acceso a aseguramiento en salud 5 2 0,1

Subtotal AMENAZAS 1,25

Total 100 2,45

Fuente: Elaboración propia

Tabla: Matriz de Evaluación de Factores Internos

FORTALEZAS PESO % CALIFICACION PESO
PONDERADO
Talento humano calificado 15 3 0,45
Infraestructura propia 10 4 0,4
Atención de calidad 10 2 0,2
Capacitación continua 5 2 0,1
Tecnología Biomédica 10 2 0,2
Subtotal FORTALEZAS 1,35
DEBILIDADES
Vinculación de personal en su mayoría 10 1 0,1
por OPS
No programa de Protección de la 5 2 0,1
información
Demora en la oportunidad de citas 5 2 0,1
médicas
Alto porcentaje de glosas y recobros 10 3 0,3
Dificultad en el recaudo de la cartera 20 2 0,4
morosa
Subtotal DEBILIDADES 1
Total 100 2.35
Fuente: Elaboración propia

Al analizar los resultados de la aplicación de la Matriz de evaluación de factores

externos MEFE, con el puntaje obtenido de 2,45, se encuentra que está próxima a la
media, pero por debajo, lo cual se puede traducir en que la respuesta del hospital a las
oportunidades y amenazas de su entorno es débil, y que podrían ser mejores al
realizar un poco más de esfuerzo para ello.

De igual forma, se realizó el análisis del resultado de la matriz MEFI, en la que se

obtuvo un valor de 2,35, también por debajo de la media, considerándose un
comportamiento débil, es decir que las estrategias que se tienen no están facilitando el
aprovechamiento de las fortalezas, ni haciéndole frente a las debilidades que le
afectan.

Tabla: Matriz DOFA

META FORTALEZAS DEBILIDADES

- Talento humano calificado - Vinculación de personal en

- Infraestructura propia
- Atención de Calidad
- Capacitación continua
- Tecnología Biomédica
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
su mayoría por OPS
- No programa de Protección
de la información
- Demora en la oportunidad de
citas médicas
- Alto porcentaje de glosas y
recobros
- Dificultad en el recaudo de la
cartera morosa
ESTRATEGIAS DO

-Implementación de nuevas - Aprovechar las - Implementar un programa

tecnologías Médicas
-Barreras de acceso a
servicios de Salud
-Acceso a internet
-Reforma a la salud
-Sistema Obligatorio de la
Garantía de la Calidad
AMENAZAS
herramientas brindadas por
el internet para diversificar
las formas de capacitación
- Aprovechar el talento
humano calificado de nuestro
hospital, para la
incorporación de nuevas
tecnologías médicas.
ESTRATEGIAS FA
de atención virtual, haciendo
uso de la tecnología y
aprovechamiento del acceso
a internet, para disminuir los
tiempos de oportunidades en
las consultas.
- Capacitación continua al
personal sobre Sistema
Obligatorio de la Garantía de
la calidad, en aras de
disminuir las glosas.
ESTRATEGIAS DA

-Corrupción - Trabajo continuo en - Afianzar el proceso auditor

-Conflicto armado aumentar la atención en tanto concurrente como de
-Crisis económicas de las calidad buscando la cuentas, buscando
EPS y aseguradoras en fidelización de los pacientes implementar procesos que
salud permitan capacitaciones y
-Competencia con otros tres retroalimentación
hospitales permanente al personal
-Acceso a aseguramiento en asistencial y de facturación
salud para evitar las glosas, y una
revisión concienzuda,
minuciosa y con criterios
médicos que permitan
disminuir el monto de los
recobros.

Fuente: Elaboración propia

Tabla: Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción - MPYEA

FORTALEZA INDUSTRIAL CALIFICACIÓN/

PONDERACIÓN
Infraestructura propia y adecuada 5
Implementación de tecnología médica 4
Oferta de varios servicios 2
Calidad en el servicio 3
Reconocimiento entre la población 2
16

FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIÓN

Departamento de facturación 4
Manejo de presupuestos 3
Liquidez 4
Buena capacidad de endeudamiento 2
Rendimiento sobre la inversión 2
15

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN

Trayectoria y posicionamiento entre la -3
población
Calidad en la atención -4
Personal altamente calificado y capacitado -3
Alianzas estratégicas -2
-12

ESTABILIDAD AMBIENTAL CALIFICACIÓN

Estándares de calidad -4
Legislación vigente -3
Variabilidad de la demanda -2
Cambios en tecnología -5
-14

Fuente: Elaboración propia

Conclusión:
El promedio para la FI es 16/5 =. 3,2
El promedio para la FF es 15/5 = 3
El promedio para la VC es -12/4 = -3
El promedio para la EA es 14/4 = -3,5

El vector direccional coordina:

Eje x: -3 + (+3,2) = 0,2

Eje y: -3,5 + (+3) = - 0,5

Perfil Competitivo

Valores Y
0
0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4

-0.1

-0.2

-0.3

-0.4

-0.5

-0.6
0,5

Fuente: Elaboración propia

Dentro del mercado de salud encontramos que nuestra empresa presenta una ventaja
competitiva con respecto a un ambiente al parecer inestable, identificando factores a
mejorar en la fuerza financiera. Igualmente se logra dilucidar que el vector se
encuentra más próximo a las fortalezas industriales, pudiéndolo traducir en que se
cuenta con un nivel competitivo interesante frente a su competencia.

Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa

Posterior a la aplicación de la Matriz DOFA Y LA MATRIZ PEYEA, y el análisis

respectivo de cada una de ellas, se logra dilucidar que la E.S.E Hospital Santa Teresita
de Pácora Caldas viene presentando una debilidad en su componente financiero, y es en
este componente donde integrando las debilidades internas con las amenazas externas
evidenciadas, surge una estrategia DA, y una estrategia FO, que a nuestro juicio son
concordantes con lo evidenciado en el gráfico de la matriz MPYEA, las cuales serán
aplicada en la matriz MPCE, para evaluar su capacidad de impacto:

1- Afianzar el proceso auditor tanto concurrente como de cuentas, buscando

implementar procesos que permitan capacitaciones y retroalimentación
permanente al personal asistencial y de facturación para evitar las glosas, y
una revisión concienzuda, minuciosa y con criterios médicos que permitan
disminuir el monto de los recobros.
 2- Aprovechar el talento humano calificado de nuestro hospital, para la incorporación de
nuevas tecnologías médicas.

Tabla: Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa

Fuente: Elaboración propia

Una vez aplicada la Matriz MPCE con las estrategias previamente definidas y
consignadas en este documento, se observa que la estrategia de mayor puntuación
como resultado de la sumatoria de los valores obtenidos entre la multiplicación del
peso ponderado y la calificación otorgada a cada variable es la estrategia DA,
resultante del cruce de las debilidades y amenazas en la matriz DOFA, lo cual dentro
de un análisis conjunto nos muestra que de esta forma se trabajaría en mejorar la
fortaleza financiera del Hospital.
Bibliografia
https://www.redalyc.org/pdf/2150/215045726009.pdf