5s y SGC - Merged

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEHUACÁN
SEMESTRE: AGOSTO – DICIEMBRE 2022

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
PROFESOR: SENEN JUAREZ LEON
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL
ALUMNOS:
FLORES CONTRERAS LUZ ANDREA
MENDEZ VAZQUEZ FATIMA ELVIRA
APALE SOTO URIEL
“5s y los principios del sistema de calidad“

21/SEP/2022
5S's es una herramienta de gestión visual fundamental
dentro de Lean Manufacturing, y utilizada habitualmente
como punto de partida para introducir la mejora
continua en la empresa.
La metodología 5’s consta de cinco pasos que son:

- eliminar
- Ordenar
- Limpiar
- estandarizar y
- Disciplinar
Desarrollado mediante una secuencia de pasos que

pretende, con su implementación, mejorar y mantener
las condiciones de la organización, la seguridad
ocupacional y, en consecuencia, la calidad total, la
productividad, la competitividad y la mejorar continua.
Desarrollada por primera vez en Toyota en el año de
1960 por Eili Toyoda, en el entorno industrial (Liker,
2006). Como herramienta base para el principio del
sistema de producción Toyota (casa Toyota), con el
objetivo de lograr lugares de trabajo más organizados,
ordenados y limpios de forma permanente para mejorar
la productividad y el entorno laboral y se identificó como
una de las técnicas que permitieron la fabricación Just in
Time o también conocido como la fabricación justo a
tiempo (JIT) o Toyota Production System (TPS).
• S1 clasificar: separar lo necesario de lo innecesario en el sitio de
trabajo. Este paso ayuda también a identificar los faltantes del sitio.
• S2 ordenar: organizar cada cosa requerida en el sitio de trabajo. Este
paso se basa en el eficiente almacenamiento de lo necesario
• S3 limpiar: conseguir un alto nivel de limpieza en el sitio de trabajo,
incluyendo herramienta y equipo.
• S4 estandarizar: mantener un ambiente de trabajo donde S1. S2 Y S3 se
encuentren implementadas de las misma forma en toda la organización
• S5 Mantener la disciplina: mantener S1 A S4 atreves de la disciplina y el
compromiso. Este nivel se enfoca en conseguir una nueva mentalidad y
estándar en el lugar de trabajo.
• Involucrar a todos los empleados en una herramienta eficaz y
sencilla.
• Ayudar en la eliminación de desperdicios.
• Reducir los riesgos de accidentes.
• Reducir el estrés de los empleados al no tener que hacer
tareas frustrantes.
• Mejora de los procesos de comunicación interna.
• Las 5S son universales, se pueden aplicar
en todo tipo de empresas y organizaciones,
tanto en talleres como en oficinas, incluso en
aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
• Sitios de trabajo ergonómicos y seguros
• Mejoras en la calidad
• Reducción de errores
• Reducción de los tiempos de trabajo
• Mejora en la conservación de herramientas
• Ahorro de costos
• Mejora en la imagen de la organización ante visitas de clientes
y proveedores
Fase de Implementación Ventajas
Seiri • Liberación de espacios
• Reducción de costos
• Identificación de destino de recursos inútiles
Seiton • Ambiente más seguro
• Facilidad para localizar elementos
• Mayor control sobre las cosas
• Mejor planeación del trabajo
Seiso • Mayor control sobre el estado de conservación
de las cosas
• Mayor cuidado de los recursos e instalaciones
• Ambiente más seguro y limpio
Sejketsu • Consenso en la definición de reglas de
convivencia
• Buenos hábitos de organización y limpieza
Shitsuke • Responsabilidad
• Reconocimiento
• Actitud proactiva
(SGC) es un conjunto de normas, procesos y procedimientos
requeridos para la planificación y ejecución
(producción/desarrollo/servicio) de la actividad principal de
una organización (por ejemplo, áreas que pueden impactar la
capacidad de la organización de satisfacer las necesidades del
cliente). ISO 9001 es un ejemplo de un sistema de gestión de
calidad.
• La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos
para un sistema de gestión de la calidad y permite a
las organizaciones demostrar su habilidad para
proveer productos con mayor grado de satisfacción
al cliente, cumpliendo sus expectativas y al mismo
tiempo sus requisitos legales
• Puede ser aplicada a todas las organizaciones sin
importar su tipo, tamaño y producto o servicio
suministro (ISO 9001:2008, 11)
• Pueden utilizarlas partes internas y externas, incluyendo organismos
de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los legales y los aplicables al
producto y los propios de la organización
La empresa que quiera tener buenos resultados debe implementar un
sistema de gestión de la calidad que cumpla los requisitos normativos de
la ISO 9001.
• Identificar los distintos procesos: Determinar los procesos necesarios

para el sistema y su aplicación a través de la organización
• Ordenarlos según su secuencia de actuación: Se determina la
secuencia e interacción de estos procesos
• Establecer su interacción: Determinar los criterios y los métodos
necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control
de estos procesos sean eficaces
• Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su
control: Se debe asegurar la disponibilidad de
recursos e información, necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos
• Medir y analizar los procesos para su mejora
continua: Realizar el seguimiento, la medición cuando
sea aplicable y el análisis de estos procesos
• Alcanzar los resultados planificados: Implementar las
acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos
• Aumentos de beneficios
• Aumento de número de clientes
• Motivación del personal
• Fidelidad de los clientes
• Buenas relaciones
• Organización del trabajo
• Mayor costo de implantación
• Mayor esfuerzo en materia de formación, de
organización y de cambio de la cultura
empresarial
• Déficit de personal capacitado para la
realización de auditorias de los sistemas de
gestión existentes
• Se requiere de mayor esfuerzo en la
planificación, el control de los procesos y en la
toma de decisiones
Los beneficios de un sistema de gestión de
calidad documentado incluyen:
•Satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual ayuda

a infundir confianza en la organización. Esto a su vez
conduce a más clientes y ventas.
•Satisfacer las necesidades de la organización, lo que

garantiza el cumplimiento de la normativa y el
suministro de productos y servicios de la manera más
eficiente en función de los costos y los recursos,
procurando la expansión, crecimiento y ganancia.
Cada elemento de un sistema de gestión de calidad ayuda a conseguir los
objetivos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y de la
organización. Los SGC deben abordar las necesidades únicas de una
organización. Sin embargo, los elementos que todos los sistemas tienen en
común son:
•La política de calidad y los objetivos de calidad de la organización

•El manual de calidad
•Los procedimientos, instrucciones y registros
•Gestión de datos
•Procesos internos
•Satisfacción del cliente por la calidad del producto
•Oportunidades de mejora
•Análisis de calidad
Los pasos básicos para implementar un sistema de gestión de
calidad son:
1. Diseñar y construir: permiten desarrollar la estructura de un

SGC, así como sus procesos y planes para su implementación.
2. Implementar: la implementación funciona mejor de una manera granular

descomponiendo cada proceso en subprocesos y educando al personal sobre
documentación, educación, herramientas de capacitación y métricas.
3. Controlar y medir: son dos áreas relacionadas al establecimiento de un SGC

que se realizan mayormente a través de la rutina y auditorías sistemáticas del
sistema de gestión de calidad.
4. Revisar y mejorar: manejo de los resultados de una auditoría

Para lograr tener un sistema de gestión de calidad hay que analizar
la situación de la empresa, crear una documentación de la política
de la empresa y un plan de calidad a seguir en el sistema de
gestión de la misma.
Los protocolos de trabajo han de ser comunes por

departamentos y todos los trabajadores lo tendrán que conocer y
tener a mano para poder revisar en caso de duda. Esos protocolos
para implementar el sistema de gestión han de ser creados de
forma objetiva y por una parte importante del personal para que
sean completos y puedan perdurar en la empresa un largo periodo
de tiempo.
• La importancia de contar con un buen Sistema de
Calidad radica en que, a través de ellos, se
enriquecen los procesos internos y, por consiguiente,
los productos y servicios. Mejorar los sistema
informáticos. El conjunto de elementos de la empresa y
del equipo es lo que hace que todo funcione y se
consiga el logro de los objetivos. Y superar de forma
satisfactoria los requisitos del cliente.
• Además, su implementación es fundamental para el
desarrollo económico y la satisfacción del cliente
https://biblat.unam.mx/hevila/ResnonverbaGuayaquil/2
017/vol7/no1/10.pdf
https://www.ceupe.mx/blog/el-metodo-de-las-5s-s.html
Fernando, B. B. (2021). Principios, herramientas e

implementación de Lean Construcción. Medellín: EAFIT.
Requisitos que se deben implementar en un SGC

(Instituto Profesional Santo Tomás Ingenieria e
Informática Nivel 7 Manuel García Marcellí)
http://www.normas900.com/beneficios-de-iso-
9001.html
https://postgrado.ucsp.edu.pe/articulos/que-es-gestion-
calidad/
FASE 2:
LANZAMINETO
Integrantes:
Cruz Diaz Marco Antonio
García Jiménez Amisadai
Reyes Martínez María de los Ángeles
TECNOLOGIA DE
GRUPOS
¿Que es la Tecnología de grupos?
La tecnología de grupos es una estrategia de organización de la

producción en la que las piezas con ciertas similitudes, como su
geometría, material, proceso de fabricación o estándares de
calidad, se clasifican en grupos o familias, y se fabrican conforme a
un método de producción común.
03/10/2022 LANZAMIENTO 3
¿Qué es una familia de piezas?
Es un grupo de piezas que poseen

similitudes en la forma geométrica
y el tamaño, o en los pasos de
procesamiento que se usan en su
manufactura.
Ejemplo
¿Como se implementa la
Tecnología de grupos?
Unos de los principales problemas a la

hora de implementar la tecnología de
grupos es el tiempo necesario para
agrupar las piezas en familias
(Formación de Familias), para lo cual
se solventa con el uso de técnicas de
agrupación.
INSPECCIÓN VISUAL
ANALISIS DE FLUJO DE LA
PRODUCCIÓN
CLASIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN
DE PIEZAS
Consiste en que las similitudes de todas las piezas son identificadas y

reflejadas en un código.
Características:
• De los tres posibles, es el que mas tiempo consume
• Es el método que probablemente se use mas.
• Es el mas costoso.
SISTEMAS BASADOS EN ATRIBUTOS
DEL DISEÑO DE PIEZAS
DIMENSIONES PRINCIPALES TIPO DE MATERIAL
FORMA BASICA EXTERNA FUNCION DE LA PIEZA
FORMA BASICA INTERNA TOLERANCIAS
RELACION LONGITUD-DIAMETRO ACABADO SUPERFICIAL
SISTEMAS BASADOS EN ATRIBUTOS
DE LA MANUFACTURA DE PIEZAS
PROCESO PRINCIPAL DIMENSIONES PRINCIPALES

SECUENCIA DE OPERACIÓN FORMA BASICA EXTERNA
TAMAÑO DEL LOTE RELACION LONGITUD-
DIAMETRO
PRODUCCION ANUAL TIPO DE MATERIAL
MAQUINAS HERRAMIENTA TOLERANCIAS
HERREMIENTAS DE CORTE ACABADO SUPERFICIAL
03/10/2022 LANZAMINETO 11
SISTEMAS BASADOS TANTO EN
ATRIBUTOS DE DISEÑO COMO DE
PARTES
CELDAS DE
MANUFACTURA
¿QUE ES UNA CELDA DE
MANUFACTURA?
Una celda de manufactura son dos o más
procesos que agregan valor, unidos de una
manera optima, cuyo objetivo es fabricar
uno o más unidades de un mismo producto
en un corto plazo, de modo que fácilmente
se puedan adaptar o cambiar para producir
otro producto semejante.
ETAPAS PARA EL SISEÑO DE UNA
CELDA DE MANUFACTURA
• Elaborar el esquema del proceso
• Calculo de la capacidad futura
• Elaborar diagrama de operaciones
• Diagrama de bloques del proceso actual
• Elaborar matriz de familias de
• Diagrama de bloques del proceso futuro
productos
• Requerimientos de un “lay-out” futuro
• Mapeo de procesos
• Lay-out actual
• Calculo de la Capacidad de producción
• Dibujar lay-out futuro
• Elaborar bosquejo de Celdas de
Manufactura • Implementación de las celdas de
manufactura
• Mapeo del proceso futuro para la
implementación de las celdas
LAY OUT DE LINEA RECTA
LAY OUT EN FORMA DE “U”
A B C
F E D
LAY OUT EN FORMA DE “L”
C D E
LAY OUT EN FORMA DE PEINE
A D
C F
B E
Una celda de manufactura no puede aplicarse a todo proceso ni en
todas las industrias.
Si necesitamos grandes cantidades de

productos (como industrias de procesos
continuos como la de fabricación de
papel o semejantes) no es aplicable este
concepto. Pero si necesitamos pequeñas
cantidades de productos ensamblados o
trabajados con labor manual por
ejemplo, como una industria gráfica que
puede tener amplia demanda unos días
sobre un producto que usa procesos
específicos y luego simplemente la
producción es mínima o nula si es
aplicable este concepto.
MRP
Planificación de los componentes
o materiales
¿Qué es?
El MRP (Material Requierement Planning), es un procedimiento
sistemático de planificación de componentes de fabricación, el
cual traduce un Plan Maestro de Producción en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades.
El MRP determina cuantos componentes se necesitan, así como cuando hay que llevar
acabo el Plan Maestro de Producción
¿Cuáles son los objetivos del uso
del MRP?
Apoyar las actividades de manufactura, de
mantenimiento o de consumo mediante la
satisfacción de las necesidades del programa
maestro.
Controlar los niveles de inventario, asignar

prioridades operativas para los artículos y
planificar la capacidad de carga de los
sistemas de producción.
Inventario Prioridades Capacidad
• Pedir la pieza correcta • Pedir con la fecha limite • Planificar una carga correcta
• Pedir la cantidad correcta correcta
• Pedir en el momento correcto • Respetar las fechas limite • Planificar una carga precisa
• Planificar tiempo adecuado
para completar la carga
futura.
Importancia del MRP
La información suministrada por el MRP hace de ella algo
mas que una técnica de gestión de inventarios, constituyendo
simultáneamente un método de programación de la
producción, pues no solo se indica cuando debe emitirse los
pedidos a los proveedores y en que cuantía, sino también
cuando debemos comenzar la fabricación y/o montaje.
Características
Esta orientado a los productos, dado que a partir de las
necesidades de estos, planifica las de componentes
necesarios.
Es prospectivo, pues la planificación se basa en las
necesidades futuras de los productos.
El sistema MRP toma el TS como un dato fijo, por lo que es
importante que, este sea reducido al mínimo antes de
aceptarlo.
Procedimiento del MRP
Consiste esencialmente en el calculo de necesidades netas de los
artículos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado
en los métodos tradicionales, como es el plazo de fabricación o
entrega de cada uno de los artículos.
Beneficios
•Incremento de la productividad
•Aumento de la satisfacción del cliente
•Disminución de inventarios
•Incremento de la eficiencia
•Disminución de los tiempos de espera en la producción y en
la entrega
•Reducción de horas extras de trabajo
•Reducción de costos y aumento de ganancias
•Mejora de la velocidad de entrega del producto terminado
•Detección de conflictos en el desarrollo de la programación
•Coordinación de la programación de producción e inventarios
•Mejora del conocimiento de las consecuencias financieras de
la planificación
•Respuesta más rápida para comercializar los productos
¿Para que sirve?
El MRP tiene como objetivo principal asegurar que la empresa
dispone de todos los materiales necesarios para satisfacer la
demanda de los clientes en el tiempo establecido.
Su importancia radica en la posibilidad de cumplir con los
objetivos de eficiencia en relación a la satisfacción de las
necesidades de los clientes. De esta manera, la empresa será
capaz de suministrar el producto correcto en el momento y
lugar establecidos, así como en la cantidad y forma
acordadas.
¿Como se relaciona con la fase ?
Objetivo fase 2
Establecer el tamaño de lote económico con base en los ingresos y
egresos del sistema de producción actual
Objetivo del mrp
Tiene como objetivo principal asegurar que la empresa dispone de
todos los materiales necesarios para satisfacer la demanda de los
clientes en el tiempo establecido. Su importancia radica en la
posibilidad de cumplir con los objetivos de eficiencia en relación a
la satisfacción de las necesidades de los clientes.
CRP
Capacity Resource Planning,
planificación de requisitos de
capacidad.
¿Qué es?
La planificación de requisitos de capacidad (CRP) se
define como la planificación de recursos tano
maquina como hombre necesarios para realizar en un
tiempo establecido toda una serie de trabajos
asignados a un centro productivo.
El método CRP primero evalúa el programa de

fabricación planificado de la empresa. Luego, la
planificación de requisitos de capacidad sopesa este
cronograma con las capacidades de producción reales
de la empresa para ver si la capacidad actual puede
cumplir con éxito el cronograma de producción
existente.
¿Para que sirve?
Al ser una herramienta de gestión facilitan la toma de decisiones a
corto, medio y largo plazo, dependiendo del horizonte de
planificación que tome como referencia la empresa:
•- A corto plazo, permiten tomar decisiones vinculadas a la gestión
de los pedidos ajustando las entradas de materiales a la capacidad
productiva del proceso de fabricación.
A medio y largo plazo, las CRP ofrecen una visión clara sobre la capacidad productiva del proceso
de fabricación y ayudan a la Dirección a tomar decisiones vinculadas a aspectos tales como la
contratación de Recursos Humanos, las inversiones en nuevos equipos, la ampliación de las
instalaciones de la empresa, etc.
Esta herramienta aporta una visión clara y diferenciadora de dos
aspectos claramente vinculados como son la Capacidad y la Carga,
esto es, la capacidad de trabajo que tiene cada Centro de Trabajo
(Capacidad) y la cantidad de trabajo para cada uno de esos Centros
(Carga) a lo largo de un período de tiempo determinado. De esta
manera se puede planificar la carga de trabajo para cada uno de los
Centros al tiempo que se reparte en función de la capacidad disponible
en cada momento
Ventajas
permite saber con mucha precisión la capacidad de la empresa
para poder realizar la planificación. Además, puede tomar
elementos externos en cuenta como la variación de la capacidad si
se aumenta el personal y/o el equipo y si se subcontratara el
servicio. También, puede recalcular la capacidad en el caso de que
se averíe una máquina o que disminuya el personal.
¿Como se utiliza?
Con carácter general, la mecánica de estos modelos implica la
realización de los siguientes pasos (Machuca 1998) (Ver figura):
•1. Identificación de las cargas de trabajo generadas por los
pedidos planificados a cada uno de los Centros de Trabajo de la
empresa.
•2. Periodificación de dichas cargas a lo largo del período de
tiempo de suministro.
•3. Inclusión de la carga de trabajo generada por las recepciones
de los pedidos que han sido programados.
•4. Determinación de la capacidad necesaria en cada momento de
tiempo para cada uno de los Centros de Trabajo de la Empresa.
•5. Comparación de la capacidad necesaria con la capacidad
disponible.
•6. Análisis de las desviaciones que se derivan de dicha
comparación.
JIDOKA
(Automatitation with
a Human Touch)
Definición
Sistema de control autónomo de defectos, basado en que un
empleado puede parar la máquina si algo va mal.
Significa construir un sistema que muestre los problemas y defectos.
Diseño de operaciones y equipos que no detengan a los operadores y

así estos estén libres para que hagan todo lo que agregue valor.
¿Para qué sirve?
Consiste en instalar un mecanismo en las máquinas que les
permita detectar defectos y también un mecanismo que
detenga la línea o la máquina cuando ocurren los defectos.
Pasos
Se cuenta con 4 pasos para el desarrollo
Cada paso concierne a la relación entre las personas y las máquinas
Paso 1
Análisis de la actividad manual: estudiar el proceso, qué tanto hacen
las máquinas. Calcular el porcentaje. Hacer una hoja de trabajo
estándar del proceso.
Paso 2
Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina
Paso 3
Automatización: en este paso, la actividad manual es tomada por la

máquina. Pero no hay manera de saber si están cometiendo defectos.
Paso 4
Jidoka: En esta parte, la máquina detecta los errores y se detiene. En

aplicaciones más avanzadas, la máquina llega a corregir el problema.
Implementación
Hirano (1990) muestra cómo se implementan estas 4 fases:
1. Análisis de la actividad manual: cada operación se hace manualmente. Se

depende de la mano de obra barata.
2. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene parte de la operación manual

haciendo el trabajo más fácil, pero aún predomina el factor humano.
3. Automatización: se automatizan la mayoría de las operaciones, con los

operadores cargando y descargando las máquinas y poniendo en marcha el ciclo
automático.
4. Automatización (jidoka): esa en una línea de montaje con piezas
electrónicas.
Un trabajador opera diez máquinas. El trabajador carga las piezas en

la máquina y pulsa el comienzo del ciclo mecanizado. Las máquinas
paran automáticamente cuando se ha completado el ciclo
mecanizado o proceso. Algunas máquinas descargan las piezas por
sí mismas. Estás máquinas trabajan con independencia de los
trabajadores y tienen una función para el cero defecto.
Puntos clave
JIDOKA:
No es un paso más del proceso.
Se basa en el uso práctico de la automatización a prueba de error con el fin de

detectar defectos y liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades
dentro de la célula.
Es diferente a la automatización. Se logra lenta, sistemática y económicamente.

Asegura que las máquinas hagan solamente trabajo que agregue valor.
Implementar jidoka ayuda a reducir los tiempos de ciclo y prevenir los defectos, así
como la espera, el transporte, y la inspección.
Administración
visual / control
visual / Andon
Definición
El trabajo se relaciona con simples señales visuales y de audio que se
identifican y entienden con Facilidad.
Estas señales son eficientes, autorreguladas y las manejan los operadores.
Andon es un elemento del principio Jidoka que, mediante ingeniosos
mecanismos, detecta cuando ocurre una falla y entonces, con una señal
generalmente visual, avisa al operador que se ha generado un problema.
Andon es una señal que incorpora elementos visuales, auditivos y de texto que
sirven para notificar problemas de calidad o paros por ciertos motivos.
Proporciona información en tiempo real y retroalimentación del estado de un
proceso.
¿Para que se utiliza?
Mejora la calidad
Reducir el costo
Mejorar el tiempo de respuesta
Aumentar la seguridad
Mejorar la comunicación
Entender inmediatamente los problemas

¿Cuándo se utiliza?
Cuando queremos dar una señal para tomar alguna acción o decisión en áreas como:
Almacenes
Operaciones
Equipo
Calidad
Seguridad
TIPOS
1. Alarmas
Proporcionan una señal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con

diferentes sonidos según sea su aplicación
2. Lámparas y torretas
Para conocer el estado de los equipos, celdas o áreas, se utilizan señales de colores
en torretas o banderas. Cada uno de los colores indican:
Azul: Problemas relacionados con los materiales (surtimiento o
falta de material)
Verde: Línea o célula corriendo satisfactoriamente
Amarillo: Línea o célula parada por falta de mantenimiento, o a

punto de hacer algún cambio si está intermitente.
Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente.

3. Kanban
Es un sistema de información visual que indica a los operadores

cuando iniciar una actividad de producción. También indica que
se requiere reponer material en los supermercados, con lo cual
previene el desabasto
4. Tableros de información
Estos tableros son útiles para dar seguimiento continuo y

automático al plan de producción. En un tablero de información
se programa el ritmo al que se debe producir, que es al que el
cliente compra y automáticamente inicia el conteo y lo compara
con los datos que mandan desde la línea para contabilizar en
tiempo real producción que se va obteniendo.
5. Lista de verificación
6. Marcas en piso
Verde: Indica producto bueno
Amarillo: Delimita pasillos
Azul: Indica materia prima y producto en proceso.
Rojo: Indica producto no conforme.
Rojo y blanco: Delimitan áreas de seguridad.
Negro y blanco: Delimitan áreas de mantenimiento.
Negro y amarillo: Delimitan áreas de precaución.
Procedimiento para implementar
Decidir que información se tiene que dar y a quién va
dirigida.
Crear el tipo de andon o señal que sea necesario.
Capacitar al personal para utilizar las señales.
Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar

las señales.
¿Cómo se relaciona con la fase 2:
Lanzamiento?
Hacer los cambios necesarios para facilitar la implantación del Sistema
de Manufactura Esbelta mientras la empresa se mantiene operando.
El uso de la administración visual dentro de está fase es importante
debido a que hace que la implementación de la información dentro de
una industria sea más fácil y comprensible para los trabajadores en el
ámbito visual.
La implementación del sistema JIDOKA dentro de está fase se relaciona
con identificar los problemas desde la primera vez que suceden y así
poder generar una mejor forma de solucionarlos a través de la
automatización.
Punto de equilibrio
Definición
El punto de equilibrio de una empresa influye en el
desarrollo y planificación de estrategias viables.
El punto de equilibrio en el entorno de la producción

corresponde al número de unidades a fabricar para que los
ingresos superen a los costes.
Como calcular el punto de
equilibrio
Primero obtenemos el margen de beneficios que ingresamos por nuestros
productos, también llamado margen de contribución unitario; es decir, el
precio por unidad menos el coste variable por unidad.
Después dividimos los costos fijos totales entre este margen y así
obtenemos el punto de equilibrio en cantidad de unidades de producto. En el
sector servicios se calcula de otra forma obteniendo el número de horas de
trabajo necesarias para cubrir costos.
Formula del punto de equilibrio
Gráfica del punto de equilibrio
A través de ella podemos ver a partir de que ingresos y unidades estamos
obteniendo beneficios (el mencionado umbral de rentabilidad), y a partir de
cuáles estamos generando pérdidas para nuestra empresa.
Conocer ese punto y en los márgenes en los que podemos actuar para
obtener mejoras será clave. En la gráfica la línea verde representa los costes
fijos, la roja los costes totales y la azul los ingresos. El punto donde se
cruzan la línea azul con la roja sería nuestro punto de equilibrio:
Análisis del punto de equilibrio
Los costes, calcular el propio punto de equilibrio, comparar
los datos obtenidos con los resultados que veníamos
obteniendo anteriormente y ponerlo todo en una
representación gráfica.
Nuestro objetivo de movernos dentro del área de ganancias

será difícil de obtener sin conocer como se forma y a partir
de que punto dejamos de ser rentables.
¿Cómo se relaciona con la fase 2:
Lanzamiento?
Establecer el tamaño de lote económico con base en los ingresos y egresos del sistema
de producción actual.
Conocer y medir la capacidad de producción del sistema actual
Es necesario tomar en cuenta los costes de toda la producción es decir, los costos fijos y
variables para que al analizarlos se encuentre un punto donde no haya más perdidas que
ganancias en cuanto a la producción de la industria.
Permitirá conocer cuántas unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir
de cuántas ventas mi organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el
entorno económico.
Referencias
Roberto, M. (3 de 06 de 2013). Sensei Lean Productividad
Industrial. Obtenido de Lean Manufacturing Celdas de
Manufactura: http://senseilean.blogspot.com/2013/06/lean-
manufacturing-celdas-de-manufactura.html
Productivity Development Team. (2000). Cellular
Manufacturing: One-Piece Flow for Workteams. Taylor &
Francis.
Villaseñor. A. (2007). Manual de Lean Manufacturing. Guía
básica. Limusa
Rajadell. M. & Sánchez J. L. (2010) Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Diaz de Santos.
https://taktic.es/mrp-que-es-para-que-sirve-y-cuales-son-sus-beneficios/
https://www.ticportal.es/temas/enterprise-resource-planning/funciones-
erp/planificacion-requisitos-capacidad-
crp#:~:text=La%20planificaci%C3%B3n%20de%20los%20requisitos%20de%20cap
acidad%20(CRP%2C%20Capacity%20Requirements,de%20la%20fuerza%20de%20
trabajo
https://www.investopedia.com/terms/c/capacity-requirements-planning.asp
https://zonalogistica.com/crp-capacity-requirement-planning-planeacion-de-los-
recursos-de-capacidad/
https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAA
AAAAEAMtMSbF1jTAAASNTM0sTtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3OQQGZapUt
-ckhlQaptWmJOcSoAWkn8DTUAAAA=WKE
Factor Humano.
EQUIPO 6
INTEGRANTES DEL EQUIPO
RENE ORTIZ SOLIS
GABRIELA VALDEZ
MANUEL JERÓNIMO
INTRODUCCIÓN
Metodología de Implementación de un sistema de Manufactura Esbelta
Fase 1: Diagnostico y formación.
Fase 2: Lanzamiento.
Fase 3: Estabilización.
Fase 4: Estandarización.
Fase 5 : Flujo
¿Que es el factor humano?
Para una organización o empresa: Los factores humanos constituyen las características físicas,
psicológicas y sociales que afectan la interacción humana con los equipos, sistemas, procesos,
otras personas y equipos de trabajo.
Para Manufactura esbelta: El factor humano (o capital humano) es la clave para que este
método en la implementación de un proyecto Lean funcione a la perfección. Lo que se busca
es un total compromiso por todos los trabajadores, mandos intermedios, jefes de área,
directivos e incluso de los sindicatos.
¿Para que sirve ?
Se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del
desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir
con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo.
Mejora el desempeño laboral del empleado, a través de ayudarlo a comprender y desarrollar su
potencial pleno.
Permitirá alcanzar y superar los objetivos de la compañía (cascio,2012)
Factor humano en implementación Lean
Muestra compromiso de la empresa y la implicación de todo su capital humano: trabajadores,
mandos intermedios, responsables de área, directivos y sindicatos.
La mayoría de los estudios demuestran una relación muy significativa entre el éxito en la
implantación Lean y el compromiso con este modelo por parte de la dirección y los trabajadores.
“Los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de toda medida. La capacidad de
esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar”. Taiichi
Ohno
Aspectos del sistema Lean enfocado al
Recurso Humano.
El sistema de Lean implica una necesidad de reconfigurar por completo las formas de
comunicación en el seno de la empresa, se consideran los siguientes aspectos
• Descentralización de la toma de decisiones.
• Estrecha colaboración entre ingenieros, técnicos y trabajadores.
• Jerarquías menos verticales en la estructura organizativa.
• Unidad de concepción y ejecución en el trabajo de producción.
• Colaboración entre trabajadores de mantenimiento y producción.
• Interacción entre departamentos de producción y diseño.
Lean Manufacturing propugna la implicación del personal trabajando en grupos
multidisciplinares cuyos miembros se comprometan con el cambio, aporten sus
conocimientos y aprendan a mejorar de forma continua.
Solo en estas condiciones puede llegarse a un cambio de “cultura” caracterizada
por un estilo abierto y cooperativo de comunicación, deliberación y acción.
Pueden alcanzarse con un cambio completo en el compromiso y motivación de
las personas en todos los niveles de la organización.
Las personas deben querer y tener una actitud abierta al cambio, incluyendo
una cierta tolerancia a la frustración ante las dificultades que seguro encontrará
en el camino.
EQUIPO DE PROYECTO LEAN
Relación entre trabajadores y mando intermedio
Líder idóneo:
- Conocimientos de procesos en materiales, equipo, etc.
- Conocimientos de la capacitación reales de los procesos productivos.
- Habilidad de promover el trabajo y la ayuda mutua.
Características de los equipos Lean:
Existencia de un responsable
Grupo estable y bien definido
Integrado por 8-15 trabajadores
PLAN DE FORMACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Esta formación puede realizarse a través de los siguientes pasos:
• Valoración del capital humano

• Evaluación de los niveles de conocimientos y habilidades actuales del equipo de trabajo.
• Determinación de los conocimientos, habilidades y recursos requeridos perseguidos.
• Programación temporal y de contenidos de la formación, fijando una agenda detallada de
formación, tanto a nivel individual como en grupo.
• Evaluación de la efectividad de la formación.
OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PLAN DE
FORMACIÓN
- Aprender aspectos clave y principios del sistema (mejora continua)
- Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detecta despilfarros.
- Aprende a representar el proceso y su flujo.
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA

-Organizar e implementar sistemas PULL de producción para fabricar solo lo que se necesita, en
tiempo, calidad y mínimo costo.
Diseñar células U para favorecer el hecho de solo tener el material necesario.
Aplicar el sistema nivelado de la producción y reducir perdidas por falta de balanceo.
Desplegar un sistema de gestión JIT en proveedores y clientes
CONCLUSIÓN
El factor humano en Lean es importante pues se considera parte fundamental del éxito de
cualquier organización. Cuando hacemos cambios en la organización (administrativos, gerentes,
puestos de trabajo, etc), es importante tener en cuenta lo siguiente:
-No debemos formar grupos de trabajo, debemos de formar equipos de trabajo.
- Figura del líder
- Mejora continua basada en las ideas de los empleados.
Educación y
Entrenamiento.
EQUIPO 6
Introducción
Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos nos dice una ruta a seguir para
lograr los objetivos de eliminar o reducir las pérdidas: como son Paradas programadas, Ajustes de la producción,
Fallos de los equipos, Fallos de los procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de producción anormales,
Defectos de calidad y Reprocesamiento. Por ello para decidir con que pilares empezar, lo primero que el
departamento de contabilidad de la planta debe analizar son las perdidas, y con ello nos darán la guía para definir
con cuales y cuantos pilares debemos empezar.
1) Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
2) Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
3) Mantenimiento planificado
4) Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
5) Prevención del mantenimiento
6) Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7) Formación y Adiestramiento
8) Gestión de Seguridad y Medio Ambiente
¿Qué es la Educación?
Según Chiavenato I. (1988) La formación

(educación) es el desarrollo de
capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de
capacidades ya en ejercicio. La formación y
el entrenamiento comparten los objetivos
de mejorar las capacidades, los
conocimientos y las actitudes y aptitudes
de las personas.
¿Qué es la Entrenamiento?
El adiestramiento según »Chiavenato» se
considera como el proceso mediante el cual
la empresa estimula al trabajador o
empleado a incrementar sus conocimientos,
destrezas y habilidades para aumentar la
eficiencia en la ejecución de la tarea, y así
contribuir a su propio bienestar y al de la
institución, además de completar el proceso
de selección, ya que orienta al nuevo
empleado sobre las características y
particularidades propias del trabajador.
¿Cuál es objetivo de Educación?
La educación laboral tiene entre sus

finalidades socializar mediante el
trabajo, enseñar normas morales de
conducta ante el trabajo, reglas en las
que se concentren valores.
¿Cuál es objetivo de Entrenamiento?
1. Incrementar la productividad.
2. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero,
empleado o funcionario.
3. Proporcionar al trabajador una preparación que le
permita desempeñar puesto de mayor
responsabilidad.
4. Promover un ambiente de mayor seguridad en el
empleo.
5. Promover el mejoramiento de los sistemas y
procedimientos.
6. Contribuir a reducir los movimientos de personal,
tales como renuncias, destituciones y otros.
7. Reducir el costo del aprendizaje.
¿Cuál es objetivo de Entrenamiento?
1. Promover el mejoramiento de las relaciones
públicas de la institución, y de los sistemas de
comunicación internos.
2. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a
proporcionar una moral de trabajo más elevada.
3. Facilitar la supervisión de personal.
4. Promover los ascensos sobre la base del mérito
personal.
5. Contribuir a la reducción de los accidentes de
trabajo.
6. Reducir el costo de operación.
¿Cómo implementar la Educación y
Entrenamiento en mi empresa?
El uso del pilar de Educación y Entrenamiento permitirá desarrollar actividades
que generarán cada día mejores resultados para la empresa. La implementación
de este pilar se puede hacer a través de algunas de las acciones ;
1. Definir el perfil ideal para operadores y mantenedores
2. Evaluar a tu equipo actual para definir el nivel de conocimiento.
3. Preparar un plan para desarrollar las habilidades de sus empleados.
4. Implementar un entorno de capacitación.
5. Evaluar las actividades para futuras capacitaciones.
Trabajadores
Multifuncionales
¿Qué son?
Son un equipo de trabajadores con diferentes competencias necesarias para completar un trabajo.
Un trabajador multifuncional es aquel que:
En su conjunto es autosuficiente.
Tiene el conocimiento y habilidades necesarias para construir la parte del producto que le corresponde.
La especialidad de cada miembro puede ser complementada por algún otro miembro del equipo.
¿Que es la multifuncionalidad?
La multifuncionalidad, como el término lo indica, es aquella oportunidad donde los colaboradores pueden
ampliar sus habilidades y competencias, convirtiéndolos así en elementos versátiles y adaptables a una
cantidad significativa de tareas y deberes, con miras a alcanzar su mejor versión para lograr objetivos
dentro de la compañía.
Dentro de este concepto podemos
encontrar dos variantes:
La multifuncionalidad inmediata, que es aquella cuando, de manera imprevista ante la ausencia de un
colaborador activo debemos cubrir en un periodo corto y definido.
La funcionalidad programada o anticipada, que es cuando se traza un plan de capacitación personalizado
para el empleado de forma metódica, con el fin de que desarrolle y ponga en práctica sus habilidades en
un mediano y largo plazo de forma indefinida.
Si bien la multifuncionalidad es una característica beneficiosa tanto para el trabajador como para a
empresa, pues permite mejorar la motivación, innovación y compromiso de los trabajadores, llegar a tal
nivel de especialización no es una tarea sencilla.
Debemos entender que los trabajadores multifuncionales, es una estrategia ganar – ganar, donde el
empleado, al ser el activo más importante con el que contamos, debe considerarse como la prioridad para
aumentar sus competencias y conocimientos, obteniendo así de forma consecuente a un colaborador
capaz de asumir diferentes responsabilidades y habilidades más enriquecedoras para los procesos de la
empresa.
La multifuncionalidad implementada, es el interés organizacional en este sentido, radica en la ejecución de
diversas tareas y el conocimiento acerca del manejo de los procesos de todas las áreas del departamento
en que se desempeñan en función de que cualquier falla que se presente de personal, pueda solventarse
con otras personas del departamento y no afecte por tanto el desempeño de la organización; en el logro
de los beneficios económicos esperados, en un momento determinado.
Beneficios de tener trabajadores multifuncionales.
Elimina la necesidad de capacitar a varios empleados en varias áreas.
El costo de suministrar tecnología a los empleados multifunciones también debe ser menor.
Los empleados con las habilidades necesarias para realizar múltiples tareas pueden ser capaces
de cubrir más de un puesto.
Riesgos de no tener trabajadores multifuncionales.
Lo normal dentro de un proceso, sea multifuncional o no, es que una tarea concreta la haga quien más
conocimiento tiene en esa materia o más cómodo se sienta con ella.
Uno de los riesgos de no ser un trabajador multifuncional es encontrarse situaciones que pueden ocasionar
que una persona o grupo de personas dentro del equipo estén sobrecargadas y otras todo lo contrario.
La Nueva Normalidad y los trabajadores multifuncionales
El auge de empleados multifuncionales ha sido más palpable. Ya sea desde trabajar a la distancia y
continuar especializándonos o tomar las actividades de algún compañero que se ausentó por enfermedad
o situaciones personales en casa.
¿Cómo podemos aprovechar la situación?

Fomenta entre tus colaboradores el manejo y la optimización de su horario laboral.
Apóyalos para encontrar cursos y capacitaciones sobre temas de su interés.
Al finalizarlos, bríndales un reconocimiento o incentivo por buscar siempre su mejor versión.
Entra en el área de recursos humanos.
El reclutamiento o la contratación de empleados multifunciones, elimina la necesidad de capacitar a varios
empleados en varias áreas.
Los empleados que están familiarizados con los distintos segmentos de las operaciones comerciales
generalmente requieren sesiones de capacitación más cortas o menos intensivas que los empleados que
son muy especializados
Conclusión: Los trabajadores multifuncionales permiten ampliar las habilidades y
competencias de las personas, ayudan a crear trabajadores versátiles que puedan adaptarse a
diversas tareas y deberes, y como resultado, amplían las oportunidades laborales.
KAIZEN
¿Qué es?
Es una metodología que se emplea de forma diaria para el mejoramiento continuo de los
individuos y las empresas.
La palabra Kaizen proviene de los términos japoneses "Kai": modificaciones y "Zen": para
mejorar, por lo que se podría definir como "proceso de mejora continua".
Adoptar la filosofía Kaizen supone asumir la cultura del mejoramiento continuo, que se centra
en la eliminación de los desperdicios y derroches en los sistemas productivos.
¿En qué consiste la filosofía Kaizen?
El Kaizen consiste en detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la organización y
tiene como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se realizan.
El método Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad, diseñadas por Edgard Deming,
pero incorpora la idea de que la forma de vida debe ser mejorada de forma constante.
La metodología kaizen permite establecer estándares más altos y grandes empresas como
Toyota, Walt Disney o Sony la han empleado para la mejora continua de sus estándares
productivos.
El éxito de la filosofía Kaizen en la actividad empresarial proviene de la incitación a mejorar
estándares.
Otros factores que regulan el Kaizen en la administración de la empresa.

El control total de calidad y la producción justo a tiempo.
De producción justo a tiempo, se refieren a todas aquellas acciones dirigidas a minimizar el
tiempo total requerido desde el comienzo de la fabricación a la facturación.
Bibliografía
https://blog.engeman.com/es/pilares-del-tpm-educacion-y-entrenamiento/
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-personal/
https://www.uv.mx/bolsadetrabajo/files/2012/12/10-rasgos-basicos-gerente.pdf
https://www.paradigmadigital.com/techbiz/tus-equipos-deberian-
multifuncionales/#:~:text=Es%20un%20equipo%20compuesto%20por,del%20producto%20que%
20le%20corresponde.
https://www.redalyc.org/pdf/336/33614103.pdf
https://elpulsolaboral.com.mx/recursos-humanos/1868/trabajadores-multifuncionales
https://workbeat.com/empleados-multifuncionales-la-especializacion-como-carta-de-exito/
Fase 4: Estandarización
Delgado Bautista Oman Baruch
Flores Valencia Cristian Román
Pérez de la Rosa Sergei Alexander
¿Qué es la
estandarización?
“Los estándares son descripciones escritas y gráficas
que nos ayudan a comprender las técnicas más eficaces
y fiables de una fábrica y nos proveen de los
conocimientos precisos sobre personas máquinas,
materiales, métodos, mediciones e información, con el
objeto de hacer productos de calidad de modo fiable,
seguro, barato y rápidamente”.
Primero Mejora continua
se define un estándar Es una herramienta
fundamental . Pensamiento Leen:
del modo de hacer
Un estándar se crea para mejorarlo
las cosas
Segundo
Se mejora Tercero
Se verifica el efecto de Cuarto
la mejora Se estandariza de
nuevo un método
que ha demostrado
su eficacia.
Principios de Estandarización
1.- 2.-
Hacer descripciones Proceder de mejoras
simples y claras de hechas con las
los mejores mejores técnicas y
métodos para herramientas
producir cosas. disponibles en cada
caso.
3.- 4.-
Garantizar su Considerarlos siempre
cumplimiento. como puntos de
partida para
mejoras
posteriores.
Ejemplo
Calcular tiempo Definición
Establecer un tiempo
para cumplir con estimado para
la demanda
satisfacer los tiempos
de entrega de los
productos o servicios
para el cliente
Takt time ¿Qué es?
El takt time es el ritmo
de fabricación que
TAKT = RITMO debemos mantener
para responder a las
TIME=TIEMPO
demandas de los
clientes
¿Cuándo lo Ejemplo
utilizamos? Por ejemplo, si
recibes un nuevo
pedido de producto
Es especialmente útil cada 4 horas, tu
cuando disponemos de equipo debe
un tiempo de producción terminar un
limitado y una demanda producto en 4
constante por parte de horas o menos
los clientes. para poder
satisfacer la
demanda.
¿Para qué
Función
sirve? Este te permite
optimizar tu capacidad
de la manera más
apropiada para
satisfacer la demanda
sin tener demasiado
inventario en reserva.
¿Por qué el Takt Importancia
Time es
Definir el takt time es
crucial para optimizar la
importante? capacidad de tu equipo. Es
importante para reducir el
desperdicio de tu proceso.
Takt time puede ayudarte a
mantener un flujo continuo
de trabajo y reducir Mura
(desigualdades) en tu flujo
de trabajo.
Con el fin de obtener
¿Cómo se hace un resultado preciso
un Takt Time? utilizando esta
fórmula de takt time,
debes utilizar tanto el
Para definir el takt time,
tiempo de producción
debes dividir el tiempo de
disponible como la
producción disponible entre
demanda por
la demanda.
periodos de tiempo.
EJEMPLO
Takt Time vs Tiempo de Tiempo de entrega (lead time):
Ciclo vs Tiempo de Entrega Es el período de tiempo entre la
recepción de un pedido y el
momento en que el cliente
recibe el valor.
Al principio, las personas Tiempo de ciclo: Es el tiempo
tienden a confundir el takt en que tu equipo trabaja
time con el tiempo de entrega activamente en un pedido de
y el tiempo de ciclo, que son un cliente.
métricas Lean no menos Takt time: Es el período
importantes. máximo de tiempo que debes
cumplir para satisfacer la
demanda del cliente.
OPTIMIZAR
METODOS DE
TRABAJO
¿Que es?
1. Es una técnica mediante la cual la empresa es capaz de analizar todos sus
procesos empresariales con el fin de conseguir eliminar posibles errores y, lo
más importante, hacer que estos sean más eficientes y eficaces gracias a la
reducción de tiempos.
2. La optimización de la fuerza de trabajo es una estrategia que se utiliza para

integrar tecnologías aisladas y automatizar procesos a fin de reducir los
costos operativos.
¿Como se hace?
Para mejorar un método de trabajo hay que pasar por los 8 pasos. Una vez hemos
decidido que trabajo vamos a estudiar tendremos que pasar por una serie de fases para
conseguir un nuevo método. Estas son:
1- DEFINIR exactamente que trabajo se va a estudiar y los límites del estudio. Recordar
que “lo mejor es enemigo de lo bueno” (Voltaire).
2- REGISTRAR por observación directa el método actual. Recordar que “no se puede
mejorar aquello que no se mide”. Existen muchas técnicas para describir un método de
trabajo, las cuales iremos describiendo en siguientes artículos. Los diagramas y gráficos
son muy recomendables ya que nos dan una imagen clara del método.
3- EXAMINAR de forma crítica todos los elementos que componen el método actual. Aquí
es cuando hay que hacer el “brainstorming”. Hay que “interrogar” al método actual para
descubrir todas las alternativas.
4- EVALUAR las diferentes alternativas propuestas. Hacer el análisis coste-beneficio.
5- ESTABLECER el nuevo método. Definirlo exhaustivamente para que quede claro para
todo el personal relacionado.
6- IMPLANTAR el nuevo método. Conseguir que el nuevo método se ejecute con
normalidad y que toda la organización lo asuma como la forma correcta de trabajar.
7- COMPROBAR que los resultados esperados se cumplen y son suficientes. Si no, hacer
los cambios que procedan.
8- MANTENER. Hacer las acciones oportunas para garantizar que el nuevo método no va
degradando con el tiempo.
HERRAMIENTA: CLAVES PARA MEJORAR UN MÉTODO
CLAVES PARA MEJORAR UN MÉTODO Para mejorar un método de trabajo tenemos que
identificar cual es el factor de coste que más incide. Si en nuestro método intervienen
varios recursos (personas, máquinas, instalaciones, …) debemos identificar cual es el
recurso que está consumiendo más costes, o que actúa de limitador del proceso. En la
mayoría de ocasiones se cumple la Ley de Pareto y nos encontraremos que el 20% de los
recursos generan el 80% de los costes.
HERRAMIENTA: CLAVES PARA MEJORAR UN MÉTODO
Los factores de coste que aparecen con mayor frecuencia son:
DISTANCIA – Puede referirse al movimiento de materiales, de personas, movimientos o
una combinación de todas.
ESFUERZO – Manipulación de cargas o movimientos repetitivos.
DIFICULTAD – El trabajo requiere de un periodo de aprendizaje extenso, la tarea es

compleja o requiere gran atención para no estropear las piezas.
COMBINACIÓN DE RECURSOS – En el trabajo actúan más de un recurso a la vez. Puede ser

hombre y máquina, hombre y varias máquinas, dos o más hombres, mano derecha y
mano izquierda, etc.
EJEMPLOS
● 1. Planifícate la semana Seguro que muchos aún no lo hacen y es
algo totalmente necesario para un buen desarrollo de tu trabajo y
una mejor optimización del tiempo. Programar las semanas en
una agenda de la forma más detallada posible te facilitará
muchísimo el trabajo. y lo que no.
● 2. Sustituye tareas Muchas de las cosas que tenemos

programadas nos quitan tiempo debido al desplazamiento que
suponen. Si puedes hacerlo, lo mejor es que intentes reducir al
mínimo ese tiempo. ¿Cómo? Por ejemplo, sustituyendo
conversaciones presenciales en la otra punta de la ciudad, por
conversaciones vía Skype o Google Hangout
● 3. Analiza de forma objetiva Examina de la forma más detallada

posible cómo es tú día a día en la empresa: qué te lleva más
tiempo, de qué cosas puedes prescindir, de cuáles no… Hacer esta
minuciosa revisión durante un par de días te hará ser mucho más
consciente de lo que funciona como debe y lo que no.
● 4. Utiliza las nuevas tecnologías Si aún no estás demasiado
familiarizado con las nuevas tecnologías o aplicaciones, es la
hora de ir poniéndote las pilas. Muchos programas hacen ya por
ti lo que antes te llevaba horas (incluso días) finalizar.
Aprovéchate de esta gran ventaja aunque al principio tengas que
dedicar un tiempo a familiarizarte. ¡Merece la pena!
● 5. Obvia cosas irrelevantes Quizás estás yendo a demasiadas

ponencias, charlas o presentaciones que podrías delegar o,
simplemente, obviar de tu agenda. Si crees que algo no va a
aportar nada relevante a tu trabajo, ¿para qué perder el tiempo?
Trabajo
estandarizado
¿Qué es?
• El trabajo estandarizado (TE) busca la reducción de variabilidad y desperdicio en base
a tres elementos conceptuales: takt-time, secuencia de operaciones y trabajo en
proceso.
¿Qué es lo importante?
• Tener un proceso estandarizado es una herramienta que da ventajas competitivas a
emprendedores y empresas de todos los tamaños. No sólo permite conocer a fondo
el negocio, si no también a establecer indicadores que guiarán todas sus actividades.
¿Cómo se aplica el trabajo estandarizado?
• El Trabajo Estandarizado tiene que estar por escrito y desplegado en cada estación de
trabajo, entonces, cada persona conoce su trabajo, su secuencia y el tiempo para cada
actividad o tarea. Se recomienda desplegarlo en forma visual mediante fotografías e
ilustraciones, haciendo que sea lo más claro posible.
Ejemplo
Un ejemplo de este Takt o patrón sería el siguiente: Una línea o un proceso requiere
producir 80 camisas en una jornada de trabajo de 8 horas, lo que en tiempo es igual a 480
minutos: 8 X 60 = 480/80 = 6 minutos, esta información ya es del conocimiento previo de
cada operario; lo cual quiere decir que cada 6 minutos debería producirse una camisa y al
final de la jornada 80 camisas que se podrán visualizar.
Rutas de Trabajo
● Se crean rutas de trabajo con el fin de resaltar
actividades especificas.
● Tener rutas de trabajo separadas nos permite

destacar las actividades enfocadas a determinados
objetivos y alcanzarlos de manera mas efectiva.
Patrones de Caminado
2 patrones básicos de
movimiento
Locomoción: se refiere
a, el andar, correr, No locomotrices:
saltar, variaciones balancearse,
de saltos, inclinarse, girar,
deslizarse, rodar y doblar, estirar.
trepar.
Son movimientos organizados espacio temporalmente (Muñoz, 1990),

Patrones Básicos de que forman la base para la adquisición y la realización de
movimientos complejos y especializados, sobre los que se
Movimiento estructuran los diferentes deportes, caracterizados,
principalmente, porque no se nace con pleno desarrollo de estos.
Shojinka
Optimización continua del número de operarios en un centro de trabajo para cubrir el
tipo y volumen de la demanda requerida. Shojinka se basa en operadores entrenados
en múltiples disciplinas, un layout (tipo U o circular) que soporte el número variable
de trabajadores y la capacidad para variar los procesos de fabricación para ajustarse
al perfil de la demanda.
Fuentes
Takct time. (1998, 9 mayo). clock work. Recuperado 5 de septiembre de 2022, de https://clockwork.com.co/takt-time-y-
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Mecalux.es. (2021c, abril 23). Takt Time: producir al compás que marca el cliente. Recuperado 26 de septiembre de 2022, de
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¿Qué es el Takt Time? (s. f.). Kanban Software for Agile Project Management. Recuperado 26 de septiembre de 2022, de
https://kanbanize.com/es/gestion-lean/flujo-continuo/que-es-takt-time
patrones basicos. (s. f.). tomi.digital. https://tomi.digital/es/92637/patrones-basicos-de-movimiento-
locomocion?utm_source=google&utm_medium=seopatrones basicos. (s. f.-b). Scielo.
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-42262014000200006TRABAJO ESTANDARIZADO.
(s. f.). https://es.slideshare.net/. https://es.slideshare.net/lestatstoker3/trabajo-
estandarizado#:~:text=Un%20ejemplo%20de%20este%20Takt,de%20la%20jornada%2080%20camisas.
Fuentes
TRABAJO ESTANDARIZADO. (s. f.). https://es.slideshare.net/. https://es.slideshare.net/lestatstoker3/trabajo-
estandarizado#:~:text=Un%20ejemplo%20de%20este%20Takt,de%20la%20jornada%2080%20camisas.TRABAJO
ESTANDARIZADO. (s. f.). https://es.slideshare.net/. https://es.slideshare.net/lestatstoker3/trabajo-
estandarizado#:~:text=Un%20ejemplo%20de%20este%20Takt,de%20la%20jornada%2080%20camisas.
MATESANZ, V. (2014, julio). 10 formas de optimizar el tiempo en tu empresa. https://forbes.es/. https://forbes.es/lifestyle/4729/10-
formas-de-optimizar-el-tiempo-en-tu-empresa/
Libro Lean Manufacturing.pdf. (2022). Libro Lean Manufacturing.pdf. Google Docs.
https://drive.google.com/file/d/1P6_HBbpTJijz6jhXwK2c-TUhTpKhrzL_/view
https://www.facebook.com/TheSinnaps. (2016). ¿Cuándo destacar rutas de trabajo en tu planificación? - Gestor de proyectos online.
Gestor de Proyectos Online. https://www.sinnaps.com/academy-sinnaps/ruta-de-trabajo-destacada

FASE 5.
 Mantener la estabilidad y la
flexibilidad logradas en las etapas
anteriores.  Mejorar el sistema de gestión,
control y logística de materiales
 Garantizar al cliente expediciones en toda la planta.
con tiempos de entrega reducidos y
a tiempo.  Introducir las técnicas más
avanzadas Lean relacionadas con
 Reducción drástica del inventario en la producción mezclada,
proceso. equilibrado y sincronización de la
producción.
 Kanban
 Heijunka
 Sistemas avanzados de logística
Lean de materiales
Kanban - Misión
● es el control de los materiales para

conseguir que el inventario de
producto semiterminado recorra toda
la cadena de suministro desde el
cliente hasta los proveedores.
● Cada proceso que ocurre a lo largo de
la cadena de suministro de una
empresa debe producir al ritmo que se
necesitan los productos y hacer
reposición de las unidades
consumidas.
implementar el sistema jalar y detonar y controlar el
flujo
● Sistemas tipo pull: Este
sistema de control de
producción planifca la
producción de sólo lo que la
empresa enviará al cliente, es
decir, producir en función de la
demanda, por lo que todo lo
que se produzca fuera de la
planifcación se considerará
sobreproducción, la cual será
una fuente de desperdicio
importante para la empresa.
implementar el sistema jalar y detonar
y controlar el flujo
• El sistema tradicional de producción se
denomina Push. El sistema Push se
asocia con los sistemas de MRP (Material
Requirement Planning), los procesos de
producción se programan y los
materiales necesarios para la obtención
del producto fnal se ordenan y se
fabrican con el fn de crear un stock
basado en la previsión de la demanda. En
este caso los procesos van empujando a
los procesos siguientes a producir, por lo
que el fujo va desde las materias primas
hasta el cliente fnal.
• Kanban consiste en un sistema de señales visuales
de control de producción que mantiene activo el
proceso de reabastecimiento. Para mandar la señal
DESCRIPCIÓN DEL de reabastecimiento existen una amplia variedad
de métodos, desde tarjetas o tableros, señales
SISTEMA KANBAN visuales o electrónicas. La elección de un método
de aviso u otro dependerá de las condiciones de la
empresa, así como de las características del
producto.
• Los objetivos principales que se pretenden
conseguir con el sistema Kanban son:
• Establecer una programación en la que se pueda
visualizar la producción.
• Controlar el fujo de material.
OBJETIVOS DEL • Impulsar el mantenimiento de los procesos
estandarizados.
SISTEMA KANBAN • Evitar la sobreproducción.
• Controlar los inventarios.
• Incrementar y mejorar la comunicación entre
procesos y centros de trabajo.
• Minimizar el producto en proceso
Para la implementación correcta del sistema Kanban será necesario
seguir una serie de pasos:
1. Formar a todo el equipo de trabajo en la metodología Kanban y

tomar conciencia de los benefcios y ventajas que presenta este
sistema.
IMPLEMENTACIÓN 2. No es necesario implementar Kanban de primeras en todos los

DEL SISTEMA procesos de la cadena, sería conveniente analizar los centros con más
problemas para detectar posibles problemas que se desconocían.
KANBAN 3. Implementar Kanban en el resto de los centros de trabajo. El

operario correspondiente con el centro de trabajo será la fuente de
información más importante, el cual aportará opiniones e ideas para
mejorar el sistema.
4. Mantenimiento y revisión continúa del sistema Kanban.

ACTIVIDAD
Programar la mezcla de
Producción diaria. HERRAMIENTA
HEIJUNKA
es una palabra japonesa que
significa nivelación. En Lean, se refiere
a la nivelación de la producción,
destinada a mejorar el flujo de un
proceso para ajustarse mejor a la
demanda del cliente, reducir el
desperdicio, y disminuir o abandonar
el procesamiento por lotes.
Al implementar Heijunka,
puedes dejar de producir
trabajo en lotes y comenzar a
procesar pedidos de acuerdo a
la demanda del cliente. Esto te
permitirá reducir los costos de
inventario ya que, cuando el
volumen de pedidos es bajo,
tendrás una menor cantidad
de productos en reserva a la
espera de ser comprados.
Ventajas de
implementar Heijunka
• Minimiza la sobreproducción.
• Minimiza los inventarios de
producto en proceso y
terminado.
• Minimiza los costos de
oportunidad.
• Sincroniza el uso de capital de
trabajo y la tasa de
facturación.
el método tiene dos formas de nivelar la producción:
Nivelación por Nivelación por tipo
volumen
se ocupa del número de artículos añade diferentes secuencias de
por tipo de producto producido qué producto se está produciendo
en cada lote. Ayuda a ver qué en cada lote. Mantiene la
productos deben priorizarse en variedad necesaria de productos
función de la demanda de los que se producen semanal o
clientes. mensualmente.
Utilización de células de trabajo
Flujo continuo pieza por pieza

Para implementar Heijunka es
preciso utilizar una serie de
herramientas que integradas Producción ajustada al takt
permiten obtener un sistema de time (tiempo de ritmo)
producción de flujo constante y

nivelado a partir de la demanda
real. Nivelación de la cantidad de
producción.
Utilización de células de trabajo Nivelación de la cantidad de
Las células de trabajo mejoran el flujo producción.
continuo de manera flexible, liberando El objetivo es minimizar la diferencia
todos los procesos laborales uno después entre la producción de un periodo y el
de otro. siguiente. Lo ideal sería producir una
Flujo continuo pieza por pieza misma cantidad de productos en
Se trata de optimizar los inventarios y el determinado tiempo, cuando la demanda
flujo del producto según la demanda; es es similar.
decir, nunca realizar más operaciones o
producción de lo que solicita un cliente.
Producción ajustada al takt time (tiempo

de ritmo)
esta herramienta se basa en que la
producción debe adaptarse a las
expectativas de los clientes y, entonces,
determinar un ritmo de producción.
ACTIVIDAD HERRAMIENTA
Establecer el surtimiento de
los materiales MilkRuns
Supermercado
plan cada parte
Milk Run es una metodología logística

basada en la recogida y reparto en
diversos puntos mediante una ruta
única prediseñada, con el objetivo de
lograr una mayor eficiencia y rebajar
los costes operativos.
En la actualidad, en el sector de la automoción, la
mayoría de fabricantes de coches tienen más de un
proveedor y este método Milk run consiste en que un
solo camión pase por todos los proveedores y cargue con
el material que cada proveedor produce.
Ventajas del Milk Run
1. Reducción de los costos de transporte debido al
transporte consolidado, incluso si se transportan
cantidades pequeñas.
2. Mayor precisión de la entrega de las mercancías Just-In-

Time debido a la sincronización.
3. Mejora de la velocidad de carga del vehículo y reducción

de la distancia total recorrida.
Puede recoger el pedido de varios proveedores del
fabricante, y al coordinarlos, mejora el abastecimiento,
siendo éste más ágil y flexible, además de mejorar la
capacidad de respuesta y la eficiencia del sistema del
fabricante.
4. Reducción de los niveles de inventario en proceso,

utilizando la logística de terceros, tanto por parte del
proveedor, como por la del fabricante.
Milk Run es un método que esta
expresamente relacionado con la
filosofía Lean, la cual busca la Jupiter
creación de valor a través de un flujo
para poder entregar al cliente un It’s the biggest planet in the
producto de calidad. Solar System
es la solución para muchas empresas

que cuentan con un gran número de
centros de recepción tanto de
materias primas o productos
terminados, las cuales buscan reducir
gastos innecesarios que no agregan
valor a los productos y menos a los
servicios.
supermercados
sirven para tener el stock en el
punto más cercano a quien lo
necesita, lo que hay que hacer
es rellenar hasta completar el
nivel de stock de supermercado,
después no se hace nada más y
se debe hacer otro trabajo, igual
que sucede en los
supermercados donde
compramos. No se llena más que
hasta lo necesario para que los
clientes retiren los productos que
desean y se va rellenando
progresivamente.
plan cada parte
proviene de la
Comunidad Lean. El
PFEP se utiliza para
definir un plan (a nivel de
pieza) para el
02
reabastecimiento y el
movimiento más
eficientes de todas y
cada una de las piezas
utilizadas en el negocio a
través de toda la Cadena
de Suministro
El manejo de materiales siempre
es un gran problema en todas
las organizaciones de base de
productos a pequeña y gran
escala, pero es el sector más
importante que necesita
concentrarse. La razón detrás de
eso; tener el material correcto en
el momento y la ubicación
correctos puede reducir el costo
de operación/procesamiento en
un 30-40%.
puede conectar todos los puntos de
datos de la organización y hacer
que un producto, material e
información fluyan más visibles
dentro del sistema. Tener toda la
información sobre cada parte y
planificar según esa información
para cada parte es la mejor
manera de obtener el resultado
óptimo de los mismos recursos.
Es una metodología originalmente creada para la organización
de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la
cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo,
eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor.
Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma

generalizada en los procesos logísticos de los almacenes y
bodegas con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en
toda la cadena de suministro.
• Su origen fue en Japón en los
años 50, por la empresa Toyota.
• Eliminar o reducir del proceso de

producción cualquier elemento
que no aportase valor.
• Estos elementos podrían ser

desde materia prima hasta
equipamiento o espacio de
almacén, y con ellos conseguir
reducir costes, plazos y recursos.
Con este sistema, se pasa de
un sistema del tipo “Push” en el que
cada fase de la cadena acumula su
producción hasta ser requerida por la
siguiente fase, a un sistema “Pull” en
el que cada fase es quien solicita a la
fase anterior de la cadena de
suministro la cantidad requerida, y de
esta forma solo se produce lo
necesario.
El método Just in Time en la
logística y el Los almacenes o bodegas deben
almacenamiento ubicarse estratégicamente para
cumplir su función dentro de la
cadena de suministro, ya sea en el
La aplicación del sistema Just in Time en lugar de fabricación o en un punto
una empresa requiere de un perfecto intermedio para su distribución.
funcionamiento de la logística, con una
comunicación y organización plena entre
proveedores y clientes de la cadena de
suministro.
Este reto se hace más complejo si cabe

con la globalización y el crecimiento de
la compra online que requiere del
servicio en plazos muy reducidos y de un
nivel de stock disponible muy alto en
almacén.
Ventajas y Dificultades del Una errónea implantación del
sistema Just in Time puede implicar
sistema Just in Time retrasos o carencia de stock en
Reducción del nivel de stock de alguna de las fases de la cadena de
existencias. suministro, lo que implicaría en el
retraso de las siguientes fases.
Se evita la caducidad o deterioro
de productos almacenados durante Exige una gran coordinación y
tiempo excesivo. comunicación entre clientes y
proveedores
Se reducen los tiempos de carga y La filosofía Just in Time debe ser

descarga de la mercancía. adoptada por la totalidad de la
empresa
Reducción de costes de
almacenamiento e inventario y por Aumenta el coste de cambio de
tanto mejora de la competitividad proveedor en caso de ser
de las empresas. necesario.
¿Cómo aplicar el sistema Just
in Time en una bodega o
almacén?
 Diseño del layout

reduciendo recorridos.
Se debe diseñar un layout de almacén
que reduzca los recorridos que deben
hacer los montacargas y los operarios
y que simplifique el flujo de las
mercancías entre las distintas zonas de
la bodega.
Definir el sistema de
almacenaje adecuado
El sistema de estanterías
industriales elegido para
almacenar las existencias del
almacén es otro punto clave.
Por lo general se utilizan
sistemas de almacenamiento
que faciliten el flujo de la
mercancía y el control de
stock, como suelen
los sistemas de gestión FIFO.
Agilizar el proceso de
recepción y expedición
En la optimización de tiempos en
almacén el proceso de recepción y
expedición de la mercancía es una
fase en la que también hay que
trabajar. Las recepciones se harán
con cantidades menores con el
sistema Just in Time por lo que el
proceso debe ser más rápido.
Realizar un estricto control
de inventarios
Una vez el almacén cuenta con un

correcto layout, un sistema de
almacenamiento adecuado y un
rápido proceso de carga y
descarga, la empresa debe
asegurar que el proceso funciona
mediante un control de inventarios
estricto y constante
Relación entre la fase de flujo vs
Justo a Tiempo
Para aplicar la filosofía Just in Time

correctamente, se deben suprimir
todas las fases que no aportan
valor al proceso, por lo que se
debe estudiar en profundidad
el sistema de almacenamiento a
instalar y su tipo de gestión y flujo
de producto, se deben reducir las
distancias recorridas por operarios
y montacargas, se deben reducir
los tiempos de la preparación de
pedidos y simplificar el proceso de
recepción y expedición de la
mercancía.
Conclusión
En general, las empresas que han

puesto en practica Lean Manufacturing
como su filosofía de trabajo han
experimentado reducciones Se quiere lograr un flujo continuo
significativas en tiempo de entrega, mediante la implementación de sistemas
costo, retrabajo, inventario, tiempo de Kanban y supermercados, alcanzando
preparación, material en proceso, y bajos volúmenes de inventario.
número de defectos, al mismo tiempo Además, con el sistema de compras de
que aumentan su productividad, materia prima, se ahorrara dinero y
flexibilidad, mejoran la calidad, mejor espacio empleado en almacenar esos
utilización del personal, y logran un materiales.
mejor uso del espacio y maquinarias
REFERENCIAS
https://kanbanize.com/es/gestion-lean/flujo-continuo/que-es-heijunka
https://safetyculture.com/es/temas/heijunka/
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/heijunka-las-herramientas-para-implementar-esta-metodologia-
en-una-empresa
https://leancomponentes.com/que-es-el-milk-run/
http://leanlogisticsexecution.blogspot.com/2011/04/kanban-y-supermercados-como-utilizarlos.html
https://hbrailway.com/es/qu%C3%A9-es-el-plan-para-cada-parte-pfep-4-niveles-de-beneficios/
https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2019/03/ART.-2-TECNO-Ed.-29_Vol.-8_n%C2%BA-1-
1.pdf
http://www.scielo.org.co/pdf/rium/v14n27/v14n27a14.pdf
http://www.scielo.org.co/pdf/cein/v29n1/0124-8170-cein-29-01-81.pdf
https://www.ar-racking.com/co/actualidad/blog/soluciones-de-almacenaje-4/metodo-just-in-time-justo-a-
tiempo-en-almacen-que-es-y-como-se-usa
https://www.mecalux.com.mx/blog/push-pull-
sistema#:~:text=En%20el%20sistema%20push%20(empujar,cu%C3%A1ndo%20y%20en%20qu%C3%
A9%20cantidad.
ETAPA 3 MEJORAR LA CALIDAD
INTEGRANTES:
VAZQUEZ GONZALEZ ALFREDO
SALAZAR RODRÍGUEZ GUSTAVO ANTONIO
GARZON GARCIA LUZ AURELIA
CARRERA: ING. INDUSTRIAL
CATEDRÁTICO: M.C. SENÉN JUAREZ LEÓN
ETAPA 3 MEJORAR LA CALIDAD
• Mejorar la calidad es hacer las cosas bien desde el
principio”
• En otras palabras, podríamos decir que la base para
construir y producir la calidad está en el autocontrol
• Pero, ¿cómo integramos el autocontrol con el resto de
las buenas prácticas referidas a hacer calidad?
•
El primer y fundamental eslabón de la calidad es el
trabajo al estándar en el puesto operativo. El estándar
es un documento que describe paso a paso el mejor
know how (saber hacer) de cada puesto de trabajo para
realizar una tarea
EL ESTÁNDAR DE TRABAJO COMO PIEDRA ANGULAR
• Para garantizar el respeto del estándar debemos verificar el cumplimiento del
estándar frecuentemente. Esto requiere tomar el estándar, revisarlo y compararlo
con las actividades que hace un colaborador en condiciones normales en una
jornada laboral. Allí se debe verificar que el estándar es cumplido y, caso contrario, se
debe analizar por qué.
• Del análisis puede surgir que el estándar ha evolucionado gracias a mejoras en el
proceso (y el documento estaba desactualizado), que el operador no estaba
correctamente capacitado o que la línea no estaba trabajando en condiciones
normales (roturas de máquinas, ausentismos, etc)
EL ANÁLISIS DE LAS CAUSA RAÍCES
• El segundo eslabón se basa en avisar de manera inmediata la aparición de defectos y
anomalías. Bajo este escenario, lo primero que se debe verificar es que ninguna pieza
defectuosa haya llegado al próximo puesto de trabajo. En caso que este defecto no pueda
ser corregido en el momento o vuelva a aparecer, debemos formar un equipo de trabajo
interdisciplinario (equipos de producción, mantenimiento, supervisores, áreas técnicas y
otros, dependiendo de la naturaleza del problema) que deberá brindar una solución
provisoria/paliativa, y luego analizar y resolver el problema de forma definitiva en el plazo más
corto posible.
De forma simultánea, y para asegurar el abastecimiento de piezas buenas, debemos

implementar puntos de control de calidad, usualmente al final de los módulos productivos,
donde se efectúan controles unitarios sobre un conjunto de operaciones realizadas en puestos
anteriores.
“CALIDAD SIGNIFICA HACER LO CORRECTO CUANDO NADIE ESTÁ MIRANDO.”
SI NO FABRICAS UN PRODUCTO DE CALIDAD A LA PRIMERA, TODO LO QUE

TIENES AL FINAL ES UN MONTÓN DE ERRORES”
• Todo el conjunto de fases, actividades y buenas prácticas descriptas, si bien

importantes en sí mismas, no son suficientes para alcanzar nuestro objetivo de
calidad. Siempre debemos recordar que sin el AUTOCONTROL en cada puesto,
construir la calidad es imposible.
CASA LEAN MANUFACTURING
¿En qué consiste la filosofía Kaizen?
El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la organización y tiene
como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se realizan en la misma.
El método Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad, diseñadas por Edgard Deming, pero
incorpora la idea de que la forma de vida debe ser mejorada de forma constante.
Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y solucionarlo. La complacencia es el
principal enemigo del Kaizen.
CALIDAD EN FUENTE
El término Jidoka se puede traducir como "máquinas inteligentes", y
se refiere específicamente a la capacidad de una máquina para
detectar un problema y, como consecuencia, detenerse por sí
misma.
Pero el concepto de jidoka llega más allá, ya que se basa en el
respeto a las personas y al valor que estas generan, pues solo las
personas pueden pensar y resolver problemas, siendo las
máquinas útiles para aliviar la carga de trabajo, pero no para
dirigirlo.
¿ QUE ES EL SISTEMA POKA YOKE?
Creado en la fábrica de Toyota en Japón en 1960, el método
Poka-Yoke se traduce, literalmente, como “a prueba de errores”.
Se trata de una técnica de mejora continua dedicada a evitar
equivocaciones en cualquier proceso de producción y logístico.
• Poka-yoke
• Una forma muy efectiva de prevenir defectos es mediante la utilización de dispositivos poka-
yoke, término que se puede traducir como "prueba de errores". Esto no es tanto una
herramienta, sino una forma de pensar basada en la filosofía de que las personas no cometen
errores intencionalmente ni realizan el trabajo incorrectamente, sino que los errores ocurren
por fallos en el sistema y en los métodos que se utilizan para realizar el trabajo. Se puede
definir como un método que elimina errores y defectos evitables, asegurando la producción
de productos y servicios de calidad.
• El concepto de poka-yoke se basa en tres principios
• básicos:
• 1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.
• 2. Hay que detectar el error antes de que se convierta
• en un defecto.
• 3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es
• aquella que logra aislar la fuente del problema
PASOS PARA ELABORAR JUN POKA YOKE
De modo general, la implantación de un poka-yoke sigue
los siguientes pasos:
• Detectar el problema:
Si se nota que en cierto procedimiento se cometen errores con mucha frecuencia o si estos errores tienen
consecuencias muy graves para la organización.
• Llegar a la raíz del problema:
Se realiza una investigación para saber la causa raíz del problema, que es la que se debe erradicar.
• Diseñar un poka-yoke:
Se presenta una propuesta que erradicará el problema.
• Probar y verificar el correcto funcionamiento:
Es el momento en el que se hacen varias pruebas para comprobar que se ha solucionado el defecto.
• Cualificar al personal:
Es necesario llevar a cabo una cualificación a todos los involucrados con el poka-yoke, indicando que
un buen poka-yoke no requiere de una cualificación especial.
• Revisar constantemente:
Por último, se realizan inspecciones periódicas para comprobar la eficacia del sistema y que el personal
implicado los utiliza.
Causas de errores y fallos en los procesos de producción que se pueden solucionar
mediante la utilización de poka-yoke:
1. Desviación del método de trabajo definido, ya sea por omisión de los pasos o pasos realizados fuera de la
secuencia.
2. Falta de piezas para realizar la operación.
3. Utilización de piezas incorrectas.
4. Configuración incorrecta de las piezas utilizadas en

la operación.
5. Errores en la información o documentación.
6. Errores de trasposición de elementos o de pasos de

una secuencia.
7. Errores de interpretación en las instrucciones y

documentación técnica de un proceso.
8. Reconocimiento del error, pero sin separarlo o

corregirlo.
¿DÓNDE SE OCUPA EL SISTEMA POKA YOKE?
• Lo primero que hay que hacer es identificar y examinar
cada uno de los procesos.
• En este análisis, se estudia la forma en la que se desarrolla
cada operativa, haciendo especial hincapié en los posibles
fallos que se puedan cometer.
TIPOS DE POKA YOKE
• El Poka-Yoke puede clasificarse en cuatro tipos:Secuencial. Se basa en preservar un
orden o una secuencia de un proceso. Si no se cumple, no se puede cerrar la tarea y,
por tanto, es imposible avanzar hasta el siguiente proceso.
• Informativo. La información clara, sencilla y directa ayuda a los operarios a realizar
las distintas operativas sin equivocarse.
• Agrupado. Consiste en preparar kits con todos los materiales y piezas necesarias
para llevar a cabo una operación. De esta forma, los operarios no pierden tiempo en ir
a buscar los materiales que necesitan para trabajar porque ya los tienen todos a
mano.
• Físico. Son cambios en la usabilidad de ciertos dispositivos con la intención de
prevenir errores. Por ejemplo, las lavadoras o los microondas que utilizamos en
casa no se ponen en funcionamiento hasta que las puertas no estén debidamente
cerradas o se haya seguido una cierta secuencia (elegir temperatura, minutos,
programa, etc.).
Por último, se deben considerar tres reglas básicas a la hora de diseñar
un poka-yoke:
1ª Regla: no aceptar ningún defecto, aplicado a las materias primas y los componentes que se
reciben por
parte de los proveedores, o de otro cliente interno de la organización.
2ª Regla: no hacer ningún defecto, aplicado al trabajador mismo, a la organización o a las

operaciones o procesos en los que se intervenga.
3ª Regla: no pasar ningún defecto, aplicado a los clientes.

RELACIÓN DE LA ETAPA 3 CON POKA YOKE
• El Poka-Yoke tiene como objetivo elevar la calidad de los procesos y,
por consiguiente, del servicio y del producto final. De ese modo,
además, se obtiene una mayor satisfacción por parte de los clientes. El
Poka-Yoke consiste en aplicar técnicas que eviten errores, sobre
todo en aquellas actividades más repetitivas. Hemos podido
comprobar cómo forma parte de nuestro día a día, con objetos y
aparatos que empleamos en nuestra vida cotidiana, así como en
almacenes y plantas de producción
¿QUE ES EL SPC?
• El control estadístico de procesos consiste esencialmente en
medir las características de calidad de un producto,
compararlas contra especificaciones de fabricación o cliente y
cuando existen disconformidades, realizar las acciones
correctivas necesarias para que estas no se vuelvan a
presentar (Fischer, 1985).
¿DÓNDE SE APLICA?
• Se aplica en cualquier proceso que brinde un servicio o un
producto. El estudio de la capacidad es una forma de comparación
entre la variabilidad permitida en el diseño del producto y la
variabilidad obtenida en la fabricación del mismo. La variabilidad
permitida en el diseño se refleja en las especificaciones y
tolerancia del producto. La variabilidad obtenida en la fabricación
se determina con el estudio estadístico del producto fabricado
(Pulido & Salazar, Estado de un proceso: capacidad y estabilidad,
2009).
Tipos de gráficos de control
Un gráfico de control es una representación gráfica de una característica de calidad,
medida o calculada a partir de muestras del producto, en función del número de las
muestras o el tiempo. La grafica tiene una línea central que representa el valor
medio de la característica de calidad correspondiente al estado bajo control (causas
no asignables). En la gráfica se muestran también otras dos líneas horizontales,
llamadas límite superior de control (LSC) y límite inferior de control (LIC). Mientras
los puntos se encuentren entre los límites de control, se considera que el proceso
está bajo control y no es necesario tomar ninguna acción.
• El desarrollo de un sistema jidoka requiere comprender el ciclo completo de
un problema, desde su reconocimiento hasta su resolución y la prevención de
su recurrencia. Se trata de una cadena de sucesos, que ocurren de forma
sucesiva.
• Reconocimiento:
• El primer paso del proceso es reconocer que existe una situación anormal.
Este reconocimiento es posible porque previamente se han establecido unos
estándares visibles que son fácilmente reconocibles. Ya sea por no ser capaz
de realizar la operación en el takt-time fijado, o por que el nivel de calidad
alcanzado no es el requerido, es necesario que el operario pueda comparar su
situación con la de referencia de una forma fácil y rápida
Elevación:
Si el operario no está capacitado para solucionar el problema, este
debe indicarlo y solicitar ayuda. Este aviso puede estar conectado a
un dispositivo andon que avise a todos los implicados dónde se ha
producido exactamente y cuál es el tipo de problema.
La parte crítica de esta etapa del ciclo del problema es el desarrollo
de una cultura que facilite la actitud positiva de los implicados para
que avisen inmediatamente de los problemas sin temor a
represalias.
Evaluación:
Al asumir la responsabilidad del problema, lo primero que debe hacer el
responsable del equipo es evaluar el problema, decidiendo si es un problema
aislado o un problema importante. En el caso de un problema menor, que el propio
jefe de equipo lo puede solucionar sin detener la producción, lo hará rápidamente
desactivando el andon; en caso de un problema más grave, detendrá el proceso
de producción y de nuevo evaluará si lo puede resolver él mismo o si lo eleva al
siguiente nivel de la cadena de mando. La función de la gerencia es asegurar que el
equipo de trabajo dispone de todos los recursos disponibles para contener los
problemas, aplicar medidas correctivas y plantear acciones preventivas.
Control:
Una vez se detecta un problema, la primera prioridad es mantenerlo en la
zona en la que se ha producido y asegurarse de que no llegue al cliente.
Detener el proceso es la forma más eficaz de controlar el problema, además
de atraer toda la atención, de manera que se pueda estudiar la causa del
error y erradicarla, de modo que esta no se pueda repetir.
Contención:
La misión principal del jefe de equipo es identificar la fuente del problema, para así poder
contenerlo. Así, si se trata de un error de un operario, este trabajará con el jefe de equipo para
encontrar el origen, que puede estar en el estándar de operación o en el nivel de cualificación
del operario, y evitar la recurrencia, o si se trata de un problema aleatorio, se debe rastrear cada
operación para localizar la fuente, dependiendo de la gravedad del problema la producción se
podría reiniciar mientras continúa la búsqueda del origen del problema.
Prevención:
Una vez que se ha controlado y contenido el problema y se ha reanudado la producción, el enfoque
cambia hacia la prevención, pudiendo tomarse medidas temporales, decididas de forma rápida por
el jefe de equipo, hasta que se puedan implementar medidas permanentes más eficaces, dispuestas
tras un análisis por todo el personal implicado mediante un proceso de resolución de
problemas, como puede ser la metodología A3.
Metodología A3
La metodología A3 es un proceso de pensamiento lean en donde el propietario del problema
debe seguir los distintos pasos del modelo hasta que se llegue a la implementación de una
solución adecuada. El propietario debe comunicarse activamente con sus colegas y el
mentor del proyecto
APLICACIÓN DE CUALQUIER SISTEMA POKA YOKE
• Detectar el problema:
• • Llegar a la raíz del problema:
• Se realiza una investigación para saber la causa raíz del problema, que es la que se debe erradicar.
• Diseñar un poka-yoke:
• Se presenta una propuesta que erradicará el problema.
Probar y verificar el correcto funcionamiento:
Cualificar al personal:
Es necesario llevar a cabo una cualificación a todos los
involucrados con el poka-yoke, indicando que
un buen poka-yoke no requiere de una cualificación especial.
Revisar constantemente:
Por último, se realizan inspecciones periódicas para comprobar
la eficacia del sistema y que el personal
implicado los utiliza.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)
Y MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
INTRODUCCIÓN
• La mejora de la calidad es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. La norma UNE-EN-ISO 9000:2005
dice que “la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta”.
• El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de la organización para
satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su desempeño. Las acciones
generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:
• El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora
• El establecimiento de objetivos para la mejora
• La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos
• La selección de soluciones
• La implantación de las acciones decididas
• El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han conseguido los objetivos
¿QUE ES TPM?
• TPM, es el acrónimo de Mantenimiento productivo total, es una

herramienta lean, que tiene como objetivo reducir a 0 los fallos en el
proceso de la planta de producción.
• La clave del TPM: 0 defectos, 0 accidentes y implicación de todos los
miembros de la empresa.
• TPM es una herramienta indispensable si quieres un proceso de
mejora continua en tu negocio, ya que tendrás a una gran parte de la
empresa implicada en reducir fallos.
• TPM lean nació en Japón, en la empresa Nippon Denso Co Ltd, filial
de componentes electrónicos de Toyota.
• Para aplicar correctamente el TPM hay que analizar y sacar
conclusiones de las perdidas asociadas con calidad, accidentes y
paros en producción, ya sean por cambios de referencias, o por fallos
en la maquinaria.
• El TPM se basa en los fundamentos de las 5S de Lean - un esfuerzo
sistemático para mejorar la producción a través de las siguientes 5
acciones, asegurando unas condiciones de trabajo óptimas tanto para
los equipos como para la maquinaria:
• Separar lo Innecesario: eliminar los equipos innecesarios de los
opuestos de trabajo,
• Situar lo Innecesario: organizar claramente el equipo restante,
• Suprimir la Suciedad: limpiar los espacios de trabajo para garantizar
la seguridad y la eficacia,
• Señalar Anomalías: hacer que los esfuerzos anteriores sean políticas
básicas para el equipo,
• Seguir Mejorando: mantener todas las pautas establecidas.
• Como extensión de estos principios fundamentales de las 5S, el
Mantenimiento Productivo Total se centra en las siguientes áreas de
mantenimiento:
• Paso 1: Mantenimiento autónomo
• El mantenimiento autónomo significa que el personal operativo está
facultado para llevar a cabo el mantenimiento básico de la maquinaria,
corregir problemas menores y alertar a los equipos especializados de
los problemas que quedan fuera de su ámbito de conocimiento..
• Paso 2: Mantenimiento planificado
• Como sugiere el punto anterior, no todo el mantenimiento puede ser
realizado por los propios operarios. Tanto el mantenimiento
especializado como las acciones que los operarios pueden realizar por
sí mismos pueden planificarse con antelación para minimizar los
tiempos de inactividad imprevistos.
•
• Paso 3: Kaizen - mejora focalizada
• La idea de Kaizen es ajustar y mejorar el proceso en cada oportunidad,
siempre. La mejora focalizada funciona mejor cuando sus grupos de
trabajo incluyen miembros de varios equipos funcionales. Las
diferentes perspectivas y conocimientos de esos trabajadores ayudan
a crear procesos de mejora continua que responden a las necesidades
de todos.
• Paso 4: Mantenimiento de la calidad
• El mantenimiento de la calidad de los bienes producidos con TPM
va más allá de asegurar la calidad del producto final. El
mantenimiento de la calidad debe ayudarle a garantizar que la
calidad alcanzada es el resultado de las condiciones ideales de la
maquinaria, establecidas para evitar los defectos, y a incorporar la
calidad, por defecto..
• Paso 5: Gestión de nuevos equipos
• Toda la información y los conocimientos adquiridos en el
mantenimiento de las máquinas y la comprobación de errores que
supone el TPM se aplican al proceso de diseño de nuevos equipos.
Esto significa que en el momento en que una nueva máquina llega
a su planta de producción, ya está adaptada a sus necesidades y
preparada para la detección de defectos comunes, así como para
su programa y prácticas de mantenimiento habituales.
• Paso 6: Formación
• Este aspecto del Mantenimiento Productivo Total consiste en garantizar
que los trabajadores de todos los niveles dispongan de la información
y los conocimientos necesarios para llevar a cabo el TPM
• .
• Paso 7 TPM EN LA OFICINA
• El TPM de oficina significa trabajar para disminuir los residuos en las
actividades burocráticas, racionalizar los procesos adyacentes a la
producción y fomentar la transparencia y las mejoras de los procesos
en todos los departamentos.
CUÁNDO IMPLEMENTAR EL TPM
• El Mantenimiento preventivo total se debe aplicar a un negocio

cuando este quiere entrar en un proceso de mejora continua,
consiguiendo operarios autónomos que encontrarán oportunidades
de mejora en su zona, y a parte, la tendrás limpia y ordenada.
• A parte de aplicarse en los sistemas de producción de tu empresa, el
TPM lo debes aplicar en todos los departamentos, consiguiendo
una metodología centrada en solucionar fallos, y aumentar la
productividad.
QUE ES PM
• Cuando hablamos de mantenimiento preventivo o mantenimiento

previo, nos referimos al conjunto de acciones de revisión y limpieza
de equipos e instalaciones, que permiten anticiparse a cualquier
tipo de falla o inconveniente a través de la conservación de su estado
óptimo de funcionamiento.
•
¿PARA QUÉ SIRVE EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO?
• Como su nombre lo indica, el objetivo primordial del mantenimiento

preventivo es prevenir el desperfecto, o al menos retrasar lo más posible
su aparición, evitando así o al menos mitigando sus consecuencias.
• Para ello, se deben tomar las medidas de sustitución (cambio de piezas
desgastadas, lubricantes quemados, etc.), añadidura (incorporación de
sustancias faltantes, etc.) o limpieza (eliminación de residuos, etc.) que sean
necesarias para prolongar la vida útil de los equipos y las herramientas,
especialmente cuando se trata de material sofisticado.
•
• Mantenimiento programado. Se refiere a las labores de mantenimiento que
se deben llevar a cabo cuando se cumple un cierto hito o límite en el
funcionamiento del equipo. Por ejemplo, se recomienda un cambio de aceite
a los automóviles cada 10.000 kilómetros recorridos.
Mantenimiento predictivo. Es aquel que se dedica a evaluar el estado de
las piezas o los componentes de un equipo, para así determinar cuándo y de
qué manera deberían realizarse las labores de mantenimiento preventivo. Por
ejemplo, los programas de revisión y mantenimiento de las computadoras.
•
• Mantenimiento de oportunidad. En este caso el mantenimiento
ocurre cuando el equipo no se halla en utilización, es decir,
aprovechando momentos de libres de uso. Por ejemplo, si llevamos el
automóvil al taller para una reparación, es probable que se aproveche
la oportunidad para hacer otras labores de mantenimiento
indispensable.
COMO IMPLEMENTAR UN PM
• Lo primero que hay que realizar es una enumeración de activos y

maquinarias que deberán pasar dicho programa de
mantenimiento. Es importante definir cada activo al detalle,
incluyendo las partes del mismo y sus vidas útiles. Además, es bueno
añadir qué papel juega dentro de la empresa e indicar qué ocurriría si
éste se quedara inactivo, así se podría establecer un orden de
prioridades en base a lo que la maquinaria aporta en el proceso de
producción.
• Definir qué procedimientos hay que seguir. Cada maquinaria tiene
unos procedimientos que ayudan a alargar su vida útil, algo que
normalmente suele ir en el manual de uso de la misma. En este punto
hay que reunir toda esta información y ver si es aplicable al entorno de
la empresa ya que, a veces, dependiendo del entorno, las acciones a
tomar varían ligeramente.
• Ver cada cuánto tiempo es necesario realizar el mantenimiento.
Quizás éste es uno de los puntos más importantes a la hora de
establecer el plan. Lo ideal es seguir las indicaciones del fabricante y,
sobre éstas, estar pendientes por si el entorno influye de una manera
diferente y hay que realizar correcciones gracias a las técnicas propias
del mantenimiento predictivo.
• Mejorar fiabilidad
• Uno de los objetivos del mantenimiento preventivo es mejorar la fiabilidad
global de un sistema o pieza de equipo o maquinaria.
• Disminuir costos
• Otra de las razones para participar en un programa de mantenimiento
preventivo es disminuir el costo de reemplazo o reparación.
• Intervalos más largos para un reemplazo
• Dado que la maquinaria que se opera y recibe mantenimiento de manera
preventiva puede funcionar un largo período de tiempo antes de requerir ser
reemplazada o recibir servicio técnico
• Arreglar los problemas antes de que ocurran
• Un buen programa de mantenimiento preventivo puede ayudar a
descubrir y reparar los problemas antes de que ocurran.
SMED Y
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO (PrM)
QUE ES SMED
• Es un acrónimo en lengua inglesa (Single Minute Exchange of Die) significa “cambio de

troqueles en menos de 10 minutos”. Desarrollado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo.
• Es una herramienta de la mejora continua que de forma metodológica busca reducir el tiempo
de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
03/10/2022
• Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
• Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente
hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la
máquina está parada.
• Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es
desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
• Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina
parada.
• Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en
marcha.
03/10/2022
¿PARA QUE SIRVE EL SMED?
• Para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio, lo que reduce el
riesgo de defectos y averías.
• La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos maneras:
• Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de las referencias
como el tamaño de los lotes.
• Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las referencias y
reduciéndose el tamaño de los lotes.
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BENEFICIOS
• Flexibilidad para satisfacer la demanda de cantidades pequeñas

• Entregas rápidas debido a plazos de fabricación cortos y menos esperas
• Productividad mas elevada por menos tiempo de paro de maquinas y esperas
• Mayor seguridad en las preparaciones de maquinas
• Menos estrés físico y menos riesgos de accidentes
• Menos aglomeración de objetos en lugares de trabajo
• Menos manejo de elementos al estandarizar herramientas, útiles y plantillas en cambios.
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TIEMPO DE PREPARACION
• Tiempo que transcurre la ultima pieza buena de una corrida y la primera pieza buena de la siguiente
corrida.
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IMPLEMENTACION DE SMED
• Preparación Previa: Esta etapa consta de dos partes:
• Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las
instrucciones de la preparación existentes.
• Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
• CREAR UN EQUIPO: Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los
fundamentos del SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo. Sobre
el equipo deberá estar constituido por:
• Persona/s con experiencia en la preparación, Persona/s con capacidad para hacer
modificaciones técnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.
03/10/2022
• Sobre los medios:
• Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
• Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
• Papel y lápiz.
• Calculadora.
• Una lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder visualizar
las grabaciones.
• Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
• Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas
deberán ser grabadas.
03/10/2022
• Separar lo interno de lo externo
• En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las
anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas. En este punto
conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella que se
puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al
tiempo de ciclo total del proceso.
• Organizar las actividades externas
• El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está
haciendo el taller SMED. Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista : ¿qué
preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas necesitan
estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse las
herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?
03/10/2022
• Convertir lo interno en externo
• Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe
definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.
• Reducir los tiempos de las actividades internas
• En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de
ejecución de las actividades internas. Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta
ha sido aceptada por todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para
implementar esa idea de mejora.
• Realizar el Seguimiento
• Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list se
puede hacer.
• Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego, en una
gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana
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QUE ES PRM
• El mantenimiento proactivo es una estrategia de mantenimiento cuyo objetivo es determinar la

causa raíz de los fallos de los equipos para corregirlos antes de que causen más problemas y
provoquen averías en las máquinas. La aplicación de un mantenimiento proactivo en el lugar
de trabajo puede impulsar la productividad, maximizar el uso de los activos y contribuir a la
seguridad en el lugar de trabajo.
03/10/2022
¿PARA QUE SIRVE EL PRM?
• El enfoque de mantenimiento proactivo permite realizar el mantenimiento sólo cuando es

necesario, basándose en los datos de mantenimiento recopilados. Así, cuando las
organizaciones implementan el mantenimiento proactivo abordan los elementos más
sistemáticos de un programa de mantenimiento, en lugar de las máquinas en sí. De esta
forma, el mantenimiento proactivo permite a las organizaciones capacitarse para:
• Identificar las causas raíz de los fallos de las máquinas.
• Resolver los problemas antes de que se conviertan en averías.
• Prolongar la vida útil de la maquinaria y reducir el tiempo de inactividad como consecuencia de
un fallo de la máquina.
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• Así, decimos que los pilares del mantenimiento proactivo son:
• la recopilación de datos iniciales,
• el seguimiento de las tendencias en curso y,
• el análisis de los datos para tomar medidas después de encontrar indicios de fallo.
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BENEFICIOS
• El mantenimiento proactivo (PRM) puede ayudar a garantizar el mejor rendimiento posible de los activos
de una planta. Un proceso PRM bien implementado y gestionado es el método más eficaz para reducir los
riesgos, mejorar la confiabilidad y garantizar la mayor rentabilidad de los activos de una planta. La imagen
mostrada ilustra el modelo de aplicación de PRM.
03/10/2022
IMPLEMENTACION DE PRM
He aquí algunas estrategias sobre cómo aplicar el mantenimiento proactivo en su lugar de

trabajo:
1. Ser consciente de la necesidad de un mantenimiento proactivo
Cuando el mantenimiento se vuelve más costoso que antes, en términos de tiempo y recursos,
entonces podría ser apropiado considerar la posibilidad de llegar a la causa raíz de los
problemas de mantenimiento y proponer soluciones a largo plazo.
2. Crear un equipo diverso que se encargue de la aplicación del mantenimiento proactivo
Incluya a los empleados que puedan aportar contribuciones relevantes para la correcta
implementación del mantenimiento proactivo. Los implicados pueden ser responsables de
seguridad, operadores de equipos, técnicos de mantenimiento, jefes de operaciones y
miembros del equipo directivo. Seleccione un líder para este equipo.
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3. Revisar las prácticas actuales de mantenimiento
Revise cuidadosamente las actividades de mantenimiento actuales y evalúe cuáles son las
más impactantes. Tome nota de esto junto con el equipo que se mantiene para ayudar a
determinar qué prácticas de mantenimiento y equipo se beneficiarán más de la
implementación del mantenimiento proactivo.
4. Compruebe las mejores prácticas del sector y revise las instrucciones del fabricante
Saber si hay mejores formas de mantener los equipos y si aún no se han aplicado en el lugar
de trabajo. Revise cuidadosamente las instrucciones del fabricante sobre el mantenimiento y
el uso del equipo para asegurarse de que se siguen los pasos correctos. Evaluar las
competencias de los empleados en cuanto al uso y mantenimiento de los equipos.
5. Revisar las instrucciones de mantenimiento y preparar su aplicación
Ahora que ha revisado las actividades de mantenimiento actuales y las ha comparado con las
mejores prácticas más recientes y las instrucciones del fabricante, prepare versiones
revisadas de los procedimientos de mantenimiento e incluya calendarios de mantenimiento
actualizados según corresponda. Incluya todo esto en un plan de mantenimiento actualizado.
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6. Implementar los cambios en las prácticas de mantenimiento y supervisar su progreso
Una vez que se haya completado la difusión de información sobre las prácticas de
mantenimiento actualizadas, comience a supervisar si los cambios se aplican correctamente.
Realice inspecciones y recoja también la opinión de los empleados sobre el impacto de los
cambios y cómo éstos han afectado a las operaciones.
03/10/2022
REFERENCIAS
• https://leanmanu.com/tpm/#:~:text=La%20herramienta%20TPM%20lean%20no%20solo%20sirve%20para,un
%20sistema%20de%20producci%C3%B3n%20de%20informaci%C3%B3n%20y%20papeleo.
• https://kanbantool.com/es/guia-kanban/mantenimiento-productivo-total
• https://concepto.de/mantenimiento-
preventivo/#:~:text=Como%20su%20nombre%20lo%20indica%2C%20el%20objetivo%20primordial,evitando%
20as%C3%AD%20o%20al%20menos%20mitigando%20sus%20consecuencias.
• https://www.cuidatudinero.com/13103717/diez-elementos-de-la-logistica
• https://www.progressalean.com/que-es-smed/
• http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdf
• https://www.ingenieriadecalidad.com/2018/10/implementacion-de-smed-como-reducir.html
• https://safetyculture.com/es/temas/mantenimiento-proactivo/

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEHUACÁN

SEMESTRE: AGOSTO – DICIEMBRE 2022

“5s y los principios del sistema de calidad“

La metodología 5’s consta de cinco pasos que son:

Desarrollado mediante una secuencia de pasos que

• Identificar los distintos procesos: Determinar los procesos necesarios

•Satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual ayuda

•Satisfacer las necesidades de la organización, lo que

•La política de calidad y los objetivos de calidad de la organización

1. Diseñar y construir: permiten desarrollar la estructura de un

2. Implementar: la implementación funciona mejor de una manera granular

3. Controlar y medir: son dos áreas relacionadas al establecimiento de un SGC

4. Revisar y mejorar: manejo de los resultados de una auditoría

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Fernando, B. B. (2021). Principios, herramientas e

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Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina

Automatización: en este paso, la actividad manual es tomada por la

Jidoka: En esta parte, la máquina detecta los errores y se detiene. En

1. Análisis de la actividad manual: cada operación se hace manualmente. Se

2. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene parte de la operación manual

3. Automatización: se automatizan la mayoría de las operaciones, con los

Un trabajador opera diez máquinas. El trabajador carga las piezas en

No es un paso más del proceso.

Se basa en el uso práctico de la automatización a prueba de error con el fin de

Es diferente a la automatización. Se logra lenta, sistemática y económicamente.

Mejorar el tiempo de respuesta

Entender inmediatamente los problemas

Proporcionan una señal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con

Verde: Línea o célula corriendo satisfactoriamente

Amarillo: Línea o célula parada por falta de mantenimiento, o a

Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente.

Es un sistema de información visual que indica a los operadores

Estos tableros son útiles para dar seguimiento continuo y

Crear el tipo de andon o señal que sea necesario.

Capacitar al personal para utilizar las señales.

Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar

El punto de equilibrio en el entorno de la producción

Nuestro objetivo de movernos dentro del área de ganancias

RENE ORTIZ SOLIS

• Valoración del capital humano

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA

Según Chiavenato I. (1988) La formación

La educación laboral tiene entre sus

Elimina la necesidad de capacitar a varios empleados en varias áreas.

¿Cómo podemos aprovechar la situación?

Otros factores que regulan el Kaizen en la administración de la empresa.

2. La optimización de la fuerza de trabajo es una estrategia que se utiliza para

4- EVALUAR las diferentes alternativas propuestas. Hacer el análisis coste-beneficio.