Caso 2: Oficina de gerencia de proyectos y ciclo de vida de los proyectos de construcción

Las estructuras Organizacionales

En general las empresas de construcción y de proyectos, en su afán de ser más

competitivas, adoptan herramientas que les permiten evaluar sus procesos y tener una mejora
continua dentro de sus organizaciones. El objetivo de estas herramientas es que por medio de
evaluaciones y encuestas se pueda verificar y medir la agilidad en la toma de decisiones, servicio
al cliente, comunicaciones y un sin número de procesos que dependen, de que tan robusta sea la
organización y cuantos procesos hayan desarrollado.

Inversiones Jeguez, empresa líder a nivel nacional en el desarrollo y construcción de

proyectos inmobiliarios, decidió evaluar los procesos relacionados al ciclo de vida de sus proyectos,
con el fin de optimizar tiempos y costos. Como parte de su gestión de calidad y en busca de
incentivar la mejora continua dentro de su organización, realizó varias encuestas de servicio dentro
de sus departamentos, sus clientes y proveedores. Dentro de los resultados se evidenció falta de
agilidad y problemas de comunicación a la hora de desarrollar proyectos de construcción. Los
resultados fueron el detonante para que Inversiones Jeguez, contratará una empresa consultora,
especializada en gerencia de proyectos, con el fin de determinar y encontrar una solución a los
problemas diagnosticados en las encuestas y evaluaciones.

Gráfica N°1
 El objetivo de esta contratación se centró en desarrollar un “estudio diagnostico” que le
permitiera modificar su organización, mejorar la toma de decisiones y llevar a cabo proyectos de
una forma rápida y de bajo costo. El resultado del estudio fue contundente. Se evidenció que cada
área de la empresa era un elemento aislado, donde no había comunicación efectiva. Por
consiguiente, durante el desarrollo de los proyectos, sus procesos se volvían lentos y la agilidad en
la toma de decisiones era casi nula. En general, en Inversiones Jeguez, había un control excesivo
en las comunicaciones y en los procesos; lo que llevaba a que existiera un costo exagerado en la
coordinación de sus proyectos.

El estudio diagnóstico describió, desde el punto de vista de la dirección de proyectos, la

estructura organizacional de Inversiones Jeguez. Tomas Maldonado, gerente de la consultora
realizó la siguiente descripción:

Gráfica N°2

Adicionalmente, el estudio entregó cuatro recomendaciones principales, con el objetivo de

que la estructura organizacional de la empresa Jeguez se optimizara.
 Grafica N°3

Independiente de la estructura que Inversiones Jeguez decidiera adoptar, el estudio fue

concluyente recomendando la creación de una PMO (Oficina de Gerencia de Proyectos – Project
Management Office) que estuviera a cargo de gestionar e integrar los proyectos de la compañía.
Para su implantación indicaron las principales funciones que la Oficina de proyectos tiene en una
empresa:

Grafica N°4

Ciclo de vida y procesos de dirección de los proyectos.

En Inversiones Jeguez hubo opiniones encontradas; aceptar las conclusiones que el estudio
diagnóstico había arrojado, era acabar con muchos paradigmas a la hora de concebir proyectos.
Significaba un cambio radical en la forma como planificaban y construían, ya que debían entender
y aplicar conceptos de gerencia de proyectos que nunca habían usado. Sin embargo, después de
varios meses de discusiones, la gerencia general de Inversiones Jeguez, optó por cambiar su
estructura funcional, a una estructura matricial fuerte, enfocada al desarrollo de proyectos de
construcción. Para implementar la nueva estructura y crear procesos enfocados en la dirección de
proyectos, Inversiones Jeguez creó una PMO con el lineamiento principal de poner en práctica
dentro de su organización el concepto “ciclo de vida y procesos de dirección de proyectos”. Para
entender estos conceptos, crearon varias cartillas donde se explicó detalladamente cada parámetro.
A continuación, se plasma parte del documento que sirvió como instructivo para todos los
empleados involucrados en el desarrollo de los proyectos de Inversiones Jeguez:

CARTILLA DE INVERSIONES JEGUEZ PARA DESARROLLAR PROYECTOS

Existe un solo proceso de dirección de proyectos, independiente del ciclo de vida

que se utilice dentro de cada organización. El ciclo de vida del proyecto establece
lo que NECESITA hacer la organización para completar el trabajo del proyecto. El
proceso de dirección de proyectos describe las ACCIONES necesarias para
gestionar el proyecto. Basados en lo anterior, nuestros proyectos en Inversiones
Jeguez, por ser de construcción, tienen un ciclo de vida predictivo “tradicional”,
hemos definido que nuestro ciclo de vida tendrá cuatro fases o etapas que
sucederán en cascada.

Se asignará a cada proyecto un equipo de gerencia, el cual estará liderado por un@
gerente de proyecto que seguirá la orientación y el gobierno que indique la PMO. El
equipo comenzará a trabajar en la primera etapa o fase del proyecto “viabilidad” y
una vez se dé la aprobación de esta fase/etapa, se comenzará a trabajar en la
siguiente fase y así sucesivamente con cada una de las fases que componen
nuestros proyectos.

Gráfica N°5
El ciclo de vida de un proyecto de construcción para venta se compondrá de 4 fases
(Gráfica N°5). La última fase o etapa, hará parte de la entrega final a los
compradores del proyecto. Sin embargo, si contamos con un proyecto para
arrendar, la última etapa será la operación del activo ya construido, (Gráfica N°6).

Gráfica N°6

Cada etapa del proyecto estará conformada por 5 diferentes esfuerzos o procesos:
(I) Inicio, (P) planeación, (E) Ejecución, (MC) Monitoreo y control, y finalmente (C)
cierre de la etapa.

Gráfica N°7

Los esfuerzos o procesos estarán integrados por varios subprocesos de dirección

de proyectos que, a su vez pertenecen a diferentes áreas del conocimiento. Cada
gerente definirá, durante el proceso de planeación, los subprocesos de dirección de
proyectos que le apliquen (gráfica N°9).
 Grafica N°8

Por medio de las gráficas N°8 y 9, se puede observar el ciclo de vida de un proyecto
de construcción conformado por las etapas del proyecto, los procesos de dirección
de proyectos involucrados en cada fase y las áreas de conocimiento.

Grafica N°9
 La nueva estructura organizacional de Inversiones Jeguez quedó, finalmente compuesta,
por el presidente de la compañía y organizacionalmente, debajo de él, solo estaban el
vicepresidente de construcciones y la vicepresidenta de asuntos estratégicos. Dentro de la
vicepresidencia de construcciones se llevaría a cabo la gerencia de los proyectos que la empresa
construiría. La vicepresidencia de construcciones creó 3 diferentes gerencias de proyecto y 4
direcciones de área (gráfica N°10).

Durante el año 2013, la empresa “Inversiones Jeguez”, después de su restructuración

organizacional, tomó varias decisiones importantes en cuanto a la inversión y los desarrollos que
quería hacer en el transcurso de ese periodo. Una de las más importantes, fue la decisión unánime
de todos sus inversionistas de desarrollar del lote “Florida Azul”; ubicado en el sur de Bogotá. Para
el desarrollo del proyecto “Florida Azul”, el vicepresidente de construcciones, jefe de la PMO, asignó
a Juana Ardila como gerente de proyecto. El equipo de gerencia de proyecto para el desarrollo de
“Florida Azul” se conformó con profesionales de las 4 direcciones de área, arquitectos e ingenieros
de diseños del área de estudios y diseños, contadores e ingenieros de compras del área de
financiera y control, profesionales para ventas del área de comercial y abogados del área legal.
(gráfica N°10).

Grafica N°10

El rol principal de Juana Ardila como gerente de proyectos era realizar la gestión de la
integración, reuniendo todas las piezas del proyecto en un todo cohesivo. La idea era que Juana
comenzara a gerenciar el proyecto desde su viabilidad hasta el cierre y entrega a los clientes. Sin
embargo, el nombramiento de Juana se llevó a cabo 10 meses después del inicio del proyecto.
Durante esos 10 meses, el área de diseños realizó parte de la fase de viabilidad del proyecto, lo
que tenía algo descontenta a Juana, ya que no había podido participar de las fases tempranas del
proyecto y eso le dificultaba entenderlo y tomar decisiones acertadas y significativas a corto plazo.
Juana comenzó rápidamente a documentar el proyecto y concretar entregables básicos para cada
proceso de la dirección de proyectos. Por ejemplo, creó un formato para el acta de constitución del
proyecto y creó objetivos medibles a corto, mediano y largo plazo. Comenzó a determinar los
requisitos detallados del proyecto mediante lista de actividades y verificó el tiempo y el costo que
se gastaría para desarrollar el proyecto.

Durante el Inicio del proyecto, Juana llevó a cabo una planificación de alto nivel
estableciendo la EDT (WBS) preliminar del proyecto con estimados aproximados e identificando los
riesgos de alto nivel. Juana, logro identificar los stakeholders del proyecto, integró sus
requerimientos y los datos que logró con la planificación de alto nivel en el acta de constitución del
proyecto y finalmente la hizo aprobar por las partes.

Grafica N°11

Juana logró en el transcurso de varios meses, desarrollar un plan para la dirección del
proyecto y crear las líneas base para medirlo. Pasadas varias semanas de arduo trabajo, durante
las fases de viabilidad y estructuración, intentando encajar las fichas de un rompecabezas, y
evidenciando carencias en la documentación del proyecto, el vicepresidente de Construcciones le
pidió prepararse para un próximo empalme con Ruth Chaur, quien, durante la fase de construcción,
sería la nueva gerente del proyecto Florida Azul. Juana pasaría a gerenciar otro proyecto al que
entraría durante la fase de liquidación.

Preguntas:

1. ¿Qué nombre se le asigna al tipo de estructura organizacional que tenía Inicialmente la empresa
Inversiones Jeguez?
2. ¿Qué nombre se le atribuye al tipo de estructura organizacional al que migró la empresa
Inversiones Jeguez?
3. Según la descripción dentro del caso de estudio, de la nueva estructura organizacional de
Inversiones Jeguez, realice un esquema donde se plasme los canales de comunicación y la
nueva estructura de la empresa.
4. Según el caso de estudio, que otros tipos de estructura organizacionales existen y cuál es la
mejor estructura para desarrollar proyectos
5. ¿Está de acuerdo con las fases o ciclo de vida que la empresa Jeguez definió para el desarrollo
de sus proyectos? Argumente su respuesta.
6. Describa las fases o ciclo de vida de un proyecto de construcción y por medio de un esquema
identifíquelas.
7. Según el caso de estudio, en qué momento se acaba el esfuerzo/proceso de inicio de un proyecto
y comienza el proceso de planeación del proyecto.
8. ¿Los esfuerzos de inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre se deberían dar en
todos los proyectos? Argumente su respuesta.
9. Si durante las etapas tempranas de un proyecto de construcción, se decide no construirlo, ¿el
proceso de cierre se llevaría a cabo?
10. Haga un listado de las diferentes actividades que llevó a cabo Juana Ardila durante las fases
de viabilidad y estructuración del proyecto.
11. Según el caso de estudio, en qué momento se da por terminado el esfuerzo de planeación
de un proyecto y se inicia el esfuerzo de ejecución del proyecto
12. ¿El acta de constitución de proyectos es un plan para la dirección de proyectos?
13. Nombre los principales problemas relacionados con la gerencia de proyectos que se
presentan en las empresas de construcción. Argumente su respuesta.
Estructuras organizacionales, canales de comunicación, asignación de roles, documentación