El Entorno Clase - 2 (Español)

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El
2
Estratégico
Posición
El entorno
LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo deberías poder:
Analizar el amplio macroambiente de las organizaciones en términos de factores

políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales (verdes) y legales
(PESTEL).
Identificar los impulsores clave en este macroentorno y utilizarlos para construir
escenarios alternativos con respecto al cambio ambiental. Utilizar el
análisis de cinco fuerzas para definir el atractivo de industrias y sectores para la inversión
e identificar su potencial de cambio.
Identificar grupos estratégicos, segmentos de mercado y factores críticos de éxito, y
utilizarlos para reconocer brechas y oportunidades estratégicas en el mercado.
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54 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE
2.1 INTRODUCCIÓN
El medio ambiente es lo que proporciona a las organizaciones sus medios de supervivencia. En el sector
privado, los clientes satisfechos son los que mantienen a una organización en funcionamiento; en el
En el sector público, son el gobierno, los clientes, los pacientes o los estudiantes los que normalmente desempeñan el papel.
mismo rol. Sin embargo, el medio ambiente también es fuente de amenazas: por ejemplo,
cambios hostiles en la demanda del mercado, nuevos requisitos regulatorios, cambios revolucionarios
tecnologías o la entrada de nuevos competidores. El cambio ambiental puede ser fatal
para organizaciones. Por poner un ejemplo, después de 200 años de prosperidad, la editorial impresa
Encyclopedia Britannica casi desapareció por el ascenso
de fuentes de información electrónica, como Encarta de Microsoft y el sitio web en línea.
Wikipedia. Es vital que los gerentes analicen cuidadosamente sus entornos para
anticipar y, si es posible, influir en el cambio ambiental.
Por lo tanto, este capítulo proporciona marcos para analizar entornos cambiantes y complejos. Estos
marcos están organizados en una serie de 'capas' brevemente
presentado aquí y resumido en el Cuadro 2.1:
• El macroentorno es la capa de nivel más alto. Consiste en amplios factores ambientales que impactan
en mayor o menor medida en casi todas las organizaciones. Aquí, el marco PESTEL se puede utilizar
para identificar cómo el futuro
tendencias en el ámbito político, económico, social, tecnológico, ambiental ('verde')
y los entornos legales pueden afectar a las organizaciones. Este análisis PESTEL
proporciona los "datos" amplios a partir de los cuales identificar los impulsores clave del cambio. Estos
Cuadro 2.1 Capas del entorno empresarial

EL MACROAMBIENTE 55
Los factores clave se pueden utilizar para construir escenarios de futuros posibles. Escenarios
considerar cómo las estrategias podrían necesitar cambiar dependiendo de las diferentes formas
en los que el entorno empresarial podría cambiar.
• La industria, o sector, forma la siguiente capa dentro de este amplio entorno general. Está formado
por organizaciones que producen los mismos productos o servicios. Aquí el marco de las cinco
fuerzas es particularmente útil para comprender el atractivo de industrias o sectores particulares
y sus posibilidades.
amenazas externas al conjunto actual de competidores. El debate clave de este capítulo
(Ilustración 2.6) aborda la importancia de los factores industriales, en lugar de
factores específicos del negocio para determinar el éxito.
• Los competidores y los mercados son la capa más inmediata que rodea a las organizaciones.
Dentro de la mayoría de las industrias o sectores habrá muchas organizaciones diferentes con
diferentes características y compitiendo sobre diferentes bases, algunas
más cercanas a una organización en particular, otras más remotas. El concepto de grupos
estratégicos puede ayudar a identificar competidores cercanos y más remotos. De manera similar, en
En el mercado, las expectativas de los clientes no son todas iguales. Ellos tienen un
gama de diferentes requisitos cuya importancia puede entenderse
a través de los conceptos de segmentos de mercado y factores críticos de éxito.
Este capítulo trabaja a través de estas tres capas, comenzando con el entorno macro.
2.2 EL MACROAMBIENTE
Los tres conceptos de esta sección (PESTEL, factores clave y escenarios) son
Herramientas interrelacionadas para analizar el amplio macroentorno de una organización.
PESTEL proporciona una amplia descripción; los factores clave ayudan a centrarse en lo que es
más importante; y los escenarios se basan en factores clave para explorar diferentes formas en que
El macroambiente podría cambiar.
2.2.1 El marco PESTEL

El marco PESTEL El marco PESTEL (Ilustración 2.1) proporciona una lista completa de influencias sobre el posible
categoriza el medio ambiente éxito o fracaso de estrategias particulares. Soportes PESTEL
influye en seis principales
de Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental y Legal.1 Política
tipos: político, económico,
sociales, tecnológicos, destaca el papel de los gobiernos; La economía se refiere a factores macroeconómicos.
ambiental y legal como los tipos de cambio, los ciclos económicos y las tasas diferenciales de crecimiento económico.
alrededor del mundo; Las influencias sociales incluyen cambios culturales y demográficos,
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por ejemplo, el envejecimiento de la población en muchas sociedades occidentales; Tecnológico

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LLAVE
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CONCEPTO Las influencias se refieren a innovaciones como Internet, la nanotecnología o el auge
de nuevos materiales compuestos; Medio ambiente representa específicamente cuestiones "verdes",
PÉSTEL
como la contaminación y los residuos; y finalmente Legal abarca restricciones o cambios legislativos,
como legislación de salud y seguridad o restricciones a la empresa.
fusiones y adquisiciones.
Para los directivos, es importante analizar cómo están cambiando estos factores ahora.
y cómo es probable que cambien en el futuro, extrayendo implicaciones para el
56 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE
Ilustración 2.1
Análisis PESTEL de la industria aérea

Las influencias ambientales sobre las organizaciones se pueden resumir en seis categorías.
Para la industria aérea, una lista inicial de influencias según los seis análisis PESTEL
Las categorías pueden incluir las siguientes:
Preguntas
1 ¿ Qué influencias ambientales adicionales agregaría a esta lista inicial para la industria aérea?
2 De su lista más completa, ¿cuáles de estas influencias destacaría como probables de ser
¿Cuáles son los "impulsores clave del cambio" para las aerolíneas en los próximos cinco años?
organización. Muchos de estos factores están relacionados entre sí. Por ejemplo, la tecnología
Los avances pueden cambiar simultáneamente los factores económicos (por ejemplo, creando nuevos
empleos), los factores sociales (facilitando más ocio) y los factores ambientales.
(reduciendo la contaminación). Como puede imaginarse, el análisis de estos factores y sus
interrelaciones puede producir listas largas y complejas.
Por lo tanto, en lugar de abrumarse por una multitud de detalles, es necesario dar un paso atrás
Los impulsores clave para para identificar los impulsores clave del cambio. Impulsores clave para
los cambios son ambientales cambio son los factores de alto impacto que probablemente afecten significativamente el éxito o
factores que probablemente
fracaso de la estrategia. Los factores clave típicos variarán según la industria o el sector. Por ejemplo,
tener un alto impacto en el
éxito o el fracaso un minorista de ropa puede estar preocupado principalmente por los cambios sociales que impulsan
de estrategia gustos y comportamientos de los clientes, por ejemplo, fuerzas que alientan
compras. Es probable que un fabricante de computadoras se preocupe por los problemas tecnológicos.
EL MACROAMBIENTE 57
cambios, por ejemplo aumentos en las velocidades del microprocesador. Gerentes del sector público
Es probable que estén especialmente preocupados por el cambio social (por ejemplo, una persona que envejece).
población), cambio político (cambiar la financiación y las políticas gubernamentales) y
cambio legislativo (introduciendo nuevos requisitos). Identificar los factores clave para
El cambio ayuda a los gerentes a centrarse en los factores PESTEL que son más importantes.
y que deben abordarse con la máxima prioridad. Muchos otros cambios ocurrirán
dependen de estos factores clave de todos modos (por ejemplo, una población que envejece
impulsar cambios en las políticas públicas y la financiación). Sin un sentido claro de la clave
impulsores del cambio, los gerentes no podrán tomar las decisiones que permitan
acción efectiva.
2.2.2 Escenarios de construcción
Cuando el entorno empresarial tiene altos niveles de incertidumbre derivados de

ya sea complejidad o cambio rápido (o ambos), es imposible desarrollar un solo
visión de cómo las influencias del entorno podrían afectar las estrategias de una organización y
de hecho, sería peligroso hacerlo. Se llevan a cabo análisis de escenarios para permitir
diferentes posibilidades y ayudar a evitar que los gerentes cierren sus mentes a alternativas. Por lo tanto,
Se detallan los escenarios . los escenarios ofrecen visiones alternativas plausibles de cómo podría desarrollarse en el futuro el entorno
y visiones plausibles de
empresarial de una organización2 .
cómo el negocio
se basan en los análisis PESTEL y los impulsores clave del cambio, pero no ofrecen un pronóstico único
ambiente de un
la organización podría de cómo cambiará el medio ambiente.

desarrollarse en el futuro Los escenarios suelen partir de los factores clave con mayor incertidumbre.
basado en factores clave Estos factores clave podrían crear visiones del futuro radicalmente diferentes según cómo resulten. Por
para el cambio sobre los cuales
ejemplo, en el negocio petrolero, los factores clave podrían ser el cambio tecnológico, las reservas de
hay un alto nivel de
incertidumbre
petróleo, el crecimiento económico y la política internacional.
estabilidad. Podría suponerse que el cambio tecnológico y las reservas de petróleo son relativamente
seguros, mientras que el crecimiento económico y la estabilidad política no lo son. Escenarios
podría construirse en torno a diferentes puntos de vista sobre la futura estabilidad política y
crecimiento económico. Por supuesto, estos factores clave están interrelacionados: altos niveles políticos
Es probable que la inestabilidad y el bajo crecimiento económico vayan de la mano. Construir puntos de
vista alternativos plausibles sobre cómo podría desarrollarse el entorno empresarial en el futuro.
Por lo tanto, el futuro depende de unir factores interrelacionados en
escenarios consistentes. En este análisis hasta ahora, por lo tanto, se han identificado dos aspectos internamente consistentes.
y se podrían proponer escenarios plausibles: uno basado en un bajo crecimiento y un alto
inestabilidad, el otro basado en un alto crecimiento y una baja inestabilidad.
Tenga en cuenta que la planificación de escenarios no intenta predecir lo impredecible: el punto es
considerar futuros alternativos plausibles. Compartir y debatir escenarios alternativos mejora el aprendizaje
organizacional al hacer que los gerentes
más perspicaz sobre las fuerzas en el entorno empresarial y lo que realmente es
importante. Los gerentes también deben evaluar y desarrollar estrategias (o estrategias de contingencia).
planes) para cada escenario. Luego deberían monitorear el medio ambiente para ver cómo
en realidad se está desarrollando y ajustar las estrategias en consecuencia.
Debido a que el debate y el aprendizaje son tan valiosos en el proceso de construcción de escenarios,
y los escenarios abordan una incertidumbre tan alta, algunos expertos en escenarios
Aconsejamos a los directivos que eviten producir sólo tres escenarios. Tres escenarios tienden a clasificarse
en "optimista", "mediocre" y "pesimista". Gerentes naturalmente
centrarse en el escenario medio y descuidar los otros dos, reduciendo la cantidad
Ilustración 2.2
Escenarios para las biociencias en 2020

Nadie conoce el futuro, pero pueden prepararse para posibles alternativas.
En 2006, investigadores de la Wharton Business School colaboraron aceptación o rechazo público, definen una matriz con cuatro
con empresas líderes como Hewlett Packard, Johnson & escenarios básicos.
Johnson y Procter & Gamble para producir cuatro escenarios para Where's the beef propone un mundo en el que las grandes
el futuro de las biociencias en 2020. Las biociencias incluyen iniciativas de investigación corporativas y gubernamentales no han
apasionantes industrias de alta tecnología como la genómica, las logrado ofrecer las curas esperadas para enfermedades como
células madre Terapia, clonación y medicina regenerativa. El el Alzheimer y el SIDA, pero el público todavía tiene grandes
objetivo era proporcionar un marco amplio para que gobiernos, expectativas. Las empresas estarían bajo fuego y en riesgo de
empresas, investigadores y médicos pudieran trabajar mientras intervención política. El escenario de Mucho ruido y pocas
consideraban el futuro de sus especialidades particulares. El nueces es un mundo en el que el público se vuelve escéptico
equipo de Wharton era consciente de que los dominios después de muchas decepciones tecnológicas. El resultado es
anteriores de alta tecnología no habían cumplido su promesa que la financiación gubernamental para la investigación de
inicial: la energía nuclear, por ejemplo, cayó radicalmente en empresas y universidades se agota. El escenario de las biociencias
desgracia desde finales de los años setenta. El futuro de las como rehenes es muy diferente, en el que los éxitos tecnológicos en
biociencias está lejos de ser seguro. realidad asustan al público y lo hacen reaccionar contra las
preocupaciones tecnológicas, éticas y de seguridad que imponen
El equipo de Wharton identificó dos aspectos fundamentales estrictas restricciones a la investigación, las pruebas y la
pero inciertos impulsores del cambio: el avance tecnológico comercialización. Finalmente, la nueva era de la
y la aceptación pública. En el primero, la incertidumbre medicina ofrece perspectivas de éxito y aceptación, un mundo en
giraba en torno al éxito de las tecnologías: después de el que las corporaciones privadas y los laboratorios de
todo, la energía nuclear no había proporcionado la energía investigación universitarios prosperarían juntos al ofrecer
barata que se esperaba originalmente. innovaciones revolucionarias a un público agradecido.
En cuanto al segundo, la opinión pública sobre las biociencias está
en juego y muchos piden el fin de la investigación con células
madre y la clonación. Las posibilidades de éxito o fracaso El objetivo de los cuatro escenarios no es decir que
tecnológico, y uno es más probable que los otros. El equipo de Wharton
demuestra que los cuatro escenarios son perfectamente
posibles. Si bien es fácil que las empresas de biociencias se
centren demasiado en el escenario positivo de la Nueva Era ,
deben tener en cuenta las otras posibilidades. La implicación es
que deberían ser cautelosos en sus expectativas de avances
tecnológicos y gestionar hábilmente la opinión pública, de lo
contrario las biociencias podrían convertirse en la industria nuclear
del siglo XXI.
Fuente: http://mackcenter.wharton.upenn.edu/biosciences.
Pregunta
¿ Sobre cuál de los dos factores (el avance
tecnológico y la aceptación pública)
tienen más influencia las empresas?
Fuente: Adaptado de PJH Schoemaker y MS Tomczyk (eds) ¿Cómo deberían ejercer esta influencia?
The Future of Biosciences, The Mack Center, 2006.
INDUSTRIAS Y SECTORES 59
del aprendizaje organizacional y la planificación de contingencias. Por lo tanto, normalmente

es mejor tener dos o cuatro escenarios, evitando un punto medio fácil. No importa si los
escenarios no se cumplen: el valor radica en el proceso de exploración y planificación de
contingencias que desencadenan los escenarios.
La Ilustración 2.2 muestra un ejemplo de planificación de escenarios para las biociencias
hasta 2020. En lugar de incorporar una multitud de factores, los autores se centran en dos
impulsores clave que (i) tienen un alto impacto potencial y (ii) son inciertos: el avance
tecnológico y la aceptación pública. . Ambos impulsores pueden tener futuros diferentes, que
pueden combinarse para crear cuatro escenarios de futuro internamente consistentes. Cada
uno de estos cuatro escenarios recibe títulos memorables para facilitar la comunicación y el
debate. Los autores no predicen que uno prevalecerá sobre los demás, ni asignan
probabilidades relativas. La predicción cerraría el debate y el aprendizaje, mientras que las
probabilidades implicarían un tipo de precisión espuria.
Los escenarios son especialmente útiles cuando hay un número limitado de factores clave
que influyen en el éxito de la estrategia; donde existe un alto nivel de incertidumbre acerca
de dichas influencias; donde los resultados podrían ser radicalmente diferentes; y donde las
organizaciones tienen que asumir compromisos sustanciales para el futuro que pueden ser
muy inflexibles y difíciles de revertir en circunstancias adversas. La industria petrolera, donde
las empresas deben invertir en la exploración de yacimientos petrolíferos que pueden tener
una vida útil de 20 años o más, ha sido tradicionalmente líder en el uso de escenarios porque
enfrenta una combinación de estas cuatro condiciones.3
2.3 INDUSTRIAS Y SECTORES
La sección anterior analizó cómo las fuerzas del macroentorno podrían influir en el éxito o el
fracaso de las estrategias de una organización. Pero el impacto de estos factores generales
tiende a aflorar en el entorno más inmediato a través de cambios en las fuerzas competitivas
que rodean a las organizaciones. Un aspecto importante para la mayoría de las organizaciones
será la competencia dentro de su industria o sector. La teoría económica define una industria
Una industria es un grupo de como "un grupo de empresas que producen el mismo producto principal"4 o, más ampliamente,
empresas que producen el
"un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí".5 Este
mismo producto o
servicio principal. concepto de industria puede extenderse a los servicios públicos a través de la idea de sector.
Los servicios sociales, la atención sanitaria o la educación también cuentan con muchos
productores del mismo tipo de servicios, que efectivamente compiten por los recursos. Desde
una perspectiva de gestión estratégica, es útil para los gerentes de cualquier organización
comprender las fuerzas competitivas en su industria o sector, ya que éstas determinarán el
atractivo de esa industria y el probable éxito o fracaso de organizaciones particulares dentro
de ella.
las cinco fuerzas
El marco ayuda a identificar el

atractivo de un Esta sección analiza primero el marco de las cinco fuerzas de Michael Porter para el
industria o sector en términos análisis de la industria y luego presenta técnicas para analizar la dinámica de las industrias.
de fuerzas competitivas o sectores.
2.3.1 Fuerzas competitivas: el marco de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas de Porter6 se desarrolló originalmente como una forma de
evaluar el atractivo (potencial de ganancias) de diferentes industrias. Las cinco fuerzas constituyen
Cuadro 2.2 El marco de las cinco fuerzas
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Competitive
Estrategia: técnicas para analizar industrias y competidores por Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998 de The Free Press.
Reservados todos los derechos.
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.a la "estructura" de una industria (ver figura 2.2). Aunque inicialmente se desarrolló con
norte
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CONCEPTO
En mente, el análisis de la estructura de la industria con el marco de las cinco fuerzas es
de valor para la mayoría de las organizaciones. Puede proporcionar un punto de partida útil para estrategias
análisis incluso cuando los criterios de rentabilidad pueden no ser aplicables: en la mayor parte del sector
cinco de portero
efectivo público, cada una de las cinco fuerzas tiene sus equivalentes. Además de evaluar el atractivo de una
industria o sector, las cinco fuerzas pueden ayudar a establecer una agenda de acción.
en los diversos "puntos críticos" que identifican.
Las cinco fuerzas son: la amenaza de entrada a una industria; la amenaza de sustitutos
a los productos o servicios de la industria; el poder de los compradores de los productos o servicios de la
industria; el poder de los proveedores en la industria; y el alcance de la rivalidad
entre competidores en la industria. El mensaje esencial de Porter es que donde
estas cinco fuerzas son altas, entonces las industrias no son atractivas para competir.
Habrá demasiada competencia y demasiada presión para permitir ganancias razonables.
El resto de esta sección presentará cada una de las cinco fuerzas con más detalle.
La amenaza de entrada
La facilidad para entrar en la industria influye evidentemente en el grado de competencia. La

Las barreras de amenaza de entrada depende del alcance y la altura de las barreras de entrada.
entrada son factores Las barreras son los factores que los nuevos participantes deben superar si quieren competir con
que los nuevos participantes
éxito. Las barreras de entrada altas son buenas para los ya establecidos (competidores existentes),
deben superar si
quieren competir con éxito.
porque los protegen de la entrada de nuevos competidores.
Las barreras típicas son las siguientes:
• Escala y experiencia. En algunas industrias, las economías de escala son extremadamente

importantes: por ejemplo, en la producción de automóviles o en la publicidad de bienes de
consumo de rápido movimiento. Una vez que los operadores tradicionales hayan alcanzado una
producción a gran escala, será muy costoso para los nuevos entrantes igualarlos y hasta que
alcancen un volumen similar tendrán costos unitarios más altos. Este efecto de escala se acentúa
cuando existen altos requisitos de inversión para entrar, por ejemplo, costos de investigación en
productos farmacéuticos o costos de bienes de capital en automóviles. Las barreras a la entrada
también provienen de efectos de la curva de experiencia que dan a los ya establecidos una
ventaja en costos porque han aprendido a hacer las cosas de manera más eficiente que lo que
podría hacer un nuevo entrante sin experiencia (ver Capítulo 3). Hasta que el nuevo entrante
haya acumulado una experiencia equivalente a lo largo del tiempo, tenderá a producir a un costo
más alto. Por supuesto, cambiar los "modelos de negocio" puede alterar los efectos de escala o
hacer que ciertos tipos de experiencia sean redundantes. Por ejemplo, la banca por Internet
requiere sólo 10.000 clientes para ser viable (especialmente si pertenecen a un nicho rentable)
y hace que la experiencia en la gestión de sucursales sea mucho menos importante.
• Acceso a canales de suministro o distribución. En muchas industrias, los fabricantes han tenido
control sobre los canales de suministro y/o distribución. A veces esto ha sido a través de la
propiedad directa (integración vertical), a veces simplemente a través de la lealtad del cliente o
del proveedor. En algunas industrias, esta barrera ha sido superada por nuevos participantes que
han pasado por alto a los distribuidores minoristas y han vendido directamente a los consumidores
a través del comercio electrónico (por ejemplo, Dell Computers y Amazon).
• Represalias esperadas. Si una organización que está considerando ingresar a una industria cree
que las represalias de una empresa existente serán tan grandes que impedirán la entrada, o
significarán que la entrada sería demasiado costosa, esto también es una barrera. Las represalias
podrían adoptar la forma de una guerra de precios o una campaña de marketing. El simple hecho
de saber que los gobernantes están dispuestos a tomar represalias suele ser lo suficientemente
desalentador como para actuar como barrera. Esta interacción dinámica entre los titulares y los
nuevos participantes potenciales se analizará con más detalle en la sección 2.3.2. En los
mercados globales, esta represalia puede tener lugar en muchos 'puntos' o ubicaciones diferentes
(ver Capítulo 8).
• Legislación o acción gubernamental. Las restricciones legales a las nuevas entradas varían desde
la protección de patentes (por ejemplo, productos farmacéuticos), hasta la regulación de los
mercados (por ejemplo, la venta de pensiones), pasando por la acción gubernamental directa
(por ejemplo, aranceles). Por supuesto, las organizaciones son vulnerables a los nuevos
participantes si los gobiernos eliminan esa protección, como ha ocurrido con la desregulación de
la industria aérea.
• Diferenciación. Diferenciación significa proporcionar un producto o servicio con un valor percibido
más alto que el de la competencia; se discutirá su importancia
con más detalle en el capítulo 6. Los automóviles se diferencian, por ejemplo, por su calidad y marca. El
acero, por el contrario, es en general una mercancía, indiferenciada y, por tanto, vendida por toneladas.
Los compradores de acero simplemente comprarán el más barato.
La diferenciación reduce la amenaza de entrada porque aumenta la lealtad del cliente.
La amenaza de los sustitutos
Los sustitutos pueden reducir Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar a los productos o servicios de una
Demanda de una "clase"
industria, pero mediante un proceso diferente. Por ejemplo, el aluminio es un sustituto del acero en los
particular de productos a
automóviles; los trenes sustituyen a los coches; El cine y el teatro son sustitutos el uno del otro. Los gerentes
medida que los clientes
cambian a alternativas. a menudo se centran en sus competidores en su propia industria y descuidan la amenaza que representan los
sustitutos. Los sustitutos pueden reducir la demanda de una “clase” particular de productos a medida que los
clientes optan por alternativas, incluso hasta el punto de que esta clase de productos o servicios se vuelva
obsoleta. Sin embargo, no es necesario que haya muchos cambios reales para que la amenaza sustitutiva
tenga efecto. El simple riesgo de sustitución pone un límite a los precios que se pueden cobrar en una
industria. Así, aunque Eurostar no tiene competidores directos en términos de servicios de tren de París a
Londres, los precios que puede cobrar están limitados en última instancia por el coste de los vuelos entre las
dos ciudades.
Hay dos puntos importantes a tener en cuenta acerca de los sustitutos:
• La relación precio/rendimiento es crítica ante las amenazas de sustitución. Un sustituto sigue siendo una
amenaza eficaz aunque sea más caro, siempre que ofrezca ventajas de rendimiento que los clientes
valoren. Así, el aluminio es más caro que el acero, pero su relativa ligereza y su resistencia a la corrosión
le dan una ventaja en algunas aplicaciones de fabricación de automóviles. Lo que importa es la relación
preciorendimiento, más que el simple precio.
• Los efectos extraindustriales son el núcleo del concepto de sustitución. Los sustitutos provienen de fuera de
la industria de los operadores tradicionales y no deben confundirse con las amenazas de los competidores
desde dentro de la industria. El valor del concepto de sustitución es obligar a los directivos a mirar fuera de
su propia industria para considerar amenazas y limitaciones más distantes. Cuantas más amenazas de
sustitución haya
cuanto más sean, menos atractiva será la industria.
El poder de los compradores
Los clientes, por supuesto, son esenciales para la supervivencia de cualquier negocio. Pero algunas veces
Los compradores los clientes –en este caso los compradores– pueden tener un poder de negociación tan alto que a sus
son los clientes inmediatos de proveedores les resulta difícil obtener algún beneficio.
la organización,
Es probable que el poder del comprador sea alto cuando prevalecen algunas de las siguientes condiciones:
no necesariamente
los consumidores finales.
• Compradores concentrados. Cuando unos pocos grandes clientes representan la mayoría de las ventas, el
poder de compra aumenta. Este es el caso de artículos como la leche en el sector de alimentación en
muchos países europeos, donde sólo unos pocos minoristas dominan el mercado. Si un producto o
servicio representa un alto porcentaje de las compras totales de los compradores, es probable que su
poder también aumente, ya que es más probable que " comparen precios " para obtener el mejor precio y,
por lo tanto, "expriman" a los proveedores que para productos más triviales. compras.
• Bajos costos de cambio. Cuando los compradores pueden cambiar fácilmente entre un proveedor u
otro, tienen una fuerte posición negociadora y pueden presionar a los proveedores que están
desesperados por su negocio. Los costos de cambio suelen ser bajos para productos básicos
débilmente diferenciados como el acero.
• Amenaza de competencia del comprador. Si el comprador tiene algunas facilidades para abastecerse,
o si tiene la posibilidad de adquirirlas, tiende a ser poderoso.
Al negociar con sus proveedores, puede plantear la amenaza de que ellos mismos hagan el trabajo
de los proveedores. Esto se llama integración vertical hacia atrás, regresar a las fuentes de suministro,
y podría ocurrir si no se pueden obtener precios o calidad satisfactorios de los proveedores. Por
ejemplo, los fabricantes de vidrio han perdido poder frente a sus compradores, ya que algunos
grandes fabricantes de ventanas han decidido producir parte de su propio vidrio.
Es muy importante distinguir a los compradores de los consumidores finales.

Así, para empresas como Nestlé o Unilever, sus compradores son minoristas como Carrefour o Tesco,
no consumidores comunes y corrientes (véase el análisis del "cliente estratégico" en la sección 2.4.3).
Carrefour y Tesco tienen mucho más poder de negociación que el que tendría un consumidor común y
corriente. El alto poder adquisitivo de estos supermercados se ha convertido en una importante fuente
de presión para las empresas que los abastecen.
El poder de los proveedores
Los proveedores Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo que necesita para producir el producto
suministran a la organización o servicio. Además del combustible, las materias primas y los equipos, esto puede incluir mano de obra
lo necesario para producir
y fuentes de financiación. Los factores que aumentan el poder de los proveedores son opuestos a los
el producto o servicio, e
incluyen mano de obra y que aumentan el poder de los compradores. Por lo tanto, es probable que el poder de los proveedores
fuentes de financiación sea alto cuando existen:
• Proveedores concentrados. Cuando sólo unos pocos productores dominan la oferta, los proveedores
tienen más poder sobre los compradores. La industria del mineral de hierro está ahora concentrada
en manos de tres productores principales, lo que deja a las empresas siderúrgicas, relativamente
fragmentadas, en una posición negociadora muy débil para esta materia prima esencial. • Alto coste
de cambio. Si es costoso o perjudicial pasar de un proveedor a otro, entonces el comprador se vuelve

relativamente dependiente y, en consecuencia, débil. Microsoft es un proveedor poderoso debido a
los altos costos de cambio de un sistema operativo a otro. Los compradores están dispuestos a pagar
una prima para evitar problemas, y Microsoft lo sabe.
• Amenaza de competencia de proveedores. Los proveedores tienen mayor poder cuando pueden
eliminar a los compradores que actúan como intermediarios. Así, las aerolíneas han podido negociar
contratos difíciles con las agencias de viajes, ya que el aumento de las reservas en línea les ha
permitido crear una ruta directa a los clientes. A esto se le llama integración vertical directa,
acercándose al cliente final.
La mayoría de las organizaciones tienen muchos proveedores, por lo que es necesario concentrar el
análisis en los más importantes. Si su poder es alto, los proveedores pueden capturar todos los
beneficios potenciales de sus compradores simplemente aumentando sus precios. Los jugadores estrella
del fútbol han conseguido aumentar sus recompensas a niveles astronómicos, mientras que incluso los
principales clubes de fútbol –sus “compradores”– luchan por ganar dinero.
Rivalidad competitiva
Todas estas fuerzas competitivas más amplias (las cuatro flechas del modelo) inciden en la rivalidad
competitiva directa entre una organización y sus rivales más inmediatos.
Por tanto, las barreras de entrada bajas aumentan el número de rivales; Los compradores poderosos
con bajos costos de cambio obligan a sus proveedores a una alta rivalidad para ofrecer las mejores
ofertas. Mientras más rivalidad competitiva exista, peor será para los operadores establecidos dentro
de la industria.
Los rivales competitivos Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios similares dirigidos al mismo
son organizaciones con grupo de clientes (es decir, no sustitutos). En la industria del transporte europea, Air France y British
productos y servicios
similares dirigidos al
Airways son rivales; Los trenes son un sustituto. Además de la influencia de las cuatro fuerzas
mismo grupo de clientes. anteriores, existen una serie de factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad
competitiva en una industria o sector:
• Equilibrio de la competencia. Cuando los competidores son de tamaño aproximadamente igual,

existe el peligro de que se produzca una competencia intensa cuando un competidor intenta
dominar a los demás. Por el contrario, las industrias menos rivales tienden a tener una o dos
organizaciones dominantes, y los actores más pequeños son reacios a desafiar directamente a
los más grandes (por ejemplo, centrándose en nichos para evitar la "atención" de las empresas
dominantes).
• Tasa de crecimiento de la industria. En situaciones de fuerte crecimiento, una organización puede
crecer con el mercado, pero en situaciones de bajo crecimiento o declive, es probable que
cualquier crecimiento se realice a expensas de un rival y encuentre una feroz resistencia. Por lo
tanto, los mercados de bajo crecimiento a menudo se asocian con competencia de precios y baja
rentabilidad. El ciclo de vida de la industria influye en las tasas de crecimiento y, por tanto, en
las condiciones competitivas: consulte la sección 2.3.2.
• Altos costos fijos. Las industrias con costos fijos elevados, tal vez porque requieren grandes
inversiones en bienes de capital o investigación inicial, tienden a ser muy rivales. Las empresas
buscarán reducir los costos unitarios aumentando sus volúmenes: para lograrlo, normalmente
reducen sus precios, lo que incita a los competidores a hacer lo mismo y, por lo tanto,
desencadena una guerra de precios en la que todos los miembros de la industria sufren. De
manera similar, si sólo se puede agregar capacidad adicional en grandes incrementos (como en
muchos sectores manufactureros, por ejemplo, una fábrica de productos químicos o de vidrio), es
probable que el competidor que haga esa adición cree un exceso de capacidad a corto plazo en
la industria, lo que conducirá a un aumento de la capacidad. competencia por el uso
de la capacidad. • Altas barreras de salida. La existencia de altas barreras a la salida –en otras
palabras, cierre o desinversión– tiende a aumentar la rivalidad, especialmente en industrias en
declive. El exceso de capacidad persiste y, en consecuencia, los operadores tradicionales luchan
por mantener su cuota de mercado. Las barreras de salida pueden ser altas por diversas razones:
por ejemplo, altos costos de despido o altas inversiones en activos específicos, como plantas y
equipos, que otros no comprarían.
• Baja diferenciación. En un mercado de productos básicos, donde los productos o servicios están
poco diferenciados, la rivalidad aumenta porque hay poco que impida a los clientes cambiar
entre competidores y la única forma de competir es en precio.
Implicaciones del análisis de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas proporciona información útil sobre las fuerzas que actúan en el entorno
industrial o sectorial de una organización. La ilustración 2.3 describe la
Ilustración 2.3
La industria siderúrgica en consolidación

El análisis de cinco fuerzas ayuda a comprender el atractivo cambiante de una industria.
Durante mucho tiempo, la industria siderúrgica fue vista como estática volumen, coordinando compras en todo el mundo. Los fabricantes de automóviles
y no rentable. Los productores tenían base nacional, a menudo eran de son usuarios sofisticados y a menudo lideran el desarrollo tecnológico de sus
propiedad estatal y frecuentemente no eran rentables: entre finales de los años materiales.
1990 y 2003, más de 50 productores de acero independientes quebraron
en Estados Unidos. El siglo XXI ha sido testigo de una revolución. Por Poder del proveedor
ejemplo, durante 2006, Mittal Steel pagó 35.000 millones de dólares
La materia prima clave para los productores de acero es el mineral de hierro.
(19.600 millones de libras esterlinas; 28.000 millones de dólares) para comprar
Los tres grandes productores de mineral (CVRD, Rio Tinto y BHP Billiton)
el gigante siderúrgico europeo Arcelor, creando la mayor empresa siderúrgica
controlan el 70 por ciento del mercado internacional. En 2005, los productores
del mundo.
de mineral de hierro aprovecharon la creciente demanda aumentando los
Al año siguiente, el conglomerado indio Tata compró la siderúrgica
precios en un 72 por ciento; en 2006 aumentaron los precios en un 19 por
angloholandesa Corus por 13.000 millones de dólares. Estos altos precios
ciento.
indicaban una confianza considerable en poder revertir la industria.
Rivalidad competitiva
Nuevas entradas
La industria ha estado tradicionalmente muy fragmentada: en 2000, los cinco
principales productores del mundo representaban sólo el 14 por ciento de la
En los últimos 10 años, dos grupos poderosos han entrado en los mercados
producción. La mayor parte del acero se vende como producto básico, por
siderúrgicos mundiales. En primer lugar, tras un período de privatización y
tonelada. Los precios son muy cíclicos, ya que las existencias no se
reorganización, grandes productores rusos como Severstal y Evraz entraron
deterioran y tienden a inundar el mercado cuando la demanda se desacelera. A
en los mercados de exportación, exportando 30 millones de toneladas de acero
finales del siglo XX, el crecimiento de la demanda promedió un moderado 2
en 2005. Al mismo tiempo, los productores chinos han estado invirtiendo en
por ciento anual. El comienzo del siglo XXI vio un auge de la demanda,
nuevas instalaciones de producción, en el período 2003. –2005
impulsado particularmente por el crecimiento chino. Entre 2003 y 2005, los
aumentando la capacidad a un ritmo del 30 por ciento anual.
precios de las láminas de acero para automóviles y frigoríficos se triplicaron
hasta los 600 dólares la tonelada. Empresas como Nucor en EE.UU., Thyssen
Desde la década de 1990, la participación china en la capacidad mundial se ha
Krupp en Alemania, así como Mittal y Tata respondieron comprando a los
multiplicado por más de dos, hasta el 25 por ciento en 2006, y los productores
jugadores más débiles a nivel internacional. El nuevo gigante
chinos se han convertido en el tercer mayor exportador del mundo, justo detrás
siderúrgico Mittal representó alrededor del 10 por ciento de la producción
de Japón y Rusia.
mundial en 2007. De hecho, Mittal redujo la capacidad en algunos
de sus centros de producción occidentales.
Suplentes
El acero es una tecnología del siglo XIX, cada vez más sustituida por otros
materiales como el aluminio en los automóviles, los plásticos y el aluminio en los
envases y la cerámica y los compuestos en muchas aplicaciones de alta
tecnología.
Preguntas
Los propios avances tecnológicos del acero a veces funcionan para reducir la
necesidad: así, las latas de acero se han vuelto aproximadamente un tercio 1 En los últimos años, ¿cuál de las cinco fuerzas se
más delgadas en las últimas décadas. ha vuelto más positiva para los productores de
acero y cuál menos?
poder de compra 2 Explique las estrategias de adquisición de jugadores

como Mittal, Tata y Nucor.
Los compradores clave de acero incluyen a los fabricantes
mundiales de automóviles, como Ford, Toyota y Volkswagen, y a los principales 3 En el futuro, ¿qué podría cambiar para hacer que
productores de latas, como Crown Holdings, que fabrica un tercio de todas las la industria del acero sea menos atractiva o
latas de alimentos producidas en América del Norte y Europa. Estas más atractiva?
empresas compran
cinco fuerzas en la cambiante industria del acero. Es importante, sin embargo, utilizar el
marco para algo más que simplemente enumerar las fuerzas. El resultado final es una evaluación del
atractivo de la industria. El análisis debe concluir con una
juicio sobre si la industria es buena para competir o no.
El análisis debería impulsar a continuación la investigación de las implicaciones de estos
efectivo. Por ejemplo:
• ¿ Qué industrias entrar (o abandonar)? El propósito fundamental de los cinco

El modelo de fuerzas es identificar el atractivo relativo de diferentes industrias:
Las industrias son atractivas cuando las fuerzas son débiles. Los gerentes deben invertir en
industrias donde las cinco fuerzas trabajan a su favor y evitan o desinvierten
de mercados a los que se oponen firmemente.
• ¿ Qué influencia se puede ejercer? Las estructuras industriales no son necesariamente fijas,
pero puede verse influenciado por estrategias de gestión deliberadas. Por ejemplo,
Las organizaciones pueden construir barreras de entrada aumentando la inversión en publicidad para
mejorar la lealtad de los clientes. Pueden comprar competidores para reducir la rivalidad.
y aumentar el poder sobre proveedores o compradores. Influir en la estructura de la industria
Implica muchas cuestiones relacionadas con la estrategia competitiva y será una de las principales
preocupaciones del Capítulo 6.
• ¿ Cómo se ven afectados de manera diferente los competidores? No todos los competidores se verán afectados
igualmente por cambios en la estructura de la industria, deliberados o espontáneos. Si las barreras están
aumentando debido al aumento del gasto en I+D o publicidad, las empresas más pequeñas
Es posible que los actores de la industria no puedan seguir el ritmo de los actores más grandes y queden
excluidos. De manera similar, es probable que el creciente poder de compra perjudique a las pequeñas empresas.
competidores más. El análisis de grupos estratégicos es útil aquí (ver sección 2.4.1).
Aunque se origina en el sector privado, el análisis de las cinco fuerzas también puede tener implicaciones
importantes para las organizaciones del sector público. Por ejemplo, el
Se pueden utilizar fuerzas para ajustar la oferta de servicios o centrarse en cuestiones clave. Así podría
valdría la pena cambiar la iniciativa de gestión de un ámbito con muchos y abarrotados
servicios superpuestos (por ejemplo, trabajo social, servicios de libertad condicional y educación)
a uno que sea menos rival y donde la organización pueda hacer algo más
distintivo. Del mismo modo, podrían lanzarse estrategias para reducir la dependencia de proveedores
particularmente poderosos y costosos, por ejemplo fuentes de energía o
habilidades muy escasas.
Cuestiones clave en el uso del marco de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas debe utilizarse con cuidado y no necesariamente es completo, ni siquiera a
nivel industrial. Al utilizar este marco, es importante
Tenga en cuenta las siguientes tres cuestiones:
• Definir la industria "correcta". La mayoría de las industrias se pueden analizar en diferentes niveles. Por
ejemplo, la industria aérea tiene varios segmentos diferentes, como
como nacionales y de larga distancia y diferentes grupos de clientes como ocio, negocios y carga (ver
sección 2.4.2 a continuación). Es probable que las fuerzas competitivas sean diferentes para cada uno de
estos segmentos y pueden analizarse por separado. A menudo resulta útil realizar análisis de la industria
a nivel desagregado, para cada
segmento distinto. El panorama general de la industria en su conjunto puede entonces ser
ensamblado.
• Industrias convergentes. La definición de la industria también suele ser difícil porque los límites
de la industria cambian continuamente. Por ejemplo, muchas industrias, especialmente en los
La convergencia es donde ámbitos de alta tecnología, están experimentando una convergencia, donde industrias
industrias previamente
previamente separadas comienzan a superponerse o fusionarse en términos de actividades,
separadas comienzan a
tecnologías, productos y clientes.7 El cambio tecnológico ha traído consigo la convergencia
superponerse en
términos de actividades, entre el teléfono y la fotografía. industrias, por ejemplo, a medida que los teléfonos móviles
tecnologías, productos y clientes. incluyen cada vez más funciones de cámara y vídeo. Para una empresa de cámaras como
Kodak, los teléfonos son cada vez más un sustituto y la perspectiva de enfrentarse a Nokia o
Samsung como competidores directos no es remota.
• Productos complementarios. Algunos analistas abogan por una "sexta fuerza", organizaciones
Los complementos son que suministran productos o servicios complementarios. Estos complementadores son jugadores
productos o servicios por
a quienes los clientes compran productos complementarios que valen más juntos que por
los cuales los clientes están
separado. Por tanto, Dell y Microsoft son complementadores en la medida en que las
dispuestos a pagar más si
están juntos que si están solos computadoras y el software son productos complementarios para los compradores.
Microsoft necesita que Dell produzca máquinas potentes para ejecutar su software de última
generación. Dell necesita a Microsoft para hacer funcionar sus máquinas. Asimismo, son
complementarios los realizadores de programas de televisión y los productores de guías de televisión.
Los complementos plantean dos cuestiones. La primera es que los complementadores tienen
oportunidades de cooperación. Tiene sentido que Dell y Microsoft se mantengan mutuamente
en contacto con sus desarrollos tecnológicos, por ejemplo. Esto implica un cambio significativo
de perspectiva. Mientras que las cinco fuerzas de Porter consideran que las organizaciones
luchan entre sí por una parte del valor de la industria, los mentores completos pueden cooperar
para aumentar el valor de todo el pastel.8 La segunda cuestión, sin embargo, es la posibilidad
de que algunos complementadores exijan una alta proporción de el valor disponible para ellos
mismos. Microsoft ha sido mucho más
rentable que los fabricantes de productos informáticos complementarios y sus altos márgenes
pueden haber deprimido las ventas y los márgenes disponibles para empresas como Dell. Es
necesario incluir en los análisis de la industria el potencial de cooperación o antagonismo con
esa “sexta fuerza” complementaria.9
2.3.2 La dinámica de la estructura de la industria
El análisis de la estructura de la industria fácilmente puede volverse demasiado estático: después

de todo, la estructura implica estabilidad.10 Sin embargo, las secciones anteriores han planteado la
cuestión de cómo las fuerzas competitivas cambian con el tiempo. Es probable que los impulsores
clave del cambio alteren las estructuras de la industria y se pueden utilizar análisis de escenarios
para comprender los posibles impactos. Esta sección examina tres enfoques adicionales para
comprender el cambio en la estructura de la industria: el concepto del ciclo de vida de la industria ;
la noción de ciclos de competencia hipercompetitivos; y análisis comparativos de cinco fuerzas.
El ciclo de vida de la industria
El poder de las cinco fuerzas suele variar según las etapas del ciclo de vida de la industria. El
concepto del ciclo de vida de la industria propone que las industrias comienzan siendo pequeñas
en su etapa de desarrollo, luego pasan por un período de rápido crecimiento (el equivalente a la
"adolescencia" en el ciclo de vida humano), que culmina en un período de "sacudida". Las dos
etapas finales son primero un período de crecimiento lento o incluso nulo ('madurez'), antes de la
etapa final de declive ('vejez'). Cada una de estas etapas tiene implicaciones para las cinco
fuerzas.11
La etapa de desarrollo es experimental, típicamente con pocos jugadores que ejercen poca
rivalidad directa y productos altamente diferenciados. Por lo tanto, es probable que las cinco
fuerzas sean débiles, aunque las ganancias pueden en realidad ser escasas debido a los altos
requisitos de inversión. La siguiente etapa es de alto crecimiento, con poca rivalidad, ya que hay
muchas oportunidades de mercado para todos. Los compradores pueden estar interesados en
asegurar el suministro y carecer de sofisticación en lo que compran, lo que disminuye su poder.
Una desventaja de la etapa de crecimiento es que las barreras de entrada pueden ser bajas, ya
que los competidores existentes no han acumulado mucha escala, experiencia o lealtad de los
clientes. Otro posible inconveniente es el poder de los proveedores si hay escasez de
componentes o materiales que las empresas de rápido crecimiento necesitan para expandirse.
La etapa de sacudida comienza cuando la tasa de crecimiento comienza a disminuir, de modo
que una mayor rivalidad obliga a los nuevos participantes más débiles a abandonar el negocio.
En la etapa de madurez, las barreras de entrada tienden a aumentar a medida que se establece
el control sobre la distribución y entran en juego las economías de escala y los beneficios de la
curva de experiencia. Los productos o servicios tienden a estandarizarse. Los compradores
pueden volverse más poderosos a medida que se vuelven menos ávidos por los productos o
servicios de la industria y más seguros para cambiar de proveedor. Para los principales actores,
la participación de mercado suele ser clave para la supervivencia, ya que les brinda influencia
frente a los compradores y una ventaja competitiva en términos de costos. Finalmente, la etapa
de declive puede ser un período de rivalidad extrema, especialmente cuando existen altas
barreras de salida, ya que la caída de las ventas obliga a los competidores restantes a una
competencia feroz. La figura 2.3 resume algunas de las condiciones que se pueden esperar en diferentes etap
Es importante evitar confiar demasiado en la inevitabilidad de las etapas del ciclo vital. No es
predecible que una etapa siga a otra: las industrias varían ampliamente en la duración de sus
etapas de crecimiento, y otras pueden "desmadurar" rápidamente a través de una innovación
radical. La industria de la telefonía, basada durante casi un siglo en teléfonos fijos, desmaduró
rápidamente con la introducción de los teléfonos móviles y
Cuadro 2.3 El ciclo de vida de la industria

Telefonía por Internet. Anita McGahan advierte sobre la "mentalidad de madurez", que puede hacer que
muchos directivos se sientan complacientes y lentos a la hora de responder a la nueva competencia.12
Gestionar en industrias maduras no se trata necesariamente sólo de esperar a que decaiga.
Aunque el progreso constante a través de las etapas no es inevitable, el concepto del ciclo de vida
recuerda a los gerentes que las condiciones cambiarán con el tiempo.
Especialmente en industrias de rápido movimiento, los análisis de las cinco fuerzas deben revisarse con
bastante regularidad.
Hipercompetencia y ciclos competitivos13

Los competidores interactúan constantemente en términos de movimientos competitivos: se igualan los
recortes de precios y se imitan las innovaciones. Estas secuencias de movimientos y contramovimientos
se denominan ciclos de competencia. En algunas industrias, estas interacciones se vuelven tan intensas
y rápidas que las estructuras industriales se ven constantemente socavadas. Estas industrias son
hipercompetitivas (intensamente competitivas), atrapadas por las interacciones agresivas de los
competidores en ciclos descendentes negativos para todos los involucrados.
Los competidores se atacan y contraatacan entre sí de una manera que impide la estabilidad y hace
imposible obtener ganancias sostenibles. El concepto de ciclo de competencia subraya el hecho de que
las estructuras industriales no son "naturales", sino que a menudo son creadas y remodeladas por
estrategias deliberadas de los competidores. La figura 2.4 muestra un ciclo teórico de competencia y en
la Ilustración 2.4 se ofrece un ejemplo empírico.
Cuadro 2.4 Ciclos de competición
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult. Publishing Group, de
Rivalidades hipercompetitivas: competir en entornos altamente dinámicos por Richard A. D'Aveni con Robert Gunther. Copyright © 1994, 1995
de Richard A. D'Aveni. Reservados todos los derechos.
Ilustración 2.4
Ciclos de competición
Los cambios en el entorno empresarial y las medidas de los competidores erosionan la posición
competitiva de las organizaciones que, a su vez, responden con contramedidas. La
competencia se mueve a través de ciclos y cualquier ventaja competitiva es temporal.
Consideremos las interacciones entre Francotop, el actor mercado adyacente, como el Reino Unido. Sin embargo,
dominante altamente rentable en un nicho francés de bienes de lo que sucedió fue que Deutschespitze vio una oportunidad de
consumo, y Deutschespitze, una empresa alemana con un alejarse de esta base de competencia costo/calidad adaptando
producto similar que deseaba convertirse en un actor importante a el producto para su uso por parte de las empresas. Sus
nivel europeo. competencias básicas en I+D le permitieron llevar el producto
adaptado al mercado más rápidamente que su rival francés.
El primer paso competitivo de Deutschespitze fue apuntar a un Luego se consolidó
grupo de edad de consumidores en el que el consumo aprovechar estas ventajas de ser el primero en actuar
y el conocimiento de la marca en Francia fueron ambos bajos. construyendo y defendiendo barreras. Por ejemplo, nombró
Francotop había limitado sus esfuerzos de marketing a los vendedores de cuentas clave y ofreció ofertas especiales para
grupos de edad mayores de 25 años; los alemanes vieron la adopción temprana y contratos de tres años.
posibilidad de ampliar el mercado al grupo de 18 a 25 años y Sin embargo, esta fortaleza fue atacada
dirigieron sus esfuerzos de promoción al grupo con cierto éxito. por la empresa francesa y un ciclo de competencia similar al
Francotop ignoró este primer movimiento porque no afectó a del mercado de consumo descrito anteriormente
su negocio actual. Sin embargo, desde esta cabeza de puente, fue desencadenado. Sin embargo, la empresa alemana había
el segundo paso del Deutschespitze fue atacar el mercado más acumulado suficientes reservas financieras para sobrevivir a una
antiguo y clave de Francotop. Esto llevó a Francotop a lanzar guerra de precios que luego inició. Estaba dispuesto y era capaz
una campaña publicitaria para reforzar el conocimiento de de financiar las pérdidas durante más tiempo que el competidor
la marca en sus segmentos tradicionales, con la esperanza francés, que se vio obligado a abandonar el negocio como usuario.
de limitar a la empresa alemana. mercado.
a su nicho inicial.
Preguntas
Deutschespitze respondió con publicidad y
1 ¿Podría la empresa francesa haber frenado el ciclo de
reducciones de precios, socavando los márgenes obtenidos por su
competencia?
rival francés. Luego la competencia se intensificó con un
2 ¿ Cómo pudo la empresa francesa haber evitado que la
contraataque de Francotop en el mercado alemán. Esta actividad
alemana aumentara la competencia, para su beneficio,
competitiva más amplia se desarrolló dando como resultado la en el mercado de usuarios empresariales?
erosión de ambos bastiones originales y una fusión progresiva de
los mercados francés y alemán.
Es posible en esta etapa que todo este ciclo
de competencia podría haberse repetido en un

La figura 2.4 muestra un ciclo de competencia que involucra varios movimientos y contramovimientos entre
competidores a lo largo del tiempo. El punto de partida es un nuevo entrante que ataca el mercado establecido
de un operador establecido, aparentemente protegido por una entrada heredada.
barreras. El nuevo entrante ataca sensatamente un segmento particularmente "blando" (desprotegido) del
mercado global. Si no recibe una fuerte respuesta competitiva de la
titular (es decir, sin represalias), el nuevo entrante amplía su ataque a zonas adyacentes.
segmentos del mercado del operador establecido. Existe el peligro de una mayor industria.
rivalidad y rápida caída de los beneficios de la industria. En el Cuadro 2.4, el titular finalmente
responde aumentando las barreras de entrada, tal vez reforzando la lealtad de los clientes
mediante una mayor diferenciación. El nuevo entrante contraataca con una guerra de precios.
El último recurso del operador tradicional es atacar el mercado interno del nuevo entrante,
con la esperanza de causar suficiente daño allí para persuadir al nuevo entrante a dar marcha atrás. De este modo
La rivalidad también aumenta en esa industria nacional. Mientras tanto, el titular
lo mejor que puede hacer es elevar sus barreras de entrada.
La ilustración 2.4 demuestra un ciclo similar de competencia en un mercado internacional.

contexto. Aquí movimientos y contraataques de las organizaciones y sus competidores.
realizarse simultáneamente en varios lugares. Entonces, un movimiento competitivo en uno.
En este ámbito, la agresiva entrada de la empresa alemana en Francia no provocó una reacción en ese ámbito
(Francia), sino en el territorio de su competidor.
(Alemania).
La dinámica competitiva entre organizaciones que compiten en diferentes productos o mercados geográficos
(como en la Ilustración 2.4) se conoce como competencia multipunto, en otras palabras, competencia en múltiples
puntos de la cartera de negocios de una empresa. La posibilidad de una competencia multipunto no necesariamente
aumentar la rivalidad competitiva. De hecho, puede reducir la rivalidad competitiva al aumentar

los costos y riesgos de medidas agresivas y contramedidas.14 Para un titular,
Tener una pequeña presencia en el mercado principal de un competidor potencial puede desalentar cualquier
movimiento agresivo por parte del competidor, porque el competidor lo sabe.
Los riesgos provocan represalias en su propio mercado más valioso, donde causará más daño.
Hipercompetencia La hipercompetencia ocurre cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de
ocurre donde el
Las interacciones con los competidores se aceleran para crear una condición de desequilibrio constante.
frecuencia, audacia y
y el cambio.15 Las estructuras industriales son permanentemente inestables y ninguna industria puede
agresividad de
movimientos dinámicos por considerarse atractivo con seguridad durante un período de tiempo sustancial. En condiciones de
Los competidores aceleran hipercompetitividad, puede que no valga la pena invertir mucho en construir barreras a la competencia.
para crear una condición de
entrada o tratando de reducir la rivalidad, tal vez mediante la adquisición de empresas competidoras.
desequilibrio constante
Los movimientos de los competidores inevitablemente socavarán estructuras industriales atractivas.
y cambio
La sostenibilidad de la ventaja competitiva se analiza con más detalle en el Capítulo 3.
con movimientos competitivos en condiciones de hipercompetencia retomadas en
Capítulo 6. Algunos analistas afirman que las industrias en general se están volviendo más
hipercompetitivo, debido a la competencia internacional o al cambio tecnológico.
Sin embargo, la evidencia de la investigación está dividida sobre la tendencia a la hipercompetencia y
es aconsejable no dejarse llevar por el pánico y adoptar un comportamiento excesivamente hipercompetitivo.16
Los ciclos agresivos tienen un carácter reforzador que es difícil de detener una vez iniciados.
Análisis comparativos de la estructura de la industria.
El ciclo de vida de la industria y los ciclos de competencia subrayan la necesidad de

hacer que el análisis de la estructura de la industria sea dinámico. Una manera efectiva de hacer esto es
comparar las cinco fuerzas a lo largo del tiempo en un simple 'gráfico de radar'.
Cuadro 2.5 Análisis comparativo de la estructura de la industria
Fuente: Adaptado de V. LervilleAnger, F. Fréry, A. Gazengel y A. Ollivier, Realización del diagnóstico global de una unidad industrial,
Editions d'Organisation, París, 2001.
La figura 2.5 proporciona un marco para resumir el poder de cada una de las cinco fuerzas
en cinco ejes. La potencia disminuye a medida que los ejes van hacia afuera. Cuando las
fuerzas son bajas, el área total encerrada por las líneas entre los ejes es grande; donde las
fuerzas son grandes, el área total encerrada por las líneas es pequeña. Por lo tanto, cuanto
mayor sea el área encerrada, mayor será el potencial de ganancias. En la figura 2.5, la industria
en el momento 0 (representada por las líneas azules brillantes) tiene una rivalidad relativamente
baja (sólo unos pocos competidores) y enfrenta bajas amenazas de sustitución. La amenaza de
entrada es moderada, pero tanto el poder del comprador como el poder del proveedor son relativamente altos.
En general, parece una industria sólo moderadamente atractiva para invertir.
Sin embargo, dada la naturaleza dinámica de las industrias, los gerentes deben mirar hacia
adelante: aquí cinco años representados por las líneas azul oscuro en el Cuadro 2.5. Los
directivos predicen en este caso cierto aumento de la amenaza de sustitutos (tal vez se
desarrollen nuevas tecnologías). Por otro lado, predicen una caída de la amenaza de entrada,
mientras que tanto el poder de los compradores como el de los proveedores disminuirán. La
rivalidad se reducirá aún más. Este parece un caso clásico de una industria en la que unos
pocos actores emergen con un dominio general. El área delimitada por las líneas azul oscuro
es grande, lo que sugiere una industria relativamente atractiva. Para una empresa que confía
en convertirse en uno de los actores dominantes, ésta podría ser una industria en la que valga la pena invertir.
Comparar las cinco fuerzas a lo largo del tiempo en un gráfico de radar ayuda a darle al
análisis de la estructura de la industria un aspecto dinámico. Se pueden elaborar gráficos
similares para ayudar en las decisiones de diversificación (ver Capítulo 7), donde se pueden
comparar las posibles nuevas industrias a ingresar en términos de atractivo. Las líneas son sólo
aproximadas, por supuesto, porque agregan los muchos elementos individuales que componen
cada una de las fuerzas en una medida compuesta simple. Obsérvese también que si una de
las fuerzas es muy adversa, esto podría anular las evaluaciones positivas sobre los otros cuatro
ejes: por ejemplo, una industria con baja rivalidad, baja sustitución, bajas barreras de entrada y
bajo poder de los proveedores podría seguir siendo poco atractiva si los compradores poderosos
COMPETIDORES Y MERCADOS 73
pudieron exigir precios con grandes descuentos. Teniendo en cuenta estas advertencias,
Sin embargo, tales trazados de radar pueden ser un dispositivo útil para el análisis inicial y
un resumen eficaz de un análisis final más refinado.
2.4 COMPETIDORES Y MERCADOS
Una industria o sector puede tener un nivel demasiado alto para permitir una comprensión detallada de la
competencia. Las cinco fuerzas pueden impactar de manera diferente en diferentes tipos.
de jugadores. Por ejemplo, Ford y Porsche pueden estar en la misma industria amplia.
(automóviles), pero se posicionan de manera diferente: se enfrentan a diferentes tipos de compradores
energía y energía del proveedor como mínimo. A menudo resulta útil desglosar.
Muchas industrias contienen una variedad de empresas, cada una de las cuales tiene diferentes
capacidades de capitalización y compite sobre diferentes bases. Estas diferencias entre competidores
quedan reflejadas en el concepto de grupos estratégicos. Los clientes también pueden diferir significativamente.
Estas diferencias entre clientes pueden captarse distinguiendo entre estrategias
clientes y consumidores finales y entre diferentes segmentos del mercado. La fijación de grupos
estratégicos y segmentos de mercado implica el reconocimiento de lo que los clientes
valor y factores críticos de éxito. Estos diversos conceptos se discutirán ahora.
2.4.1 Grupos estratégicos17
Los grupos estratégicos son Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con características similares.
organizaciones dentro de una características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo en objetivos similares.
industria con similares
bases. Estas características son diferentes a las de otros grupos estratégicos en
características estratégicas,
siguiendo similares
la misma industria o sector. Por ejemplo, en la industria minorista de comestibles, los supermercados, las
estrategias o competir tiendas de conveniencia y las tiendas de barrio forman cada uno de ellos diferentes estrategias estratégicas.
sobre bases similares grupos. Hay muchas características diferentes que distinguen entre grupos estratégicos, pero se pueden
agrupar en dos categorías principales (ver Cuadro 2.6):18
rsoh d.Coh.en
.a
norte
Es
Es
primero, el alcance de las actividades de una organización (como la gama de productos, la cobertura
En pag /k
En Es
En LLAVE sC
CONCEPTO geográfica y la variedad de canales de distribución utilizados); en segundo lugar, el compromiso de recursos
(como marcas, gasto en marketing y grado de integración vertical).
Estratégico
¿Cuáles de estas características son especialmente relevantes en términos de una industria determinada
grupos deben entenderse en términos de la historia y el desarrollo de esa industria?
industria y las fuerzas que actúan en el medio ambiente.
Los grupos estratégicos se pueden mapear en gráficos bidimensionales, por ejemplo,
un eje podría ser la extensión de la gama de productos y el otro eje el tamaño del gasto en marketing. Un
método para establecer dimensiones clave mediante las cuales mapear grupos estratégicos es identificar a
los de mejor desempeño (por crecimiento o rentabilidad) en una industria y compararlos con los de bajo
desempeño. Características que son
compartidos por los de mejor desempeño, pero no por los de bajo desempeño, probablemente sean particularmente
relevante para mapear grupos estratégicos. Por ejemplo, las empresas más rentables en
Una industria puede ser estrecha en términos de gama de productos y pródiga en términos de
gasto en marketing, mientras que las empresas menos rentables podrían estar más distribuidas en términos
de productos y ser más restringidas en su marketing. Aquí las dos dimensiones para el mapeo serían la
gama de productos y el gasto en marketing. Una posible recomendación para las empresas menos rentables
sería recortar su producción.
gama e impulsar su comercialización. En la Ilustración 2.5, la Figura 1 muestra una estrategia
Mapa de grupo de los principales proveedores de MBA en los Países Bajos en 2007.
Ilustración 2.5
Grupos estratégicos en la educación MBA holandesa

El mapeo de grupos estratégicos puede proporcionar información sobre las estructuras
competitivas de industrias o sectores y las oportunidades y limitaciones para el desarrollo.
A mediados de la década de 2000, había tres tipos de instituciones • Politécnicos (en los Países Bajos llamados
que ofrecían cursos de MBA en los Países Bajos: universidades HogeScholen) a menudo atraía a estudiantes de la
tradicionales, escuelas de negocios con fines de lucro (FPBS) y región y brindaba una educación dirigida más a la aplicación
politécnicos: de la teoría que al desarrollo del pensamiento
conceptual. Algunas de las escuelas politécnicas ofrecían
• Las universidades tradicionales ofrecían una amplia gama de
títulos de MBA, en algunos casos en cooperación
materias, realizaban investigaciones y atraían estudiantes
con universidades del Reino Unido.
tanto a nivel nacional como internacional.
Sus programas eran más académicos que vocacionales. La Figura 1 da una indicación de cómo estos tres tipos
En general, un título universitario se valoraba más que el Las instituciones estaban posicionadas en términos de cobertura
de un politécnico. geográfica y "orientación". La Figura 2 muestra las barreras que
• Las FPBS eran relativamente nuevas y solo ofrecían títulos enfrentan las organizaciones que deseaban pasar de un grupo a
de MBA. Algunas de las FPBS ahora también ofrecen un otro (muestran las barreras dentro de un grupo). Por ejemplo, si
curso de DBA. Por lo general, estaban ubicados cerca del las FPBS intentaran "entrar" en el grupo estratégico de universidades
centro o capital del país. La formación de MBA en las FPBS tradicionales, necesitarían construirse una reputación en
era en general más del tipo de aprendizaje activo, lo que la hacía investigación o innovación.
atractiva para los directivos en ejercicio. Muchos estudiantes ya Es posible que no estén interesados en realizar investigaciones,
tenían diplomas de una universidad o politécnico. Varias de estas ya que su esfuerzo implicaría altos costos y poca recompensa. A
la inversa, para las universidades tradicionales avanzar en la
escuelas recibieron la acreditación del Consejo Holandés de
Validación. En 2005, el ministro holandés de Educación y dirección de los FPBS puede resultar difícil, ya que el profesorado
Cultura reconoció a NIMBAS, una FPBS, como "universidad" oficial. puede no tener habilidades para el aprendizaje activo y puede no
Posteriormente, NIMBAS se fusionó con TIAS, la escuela de tener experiencia en el trabajo con estudiantes mayores.
negocios de la Universiteit Tilburg. La Figura 3 muestra dónde podría existir un "espacio estratégico".
Estos espacios son creados por cambios en la macro.
Figura 1 Grupos estratégicos en la educación MBA en los Países Bajos

Figura 2 Barreras a la movilidad
Figura 3 Espacio estratégico
medio ambiente, en particular la globalización y la tecnología de la Fuente: Esta es una versión actualizada de DJ Eppink y S. de
información. Esto podría brindar oportunidades para que las escuelas de Waal, 'Global influences on the public sector', en G. Johnson
y K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
negocios holandesas busquen más negocios internacionales.
FT/Prentice Hall, 2001, capítulo 3.
Sin embargo, la amenaza inversa de que competidores internacionales
entraran en el mercado holandés era una preocupación importante.
La tecnología de la información y la comunicación ayuda a los estudiantes Pregunta
a estudiar en su propio lugar de trabajo o en casa, y también les permite
¿Cómo podría este análisis influir en los próximos
acceder a una red internacional. Por lo tanto, una escuela estadounidense
movimientos estratégicos de cada uno de los tres tipos
o británica podría ofrecer contenidos a través de Internet y apoyo a los de instituciones?
estudiantes locales a través de asociaciones con instituciones holandesas.
De hecho, la Universidad de Phoenix ya había hecho esfuerzos para hacer
precisamente esto.
Cuadro 2.6 Algunas características para identificar grupos estratégicos
Fuentes: Basado en ME Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; y J. McGee y H. Thomas, 'Grupos estratégicos: teoría,
investigación y taxonomía', Strategic Management Journal, vol. 7, núm. 2 (1986), págs. 141160.
Este concepto de grupo estratégico es útil al menos de tres maneras:
• Comprender la competencia. Los gerentes pueden centrarse en sus competidores directos dentro de
su grupo estratégico particular, en lugar de en toda la industria. También pueden establecer las
dimensiones que más los distinguen de otros grupos y que podrían ser la base de su éxito o fracaso
relativo. Estas dimensiones pueden entonces convertirse en el centro de su acción.
• Análisis de oportunidades estratégicas. Los mapas de grupos estratégicos pueden identificar los
"espacios estratégicos" más atractivos dentro de una industria. Algunos espacios en el mapa pueden
ser "espacios en blanco", relativamente poco ocupados. En el mercado holandés de MBA, por
ejemplo, los ejemplos son los títulos profesionales para el mercado internacional y la educación
semiacadémica para el mercado regional de formación en empresas. Estos espacios en blanco
podrían ser oportunidades sin explotar. Por otro lado, podrían convertirse en "agujeros negros",
imposibles de explotar y susceptibles de dañar a cualquier entrante. Un mapa de grupo estratégico
es sólo la primera etapa del análisis.
Los espacios estratégicos deben probarse cuidadosamente.
• Análisis de barreras a la movilidad. Por supuesto, moverse por el mapa para aprovechar las
oportunidades no es gratuito. A menudo requerirá decisiones difíciles y recursos escasos. Por lo
tanto, los grupos estratégicos se caracterizan por "barreras a la movilidad", obstáculos al movimiento
de un grupo estratégico a otro. Éstas son similares a las barreras de entrada en el análisis de las
cinco fuerzas. En la Ilustración 2.5, la Figura 2 muestra
ejemplos de barreras a la movilidad para los grupos identificados en la industria.

Estos pueden ser sustanciales: ingresar al grupo estratégico académico internacional,
un competidor regional y vocacional tendría que establecer las condiciones apropiadas
imagen, movilizar redes, cambiar sus métodos de enseñanza y mejorar sus niveles de remuneración. Al
igual que con las barreras de entrada, es bueno estar en un grupo estratégico exitoso para el cual
existen fuertes barreras de movilidad, para impedir la imitación.
2.4.2 Segmentos de mercado
El concepto de grupos estratégicos discutido anteriormente ayuda a comprender la

similitudes y diferencias en las características de los "productores": aquellas organizaciones que son
competidores reales o potenciales. El concepto de segmento de mercado.
Un segmento de mercado es un centra la atención en las diferencias en las necesidades del cliente. Un segmento de mercado19 es un
grupo de clientes que grupo de clientes que tienen necesidades similares pero diferentes a las del cliente.
tienen necesidades similares que
necesidades en otras partes del mercado. Se verá en el Capítulo 3 que comprender lo que los clientes (y
son diferentes de
necesidades del cliente en otros otras partes interesadas) valoran y cómo una organización y sus competidores están posicionados para
partes del mercado satisfacer estas necesidades son fundamentales para
comprender la capacidad estratégica.
El concepto de segmentos de mercado debería recordar a los directivos varias cuestiones importantes:
• Las necesidades de los clientes pueden variar por una gran variedad de motivos, algunos de los cuales son
identificados en el Anexo 2.7. En teoría, cualquiera de estos factores podría utilizarse para identificar
segmentos de mercado. Sin embargo, en términos prácticos es importante
considerar qué bases de segmentación son más importantes en un determinado
Cuadro 2.7 Algunas bases de la segmentación del mercado

mercado. Por ejemplo, en los mercados industriales, a menudo se piensa en la segmentación en

términos de clasificación industrial de los compradores, como por ejemplo “vendemos a la
industria de electrodomésticos”. Sin embargo, puede ser que esta no sea la base de segmentación
más relevante a la hora de pensar en el futuro. La segmentación por comportamiento del
comprador (por ejemplo, compras directas versus aquellos usuarios que compran a través de
terceros, como contratistas) o valor de compra (por ejemplo, compradores al por mayor de alto
valor versus compradores frecuentes de bajo valor) podría ser más apropiada en algunos
mercados. De hecho, a menudo resulta útil considerar diferentes bases de segmentación en el
mismo mercado para ayudar a comprender la dinámica de ese mercado y cómo están cambiando.
• La participación de mercado relativa (es decir, la participación en relación con la de los competidores)
dentro de un segmento de mercado es una consideración importante. Las organizaciones que
han acumulado mayor experiencia en el servicio a un segmento de mercado particular no sólo
deberían tener costos más bajos al hacerlo, sino también haber construido relaciones que pueden
ser difíciles de romper para otras. Lo que los clientes valoran variará según el segmento del
mercado y, por lo tanto, es probable que los "productores" obtengan ventajas en segmentos que
sean especialmente adecuados para sus puntos fuertes particulares. Puede que les resulte muy
difícil competir en una base más amplia. Por ejemplo, una pequeña cervecería local que compite
con las grandes marcas basándose en sus bajos precios sustentados por bajos costos de
distribución y comercialización está confinada al segmento del mercado local que valora los
precios bajos.
• La forma en que se pueden identificar y “atender” los segmentos de mercado20 está influenciada
por una serie de tendencias en el entorno empresarial que ya se analizan en este capítulo.
Por ejemplo, la amplia disponibilidad de datos de los consumidores y la capacidad de procesarlos
electrónicamente, combinada con una mayor flexibilidad de las operaciones de las empresas,
permiten que la segmentación se lleve a cabo a nivel micro, incluso hasta los consumidores
individuales (los llamados "mercados de uno"). ). Por lo tanto, las compras por Internet se dirigen
selectivamente a los consumidores con ofertas especiales basadas en sus patrones de compra anteriores.
El surgimiento de consumidores móviles más ricos significa que la segmentación geográfica
puede ser mucho menos efectiva que la segmentación de estilos de vida (a través de fronteras
nacionales).
2.4.3 Identificación del cliente estratégico

Llevar bienes y servicios al mercado normalmente implica que una variedad de organizaciones
desempeñen diferentes roles. En el Capítulo 3 esto se discutirá con más detalle a través del concepto
de red de valor. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores compran bienes a través de puntos
de venta minorista. Por tanto, los fabricantes deben atender a dos tipos de clientes: las tiendas, sus
clientes directos, y los clientes de las tiendas, los consumidores finales del producto. Aunque ambos
clientes influyen en la demanda, normalmente uno de ellos será más influyente que los demás: este
es el cliente estratégico. El cliente estratégico es la persona a quien se dirige principalmente la
El cliente estratégico es estrategia porque tiene la mayor influencia sobre qué bienes o servicios se compran. A menos que
la persona a quien se haya claridad sobre quién es el cliente estratégico, los gerentes pueden terminar analizando y
dirige principalmente la
dirigiéndose a las personas equivocadas. Son los deseos del cliente estratégico los que proporcionan
estrategia porque tiene
la mayor influencia. el punto de partida de la estrategia. Los requisitos de los demás clientes no carecen de importancia
sobre el cual se (hay que cumplirlos), pero los requisitos del cliente estratégico son primordiales. Volviendo a la
compran bienes o servicios
Por ejemplo, debe quedar claro que para muchos bienes de consumo el punto de venta minorista es el
cliente estratégico como la forma en que muestra, promueve y respalda los productos en
tienda influye enormemente en las preferencias del consumidor final. En el sector público, el cliente
estratégico suele ser el "organismo" que controla los fondos o autoriza su uso, más que el usuario del
servicio. Entonces los médicos de familia son los
clientes estratégicos de empresas farmacéuticas, etc.
2.4.4 Comprender lo que valoran los clientes: factores críticos de éxito

Aunque el concepto de segmentos de mercado es útil, los gerentes pueden no ser realistas acerca
de cómo se segmentan los mercados y las implicaciones estratégicas de esa segmentación. Se verá
en el próximo capítulo que la comprensión del cliente
Las necesidades y cómo difieren entre los segmentos es crucial para desarrollar la capacidad
estratégica adecuada en una organización. Sin embargo, los clientes valorarán
muchas características del producto/servicio en mayor o menor grado. Del potencial
Desde el punto de vista de los proveedores, es valioso comprender qué características son de particular interés.
importancia para un grupo de clientes (segmento de mercado). Estos son conocidos como los
Factores críticos del éxito factores críticos del éxito. Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellas características del producto
(CSF) son aquellos productos
que son especialmente valorados por un grupo de clientes y, por tanto, donde el
características que son
La organización debe sobresalir para superar a la competencia.
especialmente valorado por un
grupo de clientes y,
La medida en que las ofertas de los diferentes proveedores abordan los factores valorados por los
por lo tanto, donde el clientes se puede visualizar mediante la creación de un lienzo estratégico21 (ver
La organización debe sobresalir para
Anexo 2.8). El lienzo es una forma sencilla pero útil de comparar las opiniones de los competidores.
superar a la competencia
Posiciones en un mercado y potencial en diferentes segmentos. La exposición se relaciona con
un segmento de la industria de la ingeniería eléctrica: los compradores empresariales de
equipos de ingeniería eléctrica, e ilustra lo siguiente:
• En el Cuadro 2.8 se identifican cinco factores críticos de éxito como particularmente importantes
para los clientes en promedio (en orden de clasificación, la reputación del productor, el servicio
posventa, la confiabilidad de la entrega, las instalaciones de prueba y la calidad técnica). Ellos
son los factores que determinarían qué proveedor se preferiría, dado
precios similares.
• Frente a estos factores se dibujan tres perfiles de competidores . Es
Está claro que las fortalezas particulares que posee la empresa A no son los factores más
valorados por el cliente medio, mientras que las fortalezas de la empresa B
parece tener una mejor combinación. Pero a nadie le va particularmente bien con
en cuanto a pruebas y calidad técnica.
• La elección del segmento es el siguiente tema. La empresa A podría intentar mejorar en lo más
factores muy valorados. Pero las empresas B y C ya son fuertes allí y
sus clientes están muy satisfechos. Una alternativa para la empresa A es centrarse
en un segmento de mercado particular, aquellos para quienes las pruebas y la calidad suceden
ser mucho más importante que para el cliente medio. Allí hay menos competencia y mayor margen
de mejora. Este segmento puede ser relativamente pequeño, pero apuntar específicamente a él
podría ser mucho más rentable.
que atacar directamente a las empresas B y C en sus áreas de fortaleza. Compañía
A podría centrarse en elevar su perfil en el extremo derecho del lienzo.
Los mensajes clave de este ejemplo son que es importante ver el valor
a través de los ojos del cliente y tener claro las fortalezas relativas.
Figura 2.8 Un lienzo estratégico: valor percibido por los clientes en la industria de
la ingeniería eléctrica
Fuentes: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Trazando el futuro de su empresa' por C. Kim y
R. Mauborgne, vol. 80, núm. 6. Copyright © 2002 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
Aunque esto pueda parecer evidente, puede que no sea fácil lograr un punto de vista del cliente
y claridad sobre las fortalezas por varias razones:
• Dar sentido. Es posible que los gerentes no puedan entender los comportamientos complejos
y variados que experimentan en sus mercados. A menudo tendrán grandes cantidades de
datos sin procesar sobre las preferencias de los clientes y los movimientos de la competencia,
pero carecen de la capacidad de sacar conclusiones útiles de estos datos (por ejemplo, para
detectar tendencias o conexiones). Los investigadores de mercado y los consultores de
marketing pueden ofrecer una visión más clara desde el exterior.
• Distancia del cliente final. Por ejemplo, los proveedores de componentes y materias primas
pueden verse distanciados de los usuarios finales por varios intermediarios (otros fabricantes
y distribuidores). Aunque estos clientes directos pueden ser los clientes estratégicos, existe
el peligro de que no se comprenda lo que significa el valor para el consumidor final. En otras
palabras, las empresas pueden no estar en contacto con lo que en última instancia impulsa
la demanda de su producto o servicio.
• Sesgos internos. Los gerentes tienden a suponer que los clientes valoran sus fortalezas
particulares y que de alguna manera sus competidores son necesariamente inferiores. Por
ejemplo, los grupos profesionales de muchos servicios públicos han tendido a asumir que lo
que consideran mejor para el cliente es automáticamente lo mejor, mientras se muestran
escépticos sobre la capacidad de los proveedores del sector privado para atender las
"verdaderas" necesidades de los clientes.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 81
• Cambios con el tiempo. Los valores de los clientes normalmente evolucionan, ya sea porque adquieren
más experiencia (a través de compras repetidas) o porque aparecen ofertas competitivas que ofrecen
mejor valor. Sin embargo, los gerentes a menudo quedan atrapados por su experiencia histórica del
mercado (ver Capítulo 5).
2.5 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Los conceptos y marcos discutidos anteriormente deberían ser útiles para comprender los factores en
los entornos macro, industrial y de competencia/mercado de una organización (la Ilustración 2.6 describe
un debate clave: ¿en qué medida dichos factores industriales y de mercado afectan los resultados
estratégicos exitosos? ). Sin embargo, la cuestión crítica son las implicaciones que se derivan de este
entendimiento para guiar las decisiones y elecciones estratégicas. Por lo tanto, la siguiente etapa crucial
es extraer del análisis ambiental oportunidades y amenazas estratégicas específicas para la organización.
Identificar estas oportunidades y amenazas es extremadamente valioso cuando se piensa en opciones
estratégicas para el futuro (el tema de los Capítulos 6 a 9). Las oportunidades y amenazas forman la
mitad de los análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) que dan forma a la
formulación de estrategias de muchas empresas (ver Capítulo 3).22 Al responder estratégicamente al
entorno, el objetivo es reducir las amenazas identificadas y tomar medidas. aprovechar las mejores
oportunidades.
Una brecha estratégica Aprovechar una brecha estratégica es una forma eficaz de gestionar amenazas y oportunidades. W.
es una oportunidad en
Chan Kim y Renée Mauborgne han argumentado que si las organizaciones simplemente se concentran
el entorno competitivo que
en competir cara a cara con rivales competitivos, esto conducirá a una convergencia competitiva en la
los competidores no
están aprovechando plenamente. que todos los "jugadores" encontrarán el entorno difícil y amenazante.23 Describen esto como un
"océano rojo". ' estrategia – rojo debido a la crueldad de la competencia y los números rojos causados
por las pérdidas financieras. En cambio, instan a que los directivos intenten estrategias de 'océano azul':
buscar o crear espacios abiertos, libres de la competencia existente.
Los océanos azules son lagunas estratégicas en el mercado, oportunidades que los competidores no
están aprovechando plenamente. Una de esas estrategias del océano azul fue la creación por parte de
los productores de vino australianos de vinos divertidos, fáciles de entender y de beber.
Una estrategia de océano rojo habría sido competir contra los productores franceses establecidos con
etiquetas sofisticadas, jerga vinícola y gustos complejos.
Las brechas estratégicas se pueden identificar con la ayuda de las técnicas de este capítulo. En
términos de las cinco fuerzas de Porter, las brechas estratégicas se encuentran donde la rivalidad es
baja. En términos de mapas de grupos estratégicos, las brechas normalmente se encuentran en los
"espacios en blanco" subocupados. En cuanto al lienzo estratégico, es en los potenciales vacíos
estratégicos donde se puede establecer una gran diferencia con la posición de la mayoría de las
empresas sobre los distintos factores valorados por los clientes.
Dentro del concepto de brechas estratégicas, seis tipos de oportunidades son particularmente importantes,
como se detalla a continuación.
Oportunidades en industrias sustitutas
Las organizaciones enfrentan la competencia de industrias que producen sustitutos, como se analiza en
la sección 2.3.1. Pero la sustitución también brinda oportunidades. En orden
Para identificar brechas se debe hacer una evaluación realista de los méritos relativos de los
productos/tecnologías (actuales y potenciales sustitutos) a los ojos del cliente. Un ejemplo
serían las empresas de software que sustituyen las versiones tradicionales en papel por
versiones electrónicas de libros de referencia y atlas. Desde el punto de vista de los clientes,
las versiones electrónicas tienen funciones de búsqueda más sencillas y es más probable
que estén actualizadas.
Oportunidades en otros grupos estratégicos o espacios estratégicos
También es posible identificar oportunidades analizando grupos estratégicos, especialmente

si los cambios en el macroentorno hacen que nuevos espacios de mercado sean
económicamente viables. Por ejemplo, la desregulación de los mercados (por ejemplo, en
generación y distribución de electricidad) y los avances en TI (por ejemplo, con programas de
estudios educativos) podrían crear nuevas brechas en el mercado. En el primer caso, la
generación local de electricidad a menor escala se vuelve viable, posiblemente vinculada a
plantas de incineración de residuos. En el último caso, se puede "reducir" la geografía y
ofrecer programas educativos en todos los continentes a través de Internet y teleconferencias
(junto con apoyo tutorial local). En estas industrias/sectores surgen nuevos grupos estratégicos.
Oportunidades para dirigirse a compradores
Las secciones 2.4.3 y 2.4.4 enfatizaron que la naturaleza de los compradores puede ser
compleja, siendo el cliente estratégico de importancia crítica. También se observó que puede
haber varias personas involucradas en la decisión general de compra. Puede haber
oportunidades al dirigirse a clientes estratégicos desatendidos o a personas influyentes en las
decisiones de compra desatendidos. Por ejemplo, podría valer la pena dirigirse a los ejecutivos
de salud y seguridad de una organización de clientes: podrían estar dispuestos a pagar más
por un producto o servicio seguro que los compradores habituales del departamento de
compras, normalmente más centrados en los costos.
Oportunidades para productos y servicios complementarios
Esto implica una consideración del valor potencial de productos y servicios complementarios.
Por ejemplo, en el comercio minorista de libros, la "experiencia general de compra de libros"
requiere mucho más que simplemente almacenar los libros adecuados. También incluye
proporcionar un ambiente propicio para la navegación; la provisión de una cafetería podría
considerarse un servicio complementario.
Oportunidades en nuevos segmentos de mercado
La búsqueda de nuevos segmentos de mercado puede brindar oportunidades, pero es

posible que sea necesario cambiar las características del producto o servicio. Si el énfasis
está en vender atractivo emocional, la alternativa puede ser ofrecer un modelo sencillo que
cueste menos y atraiga a otro mercado potencial. Por ejemplo, Body Shop, que opera en la
industria cosmética altamente emocional, cuestionó el punto de vista aceptado. Esto se logró
mediante la producción de productos puramente funcionales, que se caracterizaban por su
falta de envases elaborados o publicidad pesada. Esto creó un nuevo espacio de mercado al
atraer al consumidor que quería productos para el cuidado de la piel de calidad sin lujos
añadidos.
RESUMEN 83
Oportunidades a lo largo del tiempo
Al predecir el impacto de los cambios en el entorno macro o competitivo es importante considerar cómo
afectarán al consumidor.
De esta manera, las organizaciones pueden obtener ventajas de ser pioneras. Cisco Systems realizado
que el futuro iba a crear una necesidad significativa de datos de alta velocidad
intercambio y estuvo a la vanguardia en la producción de equipos para abordar este futuro
necesidad. Identificó un nuevo espacio de mercado porque nadie más había evaluado las probables
implicaciones del auge de Internet. Esto significaba que podía ofrecer especialmente
diseñó productos muy por delante de sus rivales, lo que le otorga una importante ventaja competitiva.
RESUMEN
rsoh d.Coh.en • Las influencias ambientales se pueden considerar como capas alrededor de una organización, donde
.a
norte
Es
Es
pag
En /k
la capa exterior constituye el macroentorno, la capa intermedia
En Es
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RESUMEN
que componen la industria o sector y la capa interna, grupos estratégicos y segmentos de mercado.
• El macroambiente se puede analizar en términos de los factores PESTEL, desde

qué impulsores clave del cambio pueden identificarse. Escenarios alternativos sobre el
El futuro se puede construir de acuerdo con cómo se desarrollan los factores clave.
• Las industrias y sectores pueden analizarse en términos de las cinco fuerzas de Porter : barreras de
entrada, sustitutos, poder de compra, poder de proveedor y rivalidad.
En conjunto, estos determinan el atractivo de la industria o sector. Juntos, estos
determinar el atractivo de una industria o sector y puede ser influyente para el
desempeño (ver Debate Clave, Ilustración 2.6).
• Las industrias y los sectores son dinámicos y sus cambios se pueden analizar en
términos del ciclo de vida de la industria, ciclos hipercompetitivos de competencia y gráficos de radar
comparativos de cinco fuerzas.
• En la capa interna del entorno, análisis de grupos estratégicos , segmento de mercado.

El análisis y el cuadro estratégico pueden ayudar a identificar brechas u oportunidades estratégicas.
• Las estrategias de océano azul caracterizadas por una baja rivalidad probablemente sean mejores
oportunidades que las estrategias de océano rojo con muchos rivales.
Ilustración 2.6 debate clave
¿Cuánto importa la industria?

Un buen comienzo en la estrategia debe ser elegir una industria rentable en la que competir.
Pero, ¿importa más simplemente estar en la industria adecuada que tener las habilidades y
recursos adecuados?
Este capítulo se ha centrado en el papel del medio ambiente en la formulación

de estrategias, con especial atención a las industrias.
Pero la importancia de las industrias para determinar el desempeño
organizacional ha sido cuestionada en los últimos años. Esto ha llevado
a un debate sobre si la formulación de estrategias debe estar orientada
externamente, comenzando con el entorno, o internamente, comenzando con
las habilidades y recursos propios de la organización (el enfoque del
Capítulo 3).1 Los gerentes que favorecen un enfoque externo miran
principalmente fuera del
entorno . organización, por ejemplo, aumentando la participación
de mercado en sus industrias a través de fusiones y adquisiciones o
marketing agresivo. Los directivos que favorecen un enfoque interno
concentran su atención dentro de la organización, fomentando las habilidades
de su gente o fomentando las tecnologías, por ejemplo. Debido a que el
tiempo de gestión es limitado, existe un verdadero equilibrio entre los
enfoques externos e internos.
El principal defensor del enfoque externo es Michael Porter,

profesor de la Harvard Business School y fundador del Monitor Consulting
propias habilidades y recursos. Sin embargo, el mayor efecto de la industria
Group. Un escéptico influyente de este enfoque es Richard Rumelt,
encontrado en el estudio de Porter y McGahan sobre la manufactura y
estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard pero ahora en la
los servicios sugiere que la importancia de la industria varía mucho según
Universidad de California en Los Ángeles. Porter, Rumelt y otros han
la industria. Las influencias externas pueden importar más en
realizado una serie de estudios empíricos que examinan la importancia
algunas industrias que
relativa de las industrias para explicar el desempeño de las
otros.
organizaciones.
Normalmente, estos estudios toman una muestra grande de empresas y Notas

comparan en qué medida la variación en la rentabilidad se debe a empresas o 1. EH Bowman y CE Helfat, '¿La estrategia corporativa
industrias (controlando por otros efectos como el tamaño). Si las empresas ¿Importa?', Revista de Gestión Estratégica, vol. 22, núm. 1 (2001),
dentro de la misma industria tienden a agruparse en términos de rentabilidad,
págs. 114.
2. RP Rumelt, '¿Cuánto importa la industria?', Strategic Management
es la industria la que representa la mayor proporción de rentabilidad: se apoya
Journal, vol. 12, núm. 2 (1991), págs. 167–185.
un enfoque externo de la estrategia. Si las empresas dentro de la misma
3. ME Porter y AM McGahan, '¿Cuánto importa realmente la
industria varían ampliamente en términos de rentabilidad, lo que más industria?', Strategic Management Journal, vol. 18, número
importa son las habilidades y recursos específicos de las empresas: especial de verano (1997), págs. 1530; ME Porter y AM
un enfoque interno es el más apropiado. McGahan, 'La aparición y sostenibilidad de beneficios anormales',
Organización estratégica, vol. 1, núm. 1 (2003), págs. 79108.
De hecho, los dos estudios más importantes encuentran que una mayor
parte de la variación en la rentabilidad se debe a las empresas más que a las
Pregunta
industrias: las empresas representan el 47 por ciento en el estudio de
Rumelt sobre la manufactura (ver el gráfico).2 Sin embargo, cuando Porter y El estudio de Porter y McGahan sugiere que algunas
McGahan incluyeron las industrias de servicios Además de la manufactura, industrias influyen en las rentabilidades de las
encontraron un efecto mayor en la industria (19 por ciento).3 La implicación empresas miembro más que otras: en otras
de este trabajo es palabras, sus rentabilidades se agrupan. ¿Por qué
que las empresas específicas algunas industrias podrían tener una mayor
Los factores generalmente influyen en la rentabilidad más que los influencia que otras en la rentabilidad de sus miembros?
factores de la industria. Las empresas deben prestar atención cuidadosa a sus
TAREAS DE TRABAJO 85
Asignaciones de trabajo
Denota asignaciones de trabajo más avanzadas. * Se refiere a un estudio de caso en la edición Texto y Casos.
2.1 Para una organización de su elección, y utilizando la Ilustración 2.1 como modelo, lleve a cabo un análisis PESTEL e
identifique los impulsores clave para el cambio.
2.2 Para la misma organización que en 2.1, y utilizando la Ilustración 2.2 como modelo, construya cuatro escenarios para la
evolución de su entorno. ¿Qué implicaciones hay para la estrategia de la organización?
2.3 Basándose en la sección 2.3, realice un análisis de cinco fuerzas de la industria farmacéutica* o de la industria de alta
fidelidad*. ¿Qué concluye sobre el atractivo de esa industria?
2.4 Basándose en la sección 2.3, y en particular utilizando la técnica del gráfico de radar de la figura 2.5, elija dos industrias
o sectores y compare su atractivo en términos de las cinco fuerzas (a) actuales; b) en un plazo aproximado de tres a
cinco años. Justifique su evaluación de la fuerza de cada una de las cinco fuerzas. ¿En qué industria o sector
invertirías?
2.5 Con respecto a la sección 2.4.1 y la Ilustración 2.5, identifique una industria (por ejemplo, la del motor
industria o minoristas de ropa) y, comparando competidores, trazar los principales grupos estratégicos de la industria
según dimensiones estratégicas clave. Pruebe más de un conjunto de dimensiones estratégicas clave para
mapear la industria. ¿Los mapas resultantes identifican oportunidades subexplotadas en la industria?
2.6 Basándose en la sección 2.4.4, y particularmente en el Anexo 2.8, identifique los factores críticos de éxito para una
industria con la que usted y sus pares estén familiarizados (por ejemplo, minoristas de ropa o compañías de
telefonía móvil). Utilizando sus propias estimaciones (o las de sus pares), construya un lienzo estratégico comparando a
los principales competidores, como se muestra en la figura 2.8. ¿Qué implicaciones tiene su lienzo estratégico para
las estrategias de estos competidores?
2.7 ¿ En qué medida son apropiados los modelos discutidos en este capítulo para analizar la
entornos de un sector público o de una organización sin fines de lucro? Da ejemplos que respalden tus
argumentos.
tarea integrativa
2.8 Llevar a cabo un análisis completo de una industria o sector de su elección (utilizando por ejemplo PESTEL,
Escenarios, Cinco Fuerzas y Grupos Estratégicos). Considere explícitamente cómo la industria o el sector se ve
afectado por la globalización (consulte el Capítulo 8, en particular el Anexo 8.2 sobre impulsores) y la innovación
(consulte el Capítulo 9, en particular el Anexo 9.2 sobre innovación de productos y procesos).
En el sitio web complementario de exploración de estrategias corporativas en www.pearsoned.co.uk/ecs se puede encontrar

una amplia gama de materiales adicionales, incluidos resúmenes de audio, enlaces web a organizaciones que aparecen
en el texto, definiciones de conceptos clave y preguntas de autoevaluación.
Lecturas clave recomendadas
• El libro clásico sobre el análisis de industrias es ME conversación, segunda edición, Wiley, 2005, y el trabajo
Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980. del colega de Michael Porter, A. McGahan, How
Una visión actualizada está disponible en ME Porter, Industries Evolve, Harvard Business School Press, 2004.
'Strategy and the Internet', Harvard Business Review,
marzo (2001), págs. 2–19. Una adaptación influyente • Una colección de artículos académicos sobre las últimas
de las ideas básicas de Porter es WC Kim y R. opiniones sobre PEST, escenarios y similares es el
Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create número especial de Estudios Internacionales de Gestión
Uncontested Market Space and Make Competition y Organización, vol. 36, núm. 3 (2006), editado por
Irrelevant, Harvard Business School Press, 2005. Peter McKiernan.
• Para enfoques sobre cómo cambian los entornos, consulte
K. van der Heijden, Scenarios: the art of Strategic
Referencias
1. PESTEL es una extensión del análisis PEST (Política, Economía, 7. Véase L. Van den Berghe y K. Verweire, 'Convergencia en la industria
Social y Tecnología), que tiene más en cuenta las cuestiones de servicios financieros', Geneva Papers on Risk and Insurance, vol.
ambientales ("verdes") y legales. Para una aplicación del análisis 25, núm. 2 (2000), págs. 262–272; y A. Malhotra y A. Gupta, 'Una
PEST al mundo de las escuelas de negocios, relevante también para investigación de las respuestas de las empresas a la convergencia
PESTEL, ver H. Thomas, 'An Analysis of the Environment and de la industria', Academy of Management Proceedings, 2001, págs.
Competitive Dynamics of Management ment Education', Journal of G1–6.
Management Development, vol . 26, núm. 1 (2007), págs. 921. 8. Para un análisis de la necesidad de un enfoque colaborativo y
competitivo porteriano para el análisis de la industria, véase J. Burton,
2. Para una discusión sobre la planificación de escenarios en la práctica, 'Composite Strategy: the combine of collab oration and Competition',
ver K. van der Heijden, Scenarios: the art of Strategic conversa tion, Journal of General Management, vol . 21, núm. 1 (1995), págs. 3–28;
2da edición, Wiley, 2005. Para saber cómo la planificación de y R. ulHaq, Alianzas y coevolución: perspectivas del sector bancario,
escenarios encaja con otras formas de análisis ambiental como Palgrave Macmillan, 2005.
PESTEL, ver P. Walsh, 'Hacer frente a las incertidumbres del cambio
ambiental añadiendo la planificación de escenarios a la ecuación de 9. La discusión clásica es la de A. Brandenburger y B.
reformulación de la estrategia', Management Decision, vol. 1, núm. Nalebuff, 'El juego correcto: utilizar la teoría de juegos para dar forma
43 (2005), págs. 113122; y G. Burt, G. Wright, R. Bradfield y K. van a la estrategia', Harvard Business Review, vol. 73, núm. 4 (1995),
der Heijden, 'El papel de la planificación de escenarios en la págs. 57–71. Sobre los peligros de los "complementadores", véase D.
exploración del medio ambiente en vista de las limitaciones de PEST Yoffie y M. Kwak, 'Con amigos como estos', Harvard Business Review,
y sus derivados', Estudios Internacionales de Gestión y Organización, vol. 84, núm. 9 (2006), págs. 88–98.
vol . . 36, núm. 3 (2006), págs. 50–76. Para una ampliación del 10. Hay un buen análisis de la naturaleza estática del modelo de Porter y
análisis de escenarios utilizando campos causales, con un estudio otras limitaciones en M. Grundy, 'Rethinking and reinventing Michael
de caso sobre la guerra de Irak, véase B. MacKay y P. McKiernan, Porter's five force model', Strategic Change, vol. 15 (2006), págs.
'Back to the Future: History and the diagnostic of Environmental 213229.
Context', International Studies of Management and Organization , vol. 11. Una visión académica clásica del ciclo de vida de la industria es S.
36, núm. 3 (2006), págs. 93110. Klepper, 'Industry life Cycles', Industrial and Corporate Change, vol.
6, núm. 1 (1996), págs. 119143. Véase también A. McGahan, 'Cómo
3. Para conocer la evolución de la práctica de escenarios en la compañía evolucionan las industrias', Business Strategy Review, vol. 11, núm.
petrolera Shell, uno de los profesionales más influyentes, véase P. 3 (2000), págs. 116.
Cornelius, A. van de Putte y M. Romani, 'Three decenios de 12. A. McGahan, 'Cómo evolucionan las industrias', Estrategia empresarial
planificación de escenarios en Shell', California Management Review , Revisión, vol. 11, núm. 3 (2000), págs. 116.
vol. 49, núm. 1 (2005), págs. 92109. 13. Para un análisis completo de la dinámica de la competencia, véase R.
4. D. Rutherford, Diccionario de economía de Routledge, 2.ª edición, D'Aveni (con R. Gunther), Hypercompetitive Rivalries, Free Press,
Routledge, 1995. 1995. Para una visión crítica de varias perspectivas recientes sobre
5. Véase ME Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar hipercompetencia y turbulencia, además de casos, véase J. Slesky,
industrias y competidores, Free Press, 1980, p. 5. J. Goes y O. Babüroglu, 'Perspectivas contrastantes de la formulación
6. Porter, referencia 5, capítulo 1. C. Christensen, 'El pasado y el futuro de estrategias: aplicaciones en hiperentornos', Estudios
de la ventaja competitiva', Sloan Management Review, vol. 42, núm. Organizacionales, vol. 28, núm. 1 (2007), págs. 71–94.
2 (2001), págs. 105109 proporciona una interesante crítica y
actualización de algunos de los factores que subyacen a las cinco 14. J. Gimeno y C. Woo, 'Hipercompetencia en un entorno multimercado:
fuerzas de Porter. el papel de la similitud estratégica y
REFERENCIAS 87
contacto multimercado sobre la "desescalada de la competencia", G. Armstrong, J. Saunders y V. Wong, Principios de marketing, tercera
Ciencia de la organización, vol. 7, núm. 3 (1996), págs. 323–341. edición europea, FT/Prentice Hall,
15. Esta definición proviene de D'Aveni, referencia 12, p. 2. En su 2002, capítulo 9. Para una revisión más detallada de los métodos de
libro posterior, R. D'Aveni, Supremacía estratégica: cómo la industria segmentación, véase M. Wedel y W. Kamakura, Market
Los líderes crean esferas de influencia, Simon & Schuster. Segmentación: Fundamentos conceptuales y metodológicos,
International, 2002, da ejemplos de estrategias que 2ª edición, Kluwer Academic, 1999.
puede ayudar a defender una posición fuerte en condiciones de 20. M. Wedel, '¿Es la segmentación historia?', Marketing
hipercompetencia. Investigación, vol. 13, núm. 4 (2001), págs. 2629.
16. G. McNamara, P. Vaaler y C. Devers, 'Lo mismo que siempre fue: la 21. El término "lienzo estratégico" fue introducido por C. Kim y
búsqueda de evidencia de una creciente hipercompetición', Strategic R. Maubourgne, "Trazando el futuro de su empresa",
Management Journal, vol. 24 (2003), págs. 261–268; y R. Wiggins y T. Harvard Business Review, vol. 80, núm. 6 (2002), págs. 76–82.
Ruefli, 'Schumpeter's Hay una discusión similar en G. Johnson, C. Bowman
Fantasma: ¿la hipercompetencia está aprovechando los mejores tiempos? y el capítulo de P. Rudd, 'Análisis de la competencia', en V. Ambrosini con
¿Más corto?', Strategic Management Journal, vol. 26, núm. 10 G. Johnson y K. Scholes (eds),
(2005), págs. 887–911. Explorando técnicas de análisis y evaluación en
17. Para una revisión de la investigación sobre grupos estratégicos, ver J. Gestión estratégica, Prentice Hall, 1998.
McGee, H. Thomas y M. Pruett, 'Grupos estratégicos y 22. La idea del FODA como una lista de control de sentido común ha sido
el análisis de la estructura del mercado y la dinámica de la industria', utilizado durante muchos años: por ejemplo, S. Tilles, 'Making Strategy
Revista británica de gestión, vol. 6, núm. 4 (1995), págs. 257–270. Para explicit', en I. Ansoff (ed.), Business Strategy,
ver un ejemplo del uso de grupo estratégico Penguin, 1968. Véase también el capítulo de T. Jacobs, J. Shepherd y G.
análisis véase C. Flavian, A. Haberberg e Y. Polo, 'Subtle Johnson sobre análisis FODA en V. Ambrosini.
conocimientos estratégicos a partir del análisis de grupos estratégicos', Journal con G. Johnson y K. Scholes (ver referencia 21); y E. Valentin, 'Análisis
de marketing estratégico, vol. 7, núm. 2 (1999), págs. 89106. A FODA desde un punto de vista basado en recursos
Un ejemplo reciente es J. Pandian, J. Rajendran, H. Thomas vista', Revista de teoría y práctica del marketing, vol. 9, núm. 2 (2001),
y O. Furrer, 'Diferencias de desempeño entre estrategias págs. 54–69. FODA se discutirá más
grupos: un examen de las medidas de desempeño basadas en el completamente en la sección 3.6.4 y en la Ilustración 3.5.
mercado financiero', Strategic Change, vol. 15, núms. 7/8 23. WC Kim y R. Mauborgne, 'Innovación en valor: un salto
(2006), págs. 373–383. en el océano azul', Journal of Business Strategy, vol. 26,
18. Estas características se basan en Porter, referencia 5. cuando. 4 (2005), págs. 22–28; y WC Kim y R. Mauborgne,
19. En ME Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, capítulo 7, se Estrategia del océano azul: cómo crear un mercado sin competencia
proporciona una discusión útil sobre la segmentación en relación con la Espacio y hacer que la competencia sea irrelevante, Harvard Business
estrategia competitiva. Prensa escolar, 2005.
la discusión sobre la segmentación del mercado en P. Kotler,

El Entorno Clase - 2 (Español)

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LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo deberías poder:

Analizar el amplio macroambiente de las organizaciones en términos de factores

54 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Cuadro 2.1 Capas del entorno empresarial

2.2.1 El marco PESTEL

por ejemplo, el envejecimiento de la población en muchas sociedades occidentales; Tecnológico

56 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Análisis PESTEL de la industria aérea

2.2.2 Escenarios de construcción

Cuando el entorno empresarial tiene altos niveles de incertidumbre derivados de

la organización podría de cómo cambiará el medio ambiente.

58 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Escenarios para las biociencias en 2020

del aprendizaje organizacional y la planificación de contingencias. Por lo tanto, normalmente

2.3 INDUSTRIAS Y SECTORES

El marco ayuda a identificar el

2.3.1 Fuerzas competitivas: el marco de las cinco fuerzas

60 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Cuadro 2.2 El marco de las cinco fuerzas

La facilidad para entrar en la industria influye evidentemente en el grado de competencia. La

• Escala y experiencia. En algunas industrias, las economías de escala son extremadamente

62 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

La amenaza de los sustitutos

Hay dos puntos importantes a tener en cuenta acerca de los sustitutos:

El poder de los compradores

Es muy importante distinguir a los compradores de los consumidores finales.

El poder de los proveedores

de cambio. Si es costoso o perjudicial pasar de un proveedor a otro, entonces el comprador se vuelve

64 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

• Equilibrio de la competencia. Cuando los competidores son de tamaño aproximadamente igual,

Implicaciones del análisis de las cinco fuerzas

La industria siderúrgica en consolidación

poder de compra 2 Explique las estrategias de adquisición de jugadores

66 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

• ¿ Qué industrias entrar (o abandonar)? El propósito fundamental de los cinco

Cuestiones clave en el uso del marco de las cinco fuerzas

2.3.2 La dinámica de la estructura de la industria

El análisis de la estructura de la industria fácilmente puede volverse demasiado estático: después

El ciclo de vida de la industria

68 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Cuadro 2.3 El ciclo de vida de la industria

Hipercompetencia y ciclos competitivos13

Cuadro 2.4 Ciclos de competición

70 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

nivel europeo. competencias básicas en I+D le permitieron llevar el producto

adaptado al mercado más rápidamente que su rival francés.

El primer paso competitivo de Deutschespitze fue apuntar a un Luego se consolidó

de limitar a la empresa alemana. mercado.

los mercados francés y alemán.

Es posible en esta etapa que todo este ciclo

de competencia podría haberse repetido en un

La ilustración 2.4 demuestra un ciclo similar de competencia en un mercado internacional.

aumentar la rivalidad competitiva. De hecho, puede reducir la rivalidad competitiva al aumentar

Análisis comparativos de la estructura de la industria.

El ciclo de vida de la industria y los ciclos de competencia subrayan la necesidad de

72 CAPITULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Cuadro 2.5 Análisis comparativo de la estructura de la industria

2.4 COMPETIDORES Y MERCADOS

2.4.1 Grupos estratégicos17

74 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE

Grupos estratégicos en la educación MBA holandesa