COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

UNIDAD 2: EL CONTEXTO.
El contexto global. Contexto: Modelos de
análisis. Componentes político,
económico, cultural y otros. Su influencia
en las organizaciones.
Análisis estratégico interno y externo.
 LOS DESAFÍOS EMERGENTES

Al ingresar al siglo XXI, las

organizaciones y los gerentes,
se enfrentan a nuevos
desafíos… Los desafíos emergentes son
esas nuevas competencias que
deben desarrollar los gerentes
para tener una panorama
competitivo emergente de la
Para poder explotar las organización.
oportunidades que irán
surgiendo, están obligados
a desarrollar nuevas
competencias, es decir,
“olvidar” ciertas cosas y
“aprender” otras.
 LOS DESAFÍOS EMERGENTES

1. Globalidad interconexión mundial que tiene un impacto significativo en la configuración

de los recursos y en las habilidades de las multinacionales. Por ejemplo: el conocimiento
técnico industrial en focos geográficos emergentes, lo que indica que para estar actualizado
hay que estar presente en el lugar adecuado.
2. Desregularización y privatizaciones a medida que las ineficientes empresas del sector
público se desprenden de sus activos obsoletos, consolidan sus negocios y se
redimensionan, las privatizaciones producen una marcada fractura social.
3. Volatilidad aumentar y disminuir la escala, y reducir significativamente el ciclo de
desarrollo de productos. Las plantas de fabricación especializadas en una única línea de
negocios, cuando ese negocio está sujeto a una gran volatilidad son difíciles de justificar lo
que obliga a crear "fábricas flexibles", que puedan prestar servicio a múltiples unidades de
negocios.
4. Convergencia de múltiples tecnologías. No solo la confluencia de la computación, las
comunicaciones, la electrónica del consumo y el entretenimiento; sino por ejemplo:
productos de belleza y cuidado personal como las cremas faciales, tendrán que incorporar
las tecnologías farmacéuticas.
 LOS DESAFÍOS EMERGENTES

5. Fronteras industriales difusas Como resultado de esas convergencias, muchas de las

fronteras tradicionales están diluyéndose. Los límites difusos entre sectores sugieren que:
- No hay competidores claramente identificables.
- Los competidores seleccionarán oportunidades a partir de sus propios puntos de ventaja.
- La competencia por esas "rutas de migración" puede ser tan crítica como el resultado de la
competencia en sí misma.
Es imposible suponer la existencia de fronteras industriales claras.
6. Normas Mientras los mercados evolucionan, las nuevas industrias crean sus propias
normas. Hoy, estas cuestiones se resuelven por las fuerzas del mercado, y no por
disposiciones gubernamentales.
7. Desintermediación En casi todas las industrias, la distancia entre el productor y el
usuario final se acortó. Las múltiples etapas del proceso de distribución (mayoristas,
distribuidores y minoristas) están reduciéndose a una sola, gracias a los nuevos canales
como Internet.
8. Sensibilidad ecológica Las empresas se moverán desde una perspectiva orientada al
cumplimiento de las normas, hacia una óptica de aprovechamiento de oportunidades de
negocios vinculadas con las cuestiones ambientales.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Prahalad y Hamel
Se deben reconsiderar los paradigmas a partir de los cuales se investiga y
estudia la Estrategia desde la Teoría y la Práctica: El entorno competitivo
cambiante y sus factores han modificado las fuentes de las ventajas
competitivas:
- Liberalización: del transporte aéreo, las telecomunicaciones y el sector
financiero.
- Cambios estructurales: en la tecnología y expectativa de los clientes,
aparece una industria más fragmentada y especializada.
- Exceso de capacidad: los sectores industriales enfrentan la necesidad
de adaptarse a la globalidad de dicha capacidad.
- Preocupaciones medioambientales: principalmente por la
industrialización, especialmente en aspectos como empaquetado,
reciclaje, responsabilidad social.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Prahalad y Hamel

- Fusiones y adquisiciones: han surgido como solución a la capacidad

y se requiere la atención estratégica de cuestiones como: viabilidad,
costo, integración vertical
- Menor proteccionismo: cada vez menor protección estatal y mayor
libertad comercial que no resulta positivo para todos los sectores
industriales.
- Discontinuidades tecnológicas: la evolución de la industria
informática afecta otros sectores
- Expectativas cambiantes de los clientes: surge un nuevo tipo de
cliente exigente y agresivo, menos masivo.
- Surgimiento de los bloques de comercio: como la unión europea,
NAFTA, modifican por ejemplo la localización de las inversiones.
- Competencia global: la globalización ha modificado las fronteras.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Prahalad y Hamel

Consecuencias de los factores: (es el objeto de la actual

investigación)

- Cambio de la base desde la cual se compite

- La desintermediación en algunos sectores afecta la cadena
de valor: ejemplo compra de vuelos digital
- La desintegración de algunos sectores, se diluye la
verticalidad por ejemplo con la virtualidad
- Otros sectores se fusionan como la tecnología y el sector
financiero (banca de internet)
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Prahalad y Hamel

 Objeto de interés actual e investigación:

. La transformación industrial
. El reconsiderar la unidad de análisis
. Estrategia es posicionar a la empresa en el sector en el que se
encuentra solo cuando éste, es estable
. Las herramientas estratégicas se aplican en sectores existentes y
están surgiendo nuevos.
. En numerosos sectores la competencia va mucho más allá de
los competidores
 MEDIO AMBIENTE
Las organizaciones son
subsistemas de un
suprasistema más amplio:
el medio ambiente, con el
que intercambian
información, energía y
materiales.
Tienen límites identificables
pero permeables que los
separan de su medio.
Las fuerzas ambientales
tienen un efecto directo en
la forma que la
organización estructura sus
actividades, por ejemplo:
entre más heterogéneo y
dinámico sea el medio
ambiente, más compleja y
diferenciada será la
estructura interna de la
organización.
 MEDIO AMBIENTE

Se puede dividir en:

• Medio ambiente general afecta a todas las

organizaciones en una sociedad determinada.

• Medio ambiente específico afecta a la organización

en forma más directa.
 Medio Ambiente GENERAL

❖ El ambiente general incluye los sectores que pueden no tener un

impacto directo de las operaciones diarias de una empresa, pero
que influyen indirectamente en ella.

❖ Las características ambientales generales tienen un efecto

importante en la determinación de los recursos disponibles para
insumos, la misión específica, los procesos de transformación
más apropiados y la aceptación de los productos de la
organización.
 Medio Ambiente GENERAL

Características ambientales generales que afectan a las

organizaciones y debemos tener en cuenta:

Culturales
Educativas
Legales
Tecnológicas Políticas Demográficas

Económicas
Sociológicas

Recursos
naturales
 Factores Políticos
Factores Legales Dimensión
Factores Económicos internacional

Consumidores Proveedores
Grupo de
Otros
defensa a
grupos de
consumidores
interés

ORGANIZACIÓN
Grupos
Bancos ambientales

Competidores Gremios
Gobierno

Dimensión Factores Socioculturales

internacional Factores Tecnológicos
 Medio Ambiente ESPECÍFICO

❖ Se define como las fuerzas más específicas que son importantes en

los procesos de transformación y toma de decisiones de la
organización individual.

❖ Es diferente en cada organización.

❖ La distinción entre medio ambiente general y específico no siempre

es clara, ya que continuamente fuerzas del medio ambiente general
“penetran” en el específico.
 MODELO DE ANÁLISIS
Las cinco fuerzas competitivas
 MODELO DE ANÁLISIS
Las cinco fuerzas competitivas

1) Rivalidad entre competidores existentes: debemos conocer contra quien

competimos. Analizar que pasa con ellos, cuáles son sus posibles pasos
futuros y cuales son nuestras ventajas y desventajas respecto de ellos.
2) Amenaza de productos sustitutos: productos que pueden desempeñar la
misma función o satisfacer la misma necesidad y se pueden ver como
competidores.
3) Amenaza de competidores potenciales: se diferencian de los sustitutos
porque los potenciales ingresan al sector con un producto o servicio
similar (o igual) al existente.
4) Poder de negociación de los clientes/compradores: se consideran una
fuerza competitiva ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de
la empresa, por lo tanto el análisis de estos debe ser profundo para
detectar posibles amenazas.
5) Poder de negociación de los proveedores: éstos pueden ejercer poder de
negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
 MODELO DE ANÁLISIS
Barreras de entrada y de salida

 BARRERAS DE ENTRADA: son elementos de protección para las

empresas que pertenecen a un sector industrial dado. Pueden ser:
- Hard: están relacionadas con desembolsos de fondos vinculados
con la infraestructura, los equipos, las máquinas, etc. Por ejemplo:
economías de escala, grado de integración vertical, entre otras.
- Soft: están relacionadas con las inversiones de entrenamiento de
recursos humanos, marketing, ventas, servicio al cliente, etc.
Éstas no pierden valor con el tiempo, sino que se realimentan y
producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.
 MODELO DE ANÁLISIS
Barreras de entrada y de salida

 BARRERAS DE SALIDA: son

elementos que le dificultan a
una empresa el abandono de
un sector industrial
determinado.
Las mismas barreras de
entrada, cuando son
estáticas, pueden convertirse
en barreras de salida.
 MODELO DE ANÁLISIS
La demanda

o DEMANDA formada por consumidores que seguramente son muy

diferentes en muchos aspectos. Por lo tanto, una empresa no podrá competir “en
todas partes”, deberá identificar determinados sectores de la demanda que
pueda servir. Deberá:

POSICIONARSE el consumidor percibe y espera algo del producto

de la empresa, entonces, posicionarse implica abarcar un determinado
sector en el cuadro de “percepciones” de la demanda.

o Como la demanda no es inmutable y por la creciente turbulencia que caracteriza

al comportamiento de los mercados, surge la necesidad de:

SEGMENTAR subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes

(segmentos y nichos) a los cuales la empresa se dirigirá con sus estrategias.
MODELO DE ANÁLISIS
La demanda
 MODELO DE ANÁLISIS
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Objetivos Objetivos
ANÁLISIS Recursos Humanos Recursos Humanos
ESTRATÉGICO Estructura Estructura
INTERNO Y EXTERNO Sistema Técnico Sistema Técnico
Otros Recursos Otros Recursos

OPORTUNIDADES Potencialidades Desafíos

Competencia:
Actores y Factores
• Deciden Estrategia
• Hacen
• Enmarcan
Demanda

Nivel de Nivel de
AMENAZAS división función
Competencia:
Actores y Factores
• Deciden Nivel de
• Hacen
organización
• Enmarcan
Demanda

Riesgos Limitaciones