UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL CALLAO

Maestría en Ingeniería Industrial con
Mención en Calidad y Productividad

Asignatura: Planeación estratégica de la

calidad y productividad

Sesión: 3

Docente:
Mg. Ing. ROMEL DARIO BAZÁN
ROBLES

1
 1.
El Entorno
El tema de esta sesión aborda cómo los directivos, ya sean del
sector público o del privado, pueden comprender el incierto
mundo que rodea a la organización: el entorno empresarial.
Puede ser difícil por varias razones. Primera, <<el entorno>>
incluye muchas influencias distintas; la dificultad radica en
comprender esta diversidad. Segunda, el problema de la
complejidad, que surge porque muchas de las cuestiones
independientes del entorno empresarial están relacionadas.
Por ejemplo, un desarrollo tecnológico (cómo la tecnología de
la información) cambia la forma de trabajar.

3
A su vez, esto afecta al estilo de vida que, a continuación,
altera el comportamiento de los consumidores y los
patrones de compra de muchos bienes y servicios. Así pues,
el comprender estas relaciones es importante para poder
ver la <<imagen>> estratégica del entorno empresarial.
Finalmente está la cuestión de la velocidad del cambio.
Muchos directivos consideran que el ritmo de cambio
tecnológico y la velocidad de las comunicaciones globales
implican cambios más rápidos y más numerosos que nunca
antes.

4
Existen distintos modelos para comprender el entorno
de las organizaciones con el fin de ayudar a identificar
cuestiones clave y formas de abordar esta complejidad
y estos cambios. Estos modelos se organizan en una
serie de <<capas >> que se introducen brevemente en
el Cuadro 1.

5
Cuadro 1:
Capas de las
decisiones
estratégicas

El macroentorno

Industria (o sector)
Competidores

La
organización

Mercados

6
❑ La <<capa>> más general es un conocerse como el
macroentorno. Consiste en los factores generales del entorno
que afectan en mayor o menor medida a casi todas las
organizaciones. Es importante comprender cómo es
probable que afecten los cambios del macro entorno las
organizaciones individuales. Un buen punto de partida
puede ser el marco PESTEL, Que permite identificar cómo
pueden afectar a las organizaciones las tendencias políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas
(medioambientales) y legales. De aquí se obtienen los
<<datos>> generales para identificar los principales motores
del cambio. Estos motores del cambio serán distintos en
función de cada sector y de cada país. Por tanto, tendrán un
efecto distinto en una organización o en otra.

7
Sí es probable que el entorno futuro sea muy distinto del
pasado, resulta útil construir escenarios de los posibles
futuros. Esto ayuda a los directivos analizar la necesidad de
alterar las estrategias en función de las distintas formas en
que pueda cambiar el entorno empresarial.

8
❑ A partir de este entorno general, la siguiente <<capa >>
es la de la industria o el sector. Se trata de un grupo de
organizaciones que fabrican los mismos productos u
ofrecen los mismos servicios. El modelo de las cinco
fuerzas y el concepto de los ciclos de competencia pueden
resultar útiles para comprender cómo cambia la dinámica
competitiva dentro y fuera del sector.

9
❑ La capa más inmediata del entorno es la compuesta por los
competidores y los mercados. En la mayoría de las industrias o
sectores habrá muchas organizaciones distintas con distintas
características y compitiendo sobre bases diferentes. El
concepto de grupos estratégicos puede ayudar a identificar
tanto a los competidores directos como a los indirectos.
Análogamente, las expectativas de los consumidores no son
todas iguales. Tienen distintos requisitos, cuya importancia se
puede comprender a través de los conceptos de segmento de
mercado y los factores críticos del éxito.

10
 EL MACROENTORNO

El marco PESTEL

La ilustración 1 muestra a continuación alguna de las influencias del

macroentorno que pueden afectar a las organizaciones. No
pretende ofrecer una lista exhaustiva, pero aporta ejemplos de
forma en que las estrategias se ven afectadas por estas influencias
y de algunos métodos que utilizan las organizaciones para intentar
manejar aspectos de su entorno.

11
 Presión
política
(Lobbying)

Política
financiera

La
Previsiones empresa
demográficas

Percepción del entorno y

política de I+D

Ilustración 1:
Estrategia en
acción
12
 Política de
marketing

Política laboral y
relaciones industriales

Previsiones
económicas
La
empresa

Percepción del
entorno y política del
I+D

Abastecimiento

Ilustración 1:
Estrategia en
acción
13
 El Cuadro 2, Muestra el marco PESTEL, que clasifica las influencias del
entorno en 6 grandes categorías: política, social, tecnológica, ecológica
(medioambiental )y legal.
Político
● Estabilidad del gobierno Factores económicos
Legal ● Política fiscal ● Ciclos económicos
● Legislación sobre la ● Reglamentos sobre ● Tendencias del PNB
competencia comercio exterior ● Tipos de interés
● Legislación laboral. ● Políticas de bienestar social ● Oferta monetaria
●Salud y seguridad ● Inflación
● Seguridad de los ● Desempleo
productos ● Renta disponible

La organización

Ecología
(medioambiental) Factores
socioculturales
● Leyes de protección
medioambiental ● Demografía
● Residuos ● Distribución de la renta
● Consumo de energía Tecnológicos ● Movilidad social
● Cambios del estilo de vida
● Gasto público en investigación ● Actitudes hacia el trabajo y
● Atención del gobierno y la el ocio
Cuadro 2: industria al esfuerzo tecnológico ● Consumismo
● Nuevos ●Nivel de educación
Influencias del descubrimientos/desarrollos
macroentorno: el ● Tasa de obediencia
marco PESTEL 14
ACTIVIDAD

15
Con la información de la Ilustración 1 y el Cuadro 2, conteste las
siguientes preguntas:

➢ ¿Qué factores están afectando actualmente su organización?

➢ ¿Qué factores considera que serán los más importantes en

los próximos años?

16
Motores de cambio
Los factores PESTEL del Cuadro 2 tienen un valor limitado si
solo se consideran como una lista de posibles influencias. Es
importante identificar una serie de motores clave del cambio,
que son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura
de la industria, el sector o mercado. Así pues, la identificación
de los motores clave cruza los distintos niveles que se muestran
en el Cuadro 1. Aunque habrá muchos cambios en el
macroentorno de la mayoría de las organizaciones, será solo el
efecto combinado de algunos de estos factores independientes
lo que resultará importante, y no todos los factores por
separado. A continuación, se muestra un buen ejemplo de
motores clave que están aumentando la globalización en
algunas industrias y mercados.

17
 Globalización del
mercado

● Necesidades parecidas
de los consumidores.
● Consumidores
globales.
● Marketing transferible

Globalización de las Globalización de los

políticas costes
gubernamentales
● Economías de escala.
● Eficiencias en la
● Políticas comerciales. Estrategias contratación.
● Estándares técnicos de ● Costes específicos del
proveedores. globales
país.
● Políticas de los ● Elevados costes de
gobiernos anfitriones. desarrollo de los
productos

Globalización de la
competencias

● Interdependencia.
● Competidores globales.
● Elevadas
exportaciones/importaciones Cuadro 3:
Motores de la
globalización
18
❑ Hay una creciente tendencia a la globalización del
mercado por diversas razones. En algunos mercados las
necesidades y preferencias de los consumidores se
parecen cada vez más. Por ejemplo, hay una creciente
homogeneidad y los gustos de los consumidores de
bienes como refrescos, pantalones vaqueros, artículos
electrónicos (por ejemplo, equipos de audio) y PC. la
apertura de locales de Mc Donald´s En la mayoría de los
países del mundo demuestra la existencia de tendencias
similares en el sector de la comida rápida. A medida que
se globalizan algunos mercados, los que operan en ellos
se convierten en consumidores globales y pueden buscar
proveedores que operen a escala global.

19
Por ejemplo, los clientes globales de las principales
asesorías contables pueden esperar que estas empresas
ofrezcan servicios globales. El desarrollo de canales
globales de distribución y comunicación pueden pulsar la
globalización, un ejemplo evidente es el efecto de internet.
A su vez, esto puede crear oportunidades para hacer
transferencias de marketing en distintos países. Las
políticas de marketing, las marcas y las identidades, y la
publicidad, pueden desarrollarse a escala global. Esto
genera una mayor demanda global expectativas de los
consumidores, y también puede ofrecer ventajas en costes
de marketing para los operadores globales.

20
El sector público tampoco es inmune a estas fuerzas. Las
universidades se ven sometidas a tendencias parecidas
influidas por el cambio de las tecnologías de provisión de
sus servicios a través del internet. Esto significa, por
ejemplo, que está desarrollando un auténtico mercado de
alumnos MBA, sobre todo cuando la mayor parte de la
<<docencia >> se realiza on line.

21
❑ La globalización de los costes puede constituir un
potencial de ventaja competitiva, puesto que algunas
organizaciones tendrá más acceso a estas ventajas y/o
serán más conscientes de las mismas que otras. esto es
especialmente cierto en el caso de las industrias en las
que es necesario tener un gran volumen de producción
estándar para alcanzar economías de escala óptimas
coma como en muchos componentes de la industria de la
electrónica.

22
También pueden haber ventajas en costes de experiencia
que se obtienen de tener operaciones a mayor escala. Se
pueden lograr otras ventajas en costes gracias a las
eficiencias de abastecimiento, derivadas de centralizar la
contratación de proveedores de menor coste en todo el
mundo los costes específicos de los países, como la mano de
obra o los tipos de cambio, animan a las empresas a buscar
en el ámbito global bajos costes para poder igualar los de
los competidores que tienen esas ventajas por su
localización. Por ejemplo, gracias a la mayor fiabilidad de las
comunicaciones y a las diferencias en costes de la mano de
obra, las empresas de software y las líneas de atención
telefónica a los clientes están desplazándose a la India,
donde hay mano de obra muy calificada y de bajo coste.

23
Otros negocios tienen elevados costes de desarrollo del
producto y pueden ver ventajas en las operaciones globales
con menos productos en vez de incurrir en los costes de
gamas más amplias en una escala geográfica más limitada.

24
❑ Las actividades y políticas de los gobiernos también
tienden a fomentar la globalización de la industria. Los
cambios políticos de la década de los 90 significaron que
casi todos los países abiertos al comercio tenían
economías de mercado y sus políticas comerciales
tendían a fomentar la libertad comercial entre países la
globalización se ha visto fomentada aún más por la
estandarización técnica entre países de muchos
productos, como las industrias del automóvil,
aeroespacial e informática.

25
También puede darse el caso de que determinados
gobiernos anfitriones busca en fomentar de forma activa
los operadores globales para que abran instalaciones en sus
países. Sin embargo, merece la pena destacar que en
muchas industrias sigue habiendo normativas específicas
para los países, reduciendo el posible alcance de las
estrategias globales. Además, el principio de la década de
2000 ha sido testigo de un aumento del activismo cívico de
cara al impacto de la globalización en los países en
desarrollo, sobre todo en las reuniones de la Organización
Mundial de Comercio.

26
❑ Los cambios del macro entorno están aumentando la
competencia global lo que, a su vez, fomenta todavía
más la globalización. Siglos niveles de exportaciones e
importaciones entre países son elevados, aumenta la
relación entre los competidores a escala más global. Si
los negocios están compitiendo a escala global, también
tienden a imponer presiones de globalización a los
competidores, especialmente si los consumidores
también operan a esta escala. Por ejemplo, si una
empresa ha buscado localizaciones productivas de bajo
coste en distintos países, puede utilizar estos bajos
costes para subsidiar sus actividades competitivas en
zonas de costes elevados rivalizando con los
competidores locales, lo que anima a seguir estrategias
parecidas.

27
ACTIVIDAD

28
 Fuerzas globales en Pilkington
Las fuerzas globales pueden afectar de distintas maneras a las distintas partes de una empresa

programas de estandarización de los productos les hacían preferir a los

El principio del siglo XXI sigo planteando difíciles retos a las empresas
proveedores que podían suministrar en todo el mundo. Por el contrario, la
manufactureras con sede en economías desarrolladas. Este era
industria de la construcción estaba muy fragmentada y los diseños, y
especialmente el caso de los fabricantes de materiales básicos, como el
requisitos variaban considerablemente de un continente a otro. La
acero o el vidrio, que tenían que superar una fiera competencia en todo el
climatología era una cuestión crucial .
mundo. Pilkington, con sede en St. Helens, Reino Unido, empezó a fabricar
vidrio en 1826. Pero el gran avance de la empresa se produjo con el Globalización de los costes
desarrollo de su proceso de fabricación de vidrio plano, anunciado en
El vidrio es un artículo frágil, pesado y de un coste relativamente bajo. Así
1959. Esto revolucionó la fabricación de vidrio y permitió una importante
pues, el envío de vidrio en bruto a largas distancias no resulta económico.
expansión internacional de la empresa, fundamentalmente a través de
Sin embargo, la fabricación de vidrio también es intensiva en capital: una
adquisiciones. En la década de los 90 la facturación de la empresa rondaba
fábrica de vidrio plano cuesta entre 100 y 150 millones de euros y tiene
los 3000 millones de libras esterlinas ( unos 4500 millones de euros) y
tenía operaciones en Europa, Norteamérica, Sudamérica y Australasia. que funcionar, al menos, al 70% de su capacidad anual de 200000
toneladas para ser rentable.
El vidrio plano tiene dos grandes aplicaciones: en la industria de la
construcción para puertas y ventanas en locales comerciales y viviendas Competencia global
particulares, y para los automóviles. La competencia en la industria del Debido a alguna de estas fuerzas, la producción de vidrio ha
vidrio y en las industrias de su consumidores estaba globalizando cada vez experimentado una progresiva reducción en cuanto al número de
más las actividades de las empresas fabricantes de vidrio. Alguna de estas empresas. A principios de la década de 2000 solo había 6 grandes
fuerzas globales afectaban todo el negocio, mientras que otras afectaban fabricantes, de los que únicamente 3tres (Pilkington, Asahi y Saint Gobain)
de distinta manera a los productos destinados a la construcción y a los podían afirmar que tenían una presencia significativa en los principales
productos destinados al sector automóvil. mercados mundiales, ya fuera a través de sus propias fábricas o alianzas.
Influencia del gobierno Fuente: publicaciones de la empresa (con autorización)
Aquí, las cuestiones incluyen un aumento generalizado del libre comercio,
las normativas sobre los estándares de isla miento en las viviendas y los
edificios de oficinas, y las acciones gubernamentales para atraer Preguntas
inversiones del extranjero, por ejemplo, empresas fabricantes de
automóviles. La Europa del Este había abierto su mercado desde la década
desde los de los 90 a medida que se reestructuraban sus economías y 1. A partir del Cuadro 3, dibuje <<mapas>> separados para los
muchos países empezaban a incorporarse a la UE. productos de vidrio en los sectores de construcción y del automóvil.
Globalización del mercado 2. Explique cómo puede afectar el sector a la forma de organización de
la empresa .
La industria del automóvil estaba muy globalizada y a que los principales
fabricantes tenían instalaciones repartidas por todo el mundo. Sus

29
El diamante de Porter
El diamante de Porter sugiere que hay razones inherentes por
las que algunas naciones son más competitivas que otras, y por
las que hay algunas industrias dentro de las naciones que son
más competitivas que otras. Ver a continuación el Cuadro 4.

Estrategia de
la empresa,
estructura y
rivalidad

Condiciones Condiciones
de los factores de la
productivos demanda

Industrias Cuadro 4: El
relacionadas y
de apoyo
diamante de
Porter: los
determinantes
de la ventaja
nacional
30
Este es un nuevo ejemplo de cómo se puede comprender
estratégicamente el efecto de los factores del macro
entorno sobre el entorno competitivo.
Porter sugiere que las condiciones del país de origen de una
organización desempeñan un papel importante para crear
ventajas a escala global el país de origen ofrece factores
sobre los que pueden crecer las organizaciones y ampliarse
para obtener dicha ventaja:

31
➢ Pueden existir condiciones específicas de los factores
que ayudan a explicar la base de la ventaja en el ámbito
nacional. Por ejemplo, países como Suecia y Japón en los
que, ya sea por las leyes o por las costumbres, resulta
difícil despedir a los trabajadores, ha habido una mayor
tendencia a la automatización de las industrias.
Igualmente, la capacidad lingüística de los suizos les ha
ofrecido una significativa ventaja en la industria
bancaria.

32
➢ Las condiciones de la demanda interna ofrecen la base
sobre la que se crean las características de la ventaja de
una organización. Por ejemplo, las elevadas expectativas
de los consumidores japoneses de equipos eléctricos y
electrónicos ha provocado un mayor ímpetu de esas
industrias en Japón, lo que ha permitido el dominio
global de esos sectores.

33
➢ El tener éxito en una industria puede dar lugar a una
ventaja en otras industrias relacionados o de apoyo. Por
ejemplo, en Italia, la industria del calzado de cuero, la
industria de maquinaria del cuero, y los servicios de
diseño que atienden a esas industrias se benefician
mutuamente. En Singapur, los servicios portuarios y las
industrias de reparación de buques también se
benefician mutuamente.

34
➢ Las características de la estrategia de la empresa, y de la
estructura y rivalidad de la industria en los distintos
países también ayuda a explicar las bases de la ventaja.
En Alemania, la propensión a disponer de procesos de
dirección sistemáticos y a menudo jerárquicos, ha
permitido tener un éxito notable en cuanto a la fiabilidad
y excelencia técnica en las industrias de ingeniería. La
rivalidad interna y la búsqueda de las ventajas
competitivas dentro de un mismo país puede ofrecer a
las organizaciones la base para lograr esa ventaja en una
escala global. Entre los ejemplos cabe destacar las
industrias cerveceras de los Países Bajos y Dinamarca y
la farmacéutica en Suiza.

35
 INDUSTRIAS Y SECTORES

La teoría económica define una industria como un <<grupo de

empresas que fabrican el mismo producto principal>> o, de formas
general, <<un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutivos cercanos entre sí>>. Este es el concepto de industria
que se puede ampliar a los servicios públicos mediante el concepto
de sector.

36
Desde la perspectiva de la dirección estratégica resulta útil que
los directivos de cualquier organización comprendan las
fuerzas competitivas que actúan sobre las organizaciones y,
entre ellas, en la misma industria o sector, puesto que esto
determinará el atractivo de esa industria y la forma en que las
organizaciones individuales pueden competir. Puede permitir
informar importantes decisiones sobre la estrategia del
producto/mercado y si hay que abandonar o entrar en las
industrias o sectores.
Es importante recordar los límites de una industria pueden
estar cambiando, por ejemplo, por la convergencia de
<<industrias>> que anteriormente estaban separadas, como
ocurre en el caso de la informática, las telecomunicaciones y el
ocio.

37
La convergencia se produce cuando industrias que
anteriormente eran independientes empiezan a solaparse en
cuanto a sus actividades, tecnologías, productos y
consumidores. Hay dos conjuntos de <<fuerzas >> que pueden
dar lugar a una convergencia. Primero, la convergencia puede
deberse a la oferta, cuando las organizaciones empiezan a
comportarse como existieran relaciones entre las industrias o
sectores independientes. esto es muy frecuente en los servicios
públicos, donde se agrupan y desagrupo en continuamente los
sectores en distintos ministerios con nombres que no dejan de
cambiar (<<Educación>>, <<Educación y Ciencia>>,
<<Educación y Habilidades>>, entre otros). Este tipo de
convergencia puede deberse a factores externos al entorno
empresarial.

38
Por ejemplo, los gobiernos pueden fomentar u obstaculizar la
convergencia mediante la regulación, un factor primordial en el
sector de servicios financieros de muchos países. Los límites de
una industria también pueden desaparecer por otras fuerzas
del macroentorno. Por ejemplo, el comercio electrónico está
suprimiendo los límites del comercio minorista tradicional
ofreciendo a los productores nuevas formas de comercializar
sus productos, o formas complementarias, lo que ahora se
empieza a denominar como nuevos <<modelos de negocio>>,
como las páginas Web o la subastas por internet. Pero la
auténtica prueba de fuego de estos cambios del grado en
comedores consideran que tienen ventajas perdió a cualquiera
de convergencia de la oferta.

39
Así pues, en segundo lugar, la convergencia también se puede
producir por el lado de la demanda (fuerzas de mercado), de
forma que los consumidores empiezan a comportarse como si
las industrias hubieran convergido. Por ejemplo, empiezan a
sustituir un producto por otro. Cómo empiezan a ver relaciones
entre productos complementarios que quieren <<agrupar>>.
Un paquete vacacional constituye un ejemplo de agrupación de
viajes en avión, hoteles y actividades de ocio para crear un
nuevo segmento de mercado la industria del turismo.

40
FUENTES DE COMPETENCIA: El modelo de las
cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas de Porter de desarrollo inicialmente
como una forma para evaluar el atractivo (potencial de beneficios) de
distintas industrias. como tal, puede resultar útil para identificar las
fuentes de la competencia en una industria o sector. A continuación,
observemos el Cuadro 5:

Entradas
potenciales

Amenaza de
entrada

Rivalidad
Proveedores Compradores
competitiva
Poder de Poder de
negociación negociación

Amenaza de
productos Cuadro 5: El
sustitutivos
modelo de las
Sustitutos cinco fuerzas

41
Aunque inicialmente se aplicó pensando en las
empresas privadas, tiene valor para la mayoría de
las organizaciones.
Las cinco fuerzas constituyen un útil punto de
partida para comprender las fuerzas competitivas.

42
La amenaza de entrada
La amenaza de entrada dependerá del grado en que existan
barreras de entrada. Estas barreras son factores que tienen
que superar los nuevos entrantes si quieren competir con éxito.
Deben considerarse como retrasos en la entrada, y no como
barreras permanentes a determinados entrantes potenciales.
Es posible que eviten la entrada de algunos entrantes
potenciales pero no de otros. Las barreras típicas son las
siguientes:
✓ Economías de escala. En algunas industrias, las economías
de escala son extremadamente importantes: por ejemplo, en
la producción de automóviles, en la distribución(industria
cervecera) o en ventas y marketing.

43
✓ El requisito de capital para la entrada. El coste de capital de
la entrada dependerá de la tecnología y de la escala. el coste
de crear una empresa.com con instalaciones alquiladas es
mínimo cuando se compara con el coste de, por ejemplo,
entrar en industrias intensivas en capital como las químicas,
energéticas o mineras.

✓ El acceso a los canales de abastecimiento o distribución. En

muchas industrias los fabricantes tienen control sobre los
canales de abastecimiento y/o distribución. Algunas veces
este control se deriva de una propiedad directa (integración
vertical); otras, que es meramente una cuestión de lealtad
de los consumidores o proveedores. En algunas industrias,
los nuevos entrantes han superado esta barrera
absteniéndose de utilizar los distribuidores minoristas y
vendiendo directamente a los consumidores a través de
comercio electrónico.

44
✓ Lealtad de los consumidores. Resulta difícil para un
competidor en entrar en una industria si hay uno o más
operadores establecidos que se conocen bien entre sí o que
tienen buenas relaciones con los compradores y
proveedores clave.

✓ Experiencia. Los primeros entrantes en una industria

adquieren experiencia antes que los demás. Esto puede
ofrecerles ventajas en cuanto a costes y/o lealtad de los
consumidores/proveedores.

✓ Represalias esperadas. Si una organización que está

analizando la posibilidad de entrar en una industria cree que
se puede producir represalias por parte de una empresa
existente y que éstas eran tan importantes que impedirán la
entrada, o implicarán que la entrada sea demasiado cara,
estas represalias también constituirán una barrera a la
entrada.
45
✓ La legislación o las acciones gubernamentales. Las
restricciones legales a la competencia varían, desde la
protección de las patentes hasta la regulación de los
mercados (por ejemplo, en la industria farmacéutica y en las
compañías de seguros), a través de acciones directas del
gobierno. Por ejemplo, en la década de los noventa muchos
servicios públicos, como las telecomunicaciones, la
electricidad y el suministro de gas, así como los sistemas
ferroviarios, que tradicionalmente habían funcionado como
monopolios estatales, tuvieron que hacer frente a una
creciente de regularización y/o privatización.

✓ Diferenciación. Por diferenciación se entiende la provisión

de un producto o servicio considerado por el usuario como
un producto o servicio que tiene un mayor valor percibido
que el de la competencia.

46
La amenaza de sustitutivos
La sustitución reduce la demanda de una determinada clase de
productos porque los consumidores cambian entre cada
alternativa, hasta el punto de que determinada clase de
productos o servicios termina siendo obsoleta. Esto depende
de que el producto sustitutivo ofrezca un beneficio o valor
percibido superior. La sustitución puede adoptar diversas
formas:
✓ Puede existir una sustitución de producto-por-producto: Por
ejemplo, el correo electrónico está sustituyendo los
servicios de correo. Esto puede deberse a la convergencia
de sectores que previamente estaban separados, tal y como
se ha mencionado anteriormente. También pueden haber
otras organizaciones que actúan como complementarias, es
decir, que tienen productos y servicios que hacen que los
productos de una organización sean más competitivos, y
viceversa.

47
✓ Puede que se produzca una sustitución de la necesidad de un
nuevo producto o servicio, lo que hace que el producto o
servicio actual sea innecesario. Por ejemplo, los
electrodomésticos más fiables y más baratos reducen la
necesidad de disponer servicios de mantenimiento y de
reparación. Las tecnologías de la información ya están
afectando significativamente a este sector, ofreciendo a los
individuos las herramientas para realizar tareas por sí
mismos con anteriormente necesitaban a un proveedor de
servicios.

48
✓ La sustitución general se produce cuando los productos o
servicios compiten por la renta disponible; por ejemplo, los
fabricantes de mobiliario para el hogar tienen que competir
para lograr que los consumidores particulares adquieran sus
productos en vez de los de otros fabricantes como los de
televisores, reproductores de video, cocinas, automóviles y
vacaciones. Así pues, algunas industrias tienen problemas
porque los consumidores deciden que no las necesitan y
gastan su dinero en otra parte. En el sector público, los
distintos servicios (educación, sanidad, defensa, entre otras)
compiten para repartirse el gasto público.

49
El poder de los compradores y los vendedores
Las siguientes dos fuerzas se pueden analizar juntas porque
tienen efectos parecidos al limitar la libertad estratégica de una
organización y afectar a sus márgenes (y, por tanto, a su
atractivo financiero). Conjuntamente, constituyen la red de
valor en la que opera una organización. El análisis comprende el
poder relativo de una organización con sus compradores y
proveedores. Es probable que este poder relativo afecta el
potencial de beneficio de las distintas partes de una industria
(por ejemplo, abastecimiento, producción y distribución).

50
El poder de los compradores será probablemente elevado cuando
se cumplan algunas de las siguientes condiciones:

✓ Una concentración de compradores se da sobre todo si los

volúmenes adquiridos por los compradores son elevados y/o
la industria proveedora incluye a un elevado número de
pequeños operadores. Es el caso de artículos como la leche
en el sector de alimentos en muchos países europeos , donde
unos pocos minoristas dominan el mercado. Si el producto o
el servicio representa un elevado porcentaje de las compras
totales de los compradores, también es probable que
aumente su poder porque es más posible que comparen
precios para obtener el más barato y por tanto que
presionen a los proveedores más que si el importe de la
compra no fuera importante.

51
✓ El coste de cambiar de proveedor es reducido o implica poco
riesgos; por ejemplo, si no hay contratos a largo plazo o
requisitos de aprobación del proveedor. También se
produce en las transacciones de comercio electrónico donde
los compradores tienen más capacidad de comparar precios
rápidamente y sin ningún tipo de riesgo.

✓ Existe una amenaza de que el proveedor sea adquirido por el

comprador y/o que el comprador creó un negocio que
compita con el del proveedor. esto se denomina integración
vertical hacia atrás y puede ocurrir si no se logran precios o
calidades satisfactorias de los proveedores. Por ejemplo,
unos pocos grandes fabricantes de ventanas de Estados
Unidos y de otras partes han decidido fabricar su propio
vidrio presionando hacia los fabricantes de vidrio cuando
negocian con otros grandes clientes.

52
El probable que el poder de los proveedores sea elevado cuando:

✓ Hay una concentración de proveedores en vez de una fuente

de provisión fragmentada. Suele ser el caso en la aportación
de financiación del gobierno central hay un presas públicas
como el Servicio Nacional de salud o la BBC en el Reino
Unido, que se ha considerado como una de las grandes
limitaciones a su desarrollo. Además, el poder de los
proveedores aumenta si tienen una amplia gama de
consumidores, lo que reduce su dependencia de un único
consumidor.

53
✓ Los costes de cambiar de un proveedor a otro son elevados,
tal vez debido a que los procesos de una organización
dependen de los productos especializados de un
determinado proveedor, como ocurre en la industria
aeroespacial, o cuando los productos están claramente
diferenciados, como es el caso de los productos de
Microsoft. La marca de un proveedor puede ser muy
poderosa; por ejemplo, es posible que un comerciante no
puede estar sin una determinada marca en su tienda.

54
✓ Existe la posibilidad de los proveedores compitan directamente
con sus compradores si no logran obtener los precios, y por
tanto, los márgenes que quieren. el ejemplo del video
anterior es interesante porque muchos fabricantes de vidrio
han recurrido a esta estrategia y tienen unidades de negocio
que procesan y distribuyen el vidrio como un comerciante.
Este es también el caso de la siderugia.

55
ACTIVIDAD

56
 La industria de la telefonía móvil
El análisis de las cinco fuerzas ofrece una comprensión de la naturaleza competitiva de una industria.
Rivalidad competitiva
En 2004 la rivalidad competitiva entre los operadores se estaba
intensificando en la mayoría de los países. En el Reino Unido se estaba
ofreciendo múltiples paquetes distintos. Inicialmente, si un consumidor
amenazaba con cambiar de operador, los operadores le ofrecían un nuevo
teléfono móvil y varios meses de alquiler gratuito de la línea para animarle
a quedarse. Sin embargo, a medida que maduraron los mercados, el énfasis
se colocó en el precio, la cobertura , los servicios generales al consumidor
y la oferta de nuevos productos y servicios (con la aparición de la
tecnología 3G ).
Poder de compra
El poder de compra de los consumidores era elevado porque tenían
muchas posibilidades para elegir. El peligro para los proveedores era
confundir a los consumidores potenciales con ofertas excesivamente
complejas. Los operadores independientes (por ejemplo, Carphone
Warehouse en Reino Unido) competían con los que pertenecían a redes de
operadores (por ejemplo, Vodafone).
Otros ofrecían contratos más baratos con anuncios en los periódicos y en
Internet.
Poder de los proveedores
Los fabricantes de equipos competían por aumentar su cuota de mercado.
Antes de la creación de la tecnología 3G, los grandes fabricantes (Nokia,
Motorola y Ericsson) estaban preocupados por la posible saturación del
mercado. El poder de los proveedores estaba aumentando a medida que el
sector se consolidaba mediante alianzas (como la de Casio e Hitachi 2003).
Los operadores tenían que enfrentar sus avances debido a las dificultades
de provisión, como en el caso del lanzamiento de los servicios 3G de
Hutchison (3-UK) en 2003/4.
Amenazas de sustitutivos
En la década de los 90 la principal amenaza de la sustitución era la <<
regresión tecnológica >> que se produjo cuando los consumidores
empezaron a volver a la telefonía tradicional debido al elevado coste de
las tarifas de los móviles. En 2000, la reducción de las tarifas y la necesidad
que tenía todo el mundo de tener un móvil redujo esta amenaza. En 2004
la mayor amenaza era la convergencia entre la telefonía móvil y los
denominados PDAs (Asistentes digitales personales) e Internet (por
ejemplo, MSM Messenger). esto podría provocar que tanto las
comunicaciones por voz como los mensajes de texto se realizasen a través
de Internet, evitando así la utilización de las redes de los operadores de
telefonía móvil. Las tecnologías de localización de los móviles (que facilitan
que se identifique la persona que está llamando) podrían fomentar esta
<<desviación >>.
Amenazas de entrada
La amenaza de nuevos entrantes era reducida debido a los enormes
costes, tanto de las licencias ( 22.000 millones de libras esterlinas, unos
33.000 millones de euros, tan solo en el Reino Unido) como de las
inversiones generales necesarias para entrar en la nueva tecnología de
tercera generación (banda ancha). El poder dependía de quién estuviera a
la vanguardia en la tercera generación y tuviera las licencias para operar el
servicio. Solo habría una amenaza de nuevos entrantes y cambiaba la
política de esta fuerte regulación en el futuro.
Fuente: University of Strathclyde
Preguntas
Adoptando la postura de un operador de redes de esta industria
(por ejemplo Vodafone):
1. ¿Cuáles cree que son las tres principales amenazas para su negocio?
2. ¿Cómo puede responder a cada una para reducir su impacto?
3. Responda a las dos preguntas anteriores desde el punto de vista de
un fabricante como, por ejemplo, Nokia.
4. ¿Cuáles son las principales ventajas y limitaciones del análisis de las
cinco fuerzas?
57
 COMPETIDORES Y MERCADOS

Es posible que el industria o el sector en un ámbito demasiado

general para comprender con detalle la competencia. Por ejemplo,
tanto Ford como Morgan Cars se encuentran en la misma industria
(los automóviles) pero, ¿son competidores? La primera es una
multinacional que cotiza en Bolsa mientras que la segunda es
propiedad de una familia británica y fabrica 500 automóviles al año,
concentrándose en un nicho especializado del mercado en que los
consumidores quieren automóviles fabricados a mano y están
dispuestos a esperar hasta 4 años para conseguir uno. En una
industria determinada puede haber muchas empresas y cada una
tiene distintas capacidades y completa en función de distintas
variables. Este es el concepto de grupos estratégicos.

58
Grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una
industria o sector con características parecidas, que aplican
estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas
variables. Estas características son distintas las de otros grupos
estratégicos en la misma industria o sector. Por ejemplo, en el
sector de las tiendas de ventas de alimentos, supermercados,
Las tiendas que abren 24 horas del día y las tiendas de
ultramarinos constituyen tres grupos estratégicos distintos.
Puede haber muchas características diversas que diferencian a
los distintos grupos estratégicos, pero se pueden agrupar en
dos grandes categorías

59
Primero, el alcance y las actividades de una organización (como
la gama de productos, la cobertura geográfica y los diversos
canales de distribución utilizados). Segundo, el compromiso de
recursos (como marcas, gestión de marketing y el grado de
integración vertical). Cuáles son las características
especialmente relevantes para determinada industria
dependerá de la historia y el desarrollo de esa industria y de las
fuerzas que están actuando en el entorno.

60
Algunas características para determinar grupos estratégicos:

Resulta útil considerar el grado en que las organizaciones se

diferencian entre sí en función de las siguientes características:
Alcance de las actividades

Grado de diversidad del producto o servicio.

Amplitud de la cobertura geográfica.

Número de segmentos del mercado que se atienden.

Canales de distribución utilizados.

Compromiso del recurso

Amplitud (número) de marcas.

Esfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud de la publicidad, tamaño del

personal de ventas)
Grado de integración vertical.

Calidad del producto o servicio. Cuadro 6:

Características
Liderazgo tecnológico (líder o seguidor). para identificar
grupos
Tamaño de la organización. estratégicos

61
Segmentos de mercado
Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que
tienen necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los
consumidores de otras partes del mercado.
El concepto de segmentos de mercado debe recordar a los
directivos varias cuestiones importantes:

✓ Las necesidades de los consumidores pueden variar por toda

una serie de razones. Teóricamente, cualquiera de estos
factores podría utilizarse para identificar segmentos de
mercado. Sin embargo, en términos prácticos resulta
importante saber cuáles son los criterios de segmentación
más importantes en un determinado mercado.

62
✓ Cuota de mercado relativa (es decir, la cuota respecto a la de
los competidores) en un segmento de mercado es una
consideración importante. Las organizaciones que han
logrado una mayor experiencia atendiendo determinado
segmento de mercado no solo debería generar menos costes
para atenderlo, sino que tendrían que haber construido
relaciones difíciles de romper. Lo que los consumidores
valoran variará en función del segmento de mercado y, por
tanto, es probable que los productores logren ventajas en
segmentos que se ajustan especialmente a sus fortalezas
particulares.

63
✓ Los métodos que se pueden identificar y atender los
segmentos del mercado dependerán de una serie de
tendencias en el entorno empresarial. Por ejemplo, la amplia
disponibilidad de datos sobre los consumidores, y la
capacidad de procesarlos electrónicamente, junto con una
mayor flexibilidad de las operaciones de las empresas,
permiten que se hagan segmentaciones a nivel micro,
incluso hasta segmentar en función de los consumidores
individuales. Así pues, las compras por internet dirigen
selectivamente sus ofertas especiales a los consumidores en
función de los patrones de compras anteriores.

64
 Algunos criterios para la segmentación del mercado:

Tipo de fator Mercados de consumo Mercados industriales

Características de las Edad, sexo, raza Industria

personas/organizaciones Renta Localidad
Tamaño de familia Tamaño
Etapa del ciclo de vida Tecnología
Localización Rentabilidad
Estilo de vida Dirección
Compra/situación de uso Tamaño de la compra Aplicación
Lealtad a la marca Importancia de la compra
Comportamiento de la Volumen
compra Frecuencia de la compra
Importancia de la compra Procedimiento de copra
Criterios de elección Criterios de elección
Canal de distribución
Cuadro 7: Necesidades y Similitud del producto Requisitos de rendimiento
Criterios para preferencias de las Preferencia por el precio Ayuda de los proveedores
la características de los Preferencia por la marca Preferencias por la marca
segmentación productos por parte de los Características deseadas Características
usuarios Calidad Deseadas
del mercado Calidad
Requisitos del servicio

65
GRACIAS!

66