Porter, Michael-1985 - Estrategia Competitiva

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ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Tcnicas
para el Anlisis
de los Sectores
Industriales
y de la Coinpetencia
Michael E. Porter
e E N D E S-U. C. v,
Alee. Ciencia Y Tccnolo1a
.'
COMPAIA EDITORIAL CONTINENTAL, S. A. DE C. V .. MEXICO
DISTRIBUIDORES,
ESPAA-ARGENTlNA-CHILE-VENEZUELA-COLOMBIA-PERU
BoBvia - Brasil - Costa Ne. - DominIcana - Ecuador - El S.l..,,dor - Estado. UDIIlo'
GuatelDala - HOIIdura. - Nicarap& - Panam' - Parapa, - Panulal - Puerto Rico
Urusa_,
Material propiedad del CENDES
Reproducido con fines Acadmicos
Introduccin
Toda empresa que. compite en un sector industrial posee una estrategia compe-
titiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada
explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originadc
en forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departa-
mentos funcionales de la empresa. DejadQ a SIlS propios medios, cada departa-
mento funcional inevitablemente seguir los ehfoques dictados por su orIenta-
cin profesional y las motivaciones de q u i e n ~ s estn a su cargo. Sin embargo,
la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrate-
gia.
La importancia que hoy se da a la planeacin estratgica en las empresas
en los E. U .A., y en otros paises refleja el hecho de que existen beneficios signi-
ficativos por obtener mediante un proceso explcito de formulacin de una
estrategia, para asegurar que por lo menos las polticas (si no las acciones) de
los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de ob-
jetivos comunes. La creciente importancia a la planeacin formal estratgica
ha enfatizado interrogantes que desde hace mucho han sido la preocupacin de
los directores: Qu es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo in-
dustrial al que pienso ingresar? Qu acciones son probables que tome la com-
petencia, y cul es la mejor forma de responder? Cmo evolucionar mi sec-
tor industrial y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
14 Introduccin
S!n embar.go, la mayor parte del nfasis en los procesos formales de pla-
estrateglc.a ha estado en la formulacin de estas preguntas de forma
orgamzada y dlsclphnada ms que en la respuesta. Las tcnicas que han sido
propuestas para responder a las preguntas, can frecuencia por parte de las fir-
mas consultoras, .se dirigen. a la empresa diversificada ms que a la perspectiva
del sector mdustnal o conSIderan slo un aspecto de la estructura del ramo in-
dustrial, como por ejemplo, el comportamiento de los costos, que no puede es-
perarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector in-
dustrial.
Este presenta una estructura de tcnicas analiticas para el anlisis de
los mdustrIales en conjunto y su futura evolucin; para entender a la
y su propia posicin, y a traducir este anlisis en una estrategia
competItIva para una empresa en particular. El libro est organizado en tres
partes. La Parte l presenta un marco general para analizar la estructura de un
secto.r industrial y a Su competencia. El soporte de este marco es el anlisis de
fuerzas competitivas que actan sobre un sector industrial y sus
.. stratgicas. La parte l se basa en este marco y presenta tcnicas
para el anh.S!S de la competencia, compradores y proveedores; tcnicas para
mterpretar del mercado; los conceptos tericos del juego
para movImIentos competitivos y responder a ellos; un mtodo para
la de los grupos estratgicos en un ramo industrial y explicar las
su desempeo y un sistema para pronosticar la evolucin del sec-
tor mdustnal.
Parte 1I muestra la forma en que puede utilizarse el sistema analitico
descrIto en la Parte l para formular una estrategia competitiva en ambientes
especialmente importantes. Estos distintos ambientes reflejan di-
ferencIas fundamentales en la concentracin del sector industrial estado de
madurez y su exposicin a la competencia internacional. Este diferen-
te es crucial para determinar el contexto estratgico en el cual compite una
empresa, las posibles alternativas estratgicas y los errores estratgicos comu-
nes. Parte. 1I examina los ramos industriales fragmentados, los ramos in-
dustrIales naCientes, la transicin a la madurez de un sector industrial los sec-
tores en decadencia y las industrias con perspectiva global. '
. La Parte 11I del libro completa el sistema analitico examinando en forma
SIstemtica los tipos importantes de decisiones estratgicas que confrontan las
e.mpresas que. compiten en un sector industrial: la integracin vertical, expan-
sin de capaCIdad mayor e ingreso a nuevos sectores. (La desinversin se consi-
dera en detalle en el Cap. 12 en la Parte 1I.) El anlisis de cada decisin estrat-
gIca se basa en la aplicacin de las herramientas analiticas de la Parte l as
c?mo en ?tra teora econmica y en las consideraciones administrativas al diri-
gIr y motIvar una organizacin. La Parte 1II est diseada no slo para ayudar
a. una empresa a tome estas decisiones clave, sino tambin para propor-
cIOnarle la percepclOn sobre la forma en que podran tomarlas sus competido-
res, clientes, proveedores y empresas potenciales.
Introduccin 15
Para analizar la estrategia competitiva de una empresa en particular, el
lector puede utilizar el libro en varias formas. Primero, se pueden utilizar las
herramientas analiticas en general de la Parte l. Segundo, se pueden utilizar el
captulo o capitulas de la Parte 1I que tratan de las dimensiones clave en el ra-
mo industrial en que participa, para obtener una orientacin un poco ms
especfica para la formulacin de la estrategia en el entorno propio de la
empresa. Por ltimo, si la empresa est considerando una decisin en particu-
lar el lector puede remitirse al captulo correspondiente en la Parte 1I1. Inclu-
so no es inminente una decisin en particular, por lo general la Partt III ser
til para repasar las decisiones que ya se han tomado y examinar las decisiones
pasadas y presentes de la competencia.
Si bien el lector puede profundizar en un capitulo en especial, se gana
mucho al obtener'Un entendimiento global, del marco de referencia en su con-
junto, como punto de partida para enfrentarse a un problema de estrategia en
particular. Las partes del libro estn destinadas a enriquecerse y reforzarse
mutuamente. Secciones que al parecer carecen de importancia para la propia
posicin de la empresa bien pueden ser vitales al analizar la competencia, y a
las circunstancias de un sector industrial o pueden cambiar la decisin estrat-
gica que se haya tomado. La lectura de todo el libro puede parecer demasiado,
pero el esfuerzo ser recompensado en trminos de la rapidez y claridad con las
cuales se pueden evaluar una situacin estratgica y formular una estrategia
competitiva.
Por la lectura, pronto se har evidente que el anlisis de un sector in-
dustrial y de sus competidores requiere de una gran cantidad de datos, algunos
de ellos sutiles y difciles de obtener. El libro pretende proporcionar al lector
una metodologia para decidir qu datos son especialmente vitales y la forma en
que pueden analizarse. Sin embargo, reflejando los problemas prcticos que se
presentan al hacer tal anlisis, el Apndice B proporciona un mtodo para lle-
var a cabo el estudio de un sector industrial, incluyendo las fuentes de campo y
de datos publicados, asi como una orientacin en las entrevistas de campo.
Este libro est escrito para los que estn en ejercicio, esto es, para los di-
rectores que el desempeo de su empresa, asesores de la direc-
cin, profesores de administracin, analistas de valores y otros observadores
que tratan de entender y pronosticar el xito o fracaso de una empresa, o para
los funcionarios gubernamentales que buscan entender a los sectores in-
dustriales para la formulacin de las polticas. El libro est basado en mi inves-
tigacin en economa industrial y estrategia comercial, y experiencia en la ense-
anza del programa de Maestra en Direccin de Empresas (MBA) y progra-
mas para ejecutivos en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS). Se basa en
estudios detallados de clientes de empresas con toda clase de estructuras en es-
tados de madurez muy distintos. El libro no est escrito desde el punto de vista
del terico o con el estilo de mis trabajos ms acadmicamente orientados, pe-
ro no obstante, se espera que los tericos se interesen en el enfoque conceptual,
en el enriquecimientq de la teora de organizacin industrial y en los muchos
casos de ejemplos.
16 Introduccin
Repaso: El Mtodo Clsico para la
Formulacin de la Estrategia
Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en de-
sarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben
ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
Para que sirva como un punto de partida comn para el lector antes de entrar a
fondo en el marco de referencia analitico de este libro, esta seccin dar un re-
paso al enfoque tradicional para la formulacin de la estrategia' que se ha con-
vertido en clsico para tal efecto. Las Figs. 1-1 y 1-2 muestran este enfoque.
Finanzas
y Control
Investigacin
y Desarrollo
Linea de Productos Mercados Objetivo
OBJETIVOS
Definicin
de cmo va a
competir
la empresa
Mano de Obra
Objetivos sobre
rentabilidad,
participacin del
mercado,
responsabilidad
sociaJ, etc.
Fabricacin
Comercializacin

Distribucin
FIGURA 1-1. Crculo de la Estrategia Competitiva
I Esta seccin toma mucho material ,de la obra de Andrews, Christensen y otros-dcl- grupo de
Poltica de empresa de la HBS (Escuela de Negocios de Harvard). Para una articulacin ms
completa del concepto de estrategia, vase Andrews (1971); y ms recientemente Christensen,
Andrews y Bower (1977). Estas relaciones clsicas tambin estudian las razones por las que es im-
portante para una compaia tener una estrategia explcita, as como la relacin entre la rormula-
cin de la estrategia y el papel y las runciones de ms amplitud de la administracin general. La
planeacin de la estrategia est lejos de ser lo nico que la administracin general hace o debe
hacer.
I

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1
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Introduccin 17
La Fig. 11 muestra que la estrategia competitiva es una combinacin de
los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios
(politicas) con las cuales est buscando llegar a ellos. Diferentes empresas
tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por
ejemplo, algunas empresas usan trminos como "misin" u "objetivos" en
vez de "metas" y algunas otras usan "tcticas" en vez de "polticas opera-
cionales o funcionales". Sin embargo, la nocin esencial de la estrategia est
captada en la distincin entre fines y medios.
La Fig. 1-1, que puede llamarse "Crculo de la Estrategia Competi-
tiva", es un medio para articular los aspectos clave de la estrategia com-
petitiva de una empresa en una sola pgina. En el centro del crculo estn
los objetivos de la empresa, que forman su definicin general de cmo se desea
competir y sus objetivos especificas econmicos y no econmicos. Los radios
son las politicas clave de operacin con las cuales la empresa busca
alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el crculo, un enunciado sus-
cinto de las politicas clave de operacin en dicha rea funcional deben definir-
se como consecuencia de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la na-
turaleza del negocio, la direccin puede ser ms o menos especifica al articular
estas politicas clave de operacin; una vez que estn especificadas, se puede
Factores
Internos
dela
Empresa
Fuerzas
y Debilidades
de la Empresa
Valores
Personales
de los Ejecutivos
Clave
-
/
Estrategia
Competitiva

\
Oportunidades
y Riesgos del
Sector Industrial
(Econmicos
y Tcnicos)
Expectativas
Sociales
de ms Amplitud
Factores
Externos
de la
Empresa
FIGURA 1-2. Contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva
18 Introduccin
utilizar el concepto de estrategia para dirigir el comportamiento general de la
empresa. Al igual que una rueda, los rayos (polticas) deben radiar del centro y
reflejar (objetivos) y deben estar conectados entre s o la rueda no girar.
La Fig. 1-2 muestra que en el nivel ms amplio la formulacin de la estra-
tegia competitiva involucra la consideracin de cuatro factores clave que deter-
minan los lmites de lo que una compaa puede lograr con xito. Los puntos
fuertes y dbiles conforman su perfil de activos y habilidades con relacin a sus
competidores, incluyendo recursos financieros, posicin tecnolgica, identifi-
cacin de marcas, etc. Los valores propios de una organizacin son las moti-
vaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe
implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los
valores, determinan los lmites internos (para la empresa) a la estrategia com-
petitiva que una empresa puede adoptar con xito.
Los lmites externos estn determinados por su sector industrial y el entor-
no. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente
competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las ex-
pectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compaa de factores
tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen
y otros muchos ms. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que
la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y polticas realizables.
Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando
la consistencia de los objetivos y polticas propuestos, como se muestra en la
Fig. 1-3.
FIGURA 1-3. Pruebas de Consistencia'
Consistencia Interna
Son los objetivos mutuamenle alcanzables?
Las polticas de operacion se dirigen a los objetivos?
Las polticas clave de operacin se refuerzan una a la otra?
Adecuacin al Entorno
Aprovechan los objetivos y politicas las oportunidades del sector industrial?
Los objetivos y polticas consideran las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo
de la respuesta de la competencia) acorde a los recursos disponibles?
La implantacin de los objetivos y de las politicas reflejan la capacidad del entorno para
absorber las acciones?
Los objetivos y las politicas son sensibles a los principales intereses de la sociedad?
Adecuacin de los Recursos
Las politicas y los objetivos estn identificados con los recursos de que dispone la compaia
en relacin a los competidores?
La programacin en el tiempo de los objetivos y de las polticas reflejan la capacidad de
cambio de la empresa?
Comunicacin e Implantacin
Estn bien entendidos los objetivos por los principales implantadores?
Existe la suficiente congruencia entre los objelvos, las polticas y los valores de los implan-
tadores clave para asegurar su compromiso?
Existe suficienle capacidad administrativa para permitir una implantacin efectiva?
a Este cuestionario es una versin modificada de [a que presenta Andrews (1971).
Introduccin 19
Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducir-
se en un enfoque generalizado para la formulacin de la estrategia. El li-
neamiento de las preguntas en la Fig. 1-4 proporciona ese enfoque para de-
sarrollar la estrategia competitiva ptima.
FIGURA 1-4. Proceso para la Formulacin de una Estrategia
Competitiva
A. En qu Sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la
Empresa?
J. Identificacin
Cul es la e.\,(rategia actual implkita o explicita'!
2. Suposiciones Implcilas
Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilida-
des, competidores y tendencia del seclOr industrial deben hacerse para que tenga sen-
lido la estrategia aClual?
B. Qu Est sucediendo en el Entorno?
l. Anlisis de la Industria
Cules son los factores clave para e[ xilO competitivo y las oportunidades y anw
nazas de importancia en el seClor industrial?
2. Anlisis del Competidor
Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y poten-
ciales, y sus acciones futuras probables?
3. Anlisis Social
Qu factores gubernamentales, sociales y politicos de importancia presenlarn
oportunidades o amenazas?
4. Fuerzas y Debilidades
Dado un anlisis del sector industrial y de la competencia, cules SOIl los puntos de-
biles y fuertes de la empresa con relacin a los compelidorcs presenfes y fUfuros?
C. Qu es lo que Debera Estar Haciendo la Empresa?
l. Anlisis de los Supuestos y de la Estrategia
Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el anli-
sis precedente en B?
En qu forma satisface la estralegia las pruebas de [a rig. [-3?
2. Alternativas Estratgicas
son [as alternativas factibles, dado el anlisi\ :n!eriof (j.es ll"-
tua[ la estrategia?)
3. Eleccin Estratgica
Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaia ante las oponu-
nidades y peligros externos?
Dada la premisa de que los directores intentan honestamente optimizar el desempea de
empresas, la estrategia actual que siga una empresa debe reflejar los supuestos que est haciendo la
direccin respecto a su sector industrial y la posicin relativa de la empresa en dicho sector. El en-
tendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos pueden ser cruciales para proporcionar reco-
mendaciones estratgicas. Por lo general, deben reunirse una gran cantidad de datos y apoyos con-
vincentes para cambiar estos supuestos, y es aqu en donde debe centrarse mucha si no la mxima
alencin. La lgica pura de la eleccin 110 es suficiente; no convincente si ignora
los supuestos de la direccin.
20 Introduccin
Aun cuando el proceso mostrado en la Fig. 1-4 pueda ser intuitivamente
claro, las respuestas a estas preguntas implican una gran dosis de anlisis pers-
picaz. El propsito de este libro es contestar a esas preguntas.
I
Tcnicas Analticas
Genricas
La Parte I establece los cimientos analticos para la formulacin de una estrate-
gia competitiva, construida sobre el anlisis de la estructura del sector in-
dustrial y de la competencia. El Cap. 1 introduce el concepto del anlisis
estructural como base para la comprensin de las cinco fuerzas fu ndamentales
de la competencia en un ramo industrial. Esta base es el punto de partida con
el cual se inicia gran parte del estudio que se sigue en este libro. La base del
anlisis estructural se utiliza en el Cap. 2 para identificar al nivel ms amplio de
las tres estrategias competitivas genricas que a la larga puedan ser viables.
Los Caps. 3, 4 Y 5 se refieren a otra parte clave de la formulacin de la
estrategia competitiva: el anlisis de la competencia. En el Cap. 3 se presenta
un sistema para analizar a la competencia, el cual ayuda al analista a diagnosti-
car los movimientos probables de la competencia y su capacidad de reaccin.
El Cap. 3 presenta preguntas minuciosas que pueden ayudar al analista a eva-
luar a un competidor en particular. El Cap. 4 muestra cmo el comportamiento
de la empresa emite seales de mercado de una gran variedad de tipos, que se
pueden utilizar para enriquecer el anlisis del competidor y como base para tomar
acciones estratgicas. El Cap. 5 fija adelante un manual para emprender,
influir y reaccionar ante los movimientos de la competencia. El Cap. 6 detalla el
concepto del anlisis estructural para la formulacin de estrategias dirigidas
hacia compradores y proveedores.
22 Estrategia Competitiva
Los dos captulos finales de la Parte I unen el anlisis del sector industrial y
de la competencia. E Cap. 7 muestra la forma de analizar la naturaleza de la
competencia dentro de un sector industrial, empleando el concepto de los gru-
pos estratgicos y el principio de las barreras de movilidad que son impedi-
n:entos para los cambios en la posicin estratgica. El Cap. 8 concluye el estu-
dio de las tcnicas analticas generales examinando la forma de pronosticar el
proceso de evolucin del sector industrial y algunas de las implicaciones de
esa evolucin para la estrategia competitiva.
1
Anlisis Estructural
de los Sectores Industriales
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en rela-
cionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave
del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales com-
pite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al deter-
minar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector in-
dustrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector in-
dustrial, la clave se encuentra en las dstintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coinci-
dencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene
sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comporta-
miento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn
mostradas en la Fig. 1-1. La accin conjunta de estas fuerzas determina la ren-
tabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamental-
mente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin con
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza
de nuevos ingresos
COMPETIDORES
egociador de los I'oder n
pr oveedores
EN EL SECTOR
Poder negoc
iador de lus
nles

INDUSTRIAL clle

U
COMPRADORES
PROVEEDORES
Rivalidad enlre los
competidores exisl.
Amenaza de produclos
o servicios sustilutos
SUSTITUTOS I
FIGURA 1-1.
Industrial
Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector
junta de dichas fuerzas' que d .
dustriales como el de ls en vanar desde intensas en sectores in-
. . neum !lcos, papel y acero -en donde nin un
::;::: :spectaculares_ hasta relativamente dbil!s
mticos y artculos para y de servicios, cos-
rendimientos elevados.
on e son astante comunes los
Este capitulo se relacionar con la . d 'f' ..
estructurales clave de los sectores
en y de .ah la rentabilidad del sector industrial. El
o e a estrategIa compe!lltva para una unidad d
es encontrar una posici6n en dicho sector ee
n
un sector in-
:,eJo; la empresa contra fuerzas competitivas o pueda

cavar po: debajO de la' superficie y analizar las fuentes de cada una de
conocImIento de estas fuentes subyacentes de la re" . . .
los puntos fuertes y dbiles de la f P Slon COmpetItIva, marca

m
. Xlma ImportancIa, sea como Oportunidades o co-
;1 estas tambin resultar til al
I erar as reas para dIversIfIcacin, aunque aqu el foco principal es la
Anlisis Estructural de los Sectores Industriales 25
estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis estructu-
ral es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la
piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino "producto" en vez
de "producto o servicio" para designar la produccin de un sector industrial,
aun cuando los principios del anlisis estructural que aqui se rormulan se apli-
can igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural
tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas
o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circuns-
tancias institucionales.
I
Determinantes futrueturales de la Fuerza
de la Competencia
Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo
de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En
la prctica suele haber mucha controversia sobre la definicin apropiada,
centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de pro-
ducto, proceso o lmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en
mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el
concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido
fijados los lmites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en rorma continua para ha-
cer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin" del capital hacia la tasa
competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento,
que obtendra la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento
mnimo o de "mercado libre" se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de
capital. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por abajo d esa tasa
a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores,
sas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final (l\'darn
ruera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendi-
miento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital
en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones
cionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competiti, s
en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de' ,-
pital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, conse-
cuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por
arriba del promedio.
1 El Cap. 13 estudia algunas de las implicaciones particulares al competir en industrias globales.
ROl (returo on investment). (N. del T.)
26
Estrategia Competitiva
Las cinco fuerzas competitivas -nuevos ingresos, amenaza de sustitu-
cin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los pro-
veedores y la rivalidad entre los actuales competidores- refleja el hecho de que.
la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos
"competidores" para las empresas en un sector industrial y pueden ser de ma-
yor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en su sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplifi-
cada.
. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas
ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vis-
ta' de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competi-
dores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos
si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo. Aun si no existen sus-
titutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidore,
existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensi-
dad competitiva" en un sector industrial est representado por la competencia
perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existen-
tes no tienen poder negociador Con los proveedores y los clientes, y la rivalidad
es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos Son to-
dos similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la
competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos
tanque transoccnicos, el factor determinante probablemente sea el poder de
negociacin de los compradores (las ms importantes Compa/Uas petroleras),
en tanto que en la produccin de neumticos lo Son los compradores de equipo
original (OEM)' aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los
factores determinantes son la competencia internacional y los materiales susti-
tutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de
las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto
plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transito-
ria, Por ejemplo, Ias f1uctuaeiones en las condiciones econmicas durante el
ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las
empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias
primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales
factores puedan tener ul)II importancia tctica, el elemento central del anlisis
de la estructura de un sector industrial o "anlisis estructural", est en identi-
ficar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial
arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la are-
OriinaJ equipment manuractures.
Anlisis Estructural de tos Sector .. Industriales '1J
. c m etitiva Cada una de las empresas
na en la cual debe fijarse la Pnsider';" la estructura de su sector
tendr puntos .dbiles y fuertes umcos gradualmente con el tiempo. El
industrial, y dIcha estructura y debe ser el punto de partida para el
entender la estructura del sector m us n
anlisis estratgico.. . cia econmicas y tcnicas son relevan-
Varias caracterstlcas de.'mport;n f' competitiva. Estas se analizarn
tes para robustecer y deterrnmar ca a uerza
una por una.
AMENAZA DE INGRESO
n un sector industrial aportan capa-
La formulacin de nuevas empresas en el mercado y, con fre-
cidad adicional, el deseo obtener un:'::
e
obligar a bajar los precios o inflar
cuencia, recursos sustancIales .. Esto p duciendo la rentabilidad. Las empre-
los costos de los. a otros sectores y mercados co-
sas que se diversIfican por a qUlslcl n d . estabilidad como lo hizo Philip
utilizan :: dentro del sector in-
Morns con la cerveza I er. o . icin en el mercado probablem-
dustrial con el propsito de de una
c
:::
do
no se constituya una entidad
te se deber considerar como mgreso, aun
del todo nueva. . r industrial depende de las barreras para
La amenaza de mgrcso en un secto a la reacci6n de los competidores exis-
el ingreso que estn presentes,. las barreras son altas y/o el recin lIe-
tentes que debe esperar el. que mgrsaless;. I r parte de los competidores estableci-
gado puede esperar una vIva la po
dos, la ameneza de ingreso es baja.
BARRERAS PARA EL INGRESO
. . . barreras para el ingreso:
Existen seis factores prmClpales que actuan como
economas de escala se refieren a las reduc-
Economias de Las (u o racin o funcin que entra
ciones en los costos umtarlos de un producto pe t 1 volumen absoluto
en la ::;::0 al que
par perlO o. . escala y corre el peligro de una fuerte reaccIn
tende o tiene que entrar en una escala y
por parte .. a en costos ambas opciones indeseables. Las economlas
aceptar una :,vent t!r presentes' en cada funcin de un negocio, incluyendo
de escala pu en es. .. desarrollo mercadotecnia, cadenas de
fabricacin, compras, IDves
f
tlgaCt d
n
y las Y Por ejemplo, las
. . tilizacin de la uerza e ven . .
serYICI: U de escala en produccin. investigacin, y servtClo
:::n;u1:'as barreras clave para el ingreso en el sector mdustnal la compu-
pesar lo descubrieron Xerox y General Electnc. tacin, como a su
Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como
en el de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o activida-
des particulares que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la ma-
de receptores de televisin, las economas de escala son grandes en la
producclOn.de la de la TV a color, y son de menor importancia en
la fabncaclOn de gabinetes yen el montaje del aparato. Es importante exami-
nar por separado cada uno de los componentes del costo para su relacin parti-
cular entre el costo unitario y la escala.
Las de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcan-
zar economlas sImIlares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o
funcIOnes SUjetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de
la empresa. Por una empresa en sectores mltiples puede fabricar pe-
motores electncos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores
electnc?s, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electr-
OICO. SI. las eco.nomas de escala en la fabricacin de los motores se extiende
ms alla del numero de motores necesarios en un mercado determinado, la
en sectores mltiples diversificada en esta forma, obtendr
econ.omlas en la fabricacin de motores que excedan a las existentes si slo
fabncara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello. De este
modo, la diversi ficacin relacionada alrededor de operaciones o funciones co-
munes elin:inar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de
un mdustnal dado.' El competidor de nuevo ingreso est obligado a di-
o a una desventaja en costos. Las actividades o fun-
potencialmente compartibles sujetas a economas de escala pueden
mcllllr la fuer73 ne Ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc.
i..-0.: ",JlclJt.,;l.', uc compartir son especialmente significativos si existen cos-
tos conjuntos. Lns costos conjuntos se presentan cuando una empresa que ela-
b.ora el producto A (o una operacin o funcin que forma parte de la produc-
cIn de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un
ejemplo son servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area
donde, debIdo a las tecnolgicas slo se puede ocupar un espa-
CIO determmado en el aVlOn para los pasajeros, dejando espacio disponible pa-
ra carga y capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben incurrirse
para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en
cuenta el n",:ero de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite
tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre la
empresa que compite slo en un mercado. Esta misma de efecto se pre-
2. Par. que de importancia esta barrera de ingreso, es viral que la operacin o funcin compar-
tida ar sUjeta a economlas de escala que se extiendan m alla del tamallo del mercado dado. Si
ste no es puede ser ilusorio el ahorro en COSlos al compartir. Una empresa puede ver Que
declinan ,en ta:nto se distribuyen los costos fijos, pero esto depende exclusivamente oe la
eXistencia de en exceso de la ooeracin o funcin. Estas economas son a corto plazo, y
una ,vez que la capaCidad est totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operacin com.
partida resultara evidente.
senta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden
subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingre-
sos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empre-
sas establecidas lo hacen.
Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades
comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre co-
nercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo necesita
llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede Iibreme?te a otros
negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptaclOn o modlflcaclon. Por lo
tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden
conducir a importantes economas.
Un tipo de barreras de ingreso de economias de escala se presenta cuand?
existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesI-
vas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja en costos, asi como al posible cierre de insumos o
mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integra-
dos. La exclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de
los clientes compra en unidades internas, o la mayora de los proveedores
"vende" internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a
una situacin dificil para obtener precios comparables y puede resultar "expri-
mida" si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a
sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los ries-
gos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se tratan a conti-
nuacin.
Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir
que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, dife-
rencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
La diferenciacin cre una barrera para el ingreso obligando a los que partici-
pan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencIa to-
ma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de
una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si
falla el ingreso.
La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor im-
portancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa,
cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cerve-
cera, la diferenciacin del producto est aunada a las economias de escala en
produccin, mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos finan-
cieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y
desarrollo (l7
D
):' El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones
de produccIOn SinO tambin para cosas como crdito al cliente inventarios o
pa.ra cubrir las prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para
el mgreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por rentar co-
pIadoras vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesi-
dad de capItal. de En tanto las principales empresas de hoy cuentan
con financieros para ingresar casi a cualquier industria. los enormes
requIsItos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de mi-
nerales lImItan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital
en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital,
el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en pros-
pecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operacin.'
Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la pre-
senCIa de costos 01 cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que ha-
cer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes
pueden los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo
eqUIpo aUXIlIar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente
la necesIdad de tcnica como resultado de depender del apoyo ingenierii
del r,edJSeo del producto, o incluso costos psquicos por terminar
una relacIn .. SI estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedo-
res de nuevo mgreso tendrn que ofrecer una gran mejoria en el costo o desem-
peo, para que el comprador cambit al actual. Por ejemplo, en las soluciones
(IV) y e? estuches para uso en hospitales, los procedimientos para
las solucIOnes a los pacientes difieren entre los productos competi-
tIvos y el eqUIpo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. Aqu el
cambIO gran resistencia de parte de las enfermeras responsables
de la admmlstraclOn del tratamiento y requiere una nueva inversin en adita-
mentos,
a los canales de distribucin . . Se puede crear una barrera para
nuevos mgresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su
producto. Al en que los canales lgicos de distribucin para el producto
SIdo servIdos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadIr a los canales de que acepten su producto mediante reduccI'n d
. .... e pre-
CIOS, aSIgnacIOnes para publIcIdad compartida y similares, lo cual reduce las
(R&D) research and development. (N, del T,)
En algunos sectores i.ndustriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin
: propias (buques tanque; equipo para la explotacin foreslal). Esto ob.
vlamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
4 Los costos tambin pueden estar presentes para el vendedor. Los costos cambiantes
algunas de sus ImplicaCiones se tralarn con ms amplitud en el Cap. 6. y
utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un su-
permercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, inten-
sos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes
pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de
alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identifi-
cado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso
es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de
distribucin completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria reloje-
ra.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economias de escala. Las
ventajas ms crticas son factores tales como:
o Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o de sus caracteristicas de diseo median-
te patentes o secreto.
o Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden
haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto
sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la
oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras
Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos
grandes depsitos de azufre en domos salinos muy favorables hace
muchos aos, antes de que los derecho habientes del mineral se dieran
cuenta de su valor como resultado de la tecnologia minera Frasch. Los
descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos
eran compaias petroleras desilusionadas que exploraban en busca de
petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre.
o Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber pose-
sionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del merca-
do subieran los precios para captar su valor total.
o Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otor-
gar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos secto-
res.
o Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la
tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto
la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de
un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran
sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendiza
M
je), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y pro-
cesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los
cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, me-
joran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc.
La experiencia es slo un nombre para ciertas clases de cambios tecno-
lgicos y puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la
distribucin, logstica y otras funciones. Como en el caso de las
economas de escala, las reducciones de costos con la experiencia se re-
lacionan no slo con la empresa como un todo sino que se originan de
las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en
otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la pro-
duccin, y debe examinarse cada componente de los costos para efec-
tos de la experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxi-
ma importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de
mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Casi siempre son
ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las eta-
pas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan meno-
res mejoras proporcionales. Las economas de escala son citadas con frecuen-
cia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las
economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acu-
mulado, y analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las
dos suelen presentarse.juntas y son dificiles de separar. Los riesgos de mezclar
los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms amplitud posterior-
mente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las
empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es
una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experien-
cia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben sopor-
tar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o
casi iguales al costo, hasta lograr la experIencia y los costos de las empresas es-
tablecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial
el'Hder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr
un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y consecuente-
mente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Sin embar-
go, es importante reconocer que empearse en la reduccin de los costos de la
curva de la experiencia (yen las economas de escala) puede requerir una im-
portante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los
costos continan declinando con 'el volumen incluso cuando el volumen acu-
mulado sea muy grande, los de nuevO' ingreso nunca se pondrn al da. Varias
empresas, en forma notable Texas lnstruments, Black and Decker, Emerson
Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumula-
do al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que antici-
pan las futuras reducciones en los costos.
La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si
en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o fun-
ciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay
actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener expe-
riencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de
materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la
experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplica-
r slo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la en-
tidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unida-
des hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn
costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de
aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso proporcionada por la
curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para
lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrate-
gia que posteriormente se tratarn sus implicaciones para la formulacin de la
misma.
Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una
barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos
de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos
carbonferos o lugares de recreo en los cuales se construyan reas para
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urba-
no, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de carga son ejemplos ob-
vios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua,
seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el
control de la contaminacin puede requerir de incrementos en la inversin del
capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado
ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del pro-
ducto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos re-
lacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos criticas, los que no
slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresas
establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones ple-
no conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en tales reas tiene cierta-
mente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secun-
darias para el ingreso que no son reconocidas.
REACCIN ESPERADA
Las expectativas de las em e d .
los competidores existentes
qque los competidores existentes respondan enrgicamente
bien ued ue mgr:sa permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso
Las condiciones que sealan la alta posibilidad de
ra e mgreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
histricamente ha existido una fuerte- represalia en el sector a los que
mgresan;
establecidas con sustanciales recursos para defenderse
mc .uyendo de efectivo y una capacidad de endeudamiento
capacidad. productiva sobrada para satisfacer las necesida-
es futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes'
co? gran compromiso en el sector industrial;
e poca hqUldez mmovilizados en ella;

crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de s-
abs.orber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resulta-
os mancI eros de las ya establecidas.
CARACTERISTlCAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
1 d Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vita-
es esde el punto de vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden
Anlisis Estructural de los Sectores Industr"lales 35
y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anteriori-
dad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a
la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barre-
ras de ingreso constituidas por la tecnologa patentada. No es de sorprender
que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la in-
dustria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la
inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la
automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial Y con la integracin
vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque la> barreras de ingreso en ocasiones cambian por razo-
nes fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa
tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos produc-
tores de vino de lo, E.U.A., en la dcada de 1960 para promover la introduc-
cin de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una
distribucin nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentan-
do las economas de escala en la industria Y haciendo ms di ficil el acceso a los
canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los fabricantes del
sector ndustrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabri-
cacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las
economas de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de
capital.
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le
permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms bara-
ta que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien de-
sarrollados para rastrillos Y hojas, enfrent menores costos de ingreso a los en-
cendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para com-
partir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso
inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de
factores como stos para la estrategia de ingreso.)
EXPERIENCIA y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Aunque a menudo coinciden, las economias de escala y la experiencia
tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de
economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empre-
sas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir activi-
dades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la
escala mnima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones
ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otras activi-
dades funcionales adecuadas para su tamao.' Esta ventaja en costos slo
puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apro-
piada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o
s y presuponiendo que la empresa que obtenga economias de escala no nulifique su ventaja por la
proliferacion en la lnea de productos.
diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran n-
mero de umdades, en tanto que la empresa ms pequea, incluso si tiene insta-
laciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente.
Algunas a las economas de escala como barreras al ingreso,
de las empresas eXIstentes, desde el punto de vista estratgico son las siguien-
tes:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limi-
tativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, ta-
les como la diferenciacin del producto (por servicio responsable) o la
habilidad para crear rpidamente tecnologia patentable.
El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce gran-
des volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas
de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a
los cambios tecnolgicos.
El compromiso para lograr economas de escala utilizando la
tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilida-
des tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos
dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque
la mera presencIa de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingre-
so. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y
que.no est los competidores existentes o potenciales mediante (1)
copIado, (2! contrataclOn de los empleados de la competencia o, (3) la cornpra
de la maquInana ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisi-
cin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuen-
experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la expe-
nencla se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un
sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos as-
pectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede man-
tener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener
ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos
(por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son
los siguientes:
.
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o
proceso que conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva
creando as una curva de experiencia diferente.
6
Los de nuevo
6 Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilstica, vase
Abernarhy y Wayne (1974), Pg. 109.
pueden sobrepasar a los lideres de la industria y caer en la nueva curva
de experiencia, para lo cual los lderes estn en mala posicin para sal-
tar.
La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar
trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de
producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por ejemplo,
Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el
cambio tecnolgico en sectores industriales, en las cuales otras empre-
sas estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en pro-
ductos tales como calculadoras y minicomputadoras.
Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia
sobre la curva de experiencia. las consecuencias para una o ms de
ellas puede ser fatal. Al momento en que slo una de ellas siguiendo
una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de
experiencia pueden haberse evaporado.
La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la expe-
riencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en
otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologias que
nulifiquen la experiencia pasada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su
posicin -utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publi-
citarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al clien-
te o de la garantia-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los compe-
tidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la
mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y asi se pueden inci-
tar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir,
las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin
puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en
mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores con-
diciones que antes.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son
sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial
peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpida
y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea
lo bastante elevada. Por otra parte, las campai'as publicitarias bien pueden
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el
sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad est caract<:rizada por frases
tales como "belicosa". "amarga", "implacable", en tanto que en otros secto-
res industriales se le llama "poltica" o "caballerosa". La rivalidad intensa es
el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el n-
mero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general
algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso
cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas
en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que
estn propensas a pelear con recproca y a tener los recursos
para represalias sostenidas y enrgicas. Suando el sector industrial est Suma-
mente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen
pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden im-
poner disciplina as como tener un papel coordinador en la ndustria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea expor-
tando desde su pas de origen o participando directamente mediante inver-
siones en el extranjero, juegan un papel importante en el anlisis de la compe-
tencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se
observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores naciona-
les para propsitos del anlisis estructural.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sec-
tor industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La com-
petencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la si-
tuacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas
pueden mejorar los resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial,
y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos
creciendo al ritmo del sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capaci-
dad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren es-
te problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fi-
jos en relacin al valor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los
costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represen-
te una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de
que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la
cual el artculo, una vez producido. es muy difcil o cosloso de almacenar. En
este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para
asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utiliaades en ra-
mos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin de ciertos produc-
tos qumicos peligrosos y algunas empresas de servicio.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al pro-
ducto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compra-
dores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia
son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin
del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a
que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particu-
lar. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de es-
cala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incremen-
tos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la
oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de ca-
pacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de
capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la produccin de cloro,
cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a
una sobrecapacidad crnica se tratan en el Cap. 15.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias,
orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen dife-
rentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificulta-
des al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estrat-
gicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad
y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo dis-
tinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pe-
queas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satis-
fechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para
mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos
son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de pro-
piedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las empresas pe-
queas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar,
las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capa-
cidad (por ejemplo, en el caso del dumping"), pueden adoptar politicas contra-
rias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por lti-
mo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras
con sus casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una
cadena vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adop-
tar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que
compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "produc-
tora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le est
ordenando comportarse en forma distinta a otra que est siendo desarrollada
para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en
la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los com-
petidores se tratarn en el Cap. 3.)
Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xi-
to. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener
xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir
una fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el mercado de
E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnolgi-
ca. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser di-
versos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e impli-
can disposicin potencial para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para
evaluar los intereses estratgicos se tratarn en el Cap. 3.)
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmi-
cos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversin. Las principales fuentes' de barerras de salida son las si-
guientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el nego-
cio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o
costos elevados de transferencia o conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de
reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto,
etc.
Trmino usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de
otra con grandes cantidades de uno o varios artculos con precios inferiores de venta en el pas
de origen. (N. del T.)
7 Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de
las barreras de salida es vital en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.
Anlisis Estructural de los Sect?res Industriales 41
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial
y otras en la compaia, en trminos de imagen, habilidad mercadotc-
nica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas.
etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgi-
ca alta al continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar deci-
siones de salida econmicamente justificadas es causada por identifi-
cacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor
por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la nega-
cin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocu-
pacin por prdida de empleos y efectos econmicos regionales; stos
son especialmente comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste
en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se
dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debili-
dad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector
industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva
pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el de-
sarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto
que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando
en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudi-
da. En la floreciente industria del vehiculo recreativo de principios de la dcada
de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento
crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competi-
dores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las
compaias ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los
automviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos cuan-
tos ejemplos.
Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin
introduce una personalidad muy distint" a un sector industrial, como las ad-
quisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de
Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar
el nivel de los costos fijos en..,l proceso de produccin y la volatilidad de la ri-
validad, como lo hizo el cambio de acabado fotogrfico por lotes al de linea
continua en la dcada de 1960 .
Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determi-
nan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial-porque estn integra-
dos a los sectores econmicos del sector industrial- puede haber cierta liber-
tad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se
puede intentar los cost.os cambiantes de los compradores, propor-
cionando ayuda teCnIca a los chentes para disear el producto de acuerdo con
sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. O la empresa
puede. tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de
servIcIos, Innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los
de venta en los segmentos de crecimiento ms rpidos del sector in-
dustn.al, o en reas del que tengan los costos fijos ms bajos pueden
el Impacto .de la nvahdad en el sector industrial. Asimismo, si es fac-
uble, una puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con
barreras de sahda elevadas y asi evadir comprometerse en una enconada rebaja
de o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos
competitivos se explorarn en detalle en el Cap. 5.)
BARRERAS DE SALIDA y DE INGRESO
las barreras de .salida y las barreras de ingreso son conceptual-
mente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un
sector A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relaciona-
das. Por economias sustanciales de escala en la produccin, por lo
general asociadas Con activos especializados, como es la presencia de
tecnologla patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida
pueden ser altas o baj as:
Barreras de Salida
Bajas
Altas
Bajas
.Rendimientos bajos.
Rendimientos bajos.
estables
riesgosos
Barreras de Ingreso
Rendimientos elevados,
Rendimientos elevados
estables
riesgosos '
Altas
FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es
uno en el barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son
AqUl el Ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abando-
el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de sa-
hda son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est
acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es
aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu
el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por
otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abando-
nar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado
la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnica-
mente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin desafortu-
nada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con
facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento.
PRESlON DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un senti-
do general, con empresas que producen articulas sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre
los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.'
Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por
los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector in-
dustrial.
Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran es-
cala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar,
estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los prod.uctores de acetile-
no y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los ma-
teriales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respecti-
vas. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que
tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiem-
pos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfru-
taron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de
energa e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los
precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo
celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos estn
destinados a convertirse en un lmite an ms estricto sobre la rentabilidad,
una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms).
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros pro-
ductos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector
industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lIe-
El impacto de sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector
industrial.
va al anali3ta a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por
ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitu-
tos tales c:>mo bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con
otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por
el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de ac-
ciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de
una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria
contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector in-
dustrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas co-
mo mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercializacin,
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y asi sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que
(1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeilo y precio contra el
producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los sustitutos suelen
entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en
sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeilo. El
anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de ata-
car estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave ine-
vitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de
alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de ma-
yor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigi-
lancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas
electrnicos probablemente mejorarn en desempeilo y reduccin de costos.
Aqui, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quiz
sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una rede-
finicin del guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de
slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzarido la baja de pre-
cios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos -todo a expensas de lo rentable de la
industria-o El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores
en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mer-
cado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con
el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
circunstancias siguientes:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas
del proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un
comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de
la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particular-
mente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos
-por ejemplo, como es el caso en la refinacin del maiz y productos quimicos
a granel- y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada al mximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una frac
cin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores
estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio fa-
vorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector in-
dustrial en cuestin representa una pequeila fraccin de los costos del compra-
dar, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra, como lo
hacen en la extrusin del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambian-
tes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en parti-
cular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cam-
biantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
disminuir los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se
quejan de que estn siendo presionados para que den condiciones mucho me-
jores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general,
menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa
una fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de
la salud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia alrs. Si
los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenza creble
de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la nego-
ciacin.' Los principales productores de automviles, General Motors y Ford,
son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja
negociadora. En la prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produ-
ciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando
el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor grado de in-
tegracin es particularmente crelble, sino que tambin la fabricacin interna
les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran
ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente neutrali-
zado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integracin
hacia los sectores industri.des del comprador.
9 Si la motivacin de los compradores para integrarse est basada ms en la seguridad del a b a s t e d ~
mienlO u Olros factores no relacionados con el precio, eslo puede implicar que las empresas en la
industria deben. ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integracin.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de
los compradores estn muy afectados por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores in-
dustriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos
petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes prdi-
das (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de
explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los empaques
para instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del
empaque influye en la impresin del usuario respecto a la calidad del equipo en
el interior.
El comprador tiene informacin /otal. Si el comprador tiene informacin
completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos
del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador es-
t en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favo-
rables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los
proveedores de que su situacin est amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atri-
buir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comer-
ciales; slo se necesita una modificacin al marco de referencia. Por ejemplo,
los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran productos no
diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad
no es de particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por
las mismas reglas, con una adicin de importancia. Los detallistas pueden ob-
tener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden
influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los
componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y
otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de
compra si pueden influir en las decisiones de compra de los o
de otras empresas a quienes venden.
ALTERACIN DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o co-
mo resultado de las decisones estratgicas de una empresa, como es natural, el
poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la in-
dustria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamen-
tos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas,
el sector ha llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus
utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar
costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante
para neutralizar estas tendencias, adems, la importacin de prendas de vestir
no ha ayudado.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe consi-
derarse como una decisin estartgica vital. Una empresa puede mejorar su
posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra
mnimo para influirla en forma adversa -en otras palabras, seleccin de
compradores-o Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende
una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo
sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.
Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos es me-
nos sensible a los precios que el mercado de equipo original. (OEM)* (Se
explorar con ms detalle la seleccin del comprador como estrategia en el
Cap. 6.)
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que parti-
cipan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la ca-
lidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden asi
exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumen-
tos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las
empresas de productos qumicos han contribudido a la erosin a los beneficios
en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfren-
tan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limj.ando as la
posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el
reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedo-
res es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que est dominado por pocas empresas y ms caneen/rada que el sector
industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmenta-
dos, por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios.
en la calidad y en las condiciones.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y po-
derosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo. los proveedo-
res que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de apli-
caciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los
compradores individuales.
Que la empresa no es un clien/e impar/ante del grupo proveedor. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn
ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importan-
* Original equipment market. (N. del T.)
cia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector in-
dustrial y desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en activi-
dades tales como lyO (investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito del pro-
ceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumen-
ta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no
es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de
proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por
cambio, el efecto es el inverso.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial
para mejorar las condiciones con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pe-
ro debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que
ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia
empirica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuerte-
mente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades
potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial
de los trabajadores como proveedores son similares a los recin tratados. Los
elementos adicionales clave al.evaluar el poder de los trabajadores son su gra-
do de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que es-
casean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la
disponibilidad de trabajadores poco comllnes est restringida en su crecimien-
to, el poder de los trabajadores puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn
sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo,
como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar
su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integra-
cin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de provee-
dar, etc. (El Cap. 6 explorar ms ampliamente algunas implicaciones del po-
der de los proveedores para definir la estrategia de compras.)
LA ACCiN DEL GOBIERNO COMO UNA fuERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su po-
sible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980
debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en poten-
cial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tan-
to directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno
es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial
por las polticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempea un papel
crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como
proveedor de madera mediante el control que el Serivicio Forestal ejerce en vastas
reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones,
la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por
factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho
de la vida.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con
sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los
E.U.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin solar, por ejemplo, utili-
zando incentivos fiscales y becas de investigacin. La liberacin de controles
gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia
qumica combustible. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el
costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin puede afectar
la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la
estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagns-
tico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los
niveles, afectar las condiciones estructurales.
Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, C ~ ms ilustrativo
considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las
cinco fuerzas competitivas interactuantes. que considerarlo como una fuerza
independiente y por s misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar
tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.
Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial
y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posi-
cin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en
el cual compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbi-
les cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de
cada elemento de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en
relacin a posibles sustitutos? En relacin a las barreras de ingreso? Al
enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva
con el fin de crear una posicin defensible contra las cinco fuerzas competiti-
vas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:
posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades pro-
porcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas com-
petitivas existentes;
influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos.
mejorando as la posicin relativa de la empresa; o
anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y
responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio pa-
ra elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes
de que los competidores lo reconozcan.
POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial
y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estra-
tegia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuer-
zas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las
fuerzas sean ms dbiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las
fuerzas competitivas sealarn las reas en donde la empresa debe enfrentarse
a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a
bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se
cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta
postura est diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en si mismas, sino
.,1.,;:,,, '''I:lr:< :1]tr!":1r "11', I,r"
La:, Illl)OvaCIOnc:, en la comercializacin pueden elevar la identificacin de
la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital
en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de
ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos
y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el
anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la compe-
tencia en un sector industrial en particular y as las reas en donde la accin
estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores resultados.
TOMANDO VENTAJA DEL C!,MBIO
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a
que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estruc-
turales de la competencia. En el patrn del ciclo de vida el sector industrial,
por ejemplo, las tasas ae crecimiento cambian, se dice que la publicidad decli-
na en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por s mismas; lo que es crtico es
si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considrese la in-
tegracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini-
computauoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vcrtit:al
tanto en la fabricacin como en el de:-.arrollo de los elementos lgicos (sortwa
re). Esta tendencia significativa est incrementando fuertemente las
de escala as como las inversiones de capital necesarias para competir en es{(
sector industrial. Esto a su vez est elevando las barreras de ingreso y pued,
obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores ms pequeiio.'
una vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto d,
vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia pare
la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factore,'
estructurales al primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aeroso-
les por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto
ahora dominante. Esta tendencia ha incrementauo el poder de Jos
res, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad
eventual de un sector industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es exa
minar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada
una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de ren-
tabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente
del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin
solar est poblado por docenas y quiz cientos de compaas, ninguna de
con una posicin principal en el mercado. El ingreso es fcil y los competidore:-.
estn luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto superior
de los mtodos de calefaccin convencional.
El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma
de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la posicin del sector
industrial con relacin a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia
y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas
caractersticas sern influidas, a su vez, por factores tales como la probabili
dad de establecer identidades de marca, de si se crearn economias de escala o
curvas de experiencia de importancia en la fabricacin de equipo debidas al
cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para el ingreso, y
el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin. (El pro-
ceso de la evolucin estructural del sector industrial y las fuerzas que la impul
san sern analizadas en detalle en el Cap. 8.)
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utili-
zar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gui,1 para res
ponder a la extremadamente dificil pregunta inherente a las decisiones de di-
versificacin: "Cul es el potencial de este negocio?". El marco de referencia
puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futu-
ro antes de que ste se reneje en los precios de adquisicin de los posibles can-
didatos.
El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente
valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empre-
sa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las
relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base
Fructfera para la diversificacin. Todos estos asuntos se explorarn con ms
detalle en el Cap. 16.
Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial
Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial prepon-
derante como un paso crucial en la Formulacin de la estrategia competitiva.
Numerosos autores tambin han subrayado la necesidad de observar ms all
de la relacin producto funcin para definir un negocio, ms a1! de las fronte-
ras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional,
y ms all de la categora de los actuales competidores de uno al considerar a
los que pueden llegar a ser competidores maana. Como resultado de estos
apremios, la definicin apropiada del sector o sectores industriales de una
empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante
motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de compe-
tencia que algn da puedan amenazar al sector industrial correspondiente. El
anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho ms
1 ,\ '" Je dchalC(" :,obrc dnde
lijar las ronteras del sector Industrial. Cualquier definicin de un sector in-
dustrial es esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea entre los
dores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las
que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedo-
res y compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de gra-
do, que tiene poco que ver con la eleccin de la estrategia,
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de
competencia, y se evalua su impacto relativo, entonces en donde se tracen en
realidad las lneas resulta ms o menos improcedente para la formulacin de la
estrategia, Las fuerzas latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni
tampoco las dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo que la
definicin de donde desea competir la empresa (definicin de su negocio,) Slo
porque el sector industrial est definido en trminos generales, por ejemplo,
no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales; y
puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas rela-
cionadas, como ya se ha dicho. Separando la definicin del sector industrial y
la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzar mucho en la
minacin de confusiones innecesarias en el trazo de los lmites del sector in-
dustrial.
USO DEI. ANLISIS ESTRUCTURAL
Este captulo ha identificado un gran numero de factores que pueden tener
un impacto potencial sobre la competencia industrial. 10 No todos ellos tienen
importancia en un sector industrial determinado. Ms bien, se puede utilizar
este marco para identificar con rapidez cules son las caractersticas estructu-
rales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en
particular. Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la atencin
analtica y estratgica.
10 El Apndice B trata de las fuentes de datos de tales factores.

Porter, Michael-1985 - Estrategia Competitiva

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