Johnson, Scholes, Whittington - Fundamentals of Strategy - Pearson Education Limited (2009)

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2
El entorno
LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, debería ser capaz de:
Analizar el amplio macroentorno de las organizaciones en términos de política,
factores económicos, sociales, tecnológicos, ambientales (verde) y legales (PESTEL).
Identifique los impulsores clave en este macroentorno y utilícelos para construir
escenarios alternativos con respecto al cambio ambiental.
Utilizar el análisis de las cinco fuerzas para definir el atractivo de las industrias y sectores
para la inversión e identificar su potencial de cambio.
Identificar grupos estratégicos, segmentos de mercado y factores críticos de
éxito, y utilizarlos para reconocer brechas y oportunidades estratégicas
en el mercado. Imágenes
DBURKE/
Alamy
Foto:
24 CAPÍTULO 2 MEDIO AMBIENTE
2.1 INTRODUCCIÓN
El entorno es lo que da a las organizaciones sus medios de supervivencia. En el
sector privado, los clientes satisfechos son lo que mantiene a una organización en el
negocio; en el sector público, es el gobierno, los clientes, los pacientes o los
estudiantes los que típicamente juegan el mismo papel. Sin embargo, el entorno
también es fuente de amenazas: por ejemplo, cambios hostiles en la demanda del
mercado, nuevos requisitos normativos, tecnologías revolucionarias o la entrada de
nuevos competidores. El cambio ambiental puede ser fatal para las organizaciones.
Para tomar un ejemplo, después de 200 años de prosperidad, la editorial impresa
Encyclopedia Britannica casi desapareció debido al auge de las fuentes de información
electrónica, como Encarta de Microsoft y la Wikipedia en línea. Es vital que los
gerentes analicen sus entornos cuidadosamente para anticipar y, si es posible, influir
en el cambio ambiental.
Por lo tanto, este capítulo proporciona marcos para analizar entornos cambiantes y
complejos. Estos marcos están organizados en una serie de "capas" que se presentan
brevemente aquí y se resumen en la figura 2.1.
Figura 2.1 Capas del entorno empresarial.
EL MACROAMBIENTE 25
• El macroentorno es la capa de más alto nivel. Está formado por amplios factores
ambientales que impactan en mayor o menor medida en casi todas las organizaciones.
Aquí, el marco PESTEL se puede utilizar para identificar cómo las tendencias futuras en
los entornos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales ('verdes') y
legales podrían afectar a las organizaciones. Este análisis PESTEL proporciona los
"datos" amplios a partir de los cuales identificar los impulsores clave del cambio. Estos
impulsores clave se pueden utilizar para construir escenarios de futuros posibles. Los
escenarios consideran cómo podrían necesitar cambiar las estrategias dependiendo de
las diferentes formas en que podría cambiar el entorno empresarial.
• Industria, o sector, forma la siguiente capa con este amplio entorno general.
Está formado por organizaciones que producen los mismos productos o servicios.
Aquí, el marco de las cinco fuerzas es particularmente útil para comprender el atractivo
de industrias o sectores particulares y las amenazas potenciales externas al conjunto
actual de competidores.
• Los competidores y los mercados son la capa más inmediata que rodea a las
organizaciones. Dentro de la mayoría de las industrias o sectores habrá muchas
organizaciones diferentes con diferentes características y compitiendo en diferentes
bases, algunas más cercanas a una organización en particular, otras más remotas. El
concepto de grupos estratégicos puede ayudar a identificar competidores cercanos y
más remotos. De manera similar, en el mercado, las expectativas de los clientes no son
todas iguales. Tienen una gama de diferentes requisitos cuya importancia puede
entenderse a través de los conceptos de segmentos de mercado y factores críticos de éxito.
Este capítulo trabaja a través de estas tres capas, comenzando con el macroentorno.
2.2 EL MACROAMBIENTE
Los tres conceptos de esta sección (PESTEL, impulsores clave y escenarios) son
herramientas interrelacionadas para analizar el amplio entorno macro de una organización.
PESTEL proporciona una amplia visión general; los impulsores clave ayudan a concentrarse
en lo que es más importante; y los escenarios se basan en impulsores clave para explorar
diferentes formas en las que el entorno macro podría cambiar.
2.2.1 El marco PESTEL
El marco PESTEL El marco PESTEL (ver Ilustración 2.1) proporciona una lista completa de influencias sobre
clasifica las influencias el posible éxito o fracaso de estrategias particulares. PESTEL significa Político, Económico,
ambientales en seis
Social, Tecnológico, Ambiental y Legal.1 Política destaca el papel de los gobiernos; La
tipos principales: políticas,
económicas, sociales, economía se refiere a factores macroeconómicos como tipos de cambio, ciclos económicos
y tasas de crecimiento económico diferenciales en todo el mundo; Las influencias sociales
tecnológicas, ambientales y legales.
incluyen el cambio
26 CAPÍTULO 2 EL MEDIO AMBIENTE
Ilustración 2.1
Análisis PESTEL de la industria aérea
Las influencias ambientales en las organizaciones se pueden resumir en seis categorías. Para la
industria de las aerolíneas, una lista inicial de influencias bajo las seis categorías de análisis
PESTEL podría incluir lo siguiente:
Preguntas
1 ¿ Qué influencias ambientales adicionales agregaría a esta lista inicial para la industria de las aerolíneas?
2 De su lista más completa, ¿cuál de estas influencias destacaría como probable que sea la 'clave
impulsores del cambio' para las aerolíneas en los próximos cinco años?
rso mid.Co. culturas y demografía, por ejemplo, el envejecimiento de la población en muchas

.a
norte
mi
pag
w
w tu k
F/
LLAVE so
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CONCEPTO sociedades occidentales; Las influencias tecnológicas se refieren a innovaciones como
Internet, la nanotecnología o el surgimiento de nuevos materiales compuestos; Ambiental
significa específicamente temas 'verdes', como la contaminación y los desechos; y,
PESTELA
finalmente, Legal abarca las restricciones o cambios legislativos, como la legislación
sobre salud y seguridad o las restricciones a las fusiones y adquisiciones de empresas.
Para los gerentes, es importante analizar cómo estos factores están cambiando ahora
y cómo es probable que cambien en el futuro, extrayendo implicaciones para la
organización. Muchos de estos factores están relacionados entre sí. Por ejemplo, los
desarrollos tecnológicos pueden cambiar simultáneamente los factores económicos (por ejemplo,
EL MACROAMBIENTE 27
creando nuevos puestos de trabajo), factores sociales (facilitando más ocio) y ambientales
(reduciendo la contaminación). Como se puede imaginar, el análisis de estos factores y sus
interrelaciones puede producir listas largas y complejas.
Por lo tanto, en lugar de sentirse abrumado por una multitud de detalles, es necesario dar un
Los impulsores clave paso atrás eventualmente para identificar los impulsores clave para el cambio. Los impulsores
para el cambio son factores clave para el cambio son los factores de alto impacto que probablemente afecten significativamente
ambientales que
el éxito o el fracaso de la estrategia. Los impulsores clave típicos variarán según la industria o el
probablemente tengan un alto
impacto en el éxito o el sector. Por ejemplo, un minorista de ropa puede estar principalmente preocupado por los cambios
fracaso de la estrategia. sociales que impulsan los gustos y el comportamiento de los clientes, por ejemplo, las fuerzas
que fomentan las compras fuera de la ciudad. Es probable que un fabricante de computadoras
esté preocupado por el cambio tecnológico, por ejemplo, aumentos en la velocidad de los microprocesadores
Es probable que los administradores del sector público estén especialmente preocupados por el
cambio social (por ejemplo, el envejecimiento de la población), el cambio político (cambiar las
políticas y la financiación del gobierno) y el cambio legislativo (introducir nuevos requisitos).
La identificación de impulsores clave para el cambio ayuda a los gerentes a enfocarse en los
factores PESTEL que son más importantes y que deben abordarse como la máxima prioridad. De
todos modos, muchos otros cambios dependerán de estos impulsores clave (por ejemplo, el
envejecimiento de la población impulsará cambios en las políticas públicas y la financiación).
Sin un sentido claro de los impulsores clave del cambio, los gerentes no podrán tomar las
decisiones que permitan una acción efectiva.
2.2.2 Escenarios de construcción
Cuando el entorno empresarial tiene altos niveles de incertidumbre derivados de la complejidad o
el cambio rápido (o ambos), es imposible desarrollar una visión única de cómo las influencias del
entorno pueden afectar las estrategias de una organización y, de hecho, sería peligroso hacerlo.
Los análisis de escenarios se llevan a cabo para permitir diferentes posibilidades y ayudar a evitar
que los gerentes cierren sus mentes acerca de las alternativas. Por lo tanto, los escenarios ofrecen
Los escenarios son vistas visiones alternativas plausibles de cómo podría desarrollarse el entorno empresarial de una
detalladas y plausibles de
organización en el futuro.2 Por lo general, se basan en los análisis PESTEL y los impulsores clave
cómo el entorno
empresarial de un
del cambio, pero no ofrecen un pronóstico único de cómo cambiará el entorno.
La organización podría
desarrollarse en el futuro Los escenarios suelen partir de los impulsores clave con la mayor incertidumbre.
en función de los impulsores Dichos impulsores clave podrían crear visiones radicalmente diferentes del futuro según cómo
clave para el cambio sobre los
resulten. Por ejemplo, en el negocio del petróleo, los impulsores clave pueden ser el cambio
cuales existe un alto
nivel de incertidumbre.
tecnológico, las reservas de petróleo, el crecimiento económico y la estabilidad política
internacional. Podría suponerse que el cambio tecnológico y las reservas de petróleo son
relativamente ciertos, mientras que el crecimiento económico y la estabilidad política no lo son.
Los escenarios podrían construirse en torno a diferentes puntos de vista sobre la futura estabilidad
política y el crecimiento económico. Por supuesto, estos impulsores clave están interrelacionados:
es probable que la alta inestabilidad política y el bajo crecimiento económico vayan de la mano.
La construcción de visiones alternativas plausibles de cómo podría desarrollarse el entorno
empresarial en el futuro depende, por lo tanto, de unir impulsores interrelacionados en escenarios
internamente coherentes. En este análisis hasta ahora, por lo tanto,
Ilustración 2.2
Escenarios para las biociencias en 2020
Nadie conoce el futuro, pero puede prepararse para posibles alternativas.
En 2006, los investigadores de Wharton Business School clonación Las posibilidades de éxito o fracaso tecnológico, y
colaboraron con empresas líderes como Hewlett Packard, Johnson aceptación o rechazo público, definen una matriz con cuatro
& Johnson y Procter & Gamble para producir cuatro escenarios escenarios básicos.
para el futuro de las biociencias en 2020. Las biociencias incluyen Where's the beef propone un mundo en el que grandes
emocionantes industrias de alta tecnología como la Las iniciativas de investigación corporativas y gubernamentales
genómica, las células madre terapia, clonación y medicina regenerativa. no han logrado ofrecer las curas esperadas para enfermedades
El objetivo era proporcionar un marco amplio para que gobiernos, como el Alzheimer y el SIDA, pero el público todavía tiene grandes
empresas, investigadores y médicos trabajaran mientras expectativas. Las empresas estarían bajo fuego y en riesgo de
consideraban el futuro de sus especialidades particulares. intervención política. El escenario de Mucho ruido y pocas nueces
es un mundo en el que el público se vuelve escéptico
El equipo de Wharton era consciente de que los dominios de alta después de muchas decepciones tecnológicas. El
tecnología anteriores no habían logrado cumplir con sus expectativas iniciales. resultado es que la financiación gubernamental para la
promesa: la energía nuclear, por ejemplo, cayó radicalmente investigación empresarial y universitaria se agota. El escenario
en desgracia desde finales de la década de 1970. El futuro para el de rehenes de Biosciences es muy diferente, en el que los éxitos
biociencias está lejos de ser cierto. tecnológicos en realidad asustan al público para que
El equipo de Wharton identificó dos fundamentales pero reaccione contra la tecnología, las preocupaciones éticas y de
impulsores inciertos para el cambio: avance tecnológico y seguridad que imponen estrictas restricciones a la investigación,
aceptación pública. En el primero, la incertidumbre era sobre el las pruebas y la comercialización. Finalmente, la Nueva era de la
éxito de las tecnologías: después de todo, la energía nuclear no medicina ofrece la perspectiva tanto del éxito como de la aceptación,
había proporcionado la energía barata que originalmente se un mundo en el que las corporaciones privadas y los laboratorios
esperaba. Con respecto a la segunda, la opinión pública con respecto de investigación universitarios prosperarían juntos al ofrecer
a las biociencias está en equilibrio, y muchos piden el fin de la innovaciones revolucionarias a un público agradecido.
investigación con células madre y
El objetivo de los cuatro escenarios no es decir que uno sea
más probable que los otros. El equipo de Wharton demuestra que
los cuatro escenarios son perfectamente posibles.
Mientras que las empresas de biociencias pueden fácilmente
centrarse demasiado en el escenario positivo de la Nueva Era ,
deben tener en cuenta las otras posibilidades. La implicación
es que deben ser cautelosos en sus expectativas de avances
tecnológicos y manejar hábilmente la opinión pública, de lo
contrario, las biociencias podrían convertirse en la industria nuclear
del siglo XXI.
Fuente: http://mackcenter.wharton.upenn.edu/biosciences.
Pregunta
¿Sobre cuál de los dos factores (avance tecnológico y
aceptación pública) tienen más influencia las empresas?
¿Cómo deben ejercer esta influencia?
Fuente: Adaptado de PJH Schoemaker y MS Tomczyk (eds)
The Future of BioSciences, The Mack Center for
Technological Innovation y DSI, 2006.
INDUSTRIAS Y SECTORES 29
Se podrían proponer dos escenarios internamente consistentes y plausibles: uno basado
en bajo crecimiento y alta inestabilidad, el otro basado en alto crecimiento y baja inestabilidad.
Tenga en cuenta que la planificación de escenarios no intenta predecir lo impredecible:
el punto es considerar futuros alternativos plausibles. Compartir y debatir escenarios
alternativos mejora el aprendizaje organizacional al hacer que los gerentes sean más
perceptivos sobre las fuerzas en el entorno empresarial y lo que es realmente importante.
Los gerentes también deben evaluar y desarrollar estrategias (o planes de contingencia)
para cada escenario. Luego deben monitorear el entorno para ver cómo se desarrolla
realmente y ajustar las estrategias en consecuencia.
Debido a que el debate y el aprendizaje son tan valiosos en el proceso de construcción
de escenarios, y los escenarios manejan una incertidumbre tan alta, algunos expertos en
escenarios aconsejan a los gerentes que eviten producir solo tres escenarios. Tres
escenarios tienden a caer en un rango de 'optimista', 'medio' y 'pesimista'. Los gerentes
naturalmente se enfocan en el escenario medio y descuidan los otros dos, reduciendo la
cantidad de aprendizaje organizacional y planificación de contingencia. Por lo tanto,
normalmente es mejor tener dos o cuatro escenarios, evitando un punto medio fácil. No
importa si los escenarios no se cumplen: el valor radica en el proceso de exploración y
planificación de contingencias que desencadenan los escenarios.
La ilustración 2.2 muestra un ejemplo de planificación de escenarios para las biociencias
hasta 2020. En lugar de incorporar una multitud de factores, los autores se centran en dos
impulsores clave que (i) tienen un alto impacto potencial y (ii) son inciertos: el avance
tecnológico y la aceptación pública. Ambos impulsores pueden tener diferentes futuros, que
se pueden combinar para crear cuatro escenarios del futuro coherentes internamente.
Estos cuatro escenarios reciben títulos memorables para facilitar la comunicación y el
debate. Los autores no predicen que uno prevalecerá sobre los demás, ni asignan
probabilidades relativas. La predicción cerraría el debate y el aprendizaje, mientras que
las probabilidades implicarían un tipo de precisión espuria.
Los escenarios son especialmente útiles cuando hay un número limitado de impulsores
clave que influyen en el éxito de la estrategia; donde existe un alto nivel de incertidumbre
acerca de tales influencias; donde los resultados podrían ser radicalmente diferentes; y
donde las organizaciones tienen que hacer compromisos sustanciales en el futuro que
pueden ser muy inflexibles y difíciles de revertir en circunstancias adversas.
La industria petrolera, donde las empresas deben invertir en la exploración de yacimientos
petrolíferos que pueden tener una vida útil de veinte años o más, ha sido tradicionalmente
líder en el uso de escenarios porque enfrenta una combinación de estas cuatro condiciones.
2.3 INDUSTRIAS Y SECTORES
La sección anterior analizó cómo las fuerzas en el entorno macro pueden influir en el éxito
o el fracaso de las estrategias de una organización. Pero el impacto de estos factores
generales tiende a aflorar en el entorno más inmediato.
a través de cambios en las fuerzas competitivas que rodean a las organizaciones. Un aspecto
importante de esto para la mayoría de las organizaciones será la competencia dentro de su
Una industria es un grupo de industria o sector. La teoría económica define una industria como 'un grupo de empresas que
empresas que producen el producen el mismo producto principal'3 o, más ampliamente, 'un grupo de empresas que
mismo producto o
producen productos que son sustitutos cercanos entre sí'.4 Este concepto de industria puede
servicio principal
extenderse a los servicios públicos a través de la idea de sector.
Los servicios sociales, el cuidado de la salud o la educación también tienen muchos productores
del mismo tipo de servicios, que compiten efectivamente por los recursos. Desde una perspectiva
de administración estratégica, es útil para los gerentes de cualquier organización comprender las
fuerzas competitivas en su industria o sector, ya que éstas determinarán el atractivo de esa
industria y el éxito o fracaso probable de organizaciones particulares dentro de ella.
Esta sección analiza el marco de las cinco fuerzas de Michael Porter para el análisis de la
industria.
2.3.1 Fuerzas competitivas: el marco de las cinco fuerzas
las cinco fuerzas El marco de cinco fuerzas de Porter5 se desarrolló originalmente como una forma de evaluar el
marco ayuda a identificar el atractivo (potencial de ganancias) de diferentes industrias. Las cinco fuerzas constituyen la
atractivo de un
'estructura' de una industria (ver Figura 2.2). Aunque inicialmente se desarrolló pensando en las
industria o sector en términos
de fuerzas competitivas
empresas, el análisis de la estructura de la industria con el marco de trabajo de las cinco fuerzas
es valioso para la mayoría de las organizaciones. Puede proporcionar un punto de partida útil para
arso norte
d.Co.
mi el análisis estratégico, incluso cuando no se apliquen los criterios de rentabilidad: en la mayor
w . mi
pag
tu
k
F/
parte del sector público, cada una de las cinco fuerzas tiene sus equivalentes. Además de evaluar
w
w LLAVE so
CONCEPTO
el atractivo de una industria o sector, las cinco fuerzas pueden ayudar a establecer una agenda de
acción sobre los diversos "puntos críticos" que identifican.
Las cinco fuerzas
de Porter
Las cinco fuerzas son: la amenaza de entrar en una industria; la amenaza de sustitutos de los
productos o servicios de la industria; el poder de los compradores de los productos o servicios de
la industria; el poder de los proveedores en la industria; y el grado de rivalidad entre competidores
en la industria. El mensaje esencial de Porter es que donde estas cinco fuerzas son altas, entonces
las industrias no son atractivas para competir. Habrá demasiada competencia y demasiada presión
para permitir ganancias razonables. El resto de esta sección presentará cada una de las cinco
fuerzas con más detalle.
La amenaza de entrada
Lo fácil que es entrar en la industria obviamente influye en el grado de competencia. La amenaza
Las barreras de entrada de entrada depende de la extensión y la altura de las barreras de entrada.
son factores que deben ser
Las barreras son los factores que deben superar los nuevos participantes si quieren competir con
superados por los nuevos
éxito. Las barreras de entrada altas son buenas para los titulares (competidores existentes),
participantes si van a
competir con éxito
porque los protegen de la entrada de nuevos competidores.
Las barreras típicas son las siguientes:
Figura 2.2 El marco de las cinco fuerzas
Fuente: Adaptado con el permiso de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors por Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998 por The Free Press.
Reservados todos los derechos.
• Escala y experiencia. En algunas industrias, las economías de escala son extremadamente
importantes: por ejemplo, en la producción de automóviles o la publicidad de bienes de
consumo de rápido movimiento. Una vez que los titulares hayan alcanzado la producción
a gran escala, será muy costoso para los nuevos participantes igualarlos y, hasta que
alcancen un volumen similar, tendrán costos unitarios más altos. Este efecto de escala
se acentúa donde existen altos requisitos de inversión para entrar, por ejemplo, costos
de investigación en productos farmacéuticos o costos de equipo de capital en automóviles.
Las barreras de entrada también provienen de los efectos de la curva de experiencia
que dan a los titulares una ventaja de costos porque han aprendido cómo hacer las
cosas de manera más eficiente que lo que podría hacer un nuevo participante sin experiencia (ver
Capítulo 3). Hasta que el nuevo participante haya acumulado una experiencia equivalente a lo largo
del tiempo, tenderá a producir a un costo mayor. Por supuesto, cambiar los 'modelos de negocios'
puede alterar los efectos de escala o hacer que ciertos tipos de experiencia sean redundantes.
Por ejemplo, la banca por Internet requiere solo 10,000 clientes para ser viable (particularmente si
son de un nicho rentable) y hace que la experiencia en el manejo de sucursales sea mucho menos
importante.
• Acceso a canales de suministro o distribución. En muchas industrias, los fabricantes han tenido
control sobre los canales de suministro y/o distribución. A veces esto ha sido a través de la
propiedad directa (integración vertical); a veces simplemente a través de la lealtad del cliente o del
proveedor. En algunas industrias, esta barrera ha sido superada por nuevos participantes que han
pasado por alto a los distribuidores minoristas y han vendido directamente a los consumidores a
través del comercio electrónico (por ejemplo, computadoras Dell y Amazon).
• Represalia esperada. Si una organización que está considerando ingresar a una industria cree que
las represalias de una empresa existente serán tan grandes que impedirán la entrada, o significarán
que la entrada sería demasiado costosa, esto también es una barrera. Las represalias podrían
tomar la forma de una guerra de precios o una campaña de marketing. El simple hecho de saber
que los titulares están preparados para tomar represalias suele ser lo suficientemente desalentador
como para actuar como una barrera. En los mercados globales, esta represalia puede tener lugar
en muchos 'puntos' o ubicaciones diferentes (consulte el Capítulo 8).
• Legislación o acción gubernamental. Las restricciones legales sobre nuevas entradas varían desde
la protección de patentes (por ejemplo, productos farmacéuticos), hasta la regulación de mercados
(por ejemplo, venta de pensiones), pasando por la acción directa del gobierno (por ejemplo,
aranceles). Por supuesto, las organizaciones son vulnerables a nuevos participantes si los gobiernos
eliminan dicha protección, como sucedió con la desregulación de la industria de las aerolíneas.
• Diferenciación. La diferenciación significa proporcionar un producto o servicio con mayor valor
percibido que la competencia. Los automóviles se diferencian, por ejemplo, por la calidad y la
marca. El acero, por el contrario, es en general una mercancía, indiferenciada y, por lo tanto,
vendida por tonelada. Los compradores de acero simplemente comprarán el más barato. La
diferenciación reduce la amenaza de entrada porque aumenta la lealtad del cliente.
La amenaza de los sustitutos
La sustitución reduce la Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar a los productos o servicios de
demanda de una 'clase' una industria, pero mediante un proceso diferente. Por ejemplo, el aluminio es un sustituto del acero
particular de productos a
en los automóviles; los trenes son un sustituto de los automóviles; el cine y el teatro son sustitutos el
medida que los clientes cambian al
alternativas
uno del otro. Los gerentes a menudo se enfocan en sus competidores en su propia industria y
descuidan la amenaza que representan los sustitutos.
Los sustitutos pueden reducir la demanda de una 'clase' particular de productos a medida que los
clientes cambian a alternativas, incluso hasta el punto de que esta clase de productos o servicios se
vuelve obsoleta. Sin embargo, no es necesario que haya muchos cambios reales para que la amenaza
sustituta tenga efecto. El simple riesgo de sustitución pone
un tope a los precios que se pueden cobrar en una industria. Así, aunque Eurostar no tiene competidores
directos en cuanto a los servicios de trenes de París a Londres, los precios que puede cobrar están
limitados en última instancia por el coste de los vuelos entre las dos ciudades.
Hay dos puntos importantes a tener en cuenta acerca de los sustitutos:
• La relación precio/rendimiento es fundamental para las amenazas de sustitución. Un sustituto sigue
siendo una amenaza efectiva, incluso si es más caro, siempre que ofrezca ventajas de rendimiento
que los clientes valoren. Por tanto, el aluminio es más caro que el acero, pero su relativa ligereza y su
resistencia a la corrosión le dan una ventaja en algunas aplicaciones de fabricación de automóviles. Lo
que importa es la relación entre el precio y el rendimiento, y no el simple precio.
• Los efectos extraindustriales son el núcleo del concepto de sustitución. Los sustitutos provienen de fuera
de la industria establecida y no deben confundirse con las amenazas de los competidores dentro de la
industria. El valor del concepto de sustitución es obligar a los gerentes a mirar fuera de su propia
industria para considerar amenazas y restricciones más distantes. Cuantas más amenazas de
sustitución
hay, es probable que la industria sea menos atractiva.
El poder de los compradores
Los clientes, por supuesto, son esenciales para la supervivencia de cualquier negocio. Pero a veces los
Los compradores clientes, aquí los compradores , pueden tener un poder de negociación tan alto que sus proveedores se
son los clientes inmediatos de ven en apuros para obtener ganancias.
la organización, no
Es probable que el poder de compra sea alto cuando prevalecen algunas de las siguientes condiciones:
necesariamente los últimos
consumidores
• Compradores concentrados. Cuando unos pocos clientes grandes representan la mayoría de las ventas,
aumenta el poder de compra. Este es el caso de artículos como la leche en el sector de la alimentación
en muchos países europeos, donde solo unos pocos minoristas dominan el mercado. Si un producto o
servicio representa un alto porcentaje de las compras totales de los compradores, es probable que
también aumente su poder, ya que es más probable que "comprueben" para obtener el mejor precio y,
por lo tanto, "presionen" a los proveedores de lo que lo harían por cosas más triviales. compras
• Bajos costes de cambio. Donde los compradores pueden cambiar fácilmente entre un proveedor u otro,
tienen una fuerte posición de negociación y pueden exprimir a los proveedores que están desesperados
por su negocio. Los costos de cambio suelen ser bajos para productos básicos poco diferenciados,
como el acero. • Amenaza de competencia del comprador. Si el comprador
tiene algunas facilidades para abastecerse, o si tiene la posibilidad de adquirir tales facilidades, tiende a
ser poderoso. En la negociación con sus proveedores, puede plantear la amenaza de hacer ellos
mismos el trabajo de los proveedores. Esto se llama integración vertical hacia atrás, volviendo a las
fuentes de suministro, y puede ocurrir si no se pueden obtener precios o calidad satisfactorios de los
proveedores. Por ejemplo, los fabricantes de vidrio han perdido poder frente a sus compradores ya
que algunos fabricantes de ventanas grandes han decidido producir parte de su propio vidrio.
Es muy importante que los compradores se distingan de los consumidores finales. Así, para
empresas como Nestlé o Unilever, sus compradores son minoristas como Carrefour o Tesco,
no consumidores ordinarios (ver discusión sobre el 'cliente estratégico' en 2.4.3). Carrefour y
Tesco tienen mucho más poder de negociación que el que tendría un consumidor ordinario. El
alto poder adquisitivo de estos supermercados se ha convertido en una importante fuente de
presión para las empresas que los abastecen.
El poder de los proveedores
Los proveedores Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo que necesita para producir
suministran a la organización el producto o servicio. Además del combustible, las materias primas y los equipos, esto puede
lo que se requiere para
incluir mano de obra y fuentes de financiación. Los factores que aumentan el poder del
producir el producto o
servicio, e incluyen proveedor son los contrarios a los del poder del comprador. Por lo tanto, es probable que el
poder del proveedor sea alto donde hay:
mano de obra y fuentes de financiación.
• Proveedores concentrados. Donde unos pocos productores dominan la oferta, los proveedores
tienen más poder sobre los compradores. La industria del mineral de hierro está ahora
concentrada en manos de tres productores principales, lo que deja a las empresas
siderúrgicas, relativamente fragmentadas, en una posición de negociación muy débil para
esta materia prima esencial.
• Alto costo de cambio. Si cambiar de un proveedor a otro es costoso o perturbador, el
comprador se vuelve relativamente dependiente y, en consecuencia, débil. Microsoft es un
proveedor poderoso debido a los altos costos de cambiar de un sistema operativo a otro.
Los compradores están dispuestos a pagar una prima para evitar problemas, y Microsoft lo
sabe.
• Amenaza de competencia de proveedores. Los proveedores tienen mayor poder cuando
pueden eliminar a los compradores que actúan como intermediarios. Por lo tanto, las
aerolíneas han podido negociar contratos difíciles con las agencias de viajes, ya que el auge
de las reservas en línea les ha permitido crear una ruta directa a los clientes. Esto se llama
integración vertical hacia adelante, acercándose al cliente final.
La mayoría de las organizaciones tienen muchos proveedores, por lo que es necesario
concentrar el análisis en los más importantes o tipos. Si su poder es alto, los proveedores
pueden capturar todas las ganancias potenciales de sus compradores simplemente aumentando
sus precios. Los jugadores de fútbol estrella han logrado elevar sus recompensas a niveles
astronómicos, mientras que incluso los principales clubes de fútbol, sus 'compradores', luchan
por ganar dinero.
Rivalidad competitiva
Estas fuerzas competitivas más amplias (las cuatro flechas en el modelo) inciden en la rivalidad
competitiva directa entre una organización y sus rivales más inmediatos. Así, las bajas barreras
de entrada aumentan el número de rivales; Los compradores poderosos con costos de cambio
bajos fuerzan a sus proveedores a una gran rivalidad para ofrecer las mejores ofertas. Cuanta
más rivalidad competitiva haya, peor será para los titulares dentro de la industria.
Los rivales competitivos Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios similares
son organizaciones con dirigidos al mismo grupo de clientes (es decir, no sustitutos). En la industria de las
productos y servicios
similares destinados al mismo
líneas aéreas europeas, Air France y British Airways son rivales; los trenes son un sustituto.
grupo de clientes Además de la influencia de las cuatro fuerzas anteriores, existen una serie de factores
adicionales que afectan directamente el grado de rivalidad competitiva en una industria o sector:
• Equilibrio de la competencia. Cuando los competidores tienen aproximadamente el mismo
tamaño, existe el peligro de una competencia intensa cuando un competidor intenta dominar
a los demás. Por el contrario, las industrias menos rivales tienden a tener una o dos
organizaciones dominantes, con los jugadores más pequeños reacios a desafiar a los más
grandes directamente (por ejemplo, centrándose en nichos para evitar la "atención" de las
empresas dominantes). • Tasa de
crecimiento de la industria. En situaciones de fuerte crecimiento, una organización puede
crecer con el mercado, pero en situaciones de bajo crecimiento o declive, es probable que
cualquier crecimiento se produzca a expensas de un rival y encuentre una feroz resistencia.
Por lo tanto, los mercados de bajo crecimiento a menudo se asocian con competencia de
precios y baja rentabilidad. El ciclo de vida de la industria influye en las tasas de crecimiento
y, por lo tanto, en las
condiciones competitivas. • Altos costos fijos. Las industrias con altos costos fijos, quizás
porque requieren grandes inversiones en equipo de capital o investigación inicial, tienden a
ser altamente rivales. Las empresas buscarán reducir los costos unitarios aumentando sus
volúmenes: para hacerlo, generalmente reducen sus precios, lo que incita a los competidores
a hacer lo mismo y, por lo tanto, desencadena guerras de precios en las que todos en la
industria sufren. De manera similar, si la capacidad adicional solo se puede agregar en
grandes incrementos (como en muchos sectores de fabricación, por ejemplo, una fábrica
de productos químicos o de vidrio), es probable que el competidor que realice dicha adición
cree un exceso de capacidad a corto plazo en la industria, lo que conducirá a mayor competencia por
• Altas barreras de salida. La existencia de altas barreras de salida, es decir, cierre o
desinversión, tiende a aumentar la rivalidad, especialmente en industrias en declive. El
exceso de capacidad persiste y, en consecuencia, los titulares luchan por mantener la cuota
de mercado. Las barreras de salida pueden ser altas por una variedad de razones: por
ejemplo, altos costos de redundancia o alta inversión en activos específicos, como plantas
y equipos, que otros no comprarían. • Baja diferenciación. En un
mercado de productos básicos, donde los productos o servicios están poco diferenciados, la
rivalidad aumenta porque hay poco para evitar que los clientes cambien entre competidores
y la única forma de competir es en el precio.
2.3.2 Implicaciones del análisis de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas proporciona información útil sobre las fuerzas que actúan en el
entorno industrial o sectorial de una organización. La Ilustración 2.3 describe las cinco fuerzas
en la cambiante industria del acero. Es importante, sin embargo,
Ilustración 2.3
La industria siderúrgica en consolidación
El análisis de las cinco fuerzas ayuda a comprender el atractivo cambiante de una industria.
Durante mucho tiempo, la industria siderúrgica se consideró estática y volumen, coordinando las compras en todo el mundo. Los fabricantes de
poco rentable. Los productores eran de ámbito nacional, a menudo de propiedad automóviles son usuarios sofisticados, a menudo líderes en el desarrollo
estatal y con frecuencia no rentables: entre finales de la década de 1990 y tecnológico de sus materiales.
2003, más de 50 productores de acero independientes se declararon en
quiebra en los EE. UU. El siglo XXI ha sido testigo de una revolución. Por Poder del proveedor
ejemplo, durante 2006, Mittal Steel pagó 35.000 millones de dólares
La materia prima clave para los productores de acero es el mineral de hierro.
(19.600 millones de libras esterlinas; 28.000 millones de libras esterlinas) para
Los tres grandes productores de mineral, CVRD, Rio Tinto y BHP Billiton,
comprar el gigante siderúrgico europeo Arcelor, creando la empresa
controlan el 70 por ciento del mercado internacional. En 2005, los productores
siderúrgica más grande del mundo.
de mineral de hierro aprovecharon el aumento de la demanda aumentando los
Al año siguiente, el conglomerado indio Tata compró la siderúrgica
precios en un 72 por ciento; en 2006 aumentaron los precios en un 19 por
angloholandesa Corus por 13.000 millones de dólares. Estos altos precios
ciento.
indicaban una confianza considerable en poder cambiar la industria.
Rivalidad competitiva
Nuevas entradas
La industria ha estado tradicionalmente muy fragmentada: en 2000, los cinco
principales productores del mundo representaban sólo el 14 por ciento de la
En los últimos 10 años, dos poderosos grupos han ingresado a los mercados
producción. La mayor parte del acero se vende como producto básico, por
siderúrgicos mundiales. Primero, después de un período de privatización y
tonelada. Los precios son muy cíclicos, ya que las existencias no se
reorganización, grandes productores rusos como Severstal y Evraz ingresaron
deterioran y tienden a inundar el mercado cuando la demanda se ralentiza. A
a los mercados de exportación, exportando 30 millones de toneladas de acero
fines del siglo XX, el crecimiento de la demanda promedió un moderado 2 por
en 2005. Al mismo tiempo, los productores chinos han estado invirtiendo en
ciento anual. El comienzo del siglo XXI vio un auge en la demanda, impulsado
nuevas instalaciones de producción, en el período 2003 –2005
particularmente por el crecimiento chino. Entre 2003 y 2005, los precios de la
aumentando la capacidad a un ritmo del 30 por ciento anual.
chapa de acero para automóviles y frigoríficos se triplicaron a 600 dólares (336
libras esterlinas; 480 libras esterlinas) la tonelada. Empresas como
Desde la década de 1990, la participación china en la capacidad mundial se ha
Nucor en EE. UU., ThyssenKrupp en Alemania, así como Mittal y Tata
multiplicado por más de dos, hasta el 25 por ciento en 2006, y los productores
respondieron comprando jugadores más débiles a nivel internacional.
chinos se han convertido en el tercer mayor exportador del mundo, solo por
El nuevo gigante siderúrgico Mittal representó alrededor del 10 por
detrás de Japón y Rusia.
ciento de la producción mundial en 2007. De hecho, Mittal redujo
la capacidad en algunos de sus centros de producción occidentales.
suplentes
El acero es una tecnología del siglo XIX, cada vez más sustituida por otros
materiales como el aluminio en los automóviles, los plásticos y el aluminio en los
envases y la cerámica y los compuestos en muchas aplicaciones de alta
tecnología.
Los propios avances tecnológicos del acero a veces funcionan para reducir la
necesidad: por lo tanto, las latas de acero se han vuelto aproximadamente un Preguntas
tercio más delgadas en las últimas décadas.
1 En los últimos años, ¿cuál de las cinco fuerzas se ha vuelto más
positiva para los productores de acero y cuál menos?
poder de compra
2 Explicar las estrategias de adquisición de jugadores como Mittal,
Entre los principales compradores de acero se encuentran los
Tata y Nucor.
fabricantes mundiales de automóviles, como Ford, Toyota y Volkswagen, y los
principales productores de latas, como Crown Holdings, que fabrica un tercio 3 En el futuro, ¿qué podría cambiar para que el
de todas las latas de alimentos producidas en América del Norte y Europa. industria siderúrgica menos atractiva o más atractiva?
Tales empresas compran
utilizar el marco para algo más que simplemente enumerar las fuerzas. El resultado final es una
evaluación del atractivo de la industria. El análisis debe concluir con un juicio sobre si la industria
es buena para competir o no.
A continuación, el análisis debe impulsar la investigación de las implicaciones de estos
fuerzas, por ejemplo:
• ¿ A qué industrias entrar (o salir)? El propósito fundamental del modelo de las cinco fuerzas es
identificar el atractivo relativo de diferentes industrias: las industrias son atractivas cuando las
fuerzas son débiles. Los gerentes deben invertir en industrias donde las cinco fuerzas trabajen
a su favor y eviten o desestimen
invertir desde mercados en los que están fuertemente en contra.
• ¿ Qué influencia se puede ejercer? Las estructuras de la industria no son necesariamente fijas,
pero pueden verse influenciadas por estrategias gerenciales deliberadas. Por ejemplo, las
organizaciones pueden construir barreras de entrada al aumentar el gasto en publicidad para
mejorar la lealtad del cliente. Pueden comprar competidores para reducir la rivalidad y aumentar
el poder sobre los proveedores o compradores. Influir en la estructura de la industria involucra
muchas cuestiones relacionadas con la estrategia competitiva y será una de las principales
preocupaciones del Capítulo 6.
• ¿ Cómo se ven afectados los competidores de manera diferente? No todos los competidores se
verán afectados por igual por los cambios en la estructura de la industria, deliberados o
espontáneos. Si las barreras se elevan debido a un mayor gasto en I+D o en publicidad, es
posible que los actores más pequeños de la industria no puedan seguir el ritmo de los más
grandes y queden excluidos. Del mismo modo, es probable que el aumento del poder de
compra perjudique más a los pequeños competidores. El análisis de grupo estratégico es útil aquí (ver 2.4
Aunque se originó en el sector privado, el análisis de las cinco fuerzas también puede tener
implicaciones importantes para las organizaciones del sector público. Por ejemplo, las fuerzas se
pueden utilizar para ajustar la oferta de servicios o centrarse en cuestiones clave. Por lo tanto,
podría valer la pena cambiar la iniciativa gerencial de un campo con muchos servicios abarrotados
y superpuestos (por ejemplo, trabajo social, servicios de libertad condicional y educación) a uno
que sea menos rival y donde la organización pueda hacer algo más distintivo. Del mismo modo,
podrían lanzarse estrategias para reducir la dependencia de proveedores particularmente
poderosos y costosos, por ejemplo, fuentes de energía o habilidades de alta escasez.
2.3.3 Cuestiones clave en el uso del marco de las cinco fuerzas
El marco de las cinco fuerzas debe usarse con cuidado y no es necesariamente completo, incluso
a nivel de la industria. Al utilizar este marco, es importante tener en cuenta las siguientes tres
cuestiones:
• Definición de la industria 'adecuada'. La mayoría de las industrias se pueden analizar en diferentes
niveles. Por ejemplo, la industria de las aerolíneas tiene varios segmentos diferentes, como
doméstico y de larga distancia, y diferentes grupos de clientes, como ocio,
negocios y fletes (ver 2.4.2 a continuación). Es probable que las fuerzas competitivas sean
diferentes para cada uno de estos segmentos y pueden analizarse por separado. A menudo
es útil realizar un análisis de la industria a un nivel desagregado, para cada segmento
distinto. Entonces se puede ensamblar el panorama general de la industria en su conjunto.
• Industrias convergentes. La definición de la industria a menudo también es difícil porque los
La convergencia es donde límites de la industria cambian continuamente. Por ejemplo, muchas industrias,
las industrias
especialmente en áreas de alta tecnología, están experimentando una convergencia,
previamente separadas
donde las industrias previamente separadas comienzan a superponerse o fusionarse en
comienzan a superponerse
en términos de actividades, términos de actividades, tecnologías, productos y clientes.6 El cambio tecnológico ha traído
tecnologías, productos y clientes. la convergencia entre las industrias telefónica y fotográfica. , por ejemplo, ya que los
teléfonos móviles incluyen cada vez más funciones de cámara y video.
Para una empresa de cámaras como Kodak, los teléfonos son cada vez más un sustituto y
la perspectiva de enfrentarse a Nokia o Samsung como competidores directos no es remota.
Los complementarios • Productos complementarios. Algunos analistas abogan por una 'sexta fuerza', organizaciones
son productos o servicios
que suministren productos o servicios complementarios. Estos complementadores son
por los que los clientes
están dispuestos a pagar
jugadores a quienes los clientes compran productos complementarios que valen más juntos
más si están juntos que si están que por separado. Así, Dell y Microsoft son mentores complementarios en la medida en
solos.
que las computadoras y el software son productos complementarios para los compradores.
Microsoft necesita que Dell produzca máquinas potentes para ejecutar su software de última
generación. Dell necesita que Microsoft trabaje en sus máquinas.
Asimismo, los realizadores de programas de televisión y los productores de guías de
televisión son complementos. Los complementarios plantean dos cuestiones. La primera
es que los mentores complementarios tienen oportunidades de cooperación. Tiene sentido
que Dell y Microsoft se mantengan mutuamente en contacto con sus desarrollos
tecnológicos, por ejemplo. Esto implica un cambio significativo de perspectiva. Si bien las
cinco fuerzas de Porter consideran que las organizaciones luchan entre sí por una parte del
valor de la industria, los complementadores pueden cooperar para aumentar el valor de
todo el pastel.7 El segundo problema, sin embargo, es la posibilidad de que algunos
mentores complementarios exijan una parte alta del valor disponible para ellos mismos.
Microsoft ha sido mucho más rentable que los fabricantes de productos informáticos
complementarios y sus altos márgenes pueden haber deprimido las ventas y los márgenes
disponibles para empresas como Dell. El potencial de cooperación o antagonismo con una
'sexta fuerza' complementaria de este tipo debe incluirse en los análisis de la industria.8
2.3.4 El ciclo de vida de la industria
El poder de las cinco fuerzas normalmente varía con las etapas del ciclo de vida de la industria.
El concepto del ciclo de vida de la industria propone que las industrias comiencen pequeñas
en su etapa de desarrollo, luego pasen por un período de rápido crecimiento (el equivalente
a la 'adolescencia' en el ciclo de vida humano), que culmina en un período de 'sacudida'. Las
dos etapas finales son primero un período de crecimiento lento o incluso nulo.
('madurez'), antes de la etapa final de declive ('vejez'). Cada una de estas etapas tiene
implicaciones para las cinco fuerzas.9
La etapa de desarrollo es experimental, típicamente con pocos jugadores ejerciendo poca
rivalidad directa y productos altamente diferenciados. Por lo tanto, es probable que las cinco
fuerzas sean débiles, aunque las ganancias en realidad pueden ser escasas debido a los altos
requisitos de inversión. La siguiente etapa es de alto crecimiento, con poca rivalidad ya que hay
muchas oportunidades de mercado para todos.
Los compradores pueden estar interesados en asegurar los suministros y carecer de sofisticación
sobre lo que están comprando, por lo que disminuyen su poder. Una desventaja de la etapa de
crecimiento es que las barreras de entrada pueden ser bajas, ya que los competidores existentes
no han acumulado mucha escala, experiencia o lealtad del cliente. Otro inconveniente potencial
es el poder de los proveedores si hay escasez de componentes o materiales que las empresas de
rápido crecimiento necesitan para expandirse. La etapa de reorganización comienza cuando la
tasa de crecimiento comienza a declinar, de modo que el aumento de la rivalidad obliga a los más
débiles de los nuevos participantes a abandonar el negocio. En la etapa de madurez, las barreras
de entrada tienden a aumentar, a medida que se establece el control sobre la distribución y entran
en juego las economías de escala y los beneficios de la curva de experiencia. Los productos o
servicios tienden a estandarizarse. Los compradores pueden volverse más poderosos a medida
que se vuelven menos ávidos de los productos o servicios de la industria y más seguros al
cambiar de proveedor. Para los principales actores, la cuota de mercado suele ser clave para la
supervivencia, ya que les proporciona ventaja frente a los compradores y una ventaja competitiva
en términos de costes. Finalmente, la etapa de declive puede ser un período de rivalidad extrema,
especialmente donde existen altas barreras de salida, ya que la caída de las ventas fuerza a los
competidores restantes a una competencia de perros a perros. La figura 2.3 resume algunas de
las condiciones que se pueden esperar en diferentes etapas del ciclo de vida.
Es importante evitar confiar demasiado en la inevitabilidad de las etapas del ciclo de vida. Una
etapa no sigue de manera predecible a otra: las industrias varían ampliamente en la duración de
sus etapas de crecimiento, y otras pueden 'desmadurarse' rápidamente a través de la innovación
radical. La industria de la telefonía, basada durante casi un siglo en los teléfonos de línea fija,
perdió madurez rápidamente con la introducción de la telefonía móvil e Internet. Anita McGahan
advierte sobre la 'mentalidad de madurez', que puede dejar a muchos gerentes complacientes y
lentos para responder a la nueva competencia.10 Administrar en industrias maduras no se trata
necesariamente de esperar el declive. Aunque el progreso constante a través de las etapas no es
inevitable, el concepto de ciclo de vida recuerda a los gerentes que las condiciones cambiarán
con el tiempo. Especialmente en industrias de rápido movimiento, los análisis de cinco fuerzas
deben revisarse con bastante regularidad.
Análisis comparativos de la estructura de la industria
La noción del ciclo de vida de la industria subraya la necesidad de hacer dinámico el análisis de la
estructura de la industria. Un medio efectivo de hacer esto es comparar las cinco fuerzas a lo largo
del tiempo en un simple 'diagrama de radar'.
La figura 2.4 proporciona un marco para resumir el poder de cada una de las cinco fuerzas en
cinco ejes. La potencia disminuye a medida que los ejes van hacia afuera. Donde el
Figura 2.3 El ciclo de vida de la industria
Figura 2.4 Análisis comparativo de la estructura de la industria
Fuente: Basado en V. LervilleAnger, F. Fréry, A. Gazengel y A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle, Editions
d'Organisation, París, 2001.
COMPETIDORES Y MERCADOS 41
las fuerzas son bajas, el área total encerrada por las líneas entre los ejes es grande; donde las
fuerzas son altas, el área total encerrada por las líneas es pequeña. Cuanto mayor sea el área
encerrada, por lo tanto, mayor es el potencial de ganancias. En la Figura 2.4, la industria en el
Tiempo 0 (representada por las líneas azules brillantes) tiene una rivalidad relativamente baja
(solo unos pocos competidores) y enfrenta amenazas de sustitución bajas.
La amenaza de entrada es moderada, pero tanto el poder del comprador como el del proveedor
son relativamente altos. En general, parece una industria moderadamente atractiva para invertir.
Sin embargo, dada la naturaleza dinámica de las industrias, los gerentes deben mirar hacia
adelante, aquí cinco años representados por las líneas azul oscuro en la Figura 2.4.11 Los
gerentes predicen en este caso algún aumento en la amenaza de los sustitutos (quizás se
desarrollarán nuevas tecnologías). ). Por otro lado, predicen una caída en la amenaza de
entrada, mientras que tanto el poder de compra como el poder de proveedor disminuirán.
La rivalidad se reducirá aún más. Esto parece un caso clásico de una industria en la que unos
pocos jugadores emergen con dominio general. El área encerrada por las líneas azul oscuro
es grande, lo que sugiere una industria relativamente atractiva. Para una empresa que confía
en convertirse en uno de los jugadores dominantes, esta podría ser una industria en la que
vale la pena invertir.
La comparación de las cinco fuerzas a lo largo del tiempo en un diagrama de radar ayuda
a dar al análisis de la estructura industrial un aspecto dinámico. Se pueden hacer gráficos
similares para ayudar a las decisiones de diversificación (ver el Capítulo 7), donde se pueden
comparar las posibles industrias nuevas para ingresar en términos de atractivo. Las líneas
son solo aproximadas, por supuesto, porque agregan los muchos elementos individuales que
componen cada una de las fuerzas en una medida compuesta simple. Nótese también que si
una de las fuerzas es muy adversa, entonces esto podría anular las evaluaciones positivas en
los otros cuatro ejes: por ejemplo, una industria con baja rivalidad, baja sustitución, bajas
barreras de entrada y bajo poder del proveedor podría seguir siendo poco atractiva aunque
poderosa. los compradores pudieron demandar por precios muy reducidos. Con estas
advertencias en mente, tales gráficos de radar pueden ser un dispositivo útil para el análisis
inicial y un resumen efectivo de un análisis final más refinado.
2.4 COMPETIDORES Y MERCADOS
Una industria o sector puede tener un nivel demasiado alto para proporcionar una comprensión
detallada de la competencia. Las cinco fuerzas pueden impactar de manera diferente en
diferentes tipos de jugadores. Para volver al ejemplo anterior, Ford y Porsche pueden estar en
la misma industria amplia (automóviles), pero están posicionados de manera diferente:
enfrentan diferentes tipos de poder de compra y poder de proveedor como mínimo.
A menudo es útil desagregar. Muchas industrias contienen una variedad de empresas, cada
una de las cuales tiene diferentes capacidades y compite en diferentes bases.
Estas diferencias entre competidores están capturadas por el concepto de grupos estratégicos.
Los clientes también pueden diferir significativamente. Tales diferencias de clientes pueden
captarse distinguiendo entre clientes estratégicos y consumidores finales.
y entre los diferentes segmentos del mercado. La base de los grupos estratégicos y los
segmentos de mercado es el reconocimiento de lo que los clientes valoran y los factores
críticos de éxito. Estos diversos conceptos serán discutidos ahora.
2.4.1 Grupos estratégicos12
Los grupos estratégicos Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con
son organizaciones dentro características estratégicas similares, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre
de una industria con
bases similares. Estas características son diferentes a las de otros grupos estratégicos de
características estratégicas
similares, siguiendo
la misma industria o sector. Por ejemplo, en la industria minorista de abarrotes, los
estrategias similares o supermercados, las tiendas de conveniencia y las tiendas de barrio forman grupos
compitiendo sobre
estratégicos diferentes. Hay muchas características diferentes que distinguen a los grupos
miar
so bases
mid
.Co.similares n
w
w .
pag
tu
k
F/ estratégicos, pero se pueden agrupar en dos categorías principales (consulte el Anexo
w LLAVE so
CONCEPTO 2.5).13 Primero, el alcance de las actividades de una organización (como la gama de
productos, la cobertura geográfica y la variedad de canales de distribución utilizados).
Grupos
estratégicos
Figura 2.5 Algunas características para identificar grupos estratégicos
Fuentes: Basado en ME Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; y J. McGee y H. Thomas, 'Grupos estratégicos: teoría,
investigación y taxonomía', Strategic Management Journal, vol. 7, núm. 2 (1986), págs. 141–160.
En segundo lugar, el compromiso de recursos (como marcas, gastos de marketing y grado
de integración vertical). Cuál de estas características es especialmente relevante en términos
de una industria determinada debe entenderse en términos de la historia y el desarrollo de
esa industria y las fuerzas que actúan en el medio ambiente.
Los grupos estratégicos se pueden mapear en gráficos bidimensionales; por ejemplo, un
eje podría ser la extensión de la gama de productos y el otro eje el tamaño del gasto en
marketing. Un método para establecer dimensiones clave mediante las cuales mapear grupos
estratégicos es identificar a los de mejor desempeño (por crecimiento o rentabilidad) en una
industria y compararlos con los de bajo desempeño. Es probable que las características
compartidas por los de mejor desempeño, pero no por los de bajo desempeño, sean
particularmente relevantes para el mapeo de grupos estratégicos. Por ejemplo, las empresas
más rentables de una industria pueden ser limitadas en términos de gama de productos y
lujosas en términos de gastos de marketing, mientras que las empresas menos rentables
pueden estar más dispersas en términos de productos y restringidas en su comercialización.
Aquí, las dos dimensiones para el mapeo serían la gama de productos y el gasto en
marketing. Una posible recomendación para las empresas menos rentables sería reducir su
gama de productos y potenciar su comercialización. En la Ilustración 2.4, la Figura 1 muestra
un mapa de grupos estratégicos de los principales proveedores de MBA en los Países Bajos
en 2007.
Este concepto de grupo estratégico es útil en al menos tres formas:
• Entender la competencia. Los gerentes pueden enfocarse en sus competidores directos
dentro de su grupo estratégico particular, en lugar de en toda la industria. También pueden
establecer las dimensiones que más los distinguen de otros grupos y que pueden ser la
base de un relativo éxito o fracaso. Estas dimensiones pueden entonces convertirse en el
foco de su acción.
• Análisis de oportunidades estratégicas. Los mapas de grupos estratégicos pueden identificar
los "espacios estratégicos" más atractivos dentro de una industria. Algunos espacios en el
mapa pueden ser 'espacios en blanco', relativamente poco ocupados. En el mercado
holandés de MBA, por ejemplo, los ejemplos son títulos de formación profesional para el
mercado internacional y educación semiacadémica para el mercado regional de formación
en empresas. Tales espacios en blanco pueden ser oportunidades sin explotar. Por otro
lado, podrían resultar ser 'agujeros negros', imposibles de explotar y con la probabilidad
de dañar a cualquier entrante. Un mapa de grupo estratégico es solo la primera etapa del análisis.
Los espacios en blanco deben probarse cuidadosamente; no todos son verdaderos espacios estratégicos.
• Análisis de barreras a la movilidad. Por supuesto, moverse por el mapa para aprovechar las
oportunidades no es gratis. A menudo requerirá decisiones difíciles y recursos escasos.
Por lo tanto, los grupos estratégicos se caracterizan por 'barreras de movilidad', obstáculos
al movimiento de un grupo estratégico a otro. Estas son similares a las barreras de entrada
en el análisis de las cinco fuerzas. En la Ilustración 2.4, la Figura 2 muestra ejemplos de
barreras de movilidad para los grupos identificados en la industria. Estos pueden ser
sustanciales: para ingresar al grupo académico estratégico internacional, un competidor
vocacional regional tendría que establecer la imagen adecuada, movilizar redes, cambiar
sus métodos de enseñanza y mejorar sus niveles de remuneración. Al igual que con las
barreras a
Ilustración 2.4
Grupos estratégicos en la educación MBA holandesa
El mapeo de grupos estratégicos puede proporcionar información sobre las estructuras
competitivas de industrias o sectores y las oportunidades y limitaciones para el desarrollo.
A mediados de la década de 2000, había tres tipos de instituciones • Las escuelas politécnicas (en los Países Bajos denominadas
que ofrecían cursos de MBA en los Países Bajos: universidades HogeScholen) a menudo atraían a estudiantes de la
tradicionales, escuelas de negocios con fines de lucro (FPBS) y región y brindaban educación dirigida más a la aplicación de
politécnicos: la teoría que al desarrollo del pensamiento conceptual. Algunos de
los politécnicos proporcionaron títulos de MBA, en algunos casos
• Las universidades tradicionales ofrecían una amplia gama
en cooperación con universidades del Reino Unido.
de materias, realizaban investigaciones y atraían a
estudiantes tanto a nivel nacional como internacional. La Figura 1 da una indicación de cómo estos tres tipos
Sus programas eran más académicos que vocacionales. de institución se posicionaron en términos de cobertura geográfica
En general, se valoraba más un título universitario que y 'orientación'. La Figura 2 muestra las barreras que enfrentan las
un politécnico. • Los FPBS eran relativamente nuevos y organizaciones que deseaban pasar de un grupo a otro (muestran
solo ofrecían títulos de MBA. Algunas de las FPBS ahora las barreras en un grupo). Por ejemplo, si las FPBS intentaran
también ofrecen un curso de DBA. Por lo general, 'entrar' en el grupo estratégico de las universidades tradicionales,
estaban ubicados cerca del centro o capital del país. La necesitarían construir una reputación en investigación o innovación.
educación de MBA en FPBS generalmente era más del tipo de
aprendizaje activo, lo que la hacía atractiva para los Es posible que no estén interesados en hacer investigación, ya
gerentes en ejercicio. Muchos estudiantes ya tenían diplomas que su esfuerzo generaría altos costos y poca recompensa. A la
de una universidad o escuela politécnica. Varias de estas inversa, para las universidades tradicionales puede ser difícil
escuelas recibieron la acreditación de los holandeses moverse en la dirección de los FPBS, ya que es posible que el
profesorado no tenga habilidades en el aprendizaje en acción y que
Consejo de Validación. En 2005, el ministro holandés de no tenga experiencia en el trabajo con estudiantes mayores.
educación y cultura reconoció a NIMBAS, una FPBS, como La Figura 3 muestra dónde podría existir un 'espacio estratégico'.
una 'universidad' oficial. NIMBAS luego se fusionó con Estos espacios son creados por cambios en el entorno macro,
TIAS, la escuela de negocios de la Universiteit particularmente la globalización y la tecnología de la información. Esto
Tilburg. podría brindar oportunidades a los holandeses
Figura 1 Grupos estratégicos en la educación de MBA en los Países Bajos
Figura 2 Barreras de movilidad
Figura 3 Espacio estratégico
escuelas de negocios para buscar más negocios internacionales. Fuente: Esta es una versión actualizada de DJ Eppink y S. de
Sin embargo, la amenaza inversa de que competidores internacionales Waal, 'Global influences on the public sector', en G. Johnson
y K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
ingresen al mercado holandés fue una gran preocupación.
FT/Prentice Hall, 2001, capítulo 3.
La tecnología de la información y la comunicación ayuda a los
estudiantes a estudiar en su propio lugar de trabajo o en casa, y
también les permite acceder a una red internacional. Por lo tanto,
una escuela estadounidense o británica podría proporcionar
Pregunta
contenido a través de Internet y apoyo a los estudiantes locales a
través de asociaciones con instituciones holandesas. ¿Cómo podría influir este análisis en los próximos movimientos
De hecho, la Universidad de Phoenix ya había hecho esfuerzos estratégicos de cada uno de los tres tipos de instituciones?
para hacer precisamente esto.
entrada, es bueno estar en un grupo estratégico exitoso para el cual existen fuertes
barreras de movilidad, para impedir la imitación.
2.4.2 Segmentos de mercado
El concepto de grupos estratégicos discutido anteriormente ayuda a comprender las similitudes
y diferencias en las características de los 'productores', aquellas organizaciones que son
competidores reales o potenciales. El concepto de segmento de mercado centra la atención
Un segmento de mercado en las diferencias en las necesidades de los clientes. Un segmento de mercado14 es un
es un grupo de clientes grupo de clientes que tienen necesidades similares que son diferentes de las necesidades
que tienen necesidades similares
de los clientes en otras partes del mercado. En el Capítulo 3 se verá que esta comprensión
que son diferentes de las
necesidades del cliente en otros de lo que valoran los clientes (y otras partes interesadas) y cómo una organización y sus
partes del mercado competidores están posicionados para satisfacer estas necesidades es fundamental para
comprender la capacidad estratégica.
El concepto de segmentos de mercado debe recordar a los gerentes varias cuestiones
importantes:
• Las necesidades del cliente pueden variar por una gran variedad de razones, algunas de las
cuales se identifican en el Anexo 2.6. Teóricamente, cualquiera de estos factores podría
usarse para identificar segmentos de mercado. Sin embargo, en términos prácticos es
importante considerar qué bases de segmentación son las más importantes en cualquier
mercado en particular. Por ejemplo, en los mercados industriales, la segmentación a
menudo se considera en términos de clasificación industrial de compradores, como
'nosotros vendemos a la industria de electrodomésticos'. Sin embargo, puede ser que esta
no sea la base de segmentación más relevante a la hora de pensar en el futuro. La
segmentación por comportamiento del comprador (por ejemplo, compra directa versus
aquellos usuarios que compran a través de terceros, como contratistas) o valor de compra
(por ejemplo, compradores al por mayor de alto valor versus compradores frecuentes de
bajo valor) podría ser más apropiado en algunos mercados. De hecho, a menudo es útil
considerar diferentes bases de segmentación en el mismo mercado para ayudar a
comprender la dinámica de ese mercado y cómo está cambiando.
• La participación de mercado relativa (es decir, la participación en relación con la de los
competidores) dentro de un segmento de mercado es una consideración importante. Las
organizaciones que han acumulado la mayor experiencia en el servicio de un segmento de
mercado en particular no solo deberían tener costos más bajos al hacerlo, sino que también
han establecido relaciones que pueden ser difíciles de romper para otros. Lo que los
clientes valoran variará según el segmento del mercado y, por lo tanto, es probable que
los 'productores' logren una ventaja en los segmentos que se adaptan especialmente a sus
fortalezas particulares. Puede que les resulte muy difícil competir en una base más amplia.
Por ejemplo, una pequeña cervecería local que compite con las grandes marcas sobre la
base de sus bajos precios respaldados por bajos costos de distribución y mercadeo está
confinada a ese segmento del mercado local que valora los precios bajos.
• La forma en que los segmentos de mercado pueden identificarse y 'servirse'15 está
influenciada por una serie de tendencias en el entorno empresarial que ya se analizaron en este
Figura 2.6 Algunas bases de la segmentación del mercado
capítulo. Por ejemplo, la amplia disponibilidad de datos de consumidores y la capacidad
de procesarlos electrónicamente, combinados con una mayor flexibilidad de las operaciones
de las empresas, permiten que la segmentación se lleve a cabo a nivel micro, incluso
hasta consumidores individuales (los llamados "mercados de uno"). . Por lo tanto, las
compras por Internet se dirigen selectivamente a los consumidores con ofertas especiales
basadas en sus patrones de compra anteriores. El surgimiento de consumidores móviles
más ricos significa que la segmentación geográfica puede ser mucho menos efectiva que
la segmentación de estilo de vida (a través de las fronteras nacionales).
2.4.3 Identificación del cliente estratégico
Llevar bienes y servicios al mercado generalmente involucra una variedad de organizaciones
que desempeñan diferentes roles. En el Capítulo 3, esto se analizará con más detalle a través
El cliente estratégico es del concepto de red de valor. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores compran bienes
la(s) persona(s) a a través de tiendas minoristas. Por tanto, los fabricantes deben atender a dos tipos de
quienes se dirige clientes: las tiendas, sus clientes directos; y los clientes de las tiendas, los consumidores
principalmente la
estrategia porque tienen
finales del producto. Aunque ambos clientes influyen en la demanda, por lo general uno de
la mayor influencia ellos será más influyente que los demás: este es el cliente estratégico. El cliente estratégico
es
sobre los bienes o servicios que la(s)
se persona(s) a quien se dirige el
compran.
se aborda principalmente porque tienen la mayor influencia sobre qué bienes o servicios se compran.
A menos que haya claridad sobre quién es el cliente estratégico, los gerentes pueden terminar
analizando y apuntando a las personas equivocadas. Son los deseos del cliente estratégico los que
proporcionan el punto de partida para la estrategia. Los requisitos de los otros clientes no son menos
importantes, deben cumplirse, pero los requisitos del cliente estratégico son primordiales. Volviendo al
ejemplo, debe quedar claro que, para muchos bienes de consumo, el punto de venta minorista es el
cliente estratégico, ya que la forma en que exhibe, promociona y respalda los productos en la tienda
influye enormemente en las preferencias del consumidor final. En el sector público, el cliente estratégico
es muy a menudo el 'organismo' que controla los fondos o autoriza el uso en lugar del usuario del
servicio. Así, los médicos de familia son los clientes estratégicos de las empresas farmacéuticas, etc.
2.4.4 Comprender lo que valoran los clientes: factores críticos de éxito
Aunque el concepto de segmentos de mercado es útil, los gerentes pueden no ser realistas acerca de
cómo se segmentan los mercados y las implicaciones estratégicas de esa segmentación. En el próximo
capítulo se verá que la comprensión de las necesidades del cliente y cómo difieren entre segmentos es
crucial para desarrollar la capacidad estratégica adecuada en una organización. Sin embargo, los
clientes valorarán muchas características del producto/servicio en mayor o menor grado. Desde el
punto de vista de los proveedores potenciales, es valioso comprender qué características son de
particular importancia para un grupo de clientes (segmento de mercado). Estos se conocen como los
factores críticos de éxito. Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellas características del producto
Factores críticos del éxito que son particularmente valoradas por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organización debe
(CSF) son aquellas sobresalir para superar a la competencia.
características del
producto que son
La medida en que las ofertas de diferentes proveedores abordan los factores valorados por los
particularmente valoradas
por un grupo de clientes clientes se puede visualizar mediante la creación de un lienzo de estrategia16 (consulte el Anexo 2.7).
y, por lo tanto, donde la El lienzo es una forma simple pero útil de comparar las posiciones de los competidores en un mercado
organización debe sobresalir para superar a la competencia.
y el potencial en diferentes segmentos. La exposición se relaciona con el mercado de equipos de
ingeniería eléctrica e ilustra lo siguiente:
• En el Anexo 2.7 se identifican cinco factores críticos de éxito como particularmente importantes para
los clientes en promedio (por orden de importancia, la reputación del productor, el servicio posventa,
la confiabilidad de la entrega, las instalaciones de prueba y la calidad técnica).
Estos son rangos promedio para los cinco factores que determinan las elecciones de los clientes,
dados precios similares; tenga en cuenta que los clientes individuales varían.
• Se dibujan tres perfiles de competidores en el lienzo frente a estos factores.
Es claro que las fortalezas relativas que posee la empresa A no son los factores más valorados por
el cliente promedio, mientras que las fortalezas de B parecen tener una mejor coincidencia. Pero a
nadie le está yendo particularmente bien con respecto a las pruebas y la calidad técnica, que
pueden ser muy importantes para algunos clientes.
Figura 2.7 Un lienzo de estrategia: valor percibido por los clientes en el sector eléctrico
mercado de equipos de ingeniería
Fuentes: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Exposición adaptada de 'Charting your company's future' de C. Kim y
R. Mauborgne, vol. 80, No. 6. Copyright © 2002 de Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.
• La elección del segmento es el próximo tema. La empresa A podría intentar mejorar
los factores de rango promedio más altos. Pero las empresas B y C ya son fuertes
allí y sus clientes están muy satisfechos. Una alternativa para la empresa A es
centrarse en un segmento de mercado particular, aquellos para quienes las pruebas
y la calidad son mucho más importantes que para el cliente promedio.
Hay menos competencia allí y más margen de mejora. Este segmento puede ser
relativamente pequeño, pero apuntar específicamente a esto podría ser mucho más
rentable que abordar las empresas B y C de frente en sus áreas de fortaleza. La
empresa A podría concentrarse en elevar su perfil en el extremo derecho del lienzo.
Los mensajes clave de este ejemplo son que es importante ver el valor a través de
los ojos del cliente y ser claro acerca de las fortalezas relativas .
Aunque esto puede parecer evidente, el punto de vista del cliente y la claridad sobre
las fortalezas pueden no ser fáciles de lograr por varias razones:
• Creación de sentido. Es posible que los gerentes no puedan entender los
comportamientos complejos y variados que experimentan en sus mercados. A menudo tendrá
grandes cantidades de datos sin procesar sobre las preferencias de los clientes y los movimientos
de la competencia, pero carecen de la capacidad para sacar conclusiones útiles de estos datos
(por ejemplo, para detectar tendencias o conexiones). Los investigadores de mercado y los
consultores de marketing pueden proporcionar una visión más clara desde el exterior.
• Distancia del cliente final. Los proveedores de componentes y materias primas, por ejemplo,
pueden estar distanciados de los usuarios finales por varios intermediarios: otros fabricantes y
distribuidores. Aunque estos clientes directos pueden ser los clientes estratégicos, existe el
peligro de que no se entienda qué significa el valor para el consumidor final. En otras palabras,
las empresas pueden estar desconectadas de lo que en última instancia impulsa la demanda de
su producto o servicio.
• Sesgos internos. Los gerentes tienden a suponer que los clientes valoran sus fortalezas particulares
y que, de alguna manera, sus competidores son necesariamente inferiores. Por ejemplo, los
grupos profesionales en muchos servicios públicos han tendido a asumir que lo que creen que
es mejor para el cliente automáticamente es lo mejor, mientras se muestran escépticos sobre la
capacidad de los proveedores del sector privado para atender las 'verdaderas' necesidades de
los clientes.
• Cambios a lo largo del tiempo. Los valores de los clientes generalmente evolucionan, ya sea porque
adquieren más experiencia (a través de compras repetidas) o porque las ofertas competitivas
están disponibles y ofrecen un mejor valor. Los gerentes, sin embargo, a menudo se ven
atrapados por su experiencia histórica del mercado (ver Capítulo 5).
2.5 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Los conceptos y marcos discutidos anteriormente deberían ser útiles para comprender los factores
en los entornos macroeconómicos, industriales y de competencia/mercado de una organización.
Sin embargo, el tema crítico son las implicaciones que se extraen de este entendimiento para guiar
las decisiones y elecciones estratégicas.
La próxima etapa crucial, por lo tanto, es extraer del análisis ambiental oportunidades y amenazas
estratégicas específicas para la organización. Identificar estas oportunidades y amenazas es
extremadamente valioso al pensar en opciones estratégicas para el futuro (el tema de los Capítulos
6 a 8). Las oportunidades y amenazas forman la mitad de los análisis de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (FODA) que dan forma a la formulación de la estrategia de muchas
empresas (consulte la Sección 3.5.3).17 Al responder estratégicamente al entorno, el objetivo es
reducir las amenazas identificadas y tomar aprovechar las mejores oportunidades.
Una brecha estratégica Aprovechar una brecha estratégica es una forma efectiva de gestionar amenazas y oportunidades.
es una oportunidad en W. Chan Kim y Renée Mauborgne han argumentado que si las organizaciones simplemente se
el entorno competitivo que
concentran en competir cabeza a cabeza con rivales competitivos, esto conducirá a una convergencia
los competidores no
están aprovechando por completo.
competitiva en la que todos los "jugadores" encontrarán el entorno difícil y amenazante.18 Ellos
describen esto como un " estrategia del océano rojo rojo debido a la sangre de la competencia y la
tinta roja causada por
LECTURAS CLAVE RECOMENDADAS 51
pérdidas financieras. En cambio, instan a que los gerentes intenten estrategias de 'océano azul':
buscar o crear espacios amplios y abiertos, libres de la competencia existente.
Los océanos azules son brechas estratégicas en el mercado, oportunidades que los competidores
no están aprovechando por completo. Una de esas estrategias de océano azul fue la creación por
parte de los productores de vino australianos de vinos divertidos, fáciles de entender y fáciles de
beber. Una estrategia de océano rojo habría sido competir contra los productores franceses
establecidos con etiquetas elegantes, jerga de vinos y gustos complejos.
Las brechas estratégicas se pueden identificar con la ayuda de las técnicas de este capítulo. En
términos de las cinco fuerzas de Porter, las brechas estratégicas son donde la rivalidad es baja. En
términos de mapas de grupos estratégicos, las brechas generalmente se encuentran en los "espacios
en blanco" subocupados. En términos del lienzo de estrategia, las posibles brechas estratégicas son
donde se puede establecer una gran diferencia con la posición de la mayoría de las empresas sobre
los diversos factores valorados por los clientes.
RESUMEN • Las influencias ambientales se pueden considerar como capas alrededor de una organización,
donde la capa externa constituye el macroentorno, la capa intermedia constituye la industria o
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sector y la capa interna los grupos estratégicos y los segmentos del mercado.
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RESUMEN
• El macroentorno se puede analizar en términos de los factores PESTEL, a partir de los cuales
se pueden identificar los impulsores clave del cambio . Se pueden construir escenarios
alternativos sobre el futuro según cómo se desarrollen los impulsores clave.
• Las industrias y los sectores se pueden analizar en términos de las Cinco Fuerzas de Porter :
barreras de entrada, sustitutos, poder de compra, poder de proveedor y rivalidad.
Juntos, estos determinan el atractivo de la industria o del sector y son influyentes para el
desempeño general.
• En la capa interna del entorno, el análisis de grupos estratégicos , el análisis de segmentos de
mercado y el lienzo de estrategia pueden ayudar a identificar brechas u oportunidades
estratégicas. • Es
probable que las estrategias de océano azul caracterizadas por una rivalidad baja sean mejores
oportunidades que las estrategias de océano rojo con muchos rivales.
Lecturas clave recomendadas
• El libro clásico sobre el análisis de industrias es ME Porter, Competitive Strategy, Free Press,
1980. Una vista actualizada está disponible en ME Porter, 'Strategy and the Internet',
Harvard Business Review, marzo (2001), pp. 2– 19 Una adaptación influyente de las ideas
básicas de Porter es WC Kim y R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School
Press, 2005.
• Para conocer los enfoques sobre cómo cambian los entornos, consulte K. van der Heijden,
Scenarios: the art ofstrategic conversation, 2nd edition, Wiley, 2005, y el trabajo del colega de
Michael Porter, A. McGahan, How Industries Evolve, Harvard Business School Press. , 2004.
• Una colección de artículos académicos sobre las últimas opiniones sobre PEST, escenarios y
similares es el número especial de Estudios Internacionales de Gestión y Organización, vol.
36, núm. 3 (2006), editado por Peter McKiernan.
Referencias
1. PESTEL es una extensión del análisis PEST (Política, Economía, Social y Tecnología), que tiene más en cuenta las
cuestiones ambientales ("verdes") y legales. Para una aplicación del análisis PEST al mundo de las escuelas de negocios,
relevante también para PESTEL, véase H. Thomas, 'An analysis of the environment and competitivo dynamics of
management education', Journal of Management Development, vol . 26, núm. 1 (2007), págs. 9 a 21.
2. Para una discusión sobre la planificación de escenarios en la práctica, véase K. van der Heijden, Scenarios: the art of
estrategic conversation, 2.ª edición, Wiley, 2005. Para saber cómo encaja la planificación de escenarios con otras formas
de análisis ambiental como PESTEL, véase P Walsh, 'Hacer frente a las incertidumbres del cambio ambiental agregando
la planificación de escenarios a la ecuación de reformulación de la estrategia', Management Decision, no. 43, vol. 1 (2005),
págs. 113 a 122; y G. Burt, G. Wright, R. Bradfield y K. van der Heijden, 'El papel de la planificación de escenarios en la
exploración del entorno en vista de las limitaciones de PEST y sus derivados', Estudios internacionales de gestión y
organización, vol . 36, núm. 3 (2006), págs. 50–76.
3. D. Rutherford, Routledge Dictionary of Economics, 2ª edición, Routledge, 1995.
4. Véase ME Porter, Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores, Gratis
Prensa, 1980, pág. 5.
5. Porter, referencia 4, capítulo 1. C. Christensen, 'El pasado y el futuro de la ventaja competitiva', Sloan Management Review,
vol. 42, núm. 2 (2001), págs. 105–109 ofrece una interesante crítica y actualización de algunos de los factores subyacentes
a las cinco fuerzas de Porter.
6. Véase L. Van den Berghe y K. Verweire, 'Convergence in the financial services industry', Documentos de Ginebra sobre
riesgos y seguros, vol. 25, núm. 2 (2000), págs. 262 a 272; y A. Malhotra y A.
Gupta, 'Una investigación de las respuestas de las empresas a la convergencia de la industria', Academy of Management
Proceedings, 2001, págs. G1–6.
7. Para discusiones sobre la necesidad de un enfoque competitivo tanto colaborativo como porteriano para el análisis de la
industria, véase J. Burton, 'Estrategia compuesta: la combinación de colaboración y competencia', Journal of General
Management, vol. 21, núm. 1 (1995), págs. 3–28 y R. ulHaq, Alliances and Coevolution: insights from the Banking Sector,
Palgrave Macmillan (2005).
8. La discusión clásica es A. Brandenburger y B. Nalebuff, 'El juego correcto: use la teoría del juego para dar forma a la
estrategia', Harvard Business Review, vol. 73, núm. 4 (1995), págs. 57–71. Sobre los peligros de los 'complementadores',
véase D. Yoffie y M. Kwak, 'With friends like these', Harvard Business Review, vol. 84, núm. 9 (2006), págs. 88–98.
9. Una descripción general académica clásica del ciclo de vida de la industria se encuentra en S. Klepper, 'Industry lifecycles',
Industrial and Corporate Change, vol. 6, núm. 1, (1996), págs. 119–143. Véase también A. McGahan, 'Cómo evolucionan
las industrias', Business Strategy Review, vol. 11, núm. 3 (2000), págs. 1 a 16.
10. A. McGahan, 'Cómo evolucionan las industrias', Business Strategy Review, vol. 11, núm. 3 (2000), págs. 1 a 16.
11. Para una exposición detallada de esta técnica, véase V. LervilleAnger, F. Fréry, A. Gazengel y A. Ollivier, Conduire le
diagnostic global d'une unité industrielle, Éditions d'Organisation, París,
2001.
12. Para una revisión de la investigación sobre grupos estratégicos, véase: J. McGee, H. Thomas y M. Pruett, 'Strategic groups
and the analysis of market structure and industry dynamics', British Journal of Management, vol. 6, núm. 4 (1995), págs.
257–270. Para ver un ejemplo del uso del análisis de grupos estratégicos, véase J. Pandian, J. Rajendran, H. Thomas y
O. Furrer, 'Performance difference between

Johnson, Scholes, Whittington - Fundamentals of Strategy - Pearson Education Limited (2009)

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