UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 11 – LA ESTRATEGIA DE LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES – GRUPO N° 05.

CURSO:
GESTIÓN INTERNACIONAL DE EMPRESAS II

INTEGRANTES:
MEJIA PAZ, JAIRO HAIR
NUNURA GONZALES, CARLOS ANTONIO
ROSALES LAURENTE, BARBARA NICOLE DE MARÍA
SIAPO TORRES, BRAYAND SNYDER
VELIZ MIRANDA, KENNER GUSTAVO

DOCENTE:
LIC. ADM. Y NEG. INTER. RICHARD AUGUSTO, GARAVITO
CRIOLLO

TUMBES - PERÚ
2020
 DEDICATORIA

A Nuestro Creador

No existe otro amor como el tuyo, gracias por habernos

permitido llegar hasta este punto y darnos salud, ser el
manantial de vida y darnos lo necesario para seguir
adelante. Ese gran afecto que nos das y motiva nuestro
día a día para lograr objetivos, además de su infinita
bondad y amor que recibimos de ti señor.

INDICE
1
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................3

2. OBJETIVOS..................................................................................................4

2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................4

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................4

3. MARCO TEÓRICO.......................................................................................5

3.1. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA........................................................5

3.2. PERSPECTIVAS EN MATERIA DE ESTRATEGIAS................................5

3.3. MÉTODOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR.........................................5

3.4. LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR............................................5

3.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR.....................................5

3.6. EL CAMBIO Y LA CADENA DE VALOR...................................................5

3.7. INTEGRACIÓN GLOBAL O SENSIBILIDAD.............................................5

3.8. TIPOS DE ESTRATÉGIA..........................................................................5

4. CONCLUSIONES.............................................................................................6

5. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................7

2
1. INTRODUCCIÓN

3
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

 Definir la estructura industrial, la estrategia empresarial y la cadena de
valor.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer las características y funciones de la cadena de valor.
 Explicar los conceptos de integración global y sensibilidad local
 Determinar los tipos de estrategias utilizados por las empresas
multinacionales.

4
 3. MARCO TEÓRICO

3.1. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La evaluación de la estrategia comienza al analizar la estructura de la industria
tomando en consideración que las fuerzas que forman parte del escenario en
donde se desempeñan las EMN tienen un gran impacto en su estrategia.

Por lo general, para interpretar la estructura de la industria se utilizan los

conceptos y las herramientas representadas en el modelo de cinco fuerzas.
Este modelo ayuda a los administradores a evaluar la dimensión y la dinámica
que determinan el atractivo de una industria. Describe la relación entre las
compañías que operan en una industria resaltando cómo afectan la rentabilidad
los competidores, nuevos participantes, proveedores, compradores y productos
sustitutos.

De hecho, el modelo de cinco fuerzas afirma que el desempeño de la empresa

es una función de su estrategia, la cual está determinada por los factores de la
industria que dan forma al patrón de competencia correspondiente.

El cambio en la industria

La estructura industrial es dinámica. Nuevos productos, nuevas empresas,

nuevos mercados y nuevos administradores dan lugar a un progreso en
materia de rivalidad, fijación de precios, productos sustitutos, compradores y
proveedores. Tales innovaciones suelen modificar una característica menor de
la industria, como la expansión de un canal de distribución existente o la
disponibilidad de insumos de mayor calidad. Estos cambios sutiles dan a los
gerentes libertad para ajustar su estrategia.

De vez en cuando, un cambio extraordinario redefine una o varias de las cinco

fuerzas alterando, en consecuencia, la estructura completa de la industria. Los
cambios significativos exigen que las EMN evalúen su impacto en la estructura
de la industria y su propia rentabilidad. Con frecuencia, los grandes cambios
involucran a competid ores, productos, procesos y políticas.

 Alteraciones en la competencia: A veces los grandes cambios surgen

de grandes fusiones, como la de Exxon y Mobil, o de adquisiciones que

5
 modifican las reglas del juego, como la que llevó a cabo Aluminum
Corporation of China con Rio Tinto. Por ejemplo, Deutsche Telekom optó
por vender su unidad inalámbrica estadounidense, T-Mobile USA, a
AT&T, dando por concluida su expansión de una década de duración en
el mercado de Estados Unidos. Aunque al principio su iniciativa había
tenido éxito, terminó por fracasar debido al surgimiento del iPhone. Este
producto, lanzado con el apoyo de la plataforma tecnológica de Apple,
transformó la relación entre compradores, vendedores y rivales.
Inicialmente vendido en exclusiva por AT&T en Estados Unidos, provocó
La deserción de muchos de los más lucrativos clientes de T-Mobile USA.
 Alteraciones en el producto: Es bastante común que las innovaciones
que provocan rompimientos o cambios de paradigmas tomen el control
de la transformación de la industria. Los nuevos productos dejan
obsoletas otras alternativas mientras los nuevos procesos recomponen
la forma en que se hacen, presentan y ofrecen los productos. Por
ejemplo, llegadas de la nada, las netbooks, equipos de cómputo
pequeños, baratos, livianos y optimizados para realizar tarcas básicas
como navegar en internet y manejar el correo electrónico, trastocaron la
industria global de las computadoras personales en 2009.
 Alteraciones en el proceso: Las innovaciones ocurridas en el proceso
administrativo también conducen al cambio industrial. Las empresas
están abordando las necesidades de los consumidores con menor
capacidad de compra, es decir, los que se ubican en la base de la
pirámide como punto de inicio, para luego trabajar en sentido opuesto
con el propósito de desarrollar productos que dejen de lado todas
aquellas características no esenciales y resulten más económicamente
adecuados a las necesidades reales. La innovación frugal impulsa a los
gerentes a reconsiderar los procesos de producción y los modelos de
negocio en su totalidad, de manera que puedan utilizar las tecnologías
existentes de modo más novedoso, o aplicar las técnicas de producción
masiva en áreas nuevas e inesperada.
 Alteraciones en la política: Los cambios en el escenario político
constantemente preocupan a los gerentes. Un poderoso ejemplo de ello
es la crisis financiera global. Derivaciones de esta crisis financiera global
6
 continúan reconformando la estructura de muchas industrias. Los
disturbios de los mercados financieros modificaron las condiciones
crediticias y las opciones financieras, trastocando el costo del capital y
los umbrales de recuperación. Los gerentes reaccionan en
consecuencia, cuestionando su estrategia, reconsiderando su propuesta
de valor, reorientando las operaciones para acelerar el crecimiento de
los mercados de productos y reubicando los recursos para conservar
sus eficiencias.
 Signos evidentes: Las tendencias y las alteraciones juegan un papel
importante en todas las industrias. Sin embargo, sólo algunas tienen la
capacidad de modificar la estructura industrial. Entre ellas están:
o Cambios en la tasa de crecimiento de la industria en el largo
plazo.
o Nuevas tecnologías
o Nuevos patrones de compra y uso entre los consumidores
o Innovaciones en materia de manufactura, como los programas Six
Sigma o de producción esbelta.
o Difusión del conocimiento empresarial, ejecutivo y técnico entre
países
o Cambios en las regulaciones gubernamentales,
o La entrada o salida de empresas

3.2. PERSPECTIVAS EN MATERIA DE ESTRATEGIAS

El interés por comprender el funcionamiento de las industrias y de los factores
que contribuyen a su transformación ha llevado a los investigadores a analizar
qué hace que las compañías más exitosas alcancen la grandeza.
Investigaciones de tenor similar buscan comprender cómo algunas empresas
pasan de tener una corta expectativa de vida a un desarrollo perdurable. De
manera consistente, los informes indican que las mejores compañías aplican
un marco de trabajo apegado a la realidad, pragmático y comprometido con la
excelencia, con el objetivo de mantener a la empresa, a sus líderes y
trabajadores, en el camino a la meta definitiva.

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La capacidad de los gerentes para desarrollar y aplicar un "marco de trabajo
comprometido con la excelencia'' separa a quienes tienen un buen desempeño
en el corto plazo de aquellos que tienen óptima efectividad de manera
permanente.

Sin embargo, dos eminentes modelos de estrategia el paradigma de la

organización industrial y el grandioso por elección ayudan a que los gerentes
trasciendan de la confusión a la claridad. Analicemos con más atención cada
uno.

 El paradigma de la organización industrial (OI): El paradigma OI hace

hincapié en la estructura organizacional bajo la premisa de que influye
directamente en la rentabilidad empresarial. El modelo comienza por
asumir que los mercados están caracterizados por una competencia
perfecta en la que existen muchas empresas con pequeñas
participaciones de mercado, todas las cuales son tomadoras de precio,
venden productos idénticos, pueden entrar y salir libremente de la
industria, y sus compradores conocen las características de los
productos y los precios que solicitan por ellos otras empresas. En un
mercado perfectamente competitivo, las tasas de utilidad ajustadas al
riesgo deben ser constantes. Dicho de otra manera, al paso del tiempo
ninguna empresa o industria sobresale de forma consistente con
respecto a las demás, sin importar cuán innovadora sea. Cuando la
industria ofrece altas posibilidades de ganancia, nuevas empresas se
sienten motivadas a ingresar y, al darse mayor competencia, los precios
y las ganancias disminuyen. Si la industria ofrece pocas posibilidades de
ganancia, las compañías salen de ella o los mercados cierran. Por lo
general, una industria poco atractiva es aquella en la que la competencia
perfecta deriva en una reducción de la rentabilidad para todos los
participantes.
 Grandioso por ambición: Si los mercados no siempre son
perfectamente competitivos, si la estructura industrial no es el
determinante único del desempeño, y si algunas empresas superan a
sus rivales de manera consistente, ¿qué explica los buenos resultados?
Esta pregunta pone bajo el reflector el poder de los gerentes brillantes,

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 motivados y con un agudo sentido para detectar los productos o
procesos innovadores que crean valor de una forma que no es fácil de
imitar ni puede copiarse a bajo costo. Gracias a estas capacidades, tales
individuos logran sobresalir de entre sus rivales. En esencia, la
estructura industrial es importante, pero algunas empresas basan su
desarrollo en la elección que hacen sus ejecutivos de ser grandiosos y,
para decirlo pronto, en su habilidad distintiva para concretar sus
ambiciones.
 Sellos distintivos de la estrategia: Los supuestos compartidos por el
paradigma OI y por la perspectiva llamada grandioso por elección ponen
en evidencia los sellos distintivos de la estrategia. Son los que definen
las perspectivas y las herramientas que las empresas multinacionales
aplican para hacer frente a la estructura industrial, asignar los recursos
de manera óptima y progresar decididamente hacia el logro de los
objetivos. La estrategia sostiene y da forma al "marco de trabajo
comprometido con la excelencia" que separa las gran des empresas de
aquellas que sólo son competentes. Aunque entrañan complejidades
para todos, estos factores son especialmente duros para las EMN
porque, además de tener que lidiar con las problemáticas nacionales, su
operación en distintos países les plantea una desafiante mezcla de
consumidores, industrias e instituciones.

3.3. MÉTODOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR

CARLOS

3.4. LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR

CARLOS

3.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

CARLOS

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3.6. EL CAMBIO Y LA CADENA DE VALOR
CARLOS

3.7. INTEGRACIÓN GLOBAL O SENSIBILIDAD

NICOLE

3.8. TIPOS DE ESTRATÉGIA

NICOLE

10
 4. CONCLUSIONES

NICOLE

11
 5. BIBLIOGRAFÍA

SE HACE SOLA :V

12