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Administracion-de-Compras-y-Abastecimientos-Cap. 13-17-20
Administracion-de-Compras-y-Abastecimientos-Cap. 13-17-20
APC Europe
El jueves 5 de octubre, Maggie Agnelli, gerente de empaques de vuelva, por ese mismo medio, una “forma de realimentación”
la división europea de APC, de Utrecht, Holanda, se preguntaba estándar para reconocer el problema y explicar cómo debería
qué debería decir en la reunión del día siguiente con el gerente solucionarse.
de la planta de Branco, un proveedor de empaques personaliza- Las desviaciones de los proveedores con respecto a los están-
dos. En los tres últimos trimestres, la evaluación del desempeño dares, como se describen en el reporte de acciones inconformes,
de la calidad de Branco había mostrado una constante disminu- también se envían a cada gerente de compras. El asistente de
ción. Maggie considera que es esencial obtener la cooperación suministro compila estos formularios, junto con la información
de gerente de la planta para evitar problemas futuros. que se recopila acerca de otros criterios de desempeño de los
proveedores, como la exactitud de la cantidad entregada, los
embarques puntuales y la precisión de los trámites (vea la figu-
APC ra I). Cada trimestre, todos los gerentes de compras utilizan la
información que se recopila para realizar una “Evaluación del
APC, una organización internacional de manufactura diversifi-
desempeño del proveedor”. Todos los proveedores se evalúan
cada con oficinas matrices en Estados Unidos, ofrece una amplia
con base en los mismos criterios de puntuación.
variedad de productos tanto a los mercados industriales como a
Los criterios y los sistemas de puntuación que ha implemen-
los de consumidores. Su planta de Utrecht emplea alrededor de
tado APC (Europa) fueron desarrollados por las oficinas matri-
400 personas. Las ventas europeas ascienden a €150 millones al
ces del grupo de suministro de Norteamérica varios años antes,
año y la compañía tiene un largo récord de desempeño exitoso.
y reflejan los aspectos clave del desempeño de los proveedores
Cada división opera bajo un conjunto de lineamientos cor-
que se consideran importantes. Éstos reciben una copia de los
porativos y es responsable por su propio desempeño financiero.
criterios de puntuación de tal modo que están plenamente en-
terados de la manera en la que son evaluados; al final de cada
trimestre, se les notifica su evaluación. APC (Europa) conserva
Control de calidad
documentación detallada de las actividades de los proveedores
Un aspecto que ha contribuido al éxito de APC es su compro- y de las variaciones con respecto a las normas.
miso con estándares de calidad de compras muy estrictos. La Los criterios de evaluación incluyen tres categorías: calidad,
coordinación entre cada proveedor y la planta de APC es crucial entrega y mejora, donde la calidad representa la mayor parte:
para evitar reducciones de producción. Se mantiene un contac- 50% de la evaluación total. Dentro de cada categoría se en-
to directo entre el personal de la planta y los representantes de cuentra una lista de artículos; cada artículo recibe un puntaje
ventas. Cuando se presenta un problema en aquélla debido al de acuerdo con su suministro por parte del proveedor, en una
producto de un proveedor, se notifica de inmediato al represen- escala de 0 a 4. Después, los puntajes se ponderan y se totali-
tante de ventas por medio de un sistema electrónico en red que zan. Se obtiene una evaluación total del desempeño durante el
se envía a través de una forma estándar denominada “Reporte trimestre sumando las categorías (vea la figura II donde se pre-
de acciones inconformes”, el cual debe ser llenado por el opera- senta la hoja de puntajes de Branco). El puntaje máximo posible
dor de la planta que se encuentre más cerca del problema. Por del proveedor es de 4. Una evaluación general de 3 se considera
dicha vía electrónica se pide al representante de ventas que de- aceptable.
Figura I Calidad
Criterios para cali-
ficar el desempeño Artículo Calificación Criterios
de los proveedores
Rechazado y no 4 Embarques no rechazados o embarques no conformes.
conforme 3 Hasta 5% de los embarques no conformes.
2 > 5-10% de embarques no conformes.
1 > 10-20% de embarques no conformes.
0 > 20% de embarques no conformes.
Capacidad del 4 Menos de 1% fuera de los límites de control y muestras/datos recibidos de
proceso, datos/ todos los embarques.
muestras 3 Hasta 5% fuera de los límites y 90-99% de los embarques tienen muestras/
2 datos.
1 5-10% fuera de los límites y 80-80% de los embarques tienen muestras/
0 datos.
10-20% fuera de los límites y 70-80% de los embarques tienen muestras/
datos.
Más de 20% fuera de los límites y <70% de los embarques tienen mues-
tras/datos.
Entrega
TOTAL 2.83
Figura III 4
Evaluación del des-
empeño de Branco
(1 de julio-30 de
Evaluación del proveedor
septiembre) 3.5
2.5
Meta (mínimo)
Evaluación de Branco
2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Trimestre
ambas partes. La relación de confianza entre APC (Europa) y Reunión con Branco
Branco se ha consolidado luego de ocho duros años de esfuerzos.
Los problemas de calidad son caros para APC (Europa). Mu- Maggie considera que en los últimos años las cosas han cambia-
chos de los productos de Branco han incluido cartones defec- do en forma espectacular dentro de la industria. En una ocasión,
tuosos debido a la superposición de las tapas. Por lo general, como compradora, podría haber requerido que un proveedor
estos problemas de inconformidad no se detectan hasta que se hiciera cambios, “de lo contrario…” Éste ya no era el caso. Ma-
empieza una corrida de producción, y ocurren detenciones del ggie hizo la siguiente reflexión: “En un mercado tan estrecho,
equipo. Producción utiliza un proceso en línea totalmente auto- uno no elimina simplemente a los proveedores; las relaciones
matizado, y una detención en un extremo resulta en un retraso son todo”.
de todo el proceso. Debido a que los cartones defectuosos no Maggie cree que es esencial que en la reunión programada
afectan al producto final para el cliente, la planta continúa la para el día siguiente, le recalque a Hil y Ruael su deseo de con-
corrida a objeto de satisfacer las fechas límite de entrega; sin tinuar una relación fuerte; sin embargo, tiene que convencer de
embargo, el último embarque de cartones defectuosos provocó alguna manera a Ruael de que algo tenía que cambiar al final,
una pérdida de producción de 30% de todo un día (dos turnos). sin tener que recurrir a la confrontación.
Operando a toda su capacidad, la planta fabrica 2 000 cartones Maggie se pregunta: “¿Cuál debería ser mi orden del día
por hora, con tres operadores con un salario de €28 por hora para esta reunión? ¿Qué debo decir?”
cada uno.