322 Capítulo
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Caso de estudio 13-1
APC Europe
El jueves 5 de octubre, Maggie Agnelli, gerente de empaques de
la división europea de APC, de Utrecht, Holanda, se preguntaba
qué debería decir en la reunión del día siguiente con el gerente
de la planta de Branco, un proveedor de empaques personaliza-
dos. En los tres últimos trimestres, la evaluación del desempeño
de la calidad de Branco había mostrado una constante disminu-
ción. Maggie considera que es esencial obtener la cooperación
de gerente de la planta para evitar problemas futuros.
APC
APC, una organización internacional de manufactura diversifi-
cada con oficinas matrices en Estados Unidos, ofrece una amplia
variedad de productos tanto a los mercados industriales como a
los de consumidores. Su planta de Utrecht emplea alrededor de
400 personas. Las ventas europeas ascienden a €150 millones al
año y la compañía tiene un largo récord de desempeño exitoso.
Cada división opera bajo un conjunto de lineamientos cor-
porativos y es responsable por su propio desempeño financiero.
Control de calidad
Un aspecto que ha contribuido al éxito de APC es su compro-
miso con estándares de calidad de compras muy estrictos. La
coordinación entre cada proveedor y la planta de APC es crucial
para evitar reducciones de producción. Se mantiene un contac-
to directo entre el personal de la planta y los representantes de
ventas. Cuando se presenta un problema en aquélla debido al
producto de un proveedor, se notifica de inmediato al represen-
tante de ventas por medio de un sistema electrónico en red que
se envía a través de una forma estándar denominada “Reporte
de acciones inconformes”, el cual debe ser llenado por el opera-
dor de la planta que se encuentre más cerca del problema. Por
dicha vía electrónica se pide al representante de ventas que de-
Nix, N.W., R.F. Lusch, Z.G. Zacharia y W. Bridges. “ e Hand
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vuelva, por ese mismo medio, una “forma de realimentación”
estándar para reconocer el problema y explicar cómo debería
solucionarse.
Las desviaciones de los proveedores con respecto a los están-
dares, como se describen en el reporte de acciones inconformes,
también se envían a cada gerente de compras. El asistente de
suministro compila estos formularios, junto con la información
que se recopila acerca de otros criterios de desempeño de los
proveedores, como la exactitud de la cantidad entregada, los
embarques puntuales y la precisión de los trámites (vea la figu-
ra I). Cada trimestre, todos los gerentes de compras utilizan la
información que se recopila para realizar una “Evaluación del
desempeño del proveedor”. Todos los proveedores se evalúan
con base en los mismos criterios de puntuación.
Los criterios y los sistemas de puntuación que ha implemen-
tado APC (Europa) fueron desarrollados por las oficinas matri-
ces del grupo de suministro de Norteamérica varios años antes,
y reflejan los aspectos clave del desempeño de los proveedores
que se consideran importantes. Éstos reciben una copia de los
criterios de puntuación de tal modo que están plenamente en-
terados de la manera en la que son evaluados; al final de cada
trimestre, se les notifica su evaluación. APC (Europa) conserva
documentación detallada de las actividades de los proveedores
y de las variaciones con respecto a las normas.
Los criterios de evaluación incluyen tres categorías: calidad,
entrega y mejora, donde la calidad representa la mayor parte:
50% de la evaluación total. Dentro de cada categoría se en-
cuentra una lista de artículos; cada artículo recibe un puntaje
de acuerdo con su suministro por parte del proveedor, en una
escala de 0 a 4. Después, los puntajes se ponderan y se totali-
zan. Se obtiene una evaluación total del desempeño durante el
trimestre sumando las categorías (vea la figura II donde se pre-
senta la hoja de puntajes de Branco). El puntaje máximo posible
del proveedor es de 4. Una evaluación general de 3 se considera
aceptable.
 323

Figura I Calidad
Criterios para cali-
ficar el desempeño Artículo Calificación Criterios
de los proveedores

2 >
>
>

muestras
2

< -

Entrega

Artículo Calificación Criterios

2 >
>
>

Tiempo 2 >
>
>

2 >
>
>

-
-
2 >
>
>
Mejora continua

Artículo Calificación Criterios

- 2
324 Capítulo

Figura II Puntaje de Puntaje de Puntaje

Evaluación del Categoría Descripción del concepto tiempo Peso categoría Peso total
desempeño de
Branco, 1 de ju- Calidad
lio-30 de septiem- 2
bre muestras

Branco Branco, que se localiza cerca de Amsterdam, es el proveedor

Maggie ha estudiado las evaluaciones del desempeño de Branco
durante los tres últimos trimestres con algunas preocupaciones.
Aunque los problemas que surgen cada trimestre son rectifica-
dos por Branco, el siguiente trimestre trae consigo más de ellos.
Como resultado, la evaluación del desempeño de Branco ha dis-
minuido más cada trimestre. Finalmente, en el último trimestre,
cayó por debajo del estándar mínimo aceptable de 3 (vea las fi-
guras II y III). Cuando la representante de ventas de Branco, Hil
Damsma, recibió la evaluación, le llamó a Maggie de inmediato,
pues estaba muy preocupada. Ambas concluyeron que se nece-
sitaba un acuerdo de inmediato, y que el gerente de producción
de APC, Eric Koendeeile, y el gerente de la planta de Branco,
Ruael Mooij, deberían asistir, quienes estuvieron de acuerdo en
reunirse en APC el viernes 6 de octubre a las 2 p.m.
de cartones de empaque para los productos personalizados de
APC. Estos cartones son de tamaños poco usuales y requieren
especificaciones del cliente. Se necesita un empaque personali-
zado para las órdenes especiales, las promociones y las necesi-
dades exclusivas de los clientes. Muchas órdenes implican lotes
pequeños y las especificaciones cambian con frecuencia; como
resultado de ello, Branco tuvo que personalizar las operaciones
de producción para satisfacer las necesidades de APC. Branco
se ha convertido en el único proveedor de cartones de empaque
personalizados para APC (Europa); por tanto, Maggie no podría
abastecer un producto personalizado con facilidad o rapidez a
partir de un proveedor diferente. Branco entrega diariamente y
sus ventas anuales a APC (Europa) ascienden a cerca de €500 000.
El trabajo personalizado requiere un compromiso sustancial de

Figura III 4
Evaluación del des-
empeño de Branco
(1 de julio-30 de
Evaluación del proveedor

septiembre) 3.5

2.5
Meta (mínimo)
Evaluación de Branco
2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Trimestre

ambas partes. La relación de confianza entre APC (Europa) y
Branco se ha consolidado luego de ocho duros años de esfuerzos.
Los problemas de calidad son caros para APC (Europa). Mu-
chos de los productos de Branco han incluido cartones defec-
tuosos debido a la superposición de las tapas. Por lo general,
estos problemas de inconformidad no se detectan hasta que se
empieza una corrida de producción, y ocurren detenciones del
equipo. Producción utiliza un proceso en línea totalmente auto-
matizado, y una detención en un extremo resulta en un retraso
de todo el proceso. Debido a que los cartones defectuosos no
afectan al producto final para el cliente, la planta continúa la
corrida a objeto de satisfacer las fechas límite de entrega; sin
embargo, el último embarque de cartones defectuosos provocó
una pérdida de producción de 30% de todo un día (dos turnos).
Operando a toda su capacidad, la planta fabrica 2 000 cartones
por hora, con tres operadores con un salario de €28 por hora
cada uno.
Caso de estudio 13-2
Clips de cables de plástico
A mediados de septiembre, Robyn Pemberton, funcionario de
compras de la división de lavandería de Fisher & Paykel Limited
(F&P), con sede en Auckland, Nueva Zelanda, se preguntaba
qué opción de compra tenía más sentido para las necesidades de
clips de cables de la nueva línea de máquinas lavadoras.
La división de lavanderías
Fisher & Paykel Limited es el mayor productor de utensilios
para el hogar de Nueva Zelanda y las ventas de sus principales
utensilios ascienden a 135 millones de dólares con ventas totales
de 270 millones de dólares en el año fiscal que terminó el 31
de marzo, cifra que incluye 36 millones de dólares en concepto
de exportación e ingresos por regalías. La empresa consta de
ocho divisiones operativas, una de las cuales es la de lavandería,
que emplea a más de 500 personas para producir lavadoras y
secadoras. Actualmente, esta división produce cerca de 50 000
lavadoras, sólo para el mercado nacional.
La nueva lavadora
Durante los dos últimos años, la división ha desarrollado una
nueva línea de lavadoras automáticas. La planeación y el desa-
rrollo de la nueva máquina estuvo a cargo de un comité de siete
personas formado por ingenieros, personal de producción y de
marketing así como por un coordinador de compras.
La nueva máquina, totalmente diseñada por F&P, tiene con-
troles electrónicos y se considera tecnológicamente muy avan-
zada de acuerdo con los estándares mundiales. Su proceso de
manufactura es altamente automatizado, y ofrece una conside-
rable racionalización de partes y reducción del costo sobre la
antigua línea. De hecho, el logro de costos de mantenimiento al
nivel más bajo posible es una de las principales prioridades del
comité de planeación.
Con buenas oportunidades para exportaciones y para ingre-
sos por regalías, la división de lavadoras espera producir entre
75 000 y 100 000 unidades nuevas por año; sin embargo, se ha
325
Reunión con Branco
Maggie considera que en los últimos años las cosas han cambia-
do en forma espectacular dentro de la industria. En una ocasión,
como compradora, podría haber requerido que un proveedor
hiciera cambios, “de lo contrario…” Éste ya no era el caso. Ma-
ggie hizo la siguiente reflexión: “En un mercado tan estrecho,
uno no elimina simplemente a los proveedores; las relaciones
son todo”.
Maggie cree que es esencial que en la reunión programada
para el día siguiente, le recalque a Hil y Ruael su deseo de con-
tinuar una relación fuerte; sin embargo, tiene que convencer de
alguna manera a Ruael de que algo tenía que cambiar al final,
sin tener que recurrir a la confrontación. Maggie se pregunta:
“¿Cuál debería ser mi orden del día para esta reunión? ¿Qué
debo decir?”
planeado fabricar 50 000 máquinas durante el primer año com-
pleto de producción. La primera corrida está programada para
el inicio del siguiente mes de abril.
Clips de cables de plástico
La antigua lavadora usaba cerca de 20 diferentes retenes de ca-
bles de plástico lo cual hacía un total de cerca de 250 en cada
máquina. Actualmente, la división invierte cerca de 1 250 000
dólares en ellos: medio millón de esa cantidad se destina a Ol-
son Plastics, un nuevo productor de Nueva Zelanda; otro medio
millón, a Barry Cleaver and Sons, un agente local que impor-
ta principalmente del Japón; 200 mil para G. T. Rollman, otro
agente local que importa de Australia; y como máximo 50 mil
para Plastic Distributing, una firma relativamente nueva y más
pequeña de suministros múltiples de Nueva Zelanda.
Los retenes que se deben usar en las nuevas máquinas re-
quieren nuevas especificaciones debido al proceso de produc-
ción automatizado. Ninguno de los proveedores tiene un inven-
tario de los tipos de partes que se necesitan.
Un año antes, Robyn Pemberton, quien era el coordinador de
compras de la nueva lavadora, convenció al comité de planea-
ción de que se basara en los conocimientos técnicos de Barry
Cleaver. Como resultado del insumo de Barry Cleaver, el nú-
mero de retenes necesarios se redujo a media docena de partes
nuevas, lo que redujo a cerca de 45 la cantidad de clips de plásti-
co que se usarían en cada máquina nueva. Robyn Pemberton le
aclaró muy bien a Barry Cleaver que se pediría a todos los pro-
veedores actuales que presentaran sus cotizaciones tan pronto
como se terminaran las especificaciones de los nuevos clips y
que su participación no le garantizaría ningún trato preferencial
sobre los demás.
Selección de proveedores
Debido a los cambios en el diseño, las especificaciones de los
nuevos clips de cables no se confirmaron sino hasta principios