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ADMINISTRACIÓN GENERAL – 2do CICLO

MATERIAL DIDÁCTICO 10
PROCESO ADMINISTRATIVO – NIVELES DE
PLANIFICACIÓN
2020

Rev. Fecha Descripción Emitido Verificado Aprobado

A 20-Abril-2020 Para Confección J.G. Blanc

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Bolilla 6

Tema de la Clase: Proceso Administrativo - Niveles de Planificación

1.1. Niveles de Planificación

Existen diferentes niveles de planificación o tipos de planes, dependientes del alcance o del horizonte
del planeamiento que tenemos:

Planes Estratégicos: Son planes cuyo horizonte es el largo plazo, entre 3 y 10 años, en los que se
establecen los lineamientos generales para la definición de los demás planes (tácticos y operativos).
Los planes estratégicos son diseñados por los ejecutivos de más alto nivel dentro de la organización,
y su propósito es definir la dirección que deberán seguir todas las actividades de la organización.

Planes Tácticos: Son más específicos, definen el marco de actuación particular de un área de la
organización (división o departamento), estos planes deben estar alineados y subordinados al plan
estratégico, normalmente su horizonte es menor al estratégico, entre uno y tres años.

Los ejecutivos del área son los responsables de definir los planes tácticos con el fin de darle viabilidad
a los objetivos estratégicos de la organización dentro del ámbito de su competencia o área del negocio.

Planes Operativos: Los planes operativos son los planes cuyo horizonte es el corto plazo (1 año), se
formulan dentro de los planes establecidos por los planes tácticos y estratégicos, tiene como función
formular y asignar proyectos y actividades detalladas que deberán ser ejecutadas por el nivel operativo
de la organización. Normalmente cada unidad organizativa formula sus planes operativos y este plan
constituye la base para cuantificar y justificar sus requerimientos de recursos o presupuesto.

Planeamiento Estratégico

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en

la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza

fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. Se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas

actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por
parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,
es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para
la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar
la estrategia.

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La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo. Implica,

necesariamente, un proceso interactivo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información
de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades. Las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc.

Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace

descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Pasos de la Planificación Estratégica

1. Formular objetivos generales y específicos

2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar

Desarrollo de los pasos:

1. Formular objetivos

Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo
con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y,
al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

2. Análisis

Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los
principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las
soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo

requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir
la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos,
tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado
para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar
las estrategias de planificación.

Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo
contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.

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Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades
que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro
trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos
débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc.

Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para
ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias,
certámenes, viajes al interior, etc.

Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede
ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los
productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial
e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo,
responsabilidad empresarial, etc.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas, e implicará conocer
muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden
ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden
encontrarse dentro de nosotros. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las
oportunidades.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de
trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean
realmente superadoras de los problemas que existen.

3. Formulación de estrategias

Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos
planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña, y se tendrán
tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.

4. Plantear actividades

Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los
objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones
dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los
recursos.

5. Responsables

Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo
cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que
realmente se cumplan.

6. Lugar

Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde nos
movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.

7. Tiempo
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El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo
que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor
tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.

A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.

8. Recursos

Luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante.
Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además,
contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.

9. Ejecutar actividades

Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le da sentido a todos los pasos que antes realizamos
y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se
comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro
trabajo.

10. Evaluación

La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está
haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último,
cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso
constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá
cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.

Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima
planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si
no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya
se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

Estudio Del Entorno:

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el
auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas
de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.

Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles,
y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada
posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que
las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis
certero de la situación de su entorno.

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Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores,
el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos
de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus
parámetros y restricciones.

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2.1. PLANEAMIENTO TÁCTICO

La APO (administración por objetivos)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-
medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la
preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados
y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de
"por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos
de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo

basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos
de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde
puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con
relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.

Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin
embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo,
deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen
en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

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En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del
progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo
así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente
utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado.
Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

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3.1. Planeamiento Operativo:

PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en términos numéricos.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros
que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Funciones de los presupuestos

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de
la organización.

Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar
en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.

Finalidades de los presupuestos

1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN

1. PRINCIPIOS DE PREVISIÓN
a. Predictibilidad
b. Determinación cuantitativa
c. Objetivo
2. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
a. Previsión
b. Costeabilidad
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c. Flexibilidad
d. Unidad
e. Confianza
f. Participación
g. Oportunidad
h. Contabilidad por áreas de responsabilidad
3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
a. Orden
b. Comunicación
4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
a. Autoridad
b. Coordinación
5. PRINCIPIOS DE CONTROL
a. Reconocimiento
b. Excepción
c. Normas
d. Conciencia de Costos
Proceso Presupuestario:

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de

organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un
proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

 Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de

los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de
transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar
sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área
de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las
políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
 Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya
aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que
deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al
preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas
alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el
comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
 Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba,
en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida
los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

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 Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de

cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las
modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
 Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las
previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que
pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
 Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es
necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables
que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá
corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran
derivarse del nuevo contexto.

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