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BASE TEÓRICA DE UNA

ENTREVISTA DE EVENTOS
CONDUCTUALES
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CONDUCIENDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES1

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)

En oposición a la EEC, la entrevista tradicional generalmente falla en predecir el
desempeño en un puesto de trabajo porque:
1. La gente no conoce cuales son sus reales competencias, fortalezas y limitaciones.
2. La gente puede no mostrar sus motivaciones o Habilidades reales.

Estrategias Tradicionales de Entrevista

Tipo Pregunta Típica

- El buscador de hechos
- El terapeuta
- El teórico
- El futurólogo
- El vendedor
¿Cuál fue su promedio de notas?... ¿cuántos
dependientes tiene?...
"Hábleme de sí mismo/a"..."descríbase a sí mismo/a"...
¿Por qué hizo usted tal y tal cosa?.
¿Que haría usted si?
¿No cree usted que esta es la mejor manera de hacerlo?

En todos estos casos el entrevistador influye en los relatos o respuestas del sujeto
introduciendo o acentuando sesgos que anulan la efectividad de la entrevista.

COMO CONDUCIR LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (EEC)

Su objetivo es obtener descripciones conductuales muy detalladas de la manera en
que el entrevistado hace su trabajo. Se le pide proporcionar "historias breves" de incidentes
críticos.
El rol del entrevistador es fomentar la obtención de historias completas que
describan las conductas, pensamientos y acciones específicas que el entrevistado ha
presentado en situaciones reales.

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Preparación para la EEC

1. Conozca al entrevistado, (aprenda su nombre, datos del trabajo, organización). El
entrevistador no debería saber si se trata de un trabajador de rendimiento promedio o
superior.
2. Busque un privado para una entrevista de una hora a una hora y media ininterrumpida.
3. Grabe la entrevista. La transcripción es una fuente rica de material a futuro.
4. Sepa lo que usted dirá. Memorice la pauta de entrevista.

Pauta para la Entrevista de Eventos Conductuales

1. Introducción y explicaciones. Presentación del entrevistador y explicación del formato y
propósito de la entrevista.
2. Responsabilidades del puesto. Que el entrevistado describa las tareas y responsabilidad
más importantes del puesto.
3. Eventos conductuales. Que el entrevistado describa, en detalle, las 5 ó 6 situaciones más
importantes que ha experimentado en el trabajo: 2 ó 3 "puntos altos" de éxitos máximos
y 2 ó 3 "puntos bajos" o fallas clave.
4. Características necesarias para hacer el trabajo. Preguntar al entrevistado que describa
lo que cree necesario para que alguien haga efectivamente el trabajo.
5. Conclusión y resumen. Agradecer al entrevistado por su tiempo y resumir los incidentes
y hallazgos clave de la entrevista.

Descripción de los pasos de la EEC

Paso 1. Introducción y explicación. El propósito de este paso es establecer un
sentido de confianza mutua y buenos deseos entre Ud. y el entrevistado para que se sienta
relajado, abierto y listo para hablarle. Los objetivos específicos son:
1. Que el entrevistado se sienta cómodo. Preséntese a Ud. mismo de manera amigable,
en tono agradable.
2. Motive al entrevistado a participar. Explique el propósito y formato de la entrevista.
La mayor parte de las personas desean saber porqué son entrevistadas y para qué se
usarán las respuestas. Ud. puede decir:
"El propósito de esta entrevista es (o más personalmente: "se me ha solicitado tratar
de”) averiguar que es lo que se necesita para realizar su trabajo. La manera como hacemos
esto es pedirla a las personas como Ud. - los que están actualmente desempeñando el
trabajo- como lo hacen. Ud. ha sido seleccionado por ( la organización, su supervisor, etc.)
como alguien que me puede decir lo que necesito acerca de] tipo de trabajo que Ud. hace.
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Ya que Ud. es obviamente un experto acerca de lo que se necesita para hacer su trabajo,
todo lo que haré será hacerle algunas preguntas acerca de como Ud. hace su trabajo. Hemos

encontrado que la mejor manera de hacer esto es pedirle que describa los incidentes
mas importantes que ha encontrado en su trabajo- cuales fueron las situaciones y que fue lo
que Ud. hizo".
Alternativamente, Ud. puede dar al entrevistado una pauta escrita de la entrevista y
decirle:
"Le preguntaré acerca de sus deberes y responsabilidades; y acerca de algunos
"incidentes críticos": algunos incidentes exitosos o "altos" y algunos "bajos" o fracasos que
Ud. ha encontrado en su trabajo en los últimos 12 a 18 meses. Hemos encontrado de ayuda
darle a Ud. algunos minutos para reflexionar y exponer sus responsabilidades mas
importantes y algunos incidentes críticos. Le daré algunos minutos para que piense
mientras me preparo".
Dedíquese a preparar sus notas y aliste su grabadora evitando dar al entrevistado la
impresión de que Ud. esta impaciente esperando enfrente de él. Cuando el termine de mirar
las instrucciones, continúe:

3. Enfatice la confidencialidad de las respuestas. Explique como serán usado los datos
y quién los verá. Ud. puede decir:
"Todo lo que Ud. diga en esta entrevista se mantendrá estrictamente confidencial y
no será compartido con nadie mas en su organización. Sus datos serán transcritos en forma
"ciega" - sin su nombre o el de nadie más- e incluido con los datos de todos los demás que
estamos entrevistando".

4. Obtenga permiso para grabar. Ud. puede decir:

"Con su permiso, me gustaría grabar la entrevista de manera que yo pueda prestarle
más atención a Ud. y no tener que tomar tantas notas. De nuevo, todo lo que Ud. diga se
mantendrá confidencial. Pero si hubiera algo que Ud. desea que no se grabe , solo dígamelo
y apago la grabadora".
Haga una breve pausa para ver si hay alguna objeción, luego diga inmediata y
entusiastamente:
"Bien. Pondré en marcha la grabadora y Ud. puede comenzar”.
Casi todo el mundo otorga este permiso y luego se olvida de la grabadora.
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Apuntes sobre la técnica
Establezca confianza con la otra persona explicándole abiertamente quién es Ud., que esta
haciendo y porqué, y luego solicitando ayuda de la persona. Si Ud. es abierto, informal y
amistoso, es probable que el entrevistado responda de la misma manera.

Solicitar de alguien sus opiniones minimiza la diferencia de status entre el entrevistado y

Ud. como "consultor experto". El adoptar un rol inquisitivo y estar genuinamente
interesado establecerá el respeto de] entrevistador por el conocimiento del entrevistado y el
valor por lo que tiene que decir. Tratar al entrevistado como un experto en su trabajo es
darle autoridad - lo hace sentirse fuerte, a salvo y bajo control. La mayor parte de la gente
encuentra recompensador hablar acerca de sí mismos, sus trabajos, de lo que ellos conocen
bien.

Problemas y cómo tratar con ellos

 El entrevistado esta nerviosos o preocupado acerca de porqué fue escogido para ser
entrevistado.
Para tratar con esto, repita el propósito de la entrevista, enfatizando que es para
obtener datos acerca del puesto de trabajo, no para evaluar personalmente al entrevistado.
Reasegure a la persona que el es sólo uno entre varias personas que están siendo
entrevistadas. De la autoridad al entrevistado reconociendo su experiencia. Opcionalmente,
dependiendo de la curiosidad del entrevistado Ud. puede decir:
"Esto es parte de un estudio que debería conducir a una mejor selección y
entrenamiento en el puesto. Si podemos identificar las habilidades y destrezas que Ud. usa
para hacer su trabajo, nosotros podremos seleccionar y entrenar mejor a las personas para
trabajos como el suyo".
 El entrevistado esta preocupado acerca de la confidencialidad o se siente poco
confortable con la grabadora.
Para manejar esto, repita la promesa de confidencialidad y de lo que se hará con los
datos de la entrevista. Enfatice que la grabadora es solo una ayuda para que Ud. pueda
tomar notas. Ofrezca apagarlo si el entrevistado lo solicita. Ud. puede decir:
“Todo lo que Ud. diga será mantenido estrictamente confidencial. Los datos de su
entrevista serán juntados, sin su nombre, con datos del resto de las personas que
entrevistaremos. La grabadora es solo para ayudarme a tomar notas. Si existe cualquier
asunto delicado que Ud. desee decir sin que sea grabado, entonces la apagaré".
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Apuntes sobre la Técnica

 Haga breve esta parte de la entrevista (5-10 minutos).
 Focalice la entrevista en conversar respecto a su experiencia en el cargo.

Paso 2. Responsabilidades del puesto. En esta sección se realizan preguntas especificas

acerca de lo que la persona hace y con quien en su trabajo actual.
1. "¿Cuál es el nombre de su puesto actual?"
2. ¿A quién reporta Ud.?". Anote el título y/o posición del supervisor. Ud. puede decir
"No necesito su nombre, solo su título".
3. "¿Quién o quienes reportan a Ud.?". Anote los títulos o posición de los reportes
directos del entrevistado. De nuevo, Ud. puede decir que no necesita nombres, solo los
puestos de los subordinados.
4. "Cuales son sus mayores tareas o responsabilidades?. ¿Qué es lo que Ud. hace?". Si
la persona tiene dificultades en listar las principales responsabilidades o tareas, Ud. puede
formular la pregunta en forma aún mas específica.
5. Por ejemplo: ¿Qué es lo que Ud. hace en un día, semana o mes dado?"

Apuntes sobre la Técnica

 No gaste mas de 10 ó l5 minutos en esta parte de la entrevista
 "Entrene" a la persona para enfocarse en conductas laborales específicas. Ud. puede
hacer esto formulando preguntas clarificadoras y solicitando ejemplos específicos. Por
ejemplo, un capitán de policía puede decir "Bien, yo superviso a los lugartenientes".
Entonces Ud. le pide que explique un poco mas qué es lo que el entiende por
“supervisar", y que es lo que involucro actualmente la supervisión. La respuesta puede
fluctuar desde lectura de reportes escritos por los subordinados a trabajar con ellos en
situaciones críticas.
 Similarmente, si una persona del staff dice "preparo planes estratégicos de largo plazo",
Ud. debería preguntar qué es lo que hace para preparar el plan. De nuevo, las respuestas
pueden fluctuar entre tareas que requieran habilidades muy diferentes, desde leer
reportes técnicos entrevistar a los ejecutivos máximos.
 Obtenga que la gente clarifique palabras extrañas.
A menudo, en el curso de la descripción del trabajo, los entrevistados usan jerga
técnica y acrónimos o dicen cosas que lo confunden y que Ud. desea clarificar. Por ejemplo
un técnico de radares de aviación dice "yo reparo cajas negras 103DZ FCS".
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Siempre pregunte el significado de algo que Ud. no entienda: ¿Qué es una caja
negra 103DZ FCS?. Los entrevistadores principiantes a menudo elicitan mejores datos
porque ellos estimulan a la gente cuando hacen muchas preguntas.
 El Solicite detalles moderados de manera que Ud. tenga claridad acerca de cuanto
tiempo necesita la gente en cada actividad.
 Escuche posibles incidentes que Ud. le quiera preguntar al entrevistado si es que tiene
dificultades en relatar incidentes críticos.
 Use la descripción del entrevistado acerca de las tareas y responsabilidades del trabajo
para proporcionar una transición "natural" para describir un incidente crítico.
Los entrevistados a menudo comienzan contando un incidente crítico por su propia
iniciativa: "Yo manejo todas las crisis de mantención de la planta - por ejemplo, justo la

semana pasada ..." Los entrevistados usualmente mencionan alguna responsabilidad que
sugiere una aproximación natural a un incidente crítico. Una declaración como "lo más
difícil que tengo que hacer es ser la persona que tiene que decir no a las solicitudes de
presupuesto..." le ofrece una oportunidad natural para preguntar "¿Puede Ud. darme un
ejemplo específico de una vez que Ud. dijo "no" y fue particularmente difícil?".

Problemas y su tratamiento
 El entrevistado continúa señalando demasiadas tareas y responsabilidades.
Para enfrentar esto, Ud. puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo
especifico. Ud. puede decir: "¿Podría Ud. escoger una de las tareas o responsabilidades mas
importantes y darme un ejemplo especifico de como la manejó?". O mas específicamente ,
"Ud. mencionó que debe hacer todas las decisiones de contratación. ¿Puede pensar en una
decisión particularmente dura que Ud. debió hacer y decirme acerca de ella?"

Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es obtener que el entrevistado

describa en detalle al menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de incidentes
críticos. Algunos sujetos proporcionan tan pocos como cuatro y otros tantos como diez .
Esta sección debería constituir el cuerpo de la entrevista y tomar la mayor parte del tiempo
y debería proporcionar detalles específicos. Una buena regla de pulgar es que el detalle es
suficiente si es posible para Ud. montar un video del incidente (con locución describiendo
los pensamientos del entrevistado) sin tener que inventar mucho acerca de él.
Si la descripción del entrevistado de las responsabilidades del puesto no ha llevado
naturalmente a describir un evento, Ud. puede decir:
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“Ahora, me gustaría obtener un ejemplo completo del tipo de cosas que Ud. hace en
su trabajo. ¿Puede Ud. pensar en una ocasión específica en la que le fue especialmente bien,
o que se sintió particularmente efectivo ... en un punto alto?"
Para obtener una historia completa, Ud. necesita respuestas a cinco preguntas clave:
1. “¿Cual fue la situación? ¿Qué eventos llevaron a ella?"
2. "¿Quién estaba involucrado?"
3. "¿Qué es lo que Ud. (el entrevistado) pensó, sintió o quiso hacer en la
situación?". Aquí Ud. esta particularmente interesado en las percepciones y
sentimientos de la persona acerca de la situación y la gente involucrada en ella.
 ¿Cómo pensaba la persona acerca de los demás (p. ej. positiva o
negativamente) o acerca de la situación (p. ej. pensamientos para solución de
problemas)?
 ¿Cómo se sentía la persona (p. ej. atemorizado, confiado, excitado)?
4. “¿Qué deseaba hacer la persona- qué la motivaba a ella en la situación (p. ej.
hacer algo mejor, impresionar al jefe)?
5. "¿Qué fue lo que de hecho hizo o dijo ?. " Aquí el interés esta en las habilidades
que mostró la persona.
6. "¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?".

Apuntes sobre técnica- Que hacer

 Comience con un evento positivo. La mayor parte de la gente encuentra mas fácil hablar
acerca de sus éxitos o puntos altos, las veces en que se sintió efectivo. Al contar cómo
ha hecho algo bien, la persona se siente con autoridad, haciéndole sentirse más confiada
y lista para hablar.
 Obtenga la misma en tiempo y secuencia apropiados. Trate de lograr que el
entrevistado comience por el principio y pídale que lo lleve a través de la historia de
manera ordenada. De otra manera Ud. puede confundirse acerca de lo que ocurrió y
quién hizo qué. Esto puede ser difícil, porque el entrevistado usualmente comenzará
recordando el resultado de un evento. Piense en una línea temporal que corre desde un
punto de partida a uno de llegada. No prosiga hasta que Ud. tenga claridad acerca de
ambos. Ud. puede decir:
"Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando. Ahora, ¿podría Ud.
llevarme a través de él, comenzando por el principio y continuando hasta el final, de
manera que yo pueda entender lo que ocurrió y en que orden?".
Cierre las brechas en la narrativa solicitando al entrevistado los datos que Ud.
necesita para obtener una historia completa. Si el entrevistado le da un incidente complejo,
pregunte por los subincidentes más importantes o memorables dentro de él. Por ejemplo, si
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dice "en los último tres años llevé al cielo, vendí, especifiqué e instalé un control de
inventario de 500 millones en nuestras oficinas en toda la región" Ud. puede preguntar:
“¿Cuál fue el paso simple más importante en todo el proyecto?. ¿Qué es la que
sobresale como lo mas memorable?".
La respuesta probablemente sea: "¡La presentación que hice a la Junta Directiva
cuando les solicité los 500 millones!".
Cuando el entrevistado identifique un subincidente crítico, continúe con las
preguntas de la EEC: "¿Qué lo llevó a esa presentación... ?" y así sucesivamente.
 Haga preguntas que lleven al entrevistado a discutir una situación ocurrida. Focalice al
entrevistado en cosas realmente ocurridas en vez de respuestas hipotéticas, filosofías,
abstracciones o conductas relacionadas.
Siempre compruebe respuestas hipotéticas preguntando por un ejemplo específico.
Por ejemplo, si el entrevistado dice "Yo soy un gerente participativo... " inmediatamente
solicite un ejemplo de cuando dirigió a alguien participativamente. Si el entrevistado inicia
una frase con "Usualmente yo..." o "Generalmente yo...", pregúntele inmediatamente por un
ejemplo de cuando hizo eso o que fue lo que en realidad hizo en el incidente. Si el
entrevistado dice "Si ellos se rehusaran a seguirme, yo haría..." inmediatamente pídale un
ejemplo de lo que hizo cuando una persona o grupo rehusó a seguirlo.
Compruebe lo específico. Al hacer la EEC, sea un reportero investigador,
continuamente comprobando hechos: ¿Quién hizo eso?, ¿Donde ocurrió esto?, ¿Cómo la
convenció?, ¿Qué pasó entonces?. Preguntando por tiempo, lugar y estado de ánimo a
menudo ayuda al entrevistado a recordar el episodio, ya que usualmente todo lo que la
persona tiene en mente es algún recuerdo de lo que resultó, que ya estaba dicho desde el
comienzo de todos modos.
Mantenga sus preguntas cortas - no más de 6 a 10 palabras- y en tiempo pasado. A
menudo, todo lo que Ud. necesita preguntar es "¿Qué pasó?", "¿Quién hizo eso?" “¿Como
hizo Ud. eso?" "¿Cuando lo hizo?" o "¿En qué pensaba en ese momento? Use
cuidadosamente el "porqué": a menudo elicita la teoría que la persona tiene acerca de la
situación, no lo que realmente hizo. Similarmente, preguntas en presente ("¿Qué es lo que
Ud. hace en esa situación ?" y en futuro ("¿Qué es lo que Ud. hará la próxima vez en esa
situación?") invitan respuestas hipotéticas. Preguntas mas largas que una frase tienden a
confundir y bloquear al los entrevistados o a transformara en preguntas guías, que sesgan
las respuestas.
Investigue el verdadero nosotros preguntando "¿Quién específicamente?" para
descubrir que es lo que la persona hizo. Los entrevistados a menudo dicen cosas como
"entonces nosotros fuimos directo hacia arriba con el asunto y convencimos al jefe".
Entonces Ud. pregunta inmediatamente "¿Quién es nosotros?, ¿Quién fue?", ¿cuál fue su
rol/parte el ello?, ¿Qué hizo Ud. exactamente... (e.g. preparar el reporte, hacer la
presentación)?.
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Pida al entrevistado recrear lo que la gente dijo en situaciones en forma de "diálogos
dramatizados", como el libreto de una obra teatral:
El dijo:
Ella replicó:
El dijo entonces
Ud. puede preguntar:
“¿Qué fue lo que Ud. realmente le di o a él?"
“¿ Cómo reaccionó a eso?"
“¿Qué dijo Ud. entonces?"

Si el entrevistado dice que no puede recordar las palabras textuales, diga: "solo
déme una indicación de ello”. "¿Qué clase de cosa dijo Ud.?". El obtener que los
entrevistados recreen el diálogo casi siempre gatilla el recuerdo de conductas ocurridas
realmente.
 Investigue por los pensamientos subyacentes a las acciones. Investigue por procesos de
pensamiento en la solución técnica de problemas, reconocimiento de patrones,
planificación estratégica. En cargos de "trabajadores intelectuales", 75% o más
de¡ trabajo es pensar. Aún en trabajos simples, mucho del comportamiento es
"encubierto". Por ejemplo, un mecánico de automóviles aprieta pernos al colocar las
ruedas. La parte importante de esta tarea es saber cuándo es que el perno está lo
suficientemente apretado. Los buenos mecánicos tienen una regla o un algoritmo:
“aprieta el perno hasta que esté firme manualmente, y luego tres cuartos de vuelta con
una llave. Un cuarto de pulgada menos y el perno se suelta, una cuarto de vuelta demás
y el hilo se daña - y la rueda se cae del auto. " La buena investigación de competencias
identifica estos algoritmos. Ud. puede preguntar:
“¿Cómo aprendió Ud. a hacer eso? ¿Qué era el caso?"
“¿Cómo alcanzó Ud. esa conclusión?”
“¿Qué estaba pensando Ud. esa vez?"
En el futuro, la investigación de competencias tal vez llegue a parecerse cada vez
más a una "ingeniería del conocimiento": el proceso de identificar el conocimiento de
expertos humanos con el fin de desarrollar sistemas computacionales expertos.
 Refuerce al entrevistado las respuestas útiles. Aprecie los buenos incidentes,
descripciones detalladas de conductas y así sucesivamente. Algunas personas necesitan
un montón de aliento y estimulación para llegar realmente al proceso de contar una
buena historia. Asegúrese de darle continuamente abundante refuerzo al entrevistado
por lo que le esta diciendo. Ud. puede reírse con él, aún contarle sus propias historias, si
fuera necesario, para mantener informal y placentero el flujo de la conversación.
Constantemente retuércelo por clarificar lo que sucede en este trabajo. Ud. puede
asentir o sonreír, continuamente decir "ajá, ajá" o "eso es exactamente el tipo de
incidente o detalle que ando buscando."
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Mediante el refuerzo continuo, Ud. puede "entrenar" al entrevistado para entregar
información en forma de "incidente crítico". Hacia el final del primer incidente, la mayoría
de los entrevistados ya se dan cuenta de lo que Ud. persigue. Esto hace que los incidentes
subsecuentes sean más fáciles de obtener.
 Comprenda que la entrevista puede ser una experiencia emocional para el entrevistado.
Hablar sobre sucesos críticos - y particularmente fracasos- puede desencadenar fuertes
sentimientos en una persona. A menudo el entrevistado puede decir: "Sabe Ud., nunca
realmente me detuve antes y miré toda esta experiencia de esta forma". Si la persona se
está involucrando emocionalmente, puede que Ud. necesite detener el interrogatorio y
simpatizar con él o solamente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se
calme.
Apuntes sobre técnicas - Qué no hacer
 Evite preguntas que lleven a abstracciones por parte del entrevistado. Respuestas
hipotéticas, el filosofar y teorías no sirven el propósito de la entrevista de eventos
conductuales. Preguntas en presente, futuro y condicional son particularmente
peligrosas. Por ejemplo:
Preguntas en presente "porqué": "¿Porqué hizo Ud. eso?”
Una mejor pregunta: "¿Qué se le pasó por la mente cuando Ud. hizo eso?"
Preguntas hipotéticas: ¿Qué podía haber hecho Ud.?
Una mejor pregunta" ¿Qué hizo Ud.?"
Preguntas valóricas o con sesgo teórico: "¿Cuál es su enfoque usual?", "¿Cómo
entrevista Ud. generalmente a alguien?", "¿Qué es lo que busca al seleccionar a alguien?",
"¿Cómo se maneja con los problemas en el área de servicios?", "¿Cómo disciplina Ud. a la
gente?".
Una mejor manera: En cada caso Ud. debería preguntar por un incidente real:
"Cuénteme acerca de alguien con quien la entrevista fue particularmente buena o mala",
"Puede darme un ejemplo de alguien a quien Ud. tuvo que disciplinar - qué llevó a la
situación, quien estaba involucrado?".
 No use preguntas con indicios o salte a conclusiones. No ponga palabras suyas en boca
del entrevistado. Por ejemplo si Ud. pregunta " así es que Ud. trató de influenciarla... "
Ud. está aprontando al entrevistado a hablarle acerca de su motivación o habilidad en el
uso de poder. En el incidente real, el entrevistado puede no haber pensado o deseado
influenciar a alguien en modo alguno.
 No refleje o parafrasee lo que dice el entrevistado. Aunque los consejeros 'no
directivos' están entrenados para usar esta técnica, usando un afirmación reflexiva (e.g.
"Así es que Ud. trató de ayudarlo" ) en el mejor de los casos no le dará ninguna
información adicional, y en el peor, puede ser una pregunta directiva. Es mejor
responder con un "ahá, ahá " y luego preguntar una pregunta investigadora (e. g.
"¿Cómo hizo Ud. exactamente eso?").
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La única excepción a esta regla es al tratar con un entrevistado que está
emocionalmente perturbado. En esta caso, puede que Ud. necesite reflejar de modo
“terapéutico” hasta que la persona de calme y pueda continuar. Trate de desviar la
conversación de los sentimientos presentes del entrevistado a lo que sintió en el momento
del incidente:
ENTREVISTADO: Todos estaban atacándome...
ENTREVISTADOR: ¿Como se sintió en ese momento (en el incidente)?
 Evite preguntas que restrinjan el dominio de temas del sujeto. Por ejemplo, evite esta
clase de afirmaciones: "Hábleme de un incidente crítico en el cual Ud. tuvo que tratar
con un problema relacionado con personas"

En estudios de competencias en el cual la EEC es usada para generar hipótesis (para

identificar competencias importantes para un trabajo), es mejor lanzar una red lo mas
amplia posible (p.ej. preguntar simplemente por “incidentes críticos” sin restringir el
incidente a “relacionado con gente”). Lo que los entrevistados escogen es algo saliente para
ellos; lo que ellos consideran “crítico” es una clave importante para sus competencias. A
veces la elección de incidentes críticos de un rendidor superior es tan diferente de uno
promedio que parece que se tratara de trabajos diferentes. Por ejemplo los vendedores
promedio hablan de mantener sus papeles en orden, los estrella habían de contactos con
clientes. Los gerentes de operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; los
estrella hablan de planificación. Los ingenieros promedio hablan de resolución de
problemas de ingeniería - los estrella hablan de estrategias de influencia en política
organizacional (una excepción para esta regla es la EEC “focalizada” para evaluar
competencias específicas para selección, discutidas en el capítulo 18).
Obtención de eventos conductuales adicionales. Una vez que el entrevistado ha
descrito su primer incidente crítico, el objetivo es obtener cuatro o cinco más. Haga la
transición al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que ha contado. Ud.
puede decir: "Esa es exactamente la clase de incidente que ando buscando... ¿Puede Ud.
pensar acerca de otra situación u ocasión cuando las cosas anduvieron particularmente bien
o particularmente difíciles?" (esto da al entrevistado la elección de hablar ya sea de un
incidente positivo o negativo). Si Ud. desea específicamente una falla o punto bajo, Ud.
puede decir "Eso me ayuda a entender mucho mejor lo que Ud. hace en su trabajo. Ahora,
¿puede Ud. pensar en un ejemplo en que Ud. no fue tan efectivo como pudiese haber sido,
cuando las cosas no anduvieron bien, cuando Ud. se sintió particularmente frustrado - un
verdadero punto bajo?”.
Si el entrevistado vacila, Ud. puede agregar "Estamos interesados en sus peores
experiencias, las situaciones más difíciles, porque estas son las cosas en las que deseamos
entrenar a los que vengan a este trabajo".
Preguntar acerca de experiencias "duras" o "frustrantes" es una buena manera
indirecta para obtener incidentes negativos o fracasos.
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Cuando el entrevistado presenta un evento específico, de nuevo Ud. desea obtener
una historia completa, usando las preguntas clave:
“¿Cuál fue la situación?"
"¿Quién estaba involucrado?"
"¿Qué pensó, sintió o quiso para enfrentarlo?"
"¿Qué hizo o dijo Ud.?"
"¿Cuáles fueron los resultados - qué pasó?"

Apuntes sobre la técnica

 Trate con una situación a la vez. No permita que el entrevistado cambie o pase a contar
otra situación hasta que Ud. no haya completado el evento conductual en que se
encuentran.

 Busque patrones. Como Ud. aprende con los eventos que el entrevistado le señala, trate
de hacer preguntas para verificar o rechequear inferencias que Ud. está comenzando a
bosquejar sobre sus competencias.

Problemas y cómo manejarlos

 El entrevistado no puede pensar en un evento específico. Ya sea porque el entrevistado
cree ya haber dicho algo muy importante (y que no requeriría mayor profundización) o
porque su respuesta es pobre, Ud. puede:
- Contarle una historia de un evento conductual propio para ejemplificar lo que Ud.
espera que le cuente.
- Darle un buen ejemplo conductual de otro entrevistado con el cual su actual
entrevistado pueda empatizar (cuidando no influenciarlo demasiado).
- Recordarle algo que el entrevistado mencionó al inicio de la entrevista.
 Vaguedad. El entrevistado divaga, filosofa o maneja situaciones hipotéticamente. Ud.
debe "aterrizarlo" de sus abstracciones y localizarlo a que le cuente un evento concreto:
ENTREVISTADO: Yo creo en tratar a los subordinados con respeto.
ENTREVISTADOR: ¿Puede Ud. pensar en una ocasión específica en que trató a sus
subordinados con respeto?.
 El entrevistado está preocupado por la confidencialidad El entrevistado puede ser
evasivo, hostil o demasiado reservado para no develar material confidencial.
Empatize con él, refléjele su sentimiento al respecto y luego a) Reasegure la
confidencialidad de¡ manejo de la información; y b) dígale que sólo le interesa conocer
las situaciones que ocurrieron y no los nombres ni datos de identificación de lo
ocurrido.
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 El entrevistado se "arranca" con la entrevista. El entrevistado tiene habilidad para
manejar la entrevista y se dedica ha hablar de sus ideas, generalizaciones o de lo que el
quiere. Aquí interrumpa al entrevistado y sea muy directo para decirle lo que realmente
necesita:
"Necesito que Ud. me cuente incidentes específicos donde Ud. estaba personalmente
involucrado, algo que actualmente suceda. Necesito que me los relate en forma de
historias breves. Específicamente necesito saber que pasó en la situación, quienes
estaban involucrados..., etc."
 Mantenga la interrupción hasta que se focalize en un incidente particular. El
entrevistado le pide un consejo, feedback o conclusiones. No haga sugerencias de
ningún tipo, porque puede elicitar respuestas hipotéticas o llevar a abstracciones. Trate
de llevarlo nuevamente a un incidente.

Paso 4. Características necesarias para hacer el trabajo. Este paso tiene dos objetivos:
1. Obtener incidentes críticos adicionales en áreas que pudieran haber sido pasadas por
alto.
2. Dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y aprecio por responder con su
opinión experta.

Apuntes sobre la técnica

 Use preguntas de "características" para obtener incidentes adicionales si el entrevistado
no ha sido capaz de darle 5 o 6 incidentes antes de llegar a este punto.
 Refuerce al entrevistado por cualquier característica que le de dé, en orden a finalizar la
entrevista con una nota positiva. Puede Ud. ser particularmente apreciativo, diciendo
"Esto es muy interesante. Esto es exactamente el tipo de cosas que estamos encontrando
en todas las entrevistas que estamos haciendo".

Problemas y cómo manejarlos

 El entrevistado no puede pensar en ningún conocimiento o habilidad característica
necesaria para hacer el trabajo. Si tiene suficientes incidentes, termine la entrevista en
este punto. Si no, puede desafiar al entrevistado, diciendo: "De lo que Ud. piensa o
sabe, o de las habilidades que Ud. tiene, ¿Qué lo capacita para hacer este trabajo?"
 El entrevistado entrega características vagas generales o fuera de lugar. Pregunte por
ejemplos específicos de cómo el entrevistado actualmente usa la característica o como
esta hace una diferencia en el trabajo.
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Paso 5. Conclusión y Resumen.

Conclusión. Concluya la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por su
valiosa información". Ud. puede necesitar "enfriar" al entrevistado simpatizando con su
situación, si la persona entrevistada en el cargo no le gusta o claramente no lo está haciendo
bien. Busque dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza y valoración tanto como
le sea posible.
Resumen. Después de haber concluido la entrevista es buena idea sentarse tranquilamente
por una hora y resumir lo que Ud. ha aprendido. Si hay tiempo, esta es el mejor punto para
esquematizar la entrevista, mientras sus memoria está todavía fresca. Esto puede incluir una
breve caracterización del entrevistado. Use el resumen para definir cosas sobre las cuales
Ud. todavía está poco claro. Anote cualquier hipótesis que Ud. pueda tener respecto a las
competencias necesarias para hacer el trabajo, de manera tal que las pueda chequear en las
entrevistas posteriores.

Resuma los datos de la entrevista:

I) GENERAL
Caracterización de la persona, Cosas poco claras, Información que falta por obtener
hipótesis sobre las competencias necesarias.
II) RESUMEN
1.- Introducción y descripción de deberes y responsabilidades
2.- Eventos conductuales (cada uno de ellos, tratando de usar lo más posible las
palabras del sujeto)
Evento
Qué condujo a la situación
Quienes estaban involucrados
Qué pensó, sintió y/o quizo hacer el entrevistado en la situación Cuál fue el
resultado
3.- Esquema de Características del ocupante del cargo, dando ejemplos (como en
eventos conductuales)
4.- Resumen e interpretación (Observaciones)
- apariencia física
- estilo de conversación del entrevistado
- palabras o frases que el entrevistado usa frecuentemente
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- cómo le hizo sentir el entrevistado y qué hizo el o ella para generar ese efecto
- cualquier dificultad que haya tenido el entrevistado para relajarse o hablar sobre
sus puntos altos o bajos
- cómo trata a los subordinados en su presencia
- conclusiones del entrevistado sobre eventos y personas
- cómo el entrevistado parece manejar distintas situaciones en forma similar
- cosas que parezcan extrañas o que salgan del contexto de la entrevista y
comparada con las otras entrevistas realizadas
- cualquier prueba que tenga interesantes resultados