4 - Strategy That Works CH - 1

Versión en proceso de traducción por Guillermo Villacrés Cárdenas para Soluciones Educativas – México D.F.
FUENTE: Paul Leinwand, Cesar Mainardi y

Art Kleiner / PwC Strategy &
Harvard Business Review Press – Boston Massachusetts
http://www.strategyand.pwc.com/strategythatworks
SUPERANDO LA BRECHA ENTRE LA ESTRATEGIA Y SU EJECUCIÓN
Casi todos los negocios actuales se enfrentan a grandes retos estratégicos. El camino hacia la creación de valor
no está claro.
En una encuesta global en curso de los ejecutivos de alto nivel realizada por PwC Strategy& y en los últimos
años, más de la mitad de los cuatro mil cuatrocientos encuestados afirmaron que no creían tener una estrategia
exitosa. Cerca de dos tercios dijeron que las capacidades de su empresa no apoyaban la manera como se creaba
valor en el mercado. En otra encuesta aplicada a más de quinientos altos ejecutivos de todo el mundo, nueve de
cada diez admitieron que se estaban perdiendo grandes oportunidades en el mercado. En esa misma encuesta,
alrededor del ochenta por ciento de los ejecutivos de alto nivel sostuvo que su estrategia general no se entendía
bien, inclusive dentro de su propia compañía.
Estos problemas no son causados simplemente por fuerzas externas. Son el resultado de la forma en que se
gerencian la mayoría de las empresas. Existe una brecha significativa e innecesaria entre la estrategia y su
ejecución: Hay falta de conexión entre el objetivo hacia donde la empresa aspira a ir y lo que puede lograr.
Hemos conocido a muchos líderes que comprenden este problema, pero muy pocos saben cómo superarlo. En
otro estudio global, esta vez entre más de 700 ejecutivos veteranos, sólo el 8 por ciento sostuvo que los líderes
de primer nivel de sus empresas superaron ambas, la estrategia y su ejecución. Algunos líderes de negocios
tratan de cerrar la brecha desde la estrategia, buscando una mejor posición en el mercado. Otros duplican su
esfuerzo en la ejecución mejorando sus métodos y prácticas. A pesar de sus esfuerzos, los dos grupos luchan
por alcanzar un éxito permanente.
Sin embargo, algunas compañías parecen haber resuelto este problema. Ellos, obviamente combinan su
estrategia y la ejecución en todo lo que hacen. Sus productos y servicios tienen una posición envidiable en los
mercados que les interesan, y efectivamente cumplen sus promesas de forma confiable. En cada nivel de la
jerarquía, de arriba hacia abajo, parece que tienen una extraordinaria capacidad para tomar las decisiones
correctas, incluso cuando esas decisiones son contrarias al conocimiento convencional de su industria. Cada
una de estas empresas tiene su propia y única manera de competir, pero todos ellos tienen una cosa en común.
Su éxito está claramente relacionado con la forma diferenciada de hacer las cosas: sus capacidades o
competencias.
Tengamos en cuenta los siguientes tres ejemplos:
1. A principios de la década de 1950, un joven empresario europeo decide vender muebles elegantes,
funcionales, de bajo costo para que la gente sin mucho dinero pueda tener una vida mejor. Para atraer a los
clientes a su tienda al detal relativamente remota, la diseña para que los compradores pueden pasar el día
cómodamente, comer en el restaurante de la tienda, permitiendo que sus hijos se diviertan en el área de
juegos. Su negocio crece rápidamente, abriendo nuevas tiendas y atrayendo empleados que comparten una
perspectiva sencilla, sobria, y encantadora. Juntos, construyen un extraordinario conjunto de capacidades,
incluyendo una innovadora cadena de manufactura y abastecimiento; una experticia en el diseño de
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mobiliario elegante, que se pliega en módulos en una caja de envío, y una refinada habilidad para entender
la forma como viven los clientes en casa e instrumentalizar dicho conocimiento en nuevos productos. Poco
a poco, este negocio se expande a muchos otros países, convirtiéndose en la mayor empresa del mundo de
muebles para el hogar. Su nombre, por supuesto, es IKEA. En el año fiscal 2014, había 361 tiendas al detal
IKEA en cuarenta y seis países, con unos ingresos anuales totales de 30.1 mil millones de Euros (alrededor
de $ 40 mil millones de dólares).
2. Una pequeña empresa de cosméticos se abre en Brasil en 1969 para vender productos naturales y de alta
calidad para el cuidado personal que usualmente no están disponibles en el mercado debido a las
restricciones de importación. Los fundadores pronto amplían su ventaja, adoptando el lema “bem estar
bem” ("bien estar bien") para exaltar la salud y la calidad de vida de las mujeres de todas las edades, en
lugar del ideal de belleza “joven para siempre” que promueven muchos competidores. Ellos impulsan y
promueven una red de consultores de ventas directas, que en definitiva llegan a 1,5 millones y que tienen
supuestamente una estrecha relación con todas las mujeres del Brasil. Para darles a los consultores una
razón de peso para visitar a sus clientes en intervalos de pocas semanas, la compañía se convierte en un
experto en innovación de “tiro rápido”, lanzando más de un centenar de nuevos productos cada año. Se
fundamenta en su herencia de respeto por la naturaleza y por las comunidades locales a abasteciéndose de
muchas materias primas provenientes de aldeas remotas en la selva tropical del Amazonas. Es posible que
no haya oído hablar de Natura Cosméticos S.A., a menos que viva en América Latina, pero las capacidades
diferenciadoras de Natura la han convertido en la mayor empresa de productos de belleza de la región.
Generó ingresos de R$7,4 mil millones de reales (cerca de US $ 2,6 mil millones de dólares) en 2014.
3. Dos hermanos con un negocio comercial de bienes raíces establecido en los Estados Unidos adquieren un
proveedor de repuestos de motores para vehículos en crisis a principios de 1980. Cuando descubren que
sus líderes se están recuperando con éxito mediante la utilización de métodos de producción esbelta
(“lean”) adaptados de los fabricantes de automóviles japoneses, los hermanos motivan a otras empresas de
su portafolio a hacer lo mismo. Pronto se dan cuenta que tienen una habilidad especial para comprar
empresas de bajo desempeño, mejorando la forma como operan, y llevarlos de nuevo a ser rentables. Ellos
estructuran un portafolio diferenciador de empresas, primero en herramientas y piezas industriales, y luego
en áreas más especializados y rentables de la medicina, ciencias de la salud, y aparatos de diagnóstico. Esto
negocios responden bien a las mejoras operativas, y la mayoría de ellos tienen clientes profesionales
orientados a la ciencia y que conforman un mercado ideal para nuevos e innovadores productos, por lo que
la empresa decide aumentar su apuesta en innovación. La Corporación Danaher, nombre escogido por los
hermanos y proveniente de su arroyo de pesca favorito, poco a poco llega a ser reconocida entre los expertos
en gerencia por su destacada gestión en múltiples negocios y por su fenomenal y exitosa tasa de F. & A.
(fusiones y adquisiciones). Tuvieron ingresos por un valor que ascendió a US $19.9 mil millones de dólares
en 2014, y su propuesta de escisión en dos compañías, previstas para el 2016, una compañía enfocada en
ciencia y tecnología y otra industrial y diversificada de alto crecimiento, fue visto como un paso más en su
evolución de rentabilidad.
Diversas empresas bien conocidas, como Apple, Frito-Lay, Haier, Industria de Diseño Textil (Inditex), Lego,
Qualcomm, y Starbucks, también han trascendido la brecha entre estrategia y ejecución. Estas empresas con
características distintivas; a primera vista, parece que tienen poco en común, y que rara vez se ha pensado en
ellas como conjunto. Y, sin embargo, todos ellas han construido un tipo de capacidades diferenciadoras que les
dan una ventaja estratégica importante.
Las capacidades son el vínculo entre estrategia y ejecución. Ellas constituyen el lugar en donde una empresa
realmente se diferencia, y donde el trabajo se lleva a cabo. Pero no es suficiente tener simplemente una buena
capacidad; todas las empresas las tienen, o de otra manera no podrían competir. Una empresa verdaderamente
ganadora es aquella que se gestiona o gerencia en torno a unas pocas capacidades diferenciadoras e
intencionadamente las integra. Cuando las empresas logran esto, decimos que son coherentes.

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La palabra coherencia significa algo específico para nosotros. Se refiere a la alineación entre tres elementos
fundamentales:
a) Una propuesta de valor que distingue a una compañía de otras empresas (a veces llamamos a esto una
"forma de jugar" en el mercado)
b) Un sistema de capacidades diferenciadoras que se refuerzan entre sí y que posibilitan a la empresa cumplir
con su propuesta de valor
c) Un portafolio de productos y servicios que todos utilizan y hacen uso de esas capacidades.
Como veremos más adelante en este libro, estos elementos dan forma a la identidad de su empresa, sus prácticas,
su cultura, su enfoque en la gestión de los recursos, su papel en el mundo en general, y su capacidad para cerrar
la brecha entre estrategia y ejecución. La coherencia entre estos elementos es de gran importancia; en nuestra
opinión, es el factor más importante en la construcción de un éxito continuado.
Cuando su empresa es coherente, no tiene que luchar en superar la brecha entre estrategia y ejecución. No hay
brecha. Todos sus productos y servicios están soportados por el mismo grupo de capacidades distintivas, al
servicio de la misma propuesta de valor. Su estrategia es por lo tanto inherentemente ejecutable. Su crecimiento
está apoyado en las capacidades que ya tiene, aumentadas por aquellas que usted sabe puede construir. El
estrecho ajuste entre la estrategia (que suele ser visto como "cuál o cuáles negocios lograr") y la ejecución
("cómo lograrlos y hacerlos sostenibles") está arraigado en todas las decisiones que toman las personas en su
empresa. Su estrategia ya no es solamente hacia dónde debe proyectar su empresa o dónde crecer. De lo que
ahora se trata es, quién es usted y en qué es excelente. Esto define su éxito.
La incoherencia, por el contrario, disipa la vitalidad de una empresa. La incoherencia es el estado de seguir
muchos caminos hacia la creación de valor. Los productos y servicios de una compañía que es incoherente
exigen múltiples capacidades para lograr el éxito y por lo tanto no se aprovechan las fortalezas comunes que ya
tiene. Las empresas incoherentes tienden a operar sin una identidad distintiva, y en consecuencia es difícil para
ellas diferenciarse. Cuando se percibe que hay una brecha entre estrategia y ejecución en su empresa, es una
señal evidente que su empresa es incoherente.
Muchos líderes de empresas incoherentes tratan de resolver el problema dándole especial atención a lo que ellos
perciben como un problema en la implementación estratégica. “¿Por qué no pueden mis líderes funcionales
lograr que se hagan las cosas? ¡Si solo lográramos que las personas respondan por sus propios resultados!” No
obstante, ninguna función independiente ha causado esta brecha, y ninguna solución menor puede resolverla.
La solución es conectar dinámicamente la estrategia y la ejecución de manera conjunta a través de las
capacidades distintivas que se decida construir. Al enfocar su atención de esa manera, se logrará que estas dos
actividades aparentemente diferentes se implementen como una sola.
LA PREGUNTA SIN RESPUESTA
En nuestro libro anterior, La ventaja esencial: Cómo triunfar con una estrategia basada en las capacidades
(Harvard Business Review Press, 2011), describimos la característica de diferenciación de la que gozan las
empresas coherentes, y la ventaja competitiva que mantienen de manera consistente. Y articulamos algunas de
las razones importantes sobre el por qué la coherencia rinde estos beneficios: La coherencia lleva a una mayor
efectividad, una mayor eficiencia, a una inversión mejor destinada, y a un ambiente en el que cada empleado
entienda lo que la empresa hace bien, el papel que juega sus propios esfuerzos, y cómo todo ello contribuye a
la creación de valor.
Como parte de nuestra investigación para el libro “La ventaja Esencial” y en nuestros estudios posteriores,
hicimos un seguimiento a lo que denominamos la “prima de coherencia”, entendida como el beneficio
económico que las empresas obtienen cuando enfocan sus actividades a través de un pequeño conjunto de
capacidades distintivas. Esta prima es frecuente en todas las industrias que hemos visto, incluyendo la
aeroespacial y la de defensa, la de automóviles, la de productos químicos, la de bienes de consumo, la del
cuidado de la salud, y la de servicios financieros. Reiterados estudios han encontrado que las empresas
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coherentes tienen el doble de probabilidades que otras empresas de obtener un mayor promedio en los niveles
de rentabilidad comparadas con otros competidores. El análisis de nuestra encuesta aplicada a más de 700
ejecutivos de alto nivel reforzó esta conclusión. Les preguntamos cuáles eran las fuentes generadoras del éxito
de las empresas que ellos conocen. Las empresas detectan que las capacidades distintivas sirven para competir,
en vez de activos, escala, o diversificación, y en consecuencia obtuvieron calificaciones más altas en términos
de la tasa promedio de retorno total anual para los accionistas (TRTA) entre 2010 y 2013.
La prima de coherencia refleja la realidad de que las capacidades distintivas no son fáciles de construir; son
complejas y onerosas, con altos costos fijos en capital humano, herramientas y sistemas. Sin embargo, todos
ellos son críticos para un éxito sostenible; inclusive una empresa con ideas geniales necesita potentes
capacidades distintivas, para conservarlas de por vida una y otra vez. No importa que tan grande y bien
gerenciada una empresa pueda ser, la única manera que puede competir con talla mundial es a través de unas
pocas capacidades distintivas, digamos, entre tres y seis. En consecuencia, las empresas que organizan esas
capacidades en un sistema en él se refuerzan mutuamente y que aplican dicho sistema a todo lo que hacen,
tienen una ventaja económica convirtiéndose en un nuevo tipo de economía de escala. Es por ello que las
empresas han sentido una tremenda presión en los últimos años para alinearse nuevamente en torno a las cosas
que hacen excepcionalmente bien.
También hemos encontrado pruebas de la prima de coherencia en los estudios de fusiones y adquisiciones (F &
A). Un estudio sondeó 540 grandes acuerdos globales en nueve industrias publicadas entre 2001 y 2012. Se
refiere a una base lógica aplicada a aquellas empresas que emprendieron nuevos negocios adaptados y ajustados
al sistema de las capacidades de quien las compra, o que destacan los puntos fuertes que mejoró dicho sistema,
y que llevó a las empresas a ganar mejores tasas de crecimiento anual compuesto (TCA) para los accionistas
en un promedio de 14 puntos porcentuales por encima de otras operaciones de F & A.11 Otro estudio de
transacciones realizado entre 2001 y 2009 mostró que dichas transacciones enfocadas a capacidades generaron
una prima de 12 puntos porcentuales en TRTA. Todos nuestros trabajos de investigación, en definitiva, ha
reforzado la idea de que la coherencia es una vía sostenible, accesible y confiable para el éxito de las grandes
empresas.
Sin embargo, todavía había, una importante pregunta sin respuesta: ¿De qué manera las empresas como IKEA,
¿Natura, y Danaher construyen sus capacidades diferenciadoras que les dan tal ventaja? ¿De qué manera
permanecen fieles a su propuesta de valor en el tiempo, especialmente en medio de la lucha cuerpo a cuerpo
caracterizado por la presión y la potencial perturbación del ambiente de los negocios de hoy, y, sin embargo,
dar resultados? ¿Y en consecuencia de qué manera se cierra la brecha entre la estrategia y la ejecución?
Para responder a estas preguntas, hicimos una investigación entre 2012 y 2014 de un grupo cuidadosamente
seleccionado de empresas que se han caracterizado por utilizar sus capacidades distintivas y de esa manera
lograr ventaja competitiva. Se buscaron las empresas que tuvieran una reputación de ser extraordinariamente
competentes, los tipos de empresas que podrían hacer las cosas de manera normal y aparentemente fácil, que
otras compañías hubieran encontrado difícil de hacer, cuyo éxito fuera atribuido a sus sistemas de capacidades.
De las docenas de empresas sugeridas a nosotros por expertos de la industria, hemos utilizado varios criterios
para seleccionar unas pocas empresas para estudiar. Nos fijamos en su coherencia, por supuesto, y también en
su diversidad representativa. Nos aseguramos de que procedieran de un amplio grupo de industrias y regiones.
El desempeño relativo fue otra consideración; tenía que haber una correlación entre el enfoque de gestión de la
empresa y el consecuente éxito del negocio. Finalmente, seleccionamos empresas que pudieran llevar a cabo
un proceso de aprendizaje con profundidad, ya sea a partir de materiales publicados o a través de entrevistas
con los ejecutivos actuales y antiguos. Nos propusimos estudiar cómo han evolucionado estas empresas, las
decisiones que habían tomado, y cómo habían cambiado su curso cuando las cosas iban mal.
Observamos de cerca a catorce empresas. Estos fueron Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (la
empresa de bocados en paquetes de PepsiCo), Haier, IKEA, Inditex, el Grupo JCI de sistemas automotrices (la
división fabricante de asientos de Johnson Controls Inc.), Lego, Natura, Pfizer (concretamente su negocio del
cuidado de la salud del consumidor, vendido a Johnson & Johnson en 2006), Qualcomm, y Starbucks. Para cada
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uno de ellos, desarrollamos un perfil de la identidad de la compañía. Este perfil armoniza la propuesta de valor
que proyecta hacia adelante la empresa, el sistema de capacidades que apoya esa propuesta de valor, y los
productos y servicios que ofrece. Hemos colocado estos perfiles a través de todo el libro y cada uno junto a la
historia de cada compañía.
También nos detuvimos a analizar de manera general a algunas otras compañías como Adidas, Sopas Campbell,
McDonald’s, Tesla Motors y Under Armour entre otras, que parecieran haber buscado construir capacidades
para el éxito de manera deliberada. La utilización de estos y otros ejemplos basada en nuestra experiencia y en
la de nuestros colegas, pretende describir el camino de la diferenciación a través de las capacidades. En él se
explica cómo construir y mantener una empresa coherente, independiente del tipo de empresa en la que usted
se encuentra hoy, y cómo evitar la lamentable brecha entre la estrategia y su ejecución.
Este libro puede parecer similar al género de libros de gerencia que buscan aprender del ejemplo de las empresas
poderosas y de gran éxito, tales como las que menciona Tom Peters en “En busca de la excelencia” y Jim
Collins en “Empresas que Sobresalen”. Los autores de esos libros, muchos de ellos a quienes conocemos y
respetamos, han investigado a las empresas de éxito e identificado un conjunto de factores que las empresas
exitosas tienen en común. Se han destacado algunos principios y prácticas muy interesantes, desde "jornadas
de gerencia" a "liderazgo de nivel cinco." No obstante, cuando las empresas tratan de replicar estas prácticas en
sus propios negocios, no siempre consiguen los resultados esperados.
Hemos adoptado un enfoque diferente. Este libro no pretende defender cada fórmula ganadora para el éxito; se
orienta hacia el único enfoque que hemos encontrado que genera resultados reales. Comenzamos planteando
una hipótesis preliminar y provisional, apoyados en nuestras investigaciones y experiencia: Existe un camino
hacia la creación de valor que comparativamente unas pocas empresas han recorrido en el pasado, pero que
llevaría al éxito a muchas de ellas si decidieran seguirlo. Es consistente, práctico y sostenible, aunque sea
contrario a la intuición de muchos hombres de negocios. Hemos identificado a aquellas empresas que han
demostrado ser exitosas a través de este enfoque. Nos dispusimos a aprender cómo se tomaban las decisiones y
cómo operaban en el día a día, para ver aquello que tenían en común. (Es obvio que estas empresas no son las
únicas que siguen este camino que valga la pena investigar. Es posible que usted u otros hayan elaborado una
lista diferente, y que nosotros probablemente hubiéramos estado de acuerdo con muchas de sus opciones. Sin
embargo, estas empresas representan un corte transversal lo suficientemente amplio que es simplemente
razonable acoger algunas conclusiones a partir de ellas.)
Los cinco comportamientos de liderazgo no convencional, tema central de este libro, son prácticas que permiten
a todas estas compañías ganar una y otra vez. Estas cinco acciones no deben ser vistas como una lista de factores
de gestión de la cual se puede, escoger y decidir, sino más bien como cinco aspectos de un único enfoque. Si lo
han llevado al éxito de su negocio, eso se debe a que todos lo están ayudando a hacer la misma cosa; cerrar la
brecha entre la estrategia y su ejecución a través de la cotidianidad del trabajo que hace su empresa y de aquellas
capacidades que la caracterizan.
CINCO COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO NO CONVENCIONAL
A medida que vamos conociendo a las empresas a través de nuestra investigación, descubrimos que la
coherencia no siempre había sido algo natural en ellas. Todas las empresas se habían movido conscientemente
hacia el desarrollo de capacidades que eran especiales para su negocio. Para lograr esto, tuvieron que dirigir sus
empresas de manera que se alejaban, a veces de manera exagerada, del conocimiento convencional de la práctica
empresarial habitual.
El conocimiento convencional, por ejemplo, podría llevarlo a que se enfoque exclusivamente en el crecimiento
de su empresa, para lograr ingresos dondequiera que parezca estar más disponibles. Sin embargo, estas empresas
centran sus esfuerzos de crecimiento en ámbitos en los que están bien equipados para ganar, aprovechando las
ventajas de aquellas cosas que ya hacen excepcionalmente bien. Es posible suponer que la mejor manera de
construir capacidades es adoptando las mejores prácticas de la industria o desarrollando una excelencia
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funcional, pero estas compañías diseñan y construyen sus propias capacidades a la medida lo cual hace que se
diferencien de otras empresas. Es posible que trate de resolver los problemas de desempeño replanteando los
incentivos y reestructurando el organigrama, pero estas compañías lo hacen de manera diferente. Reconocen el
poder de su cultura y promueven el desempeño aprovechando sus fortalezas culturales. Tampoco tratan de
reducir costos en todas las áreas haciendo recortes en todas partes, y extendiendo sus inversiones hacia una
amplia variedad de oportunidades prometedoras, tal como muchas empresas lo hacen. En su lugar, enfocan sus
recursos con cuidado, duplicando las pocas capacidades que más se necesitan para generar valor a largo plazo.
Finalmente, en vez de intentar ser ágiles en la respuesta a los cambios externos lo más rápidamente posible, se
concentran en instaurar el cambio que desean ver. Utilizan su ventaja diferenciadorea para remodelar su entorno
empresarial bajo sus propios términos.
El problema con las prácticas de gestión convencionales es que se han desarrollado principalmente a través de
ensayo y error, sin una teoría fundamental para la creación de valor. Puesto que dichas prácticas se desarrollaron
de manera independiente, frecuentemente sin ninguna relación directa con la estrategia de la empresa, puede
suceder que, al seguirlas, ordinariamente pueda conducir a la incoherencia. La tabla 1-1 proporciona una visión
general de las prácticas de gestión convencionales y sus consecuencias no deseadas. Dichas empresas
promueven la incoherencia, al concentrar su atención en medidas estrechas, fragmentadas, facilistas, enfocadas
a hacer las cosas de manera rápida y alineada con el resto de la industria. Esta evidentemente separa una decisión
de tipo global de una acción local, y de la estrategia y la ejecución.
Los cinco comportamientos de liderazgo no convencional se muestran en la tabla 1-2. Se estructuran en

diferentes formas para diferentes empresas, pero hay un parecido familiar en el contenido de todas ellas.
Tabla 1 – 1
Como la práctica tradicional en los negocios crea una brecha entre la estrategia y la ejecución
Conocimiento tradicional Consecuencias no intencionales
Quedar atrapado en una espiral de crecimiento: Se busca

Se enfoca en el crecimiento múltiples oportunidades de mercado frente a las cuales no hay
seguridad de ganar.
Se intenta realizar una gestión integral de clase mundial sin tener
una experticia específica: Se aplica un modelo de “benchmarking”
Se orienta hacia la excelencia operativa
externo (comparándose con la competencia) como un camino
para lograr el éxito.
Se incurre en el hábito de organizar y reorganizar: Se intenta, a
Se organiza en torno a impulsar y gestionar el
veces en vano, de cambiar comportamientos basando el éxito
cambio
exclusivamente en la reestructuración.
Se reducen costos en todas las áreas: Se intenta a cualquier
precio descubrir las capacidades claves mientras se incurre en
Se decide por la austeridad
egresos no pertinentes en negocios y en operaciones no
urgentes.
Se reacciona permanente y sistemáticamente a los cambios del
mercado: Se cambia de dirección bajo la convicción equivocada
Privilegia la agilidad y la resiliencia
de que, si hay adaptación a los vaivenes externos y se actúa
rápido, se podrá sobrevivir
Todos ellos son fundamentales en la creación de hábitos de gestión que mantengan a la estrategia y a la
ejecución estrechamente integradas, de manera que no quede una brecha entre las dos. Todo el conjunto
estructura un libro de jugadas estratégicas que sirve para crear valor de manera sostenible.
A continuación, se presenta una descripción de cada acción con más detalle, y una corta aproximación acerca
de cómo las compañías coherentes las ponen en práctica:

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Tabla 1 – 2
Cerrando la brecha entre la estrategia y la ejecución: Las cinco acciones de liderazgo no convencional
Conocimiento tradicional Las cinco acciones de liderazgo no tradicional

Compromiso con la identidad: Diferenciación y crecimiento
Se enfoca en el crecimiento
haciendo consciencia de lo que se puede hacer mejor.
Hacer de la estrategia un ejercicio cotidiano: Construir, articular y
Se orienta hacia la excelencia operativa desplegar en todos los niveles las capacidades operativas para
darle cumplimiento al propósito estratégico.
Se organiza en torno a impulsar y gestionar el Promover el ejercicio de la cultura organizacional: Desplegar la
cambio cultura de manera positiva y apalancar las fortalezas culturales
Reducir los costos para lograr un mayor crecimiento: Recortar
Se decide por la austeridad egresos en aquello que no es significativo e invertir en lo más
trascendental.
Construir el futuro que se desea lograr: “Repensar” las
Privilegia la agilidad y la resiliencia capacidades organizacionales, crear una nueva demanda, y
realinear la industria bajo las propias condiciones.
1. COMPROMETERSE CON LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Las empresas se vuelven coherentes cuando toman decisiones sobre quiénes son. Definen y desarrollan una
propuesta de valor que las distingue de otras empresas, e identifican las pocas capacidades que les permitirá
cumplir y desempeñarse de manera más efectiva que cualquier otra compañía. Ellas construyen y desarrollan
su cartera de productos y servicios, siempre alineados con sus capacidades distintivas. En definitiva, estas
empresas de manera deliberada se comprometen con una identidad fundamentada no en lo que venden sino en
lo que hacen. Habiendo realizado este compromiso, sólo entran en mercados competitivos en los que ellas creen,
tienen el “derecho a ganar”: cuando su identidad y sus capacidades les dan una ventaja.
En consecuencia, Apple ha aplicado el mismo diseño, su conocimiento profundo de los compradores, y las
capacidades de integración tecnológica a sus computadores, dispositivos móviles, tiendas al detal, servicios en
línea y accesorios para usar (el reloj de Apple). Su identidad es claramente evidente en todo lo que ofrece. Haier
se ha diversificado desde electrodomésticos hasta aparatos de aire acondicionado, a servicios de monitoreo de
la calidad del aire y del agua, siempre personalizando los productos según las necesidades de los consumidores
de la misma manera distintiva. Qualcomm se ha movido a nuevos dominios de telecomunicaciones, apoyándose
continuamente en su capacidad para desarrollar tecnología de punta y permitiendo a otras empresas obtener las
licencias. IKEA, Starbucks, Lego, y Zara (una marca de Inditex) son todas marcas posicionadas no porque se
identifiquen con cualquier producto en particular, sino porque han construido una identidad fuerte para la
empresa en su conjunto y por su forma única de hacer negocios.
Mantenerse fiel a su identidad no significa caer en la autocomplacencia o a perder la capacidad de cambiar.

Significa utilizar sus puntos fuertes como una guía mientras se mantiene la capacidad de moverse a través de
un mundo que cambia rápidamente. Con toda la empresa alineada en torno a su forma específica de creación
de valor, no es fácil distraerse. Usted puede concentrarse en diferenciar su empresa de tantas maneras, que podrá
de manera natural superar a sus competidores. Si un segmento del negocio se torna lento, no se debe aprovechar
cada oportunidad que aparezca; en su lugar, debe buscar áreas de crecimiento en las cuales tendrá el derecho a
ganar, con base en las capacidades que tiene ahora o en las que se puedan desarrollar. En la medida en que
crezca de manera más coherente, podrá deshacerse de los productos, servicios o negocios enteros que no se
ajustan a sus capacidades y podrá ampliarse exclusivamente hacia mercados y negocios en los cuales se puedan
aplicar sus capacidades más distintivas.
2. CONVERTIR LO ESTRATÉGICO EN UN EJERCICIO COTIDIANO
Con esta decisión, se crea un modelo que define las capacidades más diferenciadoras de la empresa. Al
construirlas y depurarlas, las despliega a lo largo y ancho de toda la empresa. Estas capacidades son
combinaciones complejas y altamente interfuncionales en procesos, en herramientas, en conocimientos, en
habilidades, y en la organización; al poner todas ellas en ejecución suministran de forma confiable y estable un
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resultado determinado. Usted necesitará una gran cantidad de enfoque y experiencia de anteproyecto, construir
y escalar estas capacidades. El esfuerzo implicará el compromiso de los líderes y empleados de toda la empresa.
Aun cuando estas capacidades tienden a compensar su inversión, incluso durante las primeras etapas de
desarrollo, es posible que tome algún tiempo en dar fruto plenamente. Si pudieran implementarse de la noche a
la mañana entonces no valdría la pena puesto que cualquiera podría imitarlas.
Las compañías altamente coherentes son particularmente exigentes en todo lo que tiene que ver con sus
capacidades. Ellas no tienen como objetivo la excelencia operativa o factores de referencia externos ya que ellas
mismas generan sus propios procesos y prácticas. Dichas compañías saben que si cada empresa es capaz de
hacer las cosas de la misma manera ello significaría que todas las demás podrían terminar en el mismo lugar,
es decir, luchando por tener una parte cada vez más pequeña del mismo mercado. Esta total claridad por lo
general se extiende en toda la empresa. Los empleados son muy conscientes de por qué las cuestiones de
capacidad son tan importantes y como sus aportes generan valor agregado.
Si se le pregunta a la gente de Starbucks lo que saben acerca de la experiencia del cliente, o a las personas de
Danaher sobre cómo manejan la integración después de la fusión con tanto éxito, o las personas en Natura
acerca de la manera como organizan su cadena de logística en todo el Brasil, todos ellos responden con precisión
y autoridad sobre lo que saben hacer, y por qué esto es tan importante. Son como los cocineros virtuosos,
operando con un alto nivel de pericia en gran medida. No es solamente sus habilidades y talentos lo que importa;
es la forma en que entrelazan esas habilidades y talentos individuales en forma conjunta con una infraestructura
de alto nivel, y con operaciones y tecnología para producir algo que ninguna otra empresa puede igualar.
Convertir las prioridades estratégicas en una ejecución cotidiana en todas las áreas de una empresa grande e
incoherente podría volverse desalentador, pero no tiene que ser así. Se pueden aprovechar múltiples prácticas,
algunas de las cuales son familiares y algunas de las cuales implican nuevas maneras de pensar y hablar. A
medida que se implantan las capacidades interoperativas diferenciadoras, y éstas se convierten en un
comportamiento habitual en una empresa global, se desarrolla un tipo de cultura que fomenta la coherencia y
la pericia colectiva. Esto nos conduce consecuentemente a la siguiente acción poco común.
3. HACER QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL TRABAJE EN PRO DE LA ESTRATEGIA
Los líderes de los negocios saben que la cultura de una compañía entendida como una forma de pensar y
comportarse colectivamente, de alguna manera puede reforzar o debilitar su estrategia ya que la cultura es difícil
de manejar o controlar, y además muchos directivos tienen la tendencia a considerarla como una enemiga del
cambio. En efecto, en aquellas empresas que quedan atrapadas en la brecha entre la estrategia y la ejecución,
los ejecutivos tienden a quejarse de la resistencia cultural y la falta de armonía. Esta queja en sí misma implica
un síntoma de incoherencia.
De otra parte, las compañías altamente coherentes consideran a su cultura uno de sus más importantes activos.
Los detalles de su cultura pueden variar radicalmente de una compañía a otra, pero todas tienen culturas que
refuerzan sus fortalezas distintivas. En todas estas empresas, la gente se desempeña con un compromiso
emocional en sus puestos de trabajo; se sienten solidariamente responsables por los resultados y desarrollan una
especie de pericia colectiva que es difícil de imitar. Para aumentar su rendimiento, estas compañías no tienen
que cambiar su cultura; solo reconocen su valor y lo utilizan para reforzar la forma como se fusionan su
estrategia y la ejecución. Estos tipos de cultura hacen que sea más fácil, y no contraproducente, que las personas
trabajen de manera solidaria venciendo las fronteras internas (como las áreas operativas y las unidades de
negocio). Disfrutan de un clima de gran pasión, impulsando a los demás a contribuir y a aportar más allá sus
funciones normales. La interrelación entre las capacidades y la cultura se convierte en una característica
distintiva de la empresa.
El nivel relativamente alto de confianza y de entusiasmo que se siente cuando se ingresa en el edificio de una
empresa como Starbucks, Danaher, IKEA, o Natura es un testimonio del poder que tiene este tipo de cultura
vigorosa y orientada a la estrategia. También puede detectarse de la manera como las personas se refieren a sus
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respectivas empresas. La gente de Natura continuamente hace referencia a la importancia de las relaciones
interpersonales en todo lo que hacen; y los empleados de Starbucks hablan de su auténtico amor por el café y
el ambiente “estilo barista” de sus establecimientos. En Qualcomm, se escucha sobre su perseverante manera
de solucionar problemas tecnológicos complejos y la acogida que tienen en toda la industria, “aun cuando los
demás dudan de nosotros”. En Danaher, la gente se refiere a su voluntad de aprender unos de otros en cualquier
momento, aprovechando cada oportunidad para poner en alto su estilo de dirección. Cuando realmente todo lo
anterior se hace de todo corazón, estos atributos refuerzan las capacidades y la coherencia de las empresas.
¿Cómo desarrollar una cultura que contribuya a cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución? En parte, es
un resultado natural de las dos primeras acciones: comprometerse con una identidad y convertir la estrategia en
un comportamiento cotidiano en su empresa. Asumir el compromiso de una identidad colectiva y dedicar el
esfuerzo de todos hacia la construcción de capacidades distintivas ayuda a crear condiciones para una cultura
próspera y saludable.
Si usted no tiene este tipo de cultura para empezar, quizás pueda ser tentado de tratar de cambiar la cultura
existente de manera total, con una intervención de cambio a gran escala que regule un nuevo comportamiento
desde arriba de la organización. (“A partir de ahora, todo el mundo debe actuar con decisión”, o, “Todos
estaremos orientados al cliente.”) Este enfoque resulta contraproducente inevitablemente. En lugar de luchar
contra su propia cultura, trate de llevar a cabo una forma de intervención cultural denominada "minoría vital."
Trate de identificar una “minoría vital” de comportamientos culturales críticos que se relacionen con la
propuesta de valor que usted apoya. A continuación, convoque una “minoría vital” de gerentes y colaboradores
dispuestos, que comprendan dichos comportamientos y puedan ayudar a afrontarlos. Integre unos pocos
atributos culturales críticos de su empresa que de verdad le preocupe a la gente y que pueden ayudarle a impulsar
su estrategia. Este enfoque relativamente sutil tiene mucho más impacto al final, ya que permite a las personas
transmitir y difundir su propia energía emocional en una empresa en la que todos ellos sienten que tienen
participación.
4. REDUCIR LOS COSTOS PARA ESTIMULAR UN MAYOR CRECIMIENTO
Las empresas que cierran la brecha entre la estrategia y su ejecución invierten más que sus competidores en lo
que ellas consideran más importante y lo menos posible en todo lo demás. En lugar de administrar a una
conclusión preconcebida, que tratan a toda costa como una inversión. Ellos saben que en vez de llegar a una
conclusión preconcebida deben intentar darle un tratamiento de inversión a los costos. Son conscientes que la
misma suma de dinero en efectivo podría utilizarse para financiar cualquiera de las sorprendentemente
poderosas capacidades distintivas o bien destinar la misma suma de dinero a actividades incoherentes que
obstaculicen el progreso de la empresa. Ellos basan sus decisiones acerca de dónde cortar y dónde invertir en
la necesidad de apoyar su propuesta de valor y diferenciarse a través de sus capacidades.
Estas empresas no dan un tratamiento a los costos como algo separado de la estrategia. La gestión de costos en
sí es una manera de tomar decisiones fundamentales relacionadas con la identidad de una empresa y el rumbo
que debe tomar.
La gestión de los costos en este sentido, lo traslada a un nuevo nivel de disciplina financiera, reorientando los
recursos y alejándolos de aquellos proyectos que distraen a las capacidades esenciales que impulsan las
utilidades. Trae una nueva vida y un nuevo enfoque a las prácticas financieras (por ejemplo, los presupuestos
anuales). Cuando los tiempos son buenos, entonces, no diluirá su inversión en dólares al hacer apuestas sobre
docenas de nuevos proyectos. En su lugar, podrá contemplar áreas en las que tienen mayores probabilidades de
éxito, y destinar sus inversiones hacia ellas. Cuando los tiempos son difíciles, no necesariamente se detiene por
completo los movimientos de dinero o se reducen los costos en todas las actividades. Por lo contrario, se debe
encontrar maneras de doblar las apuestas en las prioridades estratégicas y cortar los recursos en todo lo demás.
CEMEX, una empresa de materiales de construcción global, reduce la mayoría de los gastos hasta al máximo,
cuando al igual que toda su industria, tuvo que sufrir la crisis de vivienda del 2008 seguida por la recesión. Sin
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embargo, en medio de la crisis de deuda que amenazó a la compañía, CEMEX ha continuado desarrollando su
plataforma de intercambio de conocimientos interna; es una inversión en tecnología y capacitación que otras
empresas podrían haber considerado superflua. Pero los líderes de la empresa sabían que la recuperación de su
crecimiento dependía de mantener una ventaja distintiva como proveedor de soluciones, lo que requirió hacer
gestión del conocimiento.
Cuando se es el primero en el método para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución, es posible que enfrente
una situación financiera difícil. Es probable que necesite prescindir de aquello que no sea una prioridad
estratégica y reducir la mayoría de los gastos para así atender necesidades no atendidas. Entonces, en vez de
mantener su dinero que se ahorra en el banco, se debe reinvertir para promover y avanzar en su sistema de
capacidades. (En PwC y en Strategy& algunas veces denominamos a este enfoque: Ajuste de Crecimiento.) A
medida que se continúe creciendo, no se debe perder esa voluntad de reinvertir. Se debe continuar entonces,
con los tipos de prácticas financieras y retribuciones que hagan fácil rechazar proyectos que no se ajustan al
modelo y aceptar aquellos que sí cumplan con los requisitos establecidos. Este rigor financiero le permite al
mismo tiempo, reducir costos y crecer robustamente durante la larga vida de su empresa.
5. CONSTRUIR EL FUTURO QUE SE DESEA LOGRAR
Al transcurrir el tiempo y enfocándose en aquello en que se hace con pericia permite que las empresas altamente
coherentes desarrollen capacidades que van más allá de sus objetivos originales. Generalmente dejan de hablar
de las restricciones de su entorno y se atreven a tomar el control de su destino. Buscan mayores ambiciones
aplicando sus capacidades hacia un mayor grado de desafíos y de metas más altas, atendiendo las necesidades
y los deseos más fundamentales de sus clientes, y en última instancia liderando a sus propias industrias. En
otras palabras, dichas empresas se apoyan en su éxito anticipado para mejorar y ampliar lo que hacen mejor.
Algunas empresas exitosas caen en la trampa de vivir del éxito que tuvieron en el pasado. Sin embargo, las
empresas que hemos estudiado, generalmente trabajan duro para evitar la autocomplacencia. Ellas
decididamente tratan de anticipar la manera cómo sus capacidades se necesitarán para evolucionar. Hacen las
inversiones necesarias con suficiente antelación de manera tal, que puedan estar un paso adelante de los cambios
en el mundo que las rodea. Dichas empresas construyen relaciones privilegiadas con sus clientes claves, creando
demanda en lugar de sólo limitarse a satisfacerla, lanzando productos y servicios que definen y atienden aquellas
necesidades del cliente no manifestadas todavía. Finalmente, de la misma forma en que las especies como los
castores y las lombrices de tierra (conocidos como los ingenieros del ecosistema) transforman su entorno para
satisfacer mejor sus necesidades, estas empresas replantean su papel dominante en los mercados en los que son
líderes indiscutibles agregando valor superior en una forma tal que motivan a los proveedores, distribuidores,
productores complementarios y otras compañías a unírseles o a imitarlos.
Frito-Lay, afrontando la amenaza de la competencia disruptiva, aprovisionó a su fuerza de ventas con el primer
computador portátil, se hizo cargo de la plataforma de ventas al detal de paquetes de “pasabocas” ubicados en
estantes, y de esa manera dio un giro total a la forma en que la industria planeó la distribución de compras por
impulso. Inditex, con sus enlaces directos entre los establecimientos comerciales y la fábrica, creó un método
de venta de última moda al por menor cuyas prácticas de descuentos convencionales de la industria del vestido
parecieran obsoletas. Apple se convirtió en el líder de la industria de la tecnología digital a finales de 1990 y a
principios del 2000, prediciendo a futuro que a los consumidores les encantaría conectar sus dispositivos de
informática, escritura, almacenamiento de música, transmisión de videos, descarga de documentos, toma de
fotografías, llamadas por teléfono, mensajes de texto, y cualquier otro tipo de actividades relacionadas con los
medios. Su éxito es atribuido algunas veces al genio de Steve Jobs y a algunas otras personas, pero no fue
solamente una cuestión de genialidad; se necesitaron décadas de desarrollo de capacidades y de despliegue para
dar forma a aquellas industrias relacionadas y convertir ese concepto en realidad. Movimientos como estos son
pragmáticos y alcanzables, pero solamente cuando el liderazgo se encuentra profundamente alineado, con las
mismas personas que trabajan en la estrategia y su ejecución.

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El nombre que le damos a estas empresas que operan a este nivel es “supercompetidor”. Estas compañías son
tan idóneas e influyentes que pueden reconfigurar las relaciones entre las otras empresas de su industria. La
coherencia es un requisito necesario para lograr la categoría de “supercompetidor”, pero no es suficiente en sí
mismo. Se necesita igualmente, no solamente ser capaz de participar en el juego de los negocios, sino
igualmente tener la competencia para cambiar las reglas. Todas las empresas que hemos estudiado tienen en
cierta significativa medida, capacidad para volverse “supercompetidores” toda vez que han venido practicado
estas cinco acciones de liderazgo no convencional. Usted puede hacer lo mismo.
CÓMO SE ARTICULAN LAS CINCO ACCIONES
Durante los últimos años, hemos estado presentando estos hallazgos en el mundo de los negocios y en el entorno
académico. En una escuela de negocios, un estudiante del MBA levantó su mano y afirmó: “Entiendo que el
conocimiento tradicional es complicado. Pero la mayoría de nuestros profesores nos dicen que debemos hacer
esas cosas.”
Los directivos de las empresas nos dicen algo similar. Las cinco acciones de liderazgo no convencional
contradicen lo que muchos creen que es la forma correcta de manejar un negocio. Las empresas que se enfocan
en el crecimiento son universalmente aplaudidas, aun cuando las nuevas ofertas no se complementen bien
juntas. La excelencia operativa, la organización para el éxito, el permanecer austeros y ágiles en todos los
niveles, es considerado favorable en los círculos empresariales. Pero esos son precisamente los enfoques que a
menudo conducen a una brecha entre la estrategia y su ejecución. Las empresas que estudiamos permanecen
resilientes y adaptables, a menudo golpeando a sus competidores, y al mismo tiempo manteniendo una identidad
sólida, congruente y cohesionada.
Otro comentario revelador vino de un funcionario de alto rango de una rama del Ejército de Estados Unidos.
La sabiduría convencional en la tabla 1-1, dijo, refleja correctamente el estilo de dirección de toda su institución.
“Pero hay pequeños grupos que llevan a cabo [los actos no convencionales que se muestran en la tabla 1-2]
muy, muy bien.” Estos grupos según dijo, eran típicamente fuerzas especiales: Boinas Verdes, Navy Seals,
acrónimo de SEa, Air and Land (Mar, Aire y Tierra de la Armada de los Estados Unidos), y otros grupos de
élite que se utilizan para los trabajos altamente delicados. La mayoría de las empresas también tienen grupos
de élite similares, que están aislados del resto de la empresa. Ellas asumen que la empresa más grande puede
manejar las operaciones comunes y corrientes, y delegan las actividades de élite para sus fuerzas especiales.
Pero si realmente se desea tener una estrategia ligada perfectamente con la ejecución en toda la empresa,
entonces no se puede depender de los grupos élite. Se debe renunciar a la idea de las “fuerzas especiales”, y en
su lugar construir capacidades distintivas las cuales deberán ser desplegadas en toda la empresa, con la
participación de todos para aplicarlas a todos los productos y servicios de la compañía. Eso requiere un alto
nivel de interés, y una manera de pensar y de actuar, que puede parecer difícil de lograr de manera generalizada
en la empresa. Por tal razón, estas cinco acciones constituyen prácticas que ayudan a las empresas a alcanzar
tal alto grado de interés.
Las cinco acciones en sí mismas están tan interrelacionadas que sería muy difícil elegir solamente dos o tres
para desarrollar y trabajar. Solo analice lo que sucedería si se pasa por alto cualquiera de ellas.
1. Cuando no hay compromiso con una identidad, se corre el riesgo de quedar dispersos entre una variedad
de objetivos. Todo es demasiado fácil de continuar cambiando de enfoque para hacerle frente a las
exigencias del momento y nunca construir las capacidades que se necesitan. Se gana el derecho a conquistar
múltiples mercados, sin tener la oportunidad de ganar en alguno.
2. Cuando no se puede encontrar una manera de convertir la estrategia en algo cotidiano, se presenta la
necesidad de depender de las fortalezas operativas existentes para alcanzar los objetivos estratégicos. Estas
funciones operativas operan de forma natural bajo perspectivas o puntos de vista totalmente
independientes. No obstante, independiente de que tan buenas sus capacidades puedan ser, ellas serán muy

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frágiles para alcanzar de manera plena su estrategia. Corre el riesgo de convertirse en una empresa que
permanentemente está prometiendo grandes cosas, pero que siempre parece incapaz de cumplir.
1. Cuando su compañía no hace que su cultura funcione, las personas pierden su libertad de movimiento y se
sienten desconectadas. Carecen de compromiso y entusiasmo. Cabe la posibilidad de ser una de esas
compañías pasivo-agresivas en donde las nuevas estrategias fracasan porque la gente finge colaborar con
ellas a sabiendas que les espera un próximo y quizás abrupto traslado en el organigrama.
2. Si no se consigue reducir los costos para crecer aceleradamente, se convierte, en efecto, en empresas
debilitadas. Se permite que decaigan rápidamente las partes claves de la empresa y los directivos se exceden
en aquellos factores que no se necesitan. Las capacidades críticas entonces se verán disminuidas y se
diseminarán y desvanecerán al interior del resto de la empresa.
3. Si no se puede construir el futuro, entonces se corre el riesgo de rezagarse frente a los competidores que,
si lo hacen, o peor aún, ser perturbados por ellos. En muchas industrias, están surgiendo los
“supercompetidores”. Ellos están empeñados en el mejoramiento continuo de sus capacidades,
anticipándose a las necesidades del cliente, y conquistando y manteniendo una parte del mercado y así
tenerlo bajo control. Quizás se pierda la oportunidad de convertirse en uno de ellos y, a partir de ello,
posiblemente se transformará en una empresa dependiente de los grandes y coherentes jugadores de su
industria.
LA HISTORIA DE IKEA
Como un buen ejemplo de la manera como las cinco acciones de un liderazgo coherente pueden conducir al
éxito, se puede tener en cuenta la historia de IKEA, el mayor fabricante al detal de muebles del mundo. La
identidad de esta empresa se materializa en dos frases sencillas. La primera impone su propuesta de valor que
el fundador Ingvar Kamprad formuló de esta manera a mediados de la década de los cincuenta: “Crear un mejor
día a día para muchas personas” La segunda es una referencia sucinta de la forma como IKEA involucra a sus
clientes en su modelo operativo: “Usted hace su parte. Nosotros hacemos la nuestra y juntos ahorramos dinero.”
Así pues, cada almacén invita a las personas a recoger sus muebles de la bodega y a ensamblarlos por su cuenta.
Desde sus primeros años, IKEA se ha dedicado a la construcción y gestión de un sistema de capacidades que
permite a esta propuesta de valor y la aplica a todo lo que la empresa vende.
Ingvar Kamprad fundó la compañía en 1943 como un emprendedor universitario, que vendía semillas, tarjetas
postales y artículos de papelería. Siempre fue un negocio personal para él; la palabra IKEA incluye sus iniciales
y las primeras letras de la finca Elmtaryd y el pueblo pequeño de Agunnaryd en el que creció. Pero no fue sino
hasta la década de 1950 que IKEA, tal como lo conocemos hoy en día, comenzó. Kamprad se dio cuenta de que
los muebles en Suecia eran tan caros que muchas personas, especialmente aquellos que se mudaban a sus
primeras viviendas, no podían comprarlos. Parte del gasto provino de un elaborado sistema de comerciantes
intermediarios que compraban y distribuían muebles. IKEA sería la empresa que descubrió la manera ofrecerle
a la gente elegancia de bajo costo para el hogar.
PERFIL DE LA IDENTIDAD DE IKEA
Fundada en Suecia, IKEA es la marca mundial líder de muebles para el hogar.
Propuesta de valor: IKEA ofrece valor como un jugador de bajo precio y proveedor de experiencia. IKEA
construye una mejor vida cotidiana en el hogar para que muchas personas alrededor del mundo puedan disfrutar
de muebles funcionales y elegantes a precios muy bajos, con un alto nivel de compromiso con sus clientes, con
calidad y sostenibilidad.

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SISTEMA DE CAPACIDADES
 Comprensión profunda de cómo viven los clientes en sus hogares: IKEA aplica esta capacidad para entregar
una variedad de diseños, de producción y de prácticas de venta al detal.
 Consciencia de precios y de diseños de moda aplicados a sus productos: IKEA incorpora la participación
del cliente, la eficiencia de la cadena de abastecimiento, y las consideraciones sobre precio, a su propio
proceso de diseño.
 Operaciones eficientes, extendidas y sostenibles: IKEA ha desarrollado su propia capacidad operativa,
haciéndola distintiva, mediante la integración de la cadena de abastecimiento, la fabricación, y las prácticas
de venta al detal.
 Diseños enfocados al comprador al detal: La empresa sabe cómo crear una combinación diferenciadora de
entornos de marketing de inmersión y de bodegas abiertas para el cliente que generan compromiso,
inspiración y una experiencia diferente de “día libre de compras” durante el cual las personas cómodamente
aprovechan su tiempo escogiendo las cosas con las que viven todos los días.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Reconocido por sus muebles empacados en paquetes planos (“kits”) de libre escogencia y elección inmediata,
cuyos modelos son de “ensámblelo usted mismo”, IKEA vende muebles y otros productos para el hogar a
precios razonables.
Kamprad demostró su compromiso con esta identidad cuando comenzó a comprar muebles directamente de los
fabricantes, sin pasar por los distribuidores para poder reducir el precio a sus clientes. Cuando los líderes de la
industria sueca vieron la amenaza que representaba para ellos, trataron de impedir que sus proveedores le
vendieran a ella. Entonces, decidió seguir adelante y comprarles a los productores de bajo costo de Europa del
Este, donde los fabricantes podían personalizar los productos según sus especificaciones e inclusive concederle
un mejor precio.
La primera tienda IKEA al detal se abrió en 1958 en Älmhult, un pueblo sueco pequeño relativamente remoto.
Para atraer a la gente a realizar su jornada de un día completo de compras en los bosques, la compañía redujo
sus precios aún más y comenzó a desarrollar su diferenciador diseño de venta al detal, el cual incorporaba una
distribución especial para los salones, un restaurante de autoservicio, una sala de juegos para niños con
supervisión; y, en fin, se hizo famosa toda la logística para apoyar una experiencia de compra de todo el día
para los clientes.
Kamprad y su personal pusieron una gran cantidad de tiempo y planeación en la transformación de lo estratégico
en lo cotidiano, mediante la construcción de capacidades que convirtieron a IKEA en una empresa excepcional.
Por ejemplo, no solamente buscaron aprender la clase de muebles que la gente venía a comprar sino también
lograr una comprensión amplia de la base de sus clientes: cómo vivían, cómo anhelaban a vivir, y que les
causaba frustración de su situación de vida actual. Kamprad se hizo conocido por caminar habitualmente con
sus compradores en sus tiendas IKEA y por preguntarles: “¿De qué manera los desilusionamos hoy?” Ese estilo
de pregunta le ayudó a extraer ideas que los clientes de otro modo no podían manifestar. Hoy en día en toda la
compañía es requisito indispensable que los gerentes visiten a los clientes en sus propios hogares como una
extensión directa de esa práctica original.
A partir de mediados de la década de los sesenta, las sucursales de IKEA se propagaron en toda Escandinavia
y luego al resto del mundo. Al convertirse en una organización global que se necesitaba que IKEA modificará
sus capacidades de una manera completamente nueva. Se estableció un sistema de franquicias en 1983,
codificando y estandarizando muchas de sus prácticas alrededor del mundo. Al mismo tiempo, IKEA fomentó
deliberadamente una cultura emprendedora y participativa, en la que los gerentes habitualmente permitían que

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sus colaboradores en sus puestos de trabajo investigaran sobre “la manera cómo hacemos las cosas” para
estimular la innovación de sus capacidades en el transcurso del tiempo.
Torbjörn Lööf, CEO de los sistemas de Inter IKEA BV (propietario del concepto IKEA y franquiciador de
IKEA en todo el mundo), se expresa de la siguiente manera: “Por supuesto que hay áreas en las que somos muy
estrictos y estructurados. Y la gente no opone resistencia. Ellos saben que todo ha sido sometido a pruebas
exhaustivas, [y] saben que estamos permanentemente probando cosas nuevas, y si dichas cosas funcionan, ellos
se convertirán en parte del concepto.”
IKEA es reconocida por su capacidad para reducir costos y crecer más vigorosamente. Su gente busca
continuamente oportunidades de ahorro en costos de tal manera que no afecte la calidad de la mercancía, la
experiencia de los clientes en las tiendas, o la eficiencia de las operaciones. Por ejemplo, los diseñadores
trabajan continuamente en las formas de empaque para optimizar el espacio y la envoltura los productos para
que puedan caber más piezas en las cajas. Este tipo de congruencia entre la estrategia y la ejecución es poco
frecuente en el diseño de productos. En muchas empresas, los productos son diseñados por diseñadores que no
son responsables de la gestión de los gastos. Los diseños son a menudo costeados por otro grupo, generalmente
por los financieros o por los de la cadena logística, y el precio de venta es fijado por un tercer perteneciente a
la gente de marketing. Cada grupo está acostumbrado a manejar su concepto de costo-beneficio teniendo en
cuanta las prioridades de los otros. Diseño, costo y precio están contemplados conjuntamente en la innovación
de productos; hay relativamente pocas compensaciones, puesto que todo el mundo está buscando los mismos
objetivos. Esta integración le da a IKEA una capacidad distintiva de diseño muy avanzada y la convierte en una
ventaja diferenciadora.
Los gerentes de IKEA suelen insistir en que los invitados corporativos, sin importar cuán importantes sean,
tomen su almuerzo en las propias cafeterías de la tienda. “Si invitamos a nuestros visitantes a restaurantes de
lujo, ese costo aterrizaría finalmente en el precio del cliente”, señala Montserrat Maresch, Director de Marketing
Global del Grupo INGKA, la más grande de las trece franquicias de IKEA. Estos franquiciados generalmente
optimizan los ahorros del negocio, en forma de recortes de precios, expansión a nuevos lugares, o la
construcción de aún más capacidades de la empresa.
La austeridad de IKEA es reforzada por un momento anual de disciplina que impulsa a todas sus empresas a
mejorar sus prácticas todos los días. Desde el año 2000, los precios se han reducido entre un 1,5 por ciento y 2
por ciento en promedio al inicio de cada año fiscal. “Esto significa que siempre comenzamos con una pérdida”,
dice el CEO de Grupo INGKA Peter Agnefjäll. “Si el volumen de ventas de nuestro grupo es más de €27 mil
millones, eso significa que comenzamos con una pérdida de €500 millones. No empezamos de ceros. Si no
hacemos más, vamos a perder.”
La cultura de IKEA refuerza todas las demás prácticas y se entreteje con ellas. “El pegamento, o la fuerza
interior, de IKEA es la parte cultural”, afirma el ex CEO del Grupo INGKA Mikael Ohlsson. Las personas de
todos los niveles reconocen inmediatamente cuando alguien se comporta en contra de los valores de la
compañía. Si visiblemente se desperdician recursos o se amonesta a un colaborador para sugerir una idea, se
siente la respuesta de inmediato, no solamente por parte del jefe, sino por parte de toda la gente a su alrededor.
Los colaboradores de IKEA saben que su continua atención a la conducta del otro hace que todo el sistema
funcione.
IKEA construyó su sistema de capacidades y prosperó de acuerdo con ello. En este momento es la más
importante marca de muebles para el hogar del mundo. Utiliza su enfoque global dentro de su mercado escogido
como cualquier otro “supercompetidor” hace: construyendo su futuro. Por ejemplo, IKEA compra muebles en
un volumen suficiente que los proveedores hacen todo lo posible para cumplir con las especificaciones que la
empresa les solicita. En cuanto a los competidores directos, representan tan pequeña amenaza que los líderes
de IKEA no realizan siquiera un seguimiento juicioso de ellos. Independiente de que unos pocos han tratado de
competir directamente con IKEA en los mercados locales, se encuentran bien lejos del desarrollo de su sistema

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de capacidades y de implantar el nivel de competitividad que ellos no han sido capaces de alcanzar. Aunque los
líderes de IKEA son conscientes de esta envidiable posición en el mercado, esto no los hace conformes.
En nuestras entrevistas con ellos, manifiestan regularmente su preocupación de que su éxito siempre se podrá
emular y que por lo tanto deben mantener el rumbo para mantenerse un paso adelante.
Tal como lo expresa Jesper Brodin, en su calidad de Gerente del área de Distribución y Abastecimiento de
Suecia: “Nuestra principal amenaza no son los mercados o la economía europea o la recesión o algo por el
estilo. Somos nosotros mismos y nuestra propia capacidad para transformar y satisfacer el mercado”.
Mientras tanto, IKEA continúa definiéndose en términos más amplios, captando nuevos dominios sin perder su
identidad distintiva. Por ejemplo, mientras se realiza este escrito, IKEA está lanzando una empresa de compras
en línea en todo el mundo después de probarla y afinarla con cuidado en el Reino Unido. Se ha incrementado
sus esfuerzos de sostenibilidad a través de una innovadora iniciativa de recuperación de productos (para que se
devuelvan los muebles para reparación en vez de desecharlos) y también, decisiones importantes de ahorro de
energía (conversión de toda su línea de productos de iluminación de bombillos LED), entre otras estrategias.
Estos esfuerzos son cuidadosamente estudiados a la luz de las capacidades de IKEA; al igual que todas las
empresas coherentes, IKEA sólo tiene tiempo, energía y capital de inversión para las actividades que se ajustan
a su modelo de negocio.
El poder de IKEA se deriva de la forma en que ha dominado las cinco acciones de un liderazgo coherente para
cerrar la brecha entre la estrategia y su ejecución. Se mantiene fiel a su identidad. Todas sus capacidades encajan
entre sí y apoyan su única propuesta de valor la cual es aplicada a todos los productos que fabrica y vende y
para todos los servicios que ofrece. IKEA habitualmente mejora sus prácticas, hace un llamado a su cultura para
reforzar esas prácticas, vigila cada dólar al servicio de su propósito estratégico, y le hace seguimiento a sus
clientes de una manera tal que le permite a la compañía tener un gran control sobre su destino. Finalmente, sus
hábitos de gestión, y la disciplina, inherentes a todo lo que hace, mantiene a la compañía sin la posibilidad de
perder su norte.
Cada empresa que estudiamos tiene su propia historia que involucra a estas cinco acciones. Natura, por ejemplo,
construyó una poderosa y exitosa identidad en torno a “un bienestar para estar bien”, forjándose un papel
como proveedor de productos naturales que construye relaciones, antes de promover belleza. Natura desarrolló
un sistema de capacidades para que armonice, incluyendo un notable conjunto de relaciones, con los pequeños
pueblos amazónicos y con sus muchos consultores. Natura tiene una cultura poderosa basada en el respeto
mutuo, la responsabilidad y la creatividad; la cultura se confirma con la práctica de la innovación constante que
da a la empresa una ventaja sobre los competidores. Natura analiza cuidadosamente sus recursos, gastando poco
(por ejemplo) en el embalaje y la publicidad, pero invierte en gran medida en su incursión en la empresa en
línea (donde tiene que encontrar una manera distintiva de mantener todas sus relaciones de gran importancia).
Y ahora Natura está trascendiendo los límites de las fronteras nacionales de Brasil buscando convertirse en un
“supercompetidor” en un mundo sin límites.
Hay una narrativa similar alrededor Danaher. Su identidad está orientada a ser un fabricante de alto desempeño
de herramientas e instrumentos científicos orientados a la tecnología se basa históricamente en su legendaria
habilidad para darle vuelta a las empresas en crisis a través de su “Sistema Danaher de Negocios,” una especial
adaptación de producción limpia y otros principios de gestión. La tremenda competencia en la formación y el
desarrollo de sus propios equipos directivos le ha dado a Danaher una trayectoria casi inigualable en los
procesos posteriores de F. & A. Sus empleados y ejecutivos están orgullosos de su cultura, la cual a pesar de su
sin sentido, el ambiente austero, hace que las personas se sientan bienvenidas al interior de un grupo selecto.
Danaher también trabaja diligentemente para disminuir o eliminar los costos innecesarios, mientras se enfoca
en las inversiones que importan (por lo general en I + D y la mejora operativa). Danaher también está
estructurando su industria, y más recientemente, con el anuncio que hizo a mediados del 2015 que sería dividida
en dos compañías, una orientada a ciencia y tecnología y la otra dedicada a negocios industriales diversificados.
Sobre la base de su experticia en el mejoramiento de operaciones originales, la compañía ha avanzado y
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ampliado su sistema de capacidades, lo suficiente para evolucionar en diferentes trayectorias, adaptadas a dos
tipos, cada vez más diferentes, de empresas.
EL CAMINO HACIA LA COHERENCIA
No pretendemos sostener que las cinco acciones sean el único camino hacia el éxito. Pero es el único camino
que conocemos que cierra la brecha entre la estrategia y su ejecución. Y ningún otro camino parece proporcionar
el mismo tipo de largo plazo y éxito sostenible.
Es también un camino atractivo que se siente intrínsecamente gratificante. Inclusive dando unos pocos pasos
por ese camino hacia la coherencia puede aumentar el rendimiento y la moral de una empresa.
El llegar a ser coherente no depende de la suerte o de la genialidad individual. Usted tiene que ser selectivo y
decisivo: dispuesto a decir no a las oportunidades que no se ajusten a su estrategia y suficientemente persistente
para llevar a toda la organización en esta jornada.

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Versión en proceso de traducción por Guillermo Villacrés Cárdenas para Soluciones Educativas – México D.F.

FUENTE: Paul Leinwand, Cesar Mainardi y

SUPERANDO LA BRECHA ENTRE LA ESTRATEGIA Y SU EJECUCIÓN

Tengamos en cuenta los siguientes tres ejemplos:

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LA PREGUNTA SIN RESPUESTA

CINCO COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO NO CONVENCIONAL

Los cinco comportamientos de liderazgo no convencional se muestran en la tabla 1-2. Se estructuran en

Quedar atrapado en una espiral de crecimiento: Se busca

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Conocimiento tradicional Las cinco acciones de liderazgo no tradicional

1. COMPROMETERSE CON LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

Mantenerse fiel a su identidad no significa caer en la autocomplacencia o a perder la capacidad de cambiar.

2. CONVERTIR LO ESTRATÉGICO EN UN EJERCICIO COTIDIANO

3. HACER QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL TRABAJE EN PRO DE LA ESTRATEGIA

4. REDUCIR LOS COSTOS PARA ESTIMULAR UN MAYOR CRECIMIENTO

5. CONSTRUIR EL FUTURO QUE SE DESEA LOGRAR

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CÓMO SE ARTICULAN LAS CINCO ACCIONES

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PERFIL DE LA IDENTIDAD DE IKEA

Fundada en Suecia, IKEA es la marca mundial líder de muebles para el hogar.

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PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

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EL CAMINO HACIA LA COHERENCIA

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