Caso de Estudio Analisis Falabella

Caso de Estudio
Análisis Falabella
Fuente: Informe Pólitica de Empresas IN68A.
Junio 2003
Cristián Divin Ortiz.
Junio, 2005
IN76J - Innovación y Gestión de Negocios

Tecnologías para el Desarrollo de Habilidades
Eduardo Olguín
Contenidos
Introducción..................................................................................................4
Descripción general de la situación.................................................................5
Factores de éxito...........................................................................................8
Aprendizajes y buenas prácticas.....................................................................9
Recomendaciones........................................................................................10
Links Relacionados.......................................................................................12
IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 2

Introducción
Este es un caso de un Curso IN68A del Curso Política de Empresas, y analizaremos las
principales razones de del crecimiento de Falabella, y cuales son sus fortalezas para enfrentar
nuevos negocios, estas han sido un aumento del poder de mercado, tener costos de
desarrollo de nuevos productos más bajos aplicando economías de escala, mayor velocidad
para llegar al mercado en una mayor cobertura de servicios y ganarle a la competencia,
aumentar la diversificación por posibles cambios externos influyentes en el mercado para
disminuir el riesgo total de la empresa y lograr tener una mejor y completa entrega de
servicios a sus clientes.
Presentaremos a su vez los mecanismos para eliminar el Problema de Agencia que presenta
Falabella, la empresa utiliza tres mecanismos de gobierno: concentración de la propiedad
dada por la familia Solari, Directorio de heterogéneas visiones que cuenta con integrantes
que representan directamente a los accionistas y otros integrantes independientes, y una
estrucutura organizacional multidivisional que permite evaluar en forma más eficiente las
decisiones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificación existente en la empresa.
Falabella presenta una Estructura multidivisional, acorde al gran tamaño que presenta la
compañía, en la cual están presentes las distintas unidades de negocios que posee,
representando claramente una Estrategia Relacionada Vinculada. La empresa es
descentralizada y cada unidad de negocio actúa en forma independiente, característica
acorde a la estrategia de diferenciación que presenta la compañía. Para sus inversiones en el
extranjero, Falabella ha implementado una estrategia doméstica, la cual permite adecuar las
características de la compañía a las de la zona geográfica donde se posiciona y mover
recursos de una zona geográfica a otra de acuerdo a las oportunidades de negocio que se
presenten.

El liderazgo estratégico de Falabella ha sido una capacidad importante que ha sabido
mantener la empresa, teniendo una visión de futuro de continuar innovando, liderando y
creciendo. Para esto ha sido importante el desarrollo del capital humano, producir buenos
estilos de liderazgo y entregar herramientas que faciliten mejores climas laborales y
aumenten el desempeño. La empresa se preocupa de desarrollar los talentos de sus propios
administradores siempre dentro de un marco de identificación de su cultura, y aumentar así,
la barreras de salidas de éstos.
Falabella es una empresa innovadora que ha optado siempre por entrar en nuevos negocios o
aliarse con nuevos socios de manera de explotar sus capacidades y seguir desarrollando la
fortaleza de la marca. A través de redes de contacto de sus directivos y el manejo y
mercadotecnia de una gran cartera de clientes, está constantemente en la búsqueda de
innovaciones, explorando nuevos mercados y creciendo internacionalmente. Falabella utiliza
una estrategia de alianzas y adquisiciones para entrar en otros mercados, de esta forma
cuenta con presencia en grandes tiendas, tiendas orientadas a la construcción, farmacias,
centros comerciales, agencias de viajes, seguros y bancos, con operaciones en Argentina,
Perú, Colombia y Chile.

Descripción general de la situación
Falabella tiene múltiples negocios, los cuales están caracterizados por tener una amplia gama
de artículos y dispersión de proveedores, una atomicidad y amplitud de la cartera de clientes,
presentes en todos los segmentos socioeconómicos. La competencia directa de Falabella en
retail está compuesta por las grandes tiendas Almacenes Paris y Ripley. Dada esta
competencia, y que los consumidores pueden cambiarse fácilmente a la competencia
buscando productos similares, todas las empresas buscan reemplazar al líder del mercado,
Falabella, con la búsqueda de una mejor posición estratégica en el mundo publicitario de las
grandes tiendas, con grandes campañas publicitarias y ofrecimientos de promociones y
servicios. El análisis externo realizado indica que la industria tiene retornos altos y con cierta
estabilidad dada por las barreras de entrada existentes.
El principal negocio de Falabella es la venta al por menor de productos financiados. Participa

en la industria del comercio detallista (Tiendas por departamento, HomeStore, Malls Plaza,
Viajes), los servicios financieros (CMR, Seguros, Banco) y la manufactura de textiles (Mavesa,
Italmod y Springs). Falabella cuenta con un posicionamiento de marca, una cartera de
clientes masiva, un alto nivel de recursos que da mayor confianza al negocio crediticio y una
integración vertical de la empresa, lo que entrega una mayor estabilidad al negocio. Su
capacidad central es la mercadotecnia y el gran manejo de la base de datos que posee.
Falabella segmenta su mercado según patrones de consumo, así busca atacar el segmento de
los clientes que realizan compras frecuentes y fidelizarlos cubriendo todas sus necesidades de
consumo, basados en la fortaleza de marca de la compañía. Para lograr cubrir bien este
segmento, la compañía utiliza una estrategia de diferenciación que posicione la marca como
sinónimo de calidad y seguridad, así Falabella busca estar a la vanguardia en tecnología y en
moda, cuidando que sus productos posean los mejores estándares y dejen satisfecho al
cliente en todo sentido.
Dentro de la competencia que enfrenta Falabella, se puede catalogar como competencia

clásica a las tiendas por departamento que evolucionan de forma similar a Falabella en el
mercado, es decir, Almacenes París y Ripley, quienes compiten en múltiples mercados, por lo
cual las respuestas son muy rápidas y la dinámica competitiva intensa. Falabella es la
empresa líder del mercado y para mantenerse en esta posición está constantemente
innovando. En los nuevos mercados Falabella tiende a reaccionar a acciones estratégicas, es
así como Falabella acaba de reaccionar ante las acciones estratégicas de Sodimac, lo cual la
convirtió en una amenaza cierta, después que Home Store competiera como seguidor durante
años, por lo cual ha optado por comprar la compañía.
Falabella presenta un nivel de diversificación de Relación Ligada, en donde los negocios están
relacionados entre sí por el sistema crediticio que hay detrás, la cual aporta la cartera de
clientes que comparten estos negocios. La empresa se diversifica producto de compartir la
habilidad central en logística que posee, de descalces en sus flujos de caja, de asignar
eficientemente los capitales obtenidos y de aprovechar la baja curva de aprendizaje que
presenta en ciertos rubros.
El área internacional para Falabella es uno de los mayores intereses que tiene para crecer en
el retail. Aunque América Latina se ha visto afectado por numerosas crisis económicas y
políticas en casi la totalidad de sus países, ven un atractivo potencial de desarrollo futuro y
una oportunidad para el crecimiento de la compañía, ya que cuentan con las capacidades y
recursos, tanto humanos como financieros, como para hacerlo.
La gran diversificación llevada a cabo por Falabella en los últimos años hizo que Falabella no
tuviera rendimientos muy superiores al de sus competidores, pero si le dio fortaleza de
integrarse horizontalmente con empresas complementarias, que le generarán en el corto
plazo retornos por sobre el promedio e irá adquiriendo cada vez más participación de
mercado en cada uno de sus rubros. Además, las sinergias a nivel corporativo han mostrado
economías de enfoque en todas sus sub empresas que han facilitado el logro en varios
negocios y funciones a nivel corporativo.

Factores de éxito
En este caso, los factores de éxito observado son el desarrollo de
 Estrategias a Nivel de Negocios, utiliza una estrategia de diferenciación, buscando

entregar productos de calidad en sus tiendas por departamento, con un mejor servicio
de postventa y logística, y entregando un servicio crediticio de primer nivel. Falabella
busca acceder a mercados que los competidores especializados no acceden, como son
crédito para niveles socioeconómicos de escasos recursos y por montos pequeños,
más que nada para crear un consumo constante de los productos de la compañía. Así
Falabella busca estar a la vanguardia en tecnología y en moda, cuidando que sus
productos posean los mejores estándares y dejen satisfecho al cliente en todo sentido.
A futuro, Falabella podría usar una estrategia poderosa de diferenciación no explotada
aún por la compañía, que es descuentos por volumen. Lograría que el cliente acceda
a la utilización del sistema financiero para crear una mayor fidelidad de marca.
 Estrategia a Nivel Corporativo, Falabella presenta una estrategia de diversificación

de Relación Ligada, en donde los negocios están relacionados entre sí por el sistema
crediticio que hay detrás, la cual aporta la cartera de clientes que comparten estos
negocios. Este sistema crediticio se comparte aceptando la tarjeta CMR como opción
de pago en cuotas en todos sus negocios a público. Además, dado el conocimiento de
la empresa de los procesos financieros, Falabella opta por aprovechar esta
competencia central, diversificándose en el campo de los sistemas financieros por
medio de un banco, compartiendo los procesos y bases de datos existentes y bajando
la curva de aprendizaje. Todas las diversificaciones señaladas anteriormente
comparten la cartera de clientes de Falabella, competencia central de la empresa y su
mayor activo, ya que tienen la habilidad de manejar de buena manera dicho recurso.

 Estrategias de adquisición y reestructuración, La propuesta de Falabella radica
principalmente en ser una empresa atractiva para los consumidores, para trabajar y
para invertir. Para ello tiene metas muy ambiciosas de crecimiento de ventas, mejoría
en la productividad, dominio de mercado y disminución de los costos. Sin embargo, se
dieron cuenta que las tiendas por departamento estaban teniendo clientes cada vez
más exigentes, más competencia, menos rotación de productos, precios promedios
más bajos y las mismas utilidades pero con mayor nivel de ventas. De aquí nace el
proyecto 2000, el cual se enfoca en tener las mejoras prácticas a nivel mundial en
retail, aplicables a Falabella, tanto en Chile como en sus sucursales en el extranjero.
Esto hace que Falabella use una herramienta fundamental para llevar a cabo la
integración con los proveedores , el B2B. Con esta herramienta han logrado que más
de 200 proveedores accedan a información privilegiada sobre el desempeño de sus
productos, estado de sus cuentas, pagos y órdenes de compras electrónicas. El B2B
como recurso ha sido un motor en la estructuración de Falabella, ya que necesita la
integración de los procesos de todas la áreas en lo ideal para tener un buen
desempeño.
 Estrategia internacional, Las estrategias internacionales optadas por Falabella se

han basado principalmente en una diferenciación por el formato de la empresa y con
características similares a las de Chile que es algo nuevo en los países vecinos, con
calidad y alta variedad de productos, más las facilidades financieras. También se le
incluyen los factores determinantes para el éxito de la estrategia, dado principalmente
por su poca rivalidad con empresas similares que le puedan competir, patrones de
estrategia muy similares a los de Chile y condiciones de la demanda bastante
parecidos a los que ellos estaban acostumbrados. Una de las mayores ventajas que ha
logrado Falabella en el mercado internacional por medio de su diversificación y
ampliación, es la capacidad de pruebas de nuevas estrategias innovadoras, como
mercado piloto, para luego transformar la nueva estrategia en una realidad para la
empresa global con un menor riesgo asociado. Esto lo ha podido hacer principalmente
por su baja competencia y alta rentabilidad sobre la inversión que ha logrado Falabella
en el extranjero. El fin de esta estrategia internacional es poder tener un formato
estándar internacional cosa que en el corto plazo, Falabella mediante una estrategia
global pueda ser reconocida por sus clientes potenciales en todo el cono sur y así
lograr una mayor participación de mercado en los países establecidos y con un
mercado objetivo más grande cosa de así poder obtener rendimientos más altos para
la empresa. Además esto permite tener recursos que respaldan un mayor énfasis en la
innovación con su desarrollo respectivo a gran escala.
 Estrategia Cooperativa, Falabella es una de las empresas que tiene mayor

participación dentro del país por su amplia red de creación y adquisiciones de
numerosas empresas, tales como de seguros, bancos, viajes, construcción, ropa,
inmobiliaria, farmacias, etc.. En todo los casos se ha preocupado de no depender de
sus proveedores e incluso tener la constante preocupación de mantenerlos bien
diversificados, para que no ejerzan poder alguno sobre variaciones en el precio de
compra de los productos y/o de los servicios.
 Gobierno Corporativo, Falabella sufre el Problema de Agencia entre los accionistas

y los administradores profesionales, para ello Falabella cuenta con una estructura
organizacional multidivisional que permite evaluar en forma más eficiente las
decisiones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificación existente en la
empresa.

Aprendizajes y buenas prácticas
De este caso se observan las siguientes buenas prácticas:
Actitud Emprendedora e Innovación Corporativas
 Se pude describir a Falabella como una empresa que está constantemente en la búsqueda
de innovaciones y como una organización dinámica que marca tendencia, haciendo
relevante el explorar nuevos mercados y crecer internacionalmente.
 La empresa se caracteriza por entrar en nuevos negocios o aliarse con nuevos socios de
manera de explotar sus capacidades y seguir desarrollando la fortaleza de la marca. Este
es el caso en el negocio financiero, puesto que aprovechando el conocimiento financiero
de sus clientes, ha creado un modelo que fusiona el negocio de multitiendas con el
financiero, con banco propio incluido (Banco Falabella).
 Falabella es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino más bien de innovar y
construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser los primeros en llegar a un
nuevo negocio.
 Actividad corporativa emprendedora Interna
 Innovación por medio de alianzas estratégicas
 Innovación por medio de adquisiciones
Liderazgo Estratégico
 Mercado Laboral Administrativo: Falabella está menos dispuesta a incurrir en costos para
atraer y retener a ejecutivos de alto desempeño, ya que establece que es mejor crear una
cultura de empresa y aumentar así las barreras para que otras compañías "no levanten" a
los buenos ejecutivos. Esta empresa tiene la política de que si no se es capaz de

desarrollar talentos propios, costará mucho atraerlos desde afuera o mantenerlos.
También establecen que los ejecutivos de alto desempeño normalmente se van de una
empresa por un tema de liderazgo o por la falta de oportunidades de desarrollo y no
necesariamente por un problema económico.
 Determinación de la Estrategia de la Empresa: Falabella ha optado siempre por entrar en

nuevos negocios o aliarse con nuevos socios de manera de explotar sus capacidades y
seguir desarrollando la fortaleza de la marca.
 La eliminación o disminución del temor del cambio. Los implicados en los procesos de
cambio, temen repercusiones negativas en el ámbito personal (perdida de status, pérdida
de poder jerárquico, pérdida económica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos
como ocultar información, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de
sabotaje de algunos proyectos. Es aquí donde el líder, a través de artefactos diseñados
por el mismo, deja ver y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutirá en
forma negativa en las personas.

Recomendaciones
 Analizar el poder y la forma como gestiona interna y externamente la compañía en
función de este.
 Crear un mapa de poder, sus Reglas constitutivas, el meollo, ¿Qué quiere conseguir la
dirección de la organización?; Actores o participantes, Gerentes, jefaturas, asesores y
relación e influencia de cada uno; lo permitido y lo no permitido, ¿Formas de otorgar
autoridad?, ¿Estilos para conversar?, ¿Mecanismo de toma de decisiones?. Las Reglas
Estrategicas, Las formas de jugar el juego, tendientes a ganarlo. Prácticas estratégicas
para ganar el juego. Etc.
 ¿Qué estrategia política se está siguiendo para cumplir con el meollo?, Organización;
Rol de sus principales colaboradores y adversarios. Identifique alianzas internas y los
juegos de cada una. Cómo se relaciona la estrategia de la organización con la
estrategia política. Principales interpretaciones de actores relevantes y su modo de
jugar el juego.

Links Relacionados
Casos de estudio encontrados:
www.falabella.cl
http://www.blis.canberra.edu.au/crpsm/research/pdf/stewartkringas.pdf
http://www.mks.com/downloads/MKS_casestudy_VerizonWireless.pdf
Links relacionados:
http://www.gestiondelconocimiento.com
http://www.revistapraxis.cl/ediciones/numero5/ferrada_praxis5.htm
http://www.hbr.com
Test de la capacidad de cambio
http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp
Consultoría en Gestión del Cambio:
http://www.burcet.net/gestion_cambio/index.htm

INDICE.
INDICE. 2
1. INTRODUCCION. 3
2. ACERCA DEL SECTOR INDUSTRIAL. 5
2.1. Fuerzas Competitivas del Sector
Industrial…………………………………………………5
2.1.1. Amenaza de
Ingreso…………………………………………………………………………….5
2.1.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores
Existentes………………………….5
2.1.3. Presión de Productos
Sustitutos……………………………………………………………..6
2.1.4. Poder Negociador de los Compradores………………………………….
…………………..6
2.1.5. Poder de NEGOCIACIÓN de los
Proveedores…………………………………………………..6
3. CADENA DE VALOR EN EL SECTOR INDUSTRIAL………………...
…………………………… 7
4. ANALISIS FODA. 9
3.1. Fortaleza…………………………………………………………..
………………………………9
3.2. Debilidades…………………………………………………………………….
………………….10
3.3. OPORTUNIDADES
……………………………………………………………………………………11
3.4. Amenazas………………………………………………………………………..13
5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR INDISTRIAL…………....
…………………………14
5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado……………………
………………………14
5.2. Estrategia de un mercado en
crecimiento……………………………………………………14
6. analis de ALIANZAs…..………………………………..…………..……….
……………………..15
7. ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL SECTO
INDUSTRIAL……………………………………….19
7.1 Estrategia cooperativa a nivel corporativo:
- diversificacion
relacionada………………………………………………………………19
7.2. Estrategia de cooperativa a nivel de negocio:
- alianza complementaria
vertical…………………………………………………………20
8.CONCLUSION. ..……… 22
1. INTRODUCCION.
MOTOROLLA es líder mundial en la fabricación de avanzados sistemas
electrónicos, componentes de comunicación y semiconductores. Sus
principales NEGOCIOS incluyen teléfonos celulares, comunicación de
beepers y datos, walkie-talkie radios, electrónicos para autos, comunicadores
personales, electrónicos para las industrias de defensa y espacial, y
computadoras. Se usan los semiconductores de Motorola en máquinas de
comunicaciones, computadoras, y millones de otros productos electrónicos.
Operando en 6 continentes, Motorola tiene más de 142.000 EMPLEADOS y
mantiene fabricas en todo el mundo.
El objetivo fundamental de la empresa es la satisfacción total del cliente a
través de calidad, rapidez, TECNOLOGÍA y trabajo en equipo. Para lograr ese
objetivo, Motorola concentra en “respetar al individuo, siempre mantener
integridad completa, y enfocar en una visión de un mundo donde todos pueden
alcanzar su potencial.” Con estas metas y principios básicos, Motorola trata de
lograr “lo que nunca pensaste fuera posible”
La empresa presenta un alto nivel de descentralización, lo que le ha permitido
expandirse rápidamente.
Las operaciones de sus negocios se dividen en 4 sectores:
← General Systems
← Semiconductor Products
← Messaging, Information y Media
← Land Mobile Products
Los dos principales grupos son:
← Grupo de Automotive, Energia y Control
← Grupo de Government y Tecnologia para el Espacio
Esta estructura organizacional tiene el propósito de otorgar flexibilidad y utilizar
su conocimiento en cada arrea. Además, otro componente de esta estructura es
la organización de NUEVOS NEGOCIOS , que guía a la compañía hacia
nuevas alianzas estratégicas para aprovechar la emergente alta tecnología y
oportunidades de alto crecimiento.
La estrategia de Motorola para la satisfacción del cliente se centra en dos
creencias:
← Respetar la dignidad del individuo
← Nunca comprometer la integridad del individuo
Estas creencias proporcionan estabilidad y esfuerzo, creando un ambiente de
autoridad propio para tomar decisiones. Para continuar la competencia, le
gerencia de Motorola fomenta INVERSIONES a largo plazo en tecnología.
Como consecuencia, la compañía ha aumentado sus ventas por EMPLEADOS
en un 3.2% por año y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250
veces. Las inversiones en investigación y desarrollo, desde 1991 en mas de
US$ 4 mil millones, han resultado con más de 400 nuevas patentes. En 1995,
las ventas aumentaron en un 22% (USD$ 27 mil millones). Además, las
utilidades saltaron de USD$ 1,56 mil millones con el 63% de ventas generado
en mercados afuera de EEUU.
A finales de la década de los 90 Motorola estaba desarrollando planes de
expansión en el mercado chino, comenzando NEGOCIACIONES con el
gobierno chino para entrar en la industria electrónica de ese país con la
finalidad de establecer una subsidiaria 100% de la compañía. Desde entonces,
Motorola se ha expandido aún más en el mercado chino a través de empresas
de capitales mixtos y otras alianzas. En esto ha sido fundamental el apoyo del
gobierno chino, el cual incremento las concesiones para las operaciones de la
empresa. Los proyectos actuales incluyen la construcción de la sede para la
Gran China en Beijing, una planta en Tianjin(donde se fabrican placas de sub-
micrones) y un centro de investigación y diseño en Hong Kong, fortaleciendo su
posición ante el mercado chino.
El crecimiento de la compañía fue y seguirá siendo acompañado por sus
creencias claves que son:
← El respeto a la dignidad del individuo,
← La integridad absoluta del individuo
← La satisfacción total de sus clientes.
ACERCA DEL SECTOR INDUSTRIAL.
Fuerzas Competitivas del Sector Industrial
Las reformas económicas implantadas por el gobierno chino a contar del año
1978, en especial ñas SpecialEconomicic Zones (SEZs) fomentaron
incrementos en las inversiones extranjeras, especialmente las de compañías
involucradas en industria de fabricación liviana. Las empresas extranjeras que
decidían instalarce en una SEZ recibían un tratamiento tarifario especial y
aportes en infraestructura y servicios del gobierno. Estas reformas permitirán a
China participar de una dinámica económica global como consumidor y
productor. Lo anterior disminuye las barreras incentivando el ingreso de nuevos
capitales extranjeros. Aunque queda mucho por hacer, según se indicara a
continuación
2.1.1. Amenaza de Ingreso
← Fuerte INVERSIÓN de capital en el desarrollo, producción, diseño y
marketing en la elaboración de productos electrónicos.
← Predisposición de autoridades chinas a que se formen empresas mixtas o
Join Venture lo que obliga necesariamente a establecer alianzas
coartando la libertad empresarial de establecerse con subsidiarias 100%
extranjeras
← Negocio considerado riesgoso por la alta INVERSIÓN y retornos
inciertos a largo plazo debido principalmente al sistema político chino, el
cual no es muy estable y tiene elementos de corrupción
← Altos costos de modernización y gestión, debido a la inadecuada provisión
de energía, subdesarrollada infraestructura, limitado FINANCIAMIENTO
local, y baja productividad laboral
Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes
Debido a las barreras anteriormente nombradas y al posicionamiento de
Motorola en CHINA PRODUCTO de un arriesgado ingreso al mercado con
fuertes inversiones y apoyo por parte de la empresa a las reformas del gobierno
chino complementado con un plan a largo plazo en TECNOLOGÍA y
capacitación de mano de obra china ponen a Motorola como el primer
inversionista en el creciente mercado de la electrónica china otorgándole una
muy buena imagen frente a los consumidores locales. Por lo que no se aprecia
una competencia directa y agresiva en el corto plazo. Aunque la industria de la
alta tecnología esta viendo nacer a China como un jugador importante
emergiendo como uno de los consumidores de productos electrónicos mas
grandes del mundo con un mercado potencial, fuerza laboral creciente y
economía en expansión por lo que muchas corporaciones del mundo ya están
comenzando a invertir miles de millones de dólares en el mercado chino. Claro
que la ventaja siempre será de aquellos que entraron primeros y que apoyaron
al país en los momentos iniciales mas difíciles como es el caso de Motorola
creyendo en su desarrollo(los pioneros).
Presión de Productos Sustitutos
En el mercado de la electrónica siempre estarán presente los productos
sustitutos debido a que estos productos satisfacen necesidades en común
(hablar por teléfono, ver televisión, escuchar música, etc.) pero es la
INVERSIÓN en tecnología, desarrollo y desciño lo que le va agregando mas y
mejores funciones a estos aparatos, siendo un mercado continuamente
cambiante en mas y mejores expectativas de funcionalidad y ergonometria. En
esto Motorola cuanta con una basta experiencia y posicionamiento
Poder NEGOCIADOR de los Compradores
El poder negociador de los compradores esta dado principalmente en aquellas
corporaciones que son del Estado que le dan al gobierno chino un gran poder
negociador a raíz del poder concentrado que maneja y las restricciones y
condiciones que puede imponer a sus proveedores.
. Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de negociación de los proveedores es bastante bajo ya que Motorola
se autoabastece de gran parte de sus suministros y condiciona a los
proveedores de acuerdo a sus necesidades y exigencias, sobre todo de alta
calidad y puntualidad en las entregas.
3. CADENA DE VALOR EN EL SECTOR INDUSTRIAL
La empresa utiliza una plantilla es decir, la cadena de valor, para determinar su
posición de costos e identificar los diversos medios que EMPLEA para facilitar
la puesta en práctica la estrategia a nivel de negocios de la siguiente manera :
3.1. Actividades Primarias.
Las actividades primarias que podemos destacar de Motorola, para crear valor
en su empresa son:
3.1.1.Logística Interna.
La empresa tiene un buen manejo de sus materiales, almacenamiento y control
de inventarios, de hecho planearon producir más de 100.000 sistemas de
multimedia PCs anualmente para hacer frente a la demanda futura.
3.1.2.Operaciones.
Las actividades necesarias para convertir en productos finales los insumos
proporcionados por la logística interna, se desarrollan favorablemente. En este
punto se puede destacar que la maquinaria utilizada es la correcta, el
mantenimiento de equipos y por sobre todo la tecnología utilizada es la
correcta.
3.1.3.Logística Externa
Las actividades relacionadas con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto final a los clientes actúan sin problemas
3.1.4.Mercadotecnia y Ventas.
La empresa ha aumentado sus ventas por EMPLEADO en el 3.2% por año y
ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones
en Investigación y Desarrollo, desde 1991 de más de US$ 4 mil millones, han
resultado con más de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron el
22% a US$ 27 mil millones. Además, las utilidades saltaron de US$ 1.78 mil
millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de E.E.U.U.
3.1.5.Servicio.
El objetivo fundamental de la empresa es la satisfacción total del cliente a
través de la calidad, rapidez, TECNOLOGÍA y trabajo en equipo.
3.2. Actividades de Apoyo.
Las actividades de apoyo que podemos destacar de Motorola, para crear valor
en su empresa son:
3.2.1.Adquisición
En cuanto a éste punto, podemos destacar las alianzas que ha llevado a cabo
Motorola, como por ejemplo con Apple lo cual ha permitido a la empresa vender
computadoras con su propio nombre y usar el sistema operativo Macintosh.
Con esto se quiere decir, que Motorola ha logrado adquirir TECNOLOGÍA de
otras empresas y a través de las alianzas poder comercializar los productos con
su propio nombre.
3.2.2.Desarrollo Tecnológico.
La empresa se ha preocupado mucho del desarrollo tecnológico. Motorola es
líder del mercado mundial en teléfonos, beepers y walkie talkie, y comanda la
más grande participación de ventas en el mundo de equipos de comunicaciones
inalámbricas.
3.2.3.Administración de Recursos Humanos.
La empresa desarrolla actividades de capacitación constante para sus
empleados en nuevas tecnologías, para mejorar el desempeño de éstos.
Podemos tomar como ejemplo los CURSOS de inglés, entre otros, lo cual ha
llevado a un cumplimiento de liderazgo global de calidad
3.2.4.Infraestructura de la Empresa
Motorola ha ubicado estratégicamente sus instalaciones, lo cual es una
operación muy destacada en China. La mayorías de las operaciones están en :
Beijing, Tianjin y Hong Kong.
4. ANALISIS FODA.
A continuación se presenta un análisis FODA que presenta el medio ambiente
que rodea a la empresa Motorola.
4.1. Fortalezas.
← El evento de Tiananmen Square ofreció a Motorola la OPORTUNIDAD
necesaria para ganar las negociaciones de mantener el 100% de la
subsidiaria.
← Motorola se ha expandido, y lo sigue haciendo a través de empresas de
capitales mixtos y otras alianzas
← Motorola ha disfrutado de incrementos en sus concesiones de parte del
gobierno chino por sus operaciones.
← Los negocios tradicionales de Motorola en los sectores de
comunicaciones inalámbricas y semiconductores han proporcionado
mucha utilidad para la empresa.
← Motorola ha tenido una gran expansión tecnológica y se quiere expandir
aún más a través de la INVERSIÓN directa.
← El objetivo fundamental de la empresa es la satisfacción total del cliente a
través de calidad, rapidez, tecnología y trabajo en equipo.
← Motorola es in líder mundial en la fabricación de avanzados sistemas
electrónicos, componentes de comunicación y semiconductores y
comanda la más grande participación de ventas en el mundo de equipos
de comunicaciones inalámbricas.
← El alto nivel de descentralización de Motorola le permitió expandirse
rápidamente.
← La organización de NUEVOS NEGOCIOS de la compañía, guía a ésta
hacia nuevas alianzas estratégicas para aprovechar la emergente alta
tecnología y oportunidades de alto crecimiento.
← La nuevas tecnologías que utiliza Motorola son más rápidas, sólidas,
baratas y estables.
← Motorola, además de ser líder en el mundo de varios de los segmentos de
semiconductores con mayor crecimiento, ha avanzado en las
comunicaciones satelitáles.
← Creó Iridium, la red global de comunicaciones inalámbricos.
← Motorola ha impulsado a la economía china a través de INVERSIONES
y apoyando al pueblo chino con programas de educación y proyectos
comunitarios.
← La empresa fomenta que sus EMPLEADOS tomen un rol más activo en
su trabajo. Para esto comenzaron con un programa de capacitación para
mejorar el desempeño de éstos; a través de clases de inglés para sus
empleados, Motorola además aprendió como comunicar y entrenar a
personas con problemas de idioma. Las inversiones en capacitación
sumaron US$ 60 millones por año en los año `90. Así, Motorola ha podido
llevar a China su cultura de educación continua y resultados de alta
calidad.
← La actual tasa de cumplimiento por parte de los trabajadores se debe en
parte al éxito de la política de calidad y rapidez que ellos mismos siguen.
El cumplimiento de liderazgo global se basa en la capacitación constante
de la fuerza laboral en nuevas tecnologías. Además, existe capacitación
interna a través de becas para estudiantes.
← Motorola en China ha ubicado sus instalaciones en sitios ubicados
estratégicamente.
← Las Alianzas han permitido a Motorola acceder a la extensiva red de
distribución de otras empresas así vender sus productos a distintos
mercados de consumidores y educacionales.
4.2. Debilidades.
← Es importante considerar que el sistema político tiene grandes riesgos por
su inestabilidad y la corrupción.
← Los derechos humanos y de autor no se respetan principalmente a nivel
de gobierno, aunque se ha avanzado respecto de lo que son las reformas
a nivel político.
← Existe inestabilidad sociopolítica, turbulencias en normativas laborales
← Baja e inadecuada provisión de energía respecto de recursos naturales.
← Gran demanda de infraestructura y además subdesarrollada.
← La demanda de FINANCIAMIENTO es muy alta y a nivel local, el
financiamiento es limitado y escaso.
← La productividad laboral es baja lo que crea anticuerpos a los
INVERSIONISTAS que desconocen este tipo de cultura.
← En términos económicos China es un país pobre con muchos recursos
naturales y humanos que no se han desarrollado pues se requiere de
mucha INVERSIÓN .
← Su economía es débil y proclive a caer por tanto el riesgo es alto.
← La diversificación de negocios puede crear problemas organizacionales
para Motorola por la estructura política.
← La falta de infraestructura y el bajo nivel de ingresos de sus ciudadanos
obliga a las empresas que desean realizar INVERSIONES considerar el
apoyo de educación superior , becas, como también programas
comunitarios para el apoyo y desarrollo de trabajadores.
4.3. Oportunidades.
Las OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS que ha tenido Motorola, le han
brindado estar en una posición de liderazgo frente a todas sus líneas de
productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con
ellos diversificación.
Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados,
deverdificandose a través de una gran variedad de líneas de productos. Aunque
Motorola históricamente creó alianzas y empresas de capitales mixtos PARA
INVERTIR en el extranjero, entró en diferentes mercados en China con el
100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para
coordinar sus proyectos de INVERSIONES en China, la empresa estableció
Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding.
Como consecuencia de las fortalezas de descubrimiento y desarrollo
complementarias, contribuye con tecnología, conocimiento al creciendo de
Motorola, haciendo de ella una empresa líder en la industria.
Hoy en día el foco de Motorola esta en muchos mercados, a través de
inversiones directas, capitales mixtos o alianzas
Sus oportunidades y proyecciones futuras, dicen relación con los avances
tecnológicos del mercado, Motorola ha alcanzado una diversificación a través
del desarrollo de sus actitudes centrales, reflejando una gran claridad y sus
objetivos.
← Motorola es el líder a nivel mundial en cuanto rentabilidad y crecimiento
entre las principales compañías que fabrican sistema de
telecomunicaciones, además del mundo.
← Motorola, es líder mundial en la fabricación de avanzadas sistemas
electrónicos, componentes de comunicaciones, y semiconductores. Sus
negocios principales incluyen teléfonos celulares, comunicaciones de
beepers y datos, walkie-talkie radios, electrónicos para autos,
comunicaciones personales, electrónicas para las industrias de defensa y
espacial, y computadora. Para ello posee 142000 empleados, con
fabricas en todo el mundo.
← Motorola se ha caracterizado por sacar productos de clase mundial, lo
que le ha significado aumentar su participación de Mercado, generando
con ello un valor distintivo en sus marcas y modelos que en la actualidad
son difundidos en todo los países
Una de las preocupaciones de los altos ejecutivos de Motorola es el rápido
crecimiento de las operaciones internacionales de la firma. Como consecuencia
de las estrategias, la compañía ha aumentado ventas por EMPLEADO en el
3,3% por año y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces.
Las inversiones en I+D, desde 1991 de más de US$ 4 Mil millones, han
resultado con más de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron en
del 22% a US$ 27 mil millones. Además las utilidades saltaron de US$ 1,56 mil
millones a US$ 1,78 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados
afuera de EEUU
Motorola, esta presente en todas los Mercados importantes con una

combinación de subsidiarias y acuerdos de distribución, cuya evolución de cada
Mercado y sus formas de operar decían relación con las costumbres y diseños
de estrategias, las que permitían a Motorola, seguir alcanzando y generando
mayores distancias de sus competidores.
Finalmente, Motorola, ha crecido en forma sostenida y sustentable, lo que le ha
permitido obtener una posición de liderazgo en la industria, la que se extendió
más allá de las fronteras de Estados Unidos.
4.4. Amenazas.
← Gran cantidad de Corporaciones interesadas en invertir en la industria de
alta tecnología en el mercado Chino.
← Alta Inversión en un mercado inestable, con baja productividad laboral,
baja CALIDAD DE VIDA de sus ciudadanos, subdesarrollada
infraestructura y con inestabilidad sociopolítica lo que pone en duda el
potencial de crecimiento de este mercado.
← Competidores de gran fortaleza y poca experiencia de Motorola en el
negocio de los computadoras.
← Industria muy sensible a los cambios tecnológicos lo que obliga a los
actores a innovar constantemente, para no perder competitividad
5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR INDUSTRIAL
5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado.
← Industria De Comunicaciones y Semiconductores:
La estrategia en este sector industrial está centrada en ofrecer al mercado,
nuevos productos, haciendo constantes INVERSIONES en nueva
TECNOLOGÍA . Es así, como Motorola, líder en esta industria,
En su estructura organizativa cuenta con una unidad de NUEVOS NEGOCIOS
encargada de establecer nuevas alianzas estratégicas para aprovechar la
emergente alta TECNOLOGÍA , al mismo tiempo que fomenta las inversiones
a largo plazo, lo que le permite hacer innovaciones tecnológicas ofreciendo a
sus clientes productos más sofisticados.
← Industria De Computadoras:
La estrategia en este sector industrial está centrado en ofrecer al mercado,
productos más sofisticados e integrados. Es así como Motorola a decido
ingresar a esta industria firmando un acuerdo de licencias con Apple que le
permita ofrecer mejores productos, más donde elegir y precios competitivos.
5.2 Estrategia de un mercado en crecimiento.
Como la Industria de alta tecnología, tiene un alto potencial de crecimiento, en
donde todavía se obtienen márgenes de rentabilidad muy altos, no es
aconsejable una estrategia basada en la diferenciación en el precio, ya que no
es necesario quitarle clientes a la competencia, una participación temprana es
muy necesaria para adoptar nuevas tecnologías.
La estrategia es crear una posición de fortaleza defensiva, aumentando la
satisfacción, lealtad y compra repetitiva entre los actuales clientes en base a
enfatizar las actuales fortalezas, ofrecer nuevos productos innovando
tecnológicamente y apelar a los adaptadores tardíos con necesidades y
características similares a los adoptadores tempranos.
La empresa Motorola a desarrollado a través de la historia una estrategia de
crecimiento basada en la creación de alianzas estratégicas y empresas de
capitales mixtos que le permitan aprovechar la emergente alta tecnología y
OPORTUNIDADES de alto crecimiento, estrategia que le ha permitido
conquistar diferentes mercado en China, ofreciendo a sus clientes nuevos
productos y de gran calidad.
6. ANALISIS DE ALIANZAS
Se considera un medio importante para la expansión internacional. Las alianzas
estratégicas permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que
se necesitan para entrar en los mercados internacionales. Además pueden
facilitar el desarrollo de nuevas actitudes centrales que contribuyen a la
competitividad estratégica de la empresa en el futuro. Asimismo, la mayor parte
de las alianzas estratégicas se concretan con empresas del pías anfitrión que
tienen conocimientos de las condiciones competitivas, las normas legales y
sociales y la idiosincrasia cultural, lo que ayudará a la compañía a fabricar y
comercializar un producto competitivo. En forma alternativa es posible que la
empresa anfitriona encuentre atractivo el acceso a la tecnología y los nuevos
productos, luego cada uno de los socios aporta conocimiento y/o recursos a la
sociedad
Las alianzas estratégicas son sociedades entre empresas, es las que

combinan sus recursos capacidades y aptitudes centrales para cubrir los
intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios
Una alianza estratégica colectiva se constituye cuando dos o más compañías
CREAN UNA EMPRESA independiente, en la que cada uno de los socios es
propietario en partes iguales
Una alianza estratégica de capital consta de socios que son propietarios de
distintos porcentajes del capital de la nueva empresa
Una alianza estratégica que no son, de capital se forman, por medio de
acuerdos con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o
servicios, sin compartir el capital
Las razones para participar en una alianza estratégica dependen de tres tipos
de situaciones de mercado: Ciclo Lento, Ciclo estándar y ciclo rápido
Existen además tipos de alianzas estratégicas cooperativas a nivel de
NEGOCIOS , las que se dividen según el tipo de estratégica aborda, teniendo:
← Nivel de negocios
Alianzas complementarias
Alianzas para reducir la competencia
Alianzas para responder a la competencia
Alianzas para reducir la incertidumbre
← Nivel corporativo
Alianzas de diversificación
Alianzas de sinergia
Franquicias
Los cuerdos de alianzas horizontales, capaces de generar nuevas líneas de
negocios, como el caso de la producción y venta de Pc´s a través de licencias,
sub-licencias y empresa de capitales mixtos. Además Motorola quiere
expandirse aún más en China a través de las INVERSIONES directas
La estructura de Motorola, en sus deferentes negocios y líneas de productos
han permitido ser de ella, una Organización que provee bienes que están
dentro de una gran categoría de líneas diferentes, las que son aprovechadas
para generar nuevas alianzas estratégicas dando OPORTUNIDADES de alto
crecimiento.
Además de las líneas mencionados de productos que produce y vende
Motorola, se encuentran los negocios de los semiconductores. Se desarrolla
con gran éxito en los sectores de energía, industriales, automóviles, cajas de
set-up de multimedia, impresoras para Pc´s y smarcards, también a avanzado
en las comunicaciones satelitales, desarrollo de vídeo, programas de software
de vocaltech, que permite hacer llamadas telefónicas por internet
Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados,
deverdificandose a través de una gran variedad de líneas de productos. Aunque
Motorola históricamente creó alianzas y empresas de capitales mixtos PARA
INVERTIR en el extranjero, entró en diferentes mercados en China con el
100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para
coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableció
Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding.
Una de las alianzas que llevo a cabo fue entre Motorola y Apple Computer inc.,
esta última produce el sistema operativo Macintosh, la que ha tenido existo en
ciertos mercados. Como es sabido el sistema operativo de Apple, fue perdiendo
mercado por el sistema operativo de Pc´s compatible, para recuperar mercado
entro en alianza con IBM y Motorola, con el fin de desarrollar la plataforma
PowerPC, la que operaría con varios sistemas de base, como AIX, MAC OS y
Windows NT.
Motorola firmo acuerdo de licencias con Apple en febrero del 96, el que permitía
a Motorola vender computadoras con su propio nombre y usar el sistema
operativo (Mac OS) de Apple. El acuerdo de licencia también permitía a
Motorola de sub-licenciar, dándole el derecho de permitir a otros fabricante de
hardware usar Mac OS sin el permiso de Apple
Motorola ofrecerá sistemas operativos para el escritorio con el MAC OS, en
China a través de su alianza con Panda Electronics Group.
Panda Electronics Group, es una de los grupos de electrónica más grande de
China, fundado en 9936, produce sistemas de comunicaciones de ondas cortas,
sistemas de comunicaciones de satélites, sistemas de comunicaciones de
MÓVILES , maquinas de vídeo, radios y casetes, y componentes para
productos de audio. En 1994 tuvo ingresos por US$ de 540 millones
Nanjing Power Computing Ltd., Motorola anunció que fundará un importante
empresa de capitales mixtos con Panda Electronic Group en octubre de 995,
Motorola international Development Corporation (MIDC) es una subsidiaria de
Motorola en Schumburg. Las dos empresas formarán Nanjing Power Computing
Ltd., La propuesta de la empresa de capitales mixtos es la de desarrollar,
producir y vender sistemas operativos de computadoras basados en los
microprocesadores de PowerPC con Motorola, invirtiendo el 60% y Panda el
40%. A través de esta alianza Motorola accederá a la extensiva red de
distribuidores de Panda y podrá vender su línea de StarMax, a mercados de
consumidores.
Las OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS que ha tenido Motorola, le han
brindado estar en una posición de liderazgo frente a todas sus linees de
productos, logrando alianzas a nivel de NEGOCIOS y corporativa, permitiendo
con ellos diversificación
← Nivel de negocios
Alianzas complementarias
Alianzas para reducir la competencia
← Nivel corporativo
Alianzas de diversificación
Alianzas de sinergia
Franquicias
7. ALIANZA ESTRATEGICA DEL SECTOR INDUSTRIAL
Dado el análisis del caso, sí existe una alianza estratégica, la cual hemos
clasificado de la siguiente forma:
Estrategia de Cooperativa a nivel corporativo: Diversificación
Relacionada.
Para expandir sus operaciones de computadoras en China, Motorala estableció
una alianza con Panda Electronics Group, formando una empresa de capitales
mixtos para vender sistemas de computadoras , Junto con esto Motorola, a
través de la Alianza, desea acceder a la red distribución de Panda y así poder
hacer extensiva su línea Star Max a mercados de consumidores y
educacionales.
Estrategia de Cooperativa a nivel de negocio: Alianza Complementaria
Vertical.
Apple ha impulsado alianzas y acuerdos de licencias para ganar la participación
que perdió Microsoft Windows en el negocio de los sistemas operativos. El
acuerdo de licencia firmado con Motorola permitió a esta última ampliar su
cadena de valor, ofreciendo un producto más integrado y al mismo tiempo que
utilizando su conocimiento en fabricación, ingeniería, y marketing puede
agregar valor al producto ofreciendo sistemas de mejor CALIDAD , más
variedad e impulsar de esta forma la demanda de los sistemas Mac.
8. ANALISIS VED
A pesar de que la empresa Motorola es extranjera con grandes diferencias en
términos de cultura y tecnología respecto de la cultura milenaria China, esta
entidad ha sabido instaurarse inteligentemente usando como una alternativa
coyuntural la entrega de recursos estratégicos como es el desarrollo
tecnológico y apoyo incondicional a la política del gobierno de China. Por estas
razones que la devolución del país chino hacia Motorola ha sido certera y
fornida por lo cual esta última toma decisiones para efectuar mayores
INVERSIONES de largo plazo.
En términos directos las condiciones otorgadas por el gobierno Chino a
provocado una apertura a mercados difíciles por tanto por tanto a permitido
conocer estilos , hábitos y necesidades en dicho país, evidentemente esto
compromete y genera confianza para la INVERSIÓN a largo plazo. Debemos
considerar también las facilidades otorgadas para gestionar mediante capitales
mixtos y alianzas autorizadas nuevas empresas con futuros negocios e
INVERSIONES de acuerdo a regiones estratégicas.
En un país con una población inmensamente grande , donde el desarrollo
tecnológico es escaso , y las necesidades de la comunidad son imperiosas,
Motorola tiene ventajas competitivas como entidad y sus productos , toda vez
que ha ganado la confianza de las autoridades de gobierno, por el apoyo
estratégico durante el evento de Tianamen Squan , por ejemplo o el caso de las
inversiones en la construcción de la sede para la gran China en Bijing o los
centros de investigación y diseño en Hong-Kong.
Motorola basa su liderazgo en el cumplimiento global de CALIDAD en la
capacitación constante de la fuerza laboral respecto de las comunicaciones,
como también en comunicaciones inalámbricas, pero su extensión de ventas y
reconocimiento como empresa exitosa se involucra en el mercado de
semiconductores , comunicación satelital.
Como última visión de negocios tenemos la alianza y acuerdos de licencias
entre APPLE-IBM-MOTOROLA con desarrollo de plataformas Power-PCs en
sistemas operativo AIX, MAC, OS, WINDOWS NT.
Con esta apertura de productos TECNOLÓGICOS se pretende dar mayor
valor a la empresa y sus productos , lo que permite elegir con precios mas
competitivos.
Es importante también mencionar que debido a la gran relación de Motorola con
las autoridades de gobierno están presente los capitales mixtos relación entre
Motorola y una de las empresas mas grandes de China como es Panda
Electronics Group, ambas crearon Nanjing Power Computing Ltda. lo cual
mediante un mix Motorola tiene además acceso a la red de distribución en
China pondrá su línea Star- Max que corresponde a mercados de consumidores
y educación.
9. CONCLUSIONES.
Para finalizar concluiremos definiendo nuestra posición ante los tres
cuestinamientos que se plantean los ejecutivos de Motorola:
¿ Motorola debería cambiarse de sus tradicionales negocios de comunicación
inalámbricas y semiconductores a sus NUEVOS NEGOCIOS en
computadores? ¿Debería seguir invirtiendo en el mercado Chino?
Creemos que la empresa tiene la suficiente madurez y solvencia económica
como para arriesgarse a diversificar sus INVERSIONES en arreas no
explotadas por ellos en mercados como el de los PC, claro que en conjunto con
socios estratégicos a través de alianzas que tengan mayor experiencia en el
tema y brinden un soporte a toda prueba vendiendo productos de alta calidad y
tecnología con la marca Motorola para posicionarla en este tipo de producto
para luego de penetrado el mercado largarce solo en esta aventura. China es el
país adecuado para que Motorola Computer Group expanda sus operaciones a
nivel internacional accediendo a un enorme mercado con grande potencial de
crecimiento en el arrea de la electrónica del cual se espera que llegue a ser
unos de los consumidores mas grandes del mundo por lo que sus inversiones
en este mercado y en especial la preocupación en la capacitación de su gente
coloca a Motorola en una ventajosa posición , la de aquellos que han sabido
diferenciar de la tierra fértil a la árida y han sembrado las semillas adecuadas y
pos de una exitosa cosecha, en definitiva la ventaja de ser “El Primero”
¿ Tendrá éxito produciendo computadores compatibles al Mac y que compiten
con computadores compatibles a IBM ?
No cabe duda, que sea cual sea la situación política, Social y Económica en
que se encuentre China, deberá hacer un esfuerzo muy grande por adoptar los
nuevos y constantes cambios TECNOLÓGICOS que ofrece el nuevo mundo
globalizado, condición necesaria para que un país pueda estar en competencia.
Este escenario, deja de manifiesto que la industria de alta tecnología en China
presenta un gran potencial de crecimiento. Junto al atractivo del mercado está
el hecho de que Motorola a raíz de su participación en programas de educación
y proyectos comunitarios a logrados sembrar confianza, lealtad y prestigio en
diferentes mercados.
Esta situación en complemento con la explotación eficiente de sus recursos y
capacidades internas, como la capacidad de producción, estrategias de
marketing, etc. Ayudarían, sin duda, a Motorola a tener éxito en su decisión de
competir, en el negocio de los computadores, con empresas de gran fortaleza
como lo es IBM.
Motorola enfrenta hoy un gran desafío:
← Lograr la satisfacción total de todos sus clientes

← Mantener el nivel y calidad de servicio que, desde siempre, han
caracterizado a la Compañía.
Para tal objetivo, cuenta con un gran equipo humano dedicado al soporte e
innovación TECNOLÓGICA , especializado además, en interpretar las
necesidades del mercado y su gente. Gente que desea estar cada día más
comunicada con el sus seres queridos y el mundo, gente que quiere volar.
Políticas y Estrategias I ___________ 2

LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA EN IMAGINARIUM
Luis Ángel Guerras Martín
Universidad Rey Juan Carlos
José Emilio Navas López
Universidad Complutense de Madrid
Imaginarium es una empresa radicada en Zaragoza y fundada en 1992 por Félix Tena. Su actividad principal es la
fabricación y comercialización de juguetes para niños a través de su red de tiendas, con algo más de la mitad de
ellas en régimen de franquicia. En mayo de 2013, contaba con 403 tiendas de las cuales 183 estaban en España
y las 220 restantes estaban en 25 países repartidos entre Europa y América. En 2012, su cifra de negocio neta
ascendió a casi 102 millones de euros.
Imaginarium se distinguió desde sus comienzos por la innovación y por una filosofía especial. Así, sus tiendas se
caracterizan por tener dos puertas de acceso: una normal, para padres, y una pequeña para niños. Además, los
objetivos que persiguen con su actividad son conseguir que los niños se diviertan más y mejor y fomentar una
formación más completa y el desarrollo de los niños. Para lograr estos objetivos, plantean como valores la
calidad, la seguridad, el valor formativo y lúdico de los productos y su carácter no sexista ni bélico.
Si el negocio original y principal de Imaginarium son los juguetes educativos, a lo largo del tiempo ha ido
ampliando su campo de actividad alrededor de nuevos negocios con un denominador común: ser productos y
servicios orientados a la diversión, la formación y el ocio de los niños y de sus familias. Así, ha desarrollado una
línea de productos educativos como Biohabitat orientada a que los niños aprendan a respetar el medioambiente,
mediante la generación y gestión de su propia energía y el aprovechamiento de los recursos disponibles.
Además, ha creado una editorial propia (Libros Imaginarium) con diversas colecciones: cuentos lavables,
deberes, encantamiento, poesía, teatro, familia feliz, fábrica de sueños, etc. Esta colección incluía en 2013 más
de 250 títulos publicados en siete idiomas y se publica tanto en papel como en formato digital mediante
descargas desde la web. Imagicare es una línea de productos cosméticos y productos de higiene para que los
niños aprendan hábitos de higiene mientras juegan con sus padres e incluyen geles, champús, colonias, sales de
baño o toallitas húmedas entre otros productos.
Otra línea de negocio se denomina Paquito Land y gira en torno a reproductores de música, descargas de
música, juegos, videos o series para niños junto con aplicaciones diversas. Recientemente, ha lanzado una
tableta especialmente para los niños denominada Tablet Super Paquito. También dispone de un conjunto de
productos para la decoración de las habitaciones de los niños incluyendo muebles, pinturas y cuadros, adhesivos
y otros elementos decorativos de los más variado. Su cartera de productos incluye una variedad de elementos
para el aire libre tales como juegos de playa, columpios, piscinas de plástico o parasoles, entre otros.
Además de estos productos, Imaginarium ha desarrollado un grupo de actividades en torno a los servicios para
las familias. En 2006 puso en marcha su propia agencia de viajes, Viajes Imaginarium, con productos
especialmente diseñados para el disfrute de toda la familia pero siempre alrededor de los gustos y los intereses
de los niños. El primer viaje se organizó a la Laponia finlandesa en busca del pueblo originario de Papá Noel

(Rovaniemi). Este viaje incluye, entre otras cosas, una visita a una granja de renos, paseos en trineo tirado por
renos y por perros huskies, actividades con motos de nieve y, como
Aplicación: AN-12.01-ES Fecha aplicación: Diciembre 2007 Fecha actualización: Junio 2013 1
La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

L.A. Guerras y J.E. Navas Thomson Reuters-Civitas, 2007, 4a edición
www.guerrasynavas.com
plato especial, el encuentro con Papá Noel en su propia casa. De forma similar, se organiza un viaje a Lanzarote
con el siguiente lema: “Aventuras en la Isla Volcánica”.
En 2007 se creó una línea de productos online especialmente orientados a las familias. La primera propuesta fue
MyFamilyweb, una web privada para que las familias puedan compartir sus fotos y eventos con la máxima
tranquilidad y seguridad, sin las intrusiones de las redes sociales abiertas. Esta oferta se completa en 2008 con
un servicio de personalización fotográfica de productos como calendarios, postales, posters, etc. y en 2009 con la
Guía Familiar online, un punto de encuentro de miles de familias que comparten las mismas inquietudes e
intercambian información útil para familias con niños pequeños (opciones de ocio familiar, consejos, etc.).
Como puede observarse, las distintas actividades de Imaginarium implican distintas formas de expansión y de
diversificación, siempre con una lógica dominante común: son productos y servicios pensados para la formación y
la diversión de los niños y de sus familias. Este hilo conductor, además de la distribución en las mismas tiendas
de todos sus productos y servicios, da sentido a la estrategia seguida que puede considerarse como de
diversificación relacionada.
Fuente: www.imaginarium.es

LA INTEGRACIÓN VERTICAL EN CALADERO
Universidad Complutense de Madrid
Caladero es una empresa aragonesa con sede en Zaragoza que nació en 1990 con el objetivo de importar
pescado fresco de diferentes países ante los problemas que, en aquel momento, estaban sufriendo las empresas
pesqueras españolas de limitación de capturas por parte de la Unión Europea y países vecinos, especialmente
Marruecos. En 2008, llegó a tener 10 plantas productivas en España y 23 en el extranjero, que le llevaron a
producir 170.000 toneladas de pescado, una plantilla de casi 1.000 trabajadores en España y 500 en el
extranjero, lo que supuso una facturación de cerca de 500 millones de euros.
Para conseguir estas cifras, la empresa fue extendiendo sus actividades desde la mera importación originaria, a
buscar sus propias fuentes de suministro de pescado, primero en los países del norte de Europa y luego en otros
países del norte de América y del sur de África. En 2009, contaba con una amplia flota pesquera repartida por el
Mediterráneo, el Atlántico, el Pacífico y el Índico.
El ciclo productivo se completa con el tratamiento y el mantenimiento del pescado en sus plantas productivas.
Una vez se hacen las capturas, se prepara en los centros productivos ubicados en distintos países, se transporta
en camiones frigoríficos hasta el aeropuerto más cercano, desde allí sale rumbo a la sede central de Zaragoza,
desde donde se distribuye a los supermercados de todo el país. Y todo ello con el objetivo de que el pescado esté
a disposición de los consumidores al día siguiente del que es capturado.
La empresa fue pionera en la técnica de envasado de pescado, mediante la cual se ofrece al cliente el producto
en bandejas lo que proporciona, por una parte, información sobre la trazabilidad del producto (punto de origen,
procesado y manipulación) y, por otra, la garantía de las condiciones de higiene y salubridad, muy interesante
para este tipo de producto tan altamente perecedero. Con esta técnica se consigue alargar la vida del producto en
el puesto de venta hasta ocho o diez días. Si el pescado se ofrece cocinado, la vida útil se extiende hasta 21 días.
El sistema de envasado en bandejas es posible gracias a la disponibilidad de una alta tecnología de utilización de
hielo líquido, que permite una atmósfera adecuada para la conservación de los productos marinos. En 2009,
comercializaba unas 70 referencias de distintos tipos de pescados y mariscos.
Caladero firmó, a principios de la década 2000, un contrato de suministro con Mercadona que, tras un período de
pruebas, en 2003, la convirtió en “interproveedor” (contrato de relación estable a largo plazo). Ello le permitió una
mejor planificación de sus inversiones estratégicas a largo plazo, especialmente en lo referente a la mejora de la
técnica de envasado en bandejas, ya que la venta de su producción la tiene prácticamente asegurada al absorber
Mercadona casi el 90% de su producción.

Lego es una empresa familiar de juguetes situada en Dinamarca conocida
mundialmente por sus bloques de plástico interconectables. Su nombre proviene del
danés "leg godt" cuyo significado es "juega bien". Surgió en el año 1918 en un taller
de carpintería, propiedad de Ole Kirk Christianson que construía casas y muebles
para granjeros de la región donde vivía. Utilizaba versiones en miniatura de sus
productos como ayuda para su diseño, las cuales le inspiraron para producir
juguetes.
En 1949, cuando el plástico alcanzó el uso masivo, Ole Kirk comenzó a producir
juguetes de este material. Entre ellos, empezó a fabricar los bloques de plástico
interconectables que llevaron a la compañía a la fama. En 1953 estos bloques
obtuvieron un nuevo nombre: LEGO Mursten o "bloques LEGO". En 1960, tras un
incendio que provocó la pérdida de la mayor parte del inventario de juguetes de
madera, se tomó la decisión de abandonar dicha producción y centrarse en la línea
de ladrillos Lego.
A partir de 1960 Lego fue expandiéndose de diversas maneras: nuevas líneas de
productos, como el sistema de trenes Lego; ladrillos Duplo; piezas de amueblamiento
y casas de muñecas para entrar en el mercado de juguetes femenino y en negocios
distintos, como la inauguración de un parque temático llamado Legoland.
Durante la década de los 70 el nieto de Ole Kirk, Kjeld Kirk se unió al equipo directivo
de la compañía. Logró fundar nuevas fábricas así como departamentos de
investigación y desarrollo para mantener los métodos de fabricación al día.
Igualmente, se fue ampliando el negocio con la fabricación de las primeras figuras
humanas que se convirtieron en los productos estrella de la compañía, y el
lanzamiento de una gama de productos llamado "constructor experto" orientado al
publico mayor de edad para la construcción de maquetas de modelos de automóviles
o nuevos temas sobre juguetes espaciales (naves espaciales, astronautas, etc.).
En los años 80 Lego inauguró un departamento de productos educativos llamado
Lego Dacta que estaba orientado a expandir las posibilidades educativas de sus
juguetes. La saga de juguetes "constructor experto" pasó a convertirse en la serie
"Technic" que se fue ampliando a su vez con nuevos añadidos a sus productos como
la incorporación de componentes neumáticos.
En los últimos años. la compañía se ha dedicado a utilizar licencias de películas para
crear diversas líneas de juguetes como por ejemplo Harry Potter, Piratas del Caribe y
el que mayor rendimiento ha llegado a dar, Star Wars. Además, también se han
realizado aperturas de tiendas Lego en propiedad.
Declive y reacción de Lego: la reestructuración de la cartera de negocios
Entre los años 2000 y 2004, Lego tuvo una pérdida neta que llegaba a los 554,11
millones de dólares debido, entre otras razones, a la enorme sobrediversificación,
además de un mal comienzo de las alianzas con Walt Disney y Lucasfilm para la
fabricación de juguetes.
Aplicación: AN-12.03-ES
Fecha aplicación: Julio 2013
Javier Pacheco García

La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

L.A. Guerras y J.E. Navas Thomson-Civitas, 2007, 4a edición
Sólo en 2005 pudo revertir la tendencia a la baja tras hacer ajustes en su estrategia,
lo que la llevó a despedir a más de dos mil personas, cerrar sus fábricas de Suiza y
Corea y trasladarlas a la República Checa y Hungría y vender los cuatro parques
temáticos "Legoland" que poseía en Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y
Dinamarca a Merlin Entertainments Group por 500 millones de dólares. La fuerte
competencia de otros fabricantes como Mattel, Hasbro, Bandai y las nuevas formas
de entretenimiento, como los videojuegos, forzaron a la compañía a adaptarse.
En el año 2008, las alianzas con Walt Disney y Lucasfilm dieron sus frutos y
registraron unos ingresos netos de 247,29 millones de dólares. El presidente de la
compañía llegó a afirmar que fue debido a los productos clásicos de Lego y sobre
todo a las licencias para productos de la serie "Star Wars". Así se crearon nuevas
alianzas con Warner Brothers, para las licencias de Batman, y el lanzamiento de
videojuegos basados en licencias que ya poseían como Lego Star Wars, Lego
Batman, Lego Indiana Jones o Lego Piratas del Caribe. Estos lanzamientos fueron
bien aceptados por la crítica y ayudaron a alentar a la compra del juguete clásico.
Lego ha pasado por diferentes situaciones a lo largo su historia. En un principio la
empresa comenzó a ampliarse en muchos segmentos dentro del sector juguetero,
como se puede comprobar con los lanzamientos de trenes eléctricos, modelismo,
juguetes para niñas, juguetes educativos, etc. El modelo seguido por Lego puede
considerarse el de una diversificación relacionada que aportaba sinergias como por
ejemplo el uso de las mismas fábricas de producción, conocimiento del mercado más
amplio, mayor aprovechamiento de las actividades de investigación y desarrollo, etc.
Sin embargo, Lego también entró en otros mercados, como fue el sector del
videojuego y los parques temáticos. Estos dos procesos de diversificación
constituyen una estrategia de diversificación menos relacionada ya que
prácticamente solo aprovechaba el uso de la marca y la fama de los juguetes como
únicas sinergias que se podían utilizar. Además, el sector de los videojuegos lograba
reforzar la actividad comercial principal con mayor presencia y publicidad para la
empresa.
No obstante, hay que reconocer que Lego ha sabido aprovechar lo que el mercado
de los juguetes consideraba una amenaza para convertirlo en una oportunidad para
crear valor. Esta ha sido posiblemente una de las mejores decisiones que ha tomado
Lego ya que ha demostrado ser muy rentable con el lanzamiento de videojuegos
como se pudo comprobar en los resultados del año 2005 (que fue el año del
lanzamiento de Lego Star Wars el videojuego) en el que lograron remontar el vuelo
tras las grandes pérdidas ocasionadas durante los años 2000 y 2004.
Sin embargo, esta decisión no se hizo a través de crecimiento interno ni de fusiones
y adquisiciones. Así, Lego nunca se ha fusionado ni ha absorbido ninguna otra
empresa durante los 95 años que lleva en el mercado. Lego ha sido más partidario
de las cooperaciones con empresas de otros mercados para lograr crear más valor
para ambas empresas como se ha podido comprobar con las concesiones de
licencias con Warner Brothers, Walt Disney y Lucasfilm que lograron aumentar los
ingresos netos de Lego a partir de 2005 y muy especialmente a partir de 2008 (ver
figura 1).
Situación actual
LEGO se enfrenta a fuertes niveles competitivos que posiblemente sin estrategias
implantadas, le podrían llevar al declive y, en el peor de los casos, a la muerte
empresarial. LEGO acusó a su mayor competidor, Mega Bloks, de quitarle la mayor
parte de su mercado incumpliendo la Ley de Marcas Registradas. La demanda
interpuesta por LEGO al gobierno canadiense, país de origen de Mega Bloks, fue
rechazada. Sin embargo, un año después la Suprema Corte de Canadá atendió la
apelación de Lego.

Figura 1: Resultados anuales de Lego (en millones de dólares)
Fuente: Informes anuales de la compañía Lego

Hasbro, otro competidor de LEGO, en la batalla por el mercado, no basa su
estrategia en similitudes. Su línea de productos es muy diferente. Por ejemplo, el Mr.
Potato Head introducido en el año 1952, es una muestra de que entre estas dos
organizaciones, LEGO y Hasbro, existe un buen ambiente competitivo en el sector de
juguetes.
Además, las tecnologías se han vuelto más presentes que nunca en los hogares. El
sector de los juegos digitales, ya sean en ordenadores, teléfonos móviles, tabletas o
consolas ha hecho, junto con el frágil estado de la economía, que el mercado
mundial de juguetes cayera aproximadamente un 4 por ciento en la primera mitad del
año 2012.
Figura 2: Evolución del grado de diversificación de la empresa Lego y sus resultados

Fuente: elaboración propia
3

En resumen, Lego ha tenido un conjunto de buenas y malas decisiones de las

cuales, lograron corregir sus errores. A comienzos del año 2000 era una empresa
sobrediversificada de manera que sus negocios menos productivos y relacionados,
especialmente los parques temáticos, lastraban al resto de los negocios más
rentables, Para corregir este problema tuvieron que realizar desinversiones de los
parques temáticos y subcontratar parte de la capacidad productiva para abaratar
costes y así lograr mantener una posición más competitiva frente a su principal rival,
Mega Bloks, el cual sigue una estrategia de reducción de costes que ha resultado ser
muy eficaz durante el nuevo milenio. Además, en aquellos negocios que eran
parcialmente relacionados, como es el caso de los videojuegos, se asociaron con
otras empresas en lugar de hacerlo ellos mismos para compartir así conocimiento,
inversiones y riesgos.
Fuentes:
- Pagina oficial de Lego http://www.lego.com/- Informes anuales de Lego:
http://aboutus.lego.com/en-us/factsfigures/annualreport.aspx-
http://elpais.com/diario/2006/06/21/economia/1150840816_850215.html
-http://www.3djuegos.com/noticias-ver/110034/1-la-warner-tendra-los-derechos-de-
lego-para-videojuegos/ - http://es.noticias.yahoo.com/lego-ampl%C3%ADa-
presencia-mundo-digital-seguir-creciendo- 174419413.html

DIVERSIFICACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL GRUPO SOS
Noelia Gonzalo Hevia
El segundo grupo alimentario más importante de España, el Grupo SOS, es el resultado de una serie de fusiones
y adquisiciones (selectivas y significativas) que comenzaron en el año 1990, con la creación del Grupo Industrial
Arana, S.A. Las compras efectuadas se cifran en un importe cercano a los 1.600 millones de euros, y le han
permitido incrementar en apenas 20 años sus ventas desde los 20 hasta los 1.800 millones de euros actuales. Es
posible distinguir 3 fases en la estrategia del Grupo:
1. Creación de líder regional 1990–2000. En 1990 los hermanos Salazar adquieren la sociedad Arana y la
transforman en el Grupo Industrial Arana. Dos años más tarde, el grupo logra un porcentaje mayoritario en Hijos
de J. Sos Borrás (propietaria del arroz Sos), y en 1994 se fusionan. En estos 10 primeros años, el grupo se centró
en consolidarse como líder marquista en la península, con una clara orientación a la exportación, y desarrollando
productos con mayor valor añadido. Durante este periodo, se manifestaron las calidades del “Modelo SOS” con el
enfoque en marcas y un modelo de gestión que, de forma gradual, iba obteniendo sinergias y economías de
escala. Su actividad se centró en España, Portugal y México.
2. Internacionalización y diversificación 2000–2006. Durante esta fase se produjo la conversión de una compañía
exportadora de arroz a un Grupo multinacional y diversificado. El primer paso, en el año 2000, fue la adquisición
de Cuétara, líder indiscutible de galletas en España, y su hermana, Bogal, en Portugal. Ese mismo año compra el
Grupo arrocero portugués Sipa. En 2001 se volvió a ampliar de forma significativa el negocio del Grupo con la
compra del 75,94% del capital social de Koipe por 414 millones de euros, la poseedora de las marcas Carbonell
(líder en la península en aceites de oliva y de semillas, con un 24% de cuota de mercado), Koipesol y Elosúa. A
partir de ese momento, una vez que contaba con tres divisiones principales (arroz, galletas y aceite), la estrategia
de la compañía ha sido la internacionalización. Empezando con el mercado más importante del mundo, EE.UU.,
donde, la compra de American Rice en 2003 por 35 millones de euros, permitió establecer una plataforma para el
crecimiento orgánico en el norte de América e integrada con las operaciones en México.
Posteriormente, se ha potenciado el liderazgo mundial en aceite de oliva con las compras de la italiana Minerva
en 2005 y Carapelli en 2006, lo que permitió al Grupo alcanzar una cuota mundial del 15% de aceite de oliva
envasado. Dicho crecimiento se ha visto completado por la adquisición de la arrocera Lassie en Holanda y la
compra de Friol, marca líder de aceite de semillas para freír en Italia.
La estructura resultante de estas dos primeras etapas históricas es un grupo diversificado que le hace estar
presente como líder en, al menos, 6 áreas de negocio, y poseer más de 20 empresas (figura 1).
3. Líder global en Dieta mediterránea y reestructuración de la cartera. En agosto de 2008 cerró la última de sus
compras, la división de aceite de oliva de Bertolli por 630 millones de euros, una operación que ha reforzado su
liderazgo mundial, puede generarle unas sinergias (industriales y logísticas) de 21 millones de euros a finales de
2009 y le aúpa como primer operador en Estados Unidos. Entre 2005 y 2009, el Grupo SOS se ha convertido, al
final de su proceso de desarrollo, en una compañía claramente internacional y marquista, que está presente en
12 países y vende sus productos en 90 países.

Código caso: CB-006-ES Fecha caso: Mayo 2009

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa
L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4a edición Casos breves
Figura 1: Estructura de empresas del Grupo SOS en 2006

Fuente: Memoria Anual 2006 Grupo Sos
En adelante, el reto del Grupo SOS es consolidarse en los negocios con mayor potencial de crecimiento (aceite y
arroz) y dimensión internacional, a través del liderazgo marquista que tiene en distintos productos que se
engloban dentro de la dieta mediterránea. Sin embargo, los elevados niveles de endeudamiento alcanzados a
consecuencia de las numerosas adquisiciones, un grado de apalancamiento del 64%, han conducido a los
responsables del grupo a replantearse la estrategia, con el fin de eliminar deudas y centrarse en los negocios del
arroz y el aceite. La nueva estrategia está basada en 4 pilares: (1) frenar las compras durante 3 años, (2) venta
de algunos negocios, (3) ampliar capital y (4) refinanciar su deuda mediante un préstamo sindicado por valor de
994 millones de euros. Las primeras desinversiones de la compañía han sido:
La venta en diciembre de 2007 de Cuétara, un negocio que ya no era estratégico, por un montante de 147
millones de euros a Nutrexpa.
En marzo de 2009 ha acordado la venta por 6 millones de euros de su división de caramelos (Interván) a Pascual
Carrión (que ya poseía el 40%). De esta forma, la compañía de caramelos vuelve de nuevo a ser propiedad del
dueño original, Pascual Carrión, quien a principios de los años 90 dio entrada en el capital al Grupo SOS.
De los activos anunciados por SOS para su venta quedan aún pendientes la división de salsas y vinagres, en las
que operan las marcas Louit y Procer, así como algunas de las enseñas de aceites locales tanto en el mercado
español como en el italiano.
En cuanto al tercer eje de su estrategia, Caja Madrid ha formalizado con el Grupo Sos el acuerdo de compra del
10,5% de la compañía mediante una ampliación de capital con exclusión del derecho de

Código caso: CB-006-ES Fecha caso: Mayo 2009

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa
L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4a edición Casos breves
suscripción preferente, que supondrá la emisión de 16,12 millones de acciones por un importe de 149,15 millones
de euros. Caja Madrid ya estuvo presente en el accionariado de SOS hasta el año 2001.
De esta forma, Caja Madrid se convierte en el tercer accionista de la compañía por detrás de Jesús Ignacio
Salazar, que controla un 18,41% a través de las sociedades Unión de Capitales (11,45%), Demi-Stone (3,21%),
Asesoría Financiera Madrid (1,88%) y de la compañía de su propiedad Inversiones Patrimoniales Sabe (1,86%), y
de Raúl Jaime Salazar, quien controla de forma indirecta un 11,4% del capital.
En 2009, el Grupo SOS tenía un carácter eminentemente aceitero, pues casi el 70% de la facturación provenía de
esta actividad. Según su presidente, Jesús Salazar, el objetivo era ser la primera multinacional española de la
alimentación, posición que en ese año ostentaba el Grupo Ebro-Puleva.
Figura 2: Evolución de las principales magnitudes (millones de €)
Fuente: SOS. Elaboración Propia
Pregunta: Analice las principales estrategias de desarrollo seguidas por el Grupo SOS en los últimos 20 años,
tanto desde el punto de vista de la dirección como del método.

Un ejemplo hipotético y sencillo
Un simple ejemplo de estrategia de integración vertical hacia atrás es una
compañía de helados que compra una granja lechera. La empresa requiere leche
para hacer helados y puede comprarla de una granja de productos lácteos o de
otro proveedor de leche o podría tener una granja propia. Esto asegura que
tendrá un suministro constante de leche a su disposición y que pagará un precio
razonable. Esto puede proteger a la empresa de helados en el caso de que existan
varios compradores que compitan por la misma provisión de leche.
Amazon.com
Amazon.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en
un vendedor, sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros,
Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas
editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su NEGOCIO el papel
de proveedor y puede vender los libros que su propia editorial publica.
La integración vertical hacia atrás como estrategia de
Amazon.com
Las librerías fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro. Esto,
a su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente por un
libro y todavía obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro por sí
mismo, puede adquirir los libros más baratos, ya que su brazo editorial no tiene
por qué producir un beneficio como una editorial independiente lo haría.
Además, mientras que un editor normalmente vendería sus libros a varias
librerías, Amazon puede optar por vender los libros que publica a otras librerías
o venderlos sólo a través de Amazon.com. De esta manera, puede controlar la
competencia de sus libros y el precio que puede cobrar por ellos.
Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal,
tiene varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas
personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró
verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que
normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor.
La integración vertical hacia atrás como estrategia de
Starbucks
Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que mostraba
un gran crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Al mismo tiempo, hubo
una mayor competencia entre las empresas vendedoras de café, como
McDonalds y otras cadenas como Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de café
nuevos al mercado crea competencia por granos de alta CALIDAD , y la
necesidad de comprarlos por parte de todas las tiendas de café . La competencia
por los granos de alta calidad significa que algunos competidores no los
recibirán en absoluto y que los que sí los reciben pagarán un alto precio
impulsado por la competencia. Al integrarse verticalmente hacia atrás
comprando una finca de café, Starbucks se asegura que tendrá un suministro de
granos y que lo recibirá a un precio razonable.
Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la

salsa Tabasco
La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L.
Mcllhenny & Company, se ha producido prácticamente igual desde que se
abrió lo primera fábrica de la compañía, en 1905. la estrategia adoptada por
esto compañía familiar fue la de crecimiento estable. De hecho, lo segunda
fábrica no se abrió hasta 1980. Entre 1918 y 1928, Mcllhenny consolidó su
posición a través de varias acciones legales, luchando por el uso del nombre
Tabasco en sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueron patentados,
y pasaron a ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, el
modo en que la salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado,
empaquetado y materiales), y la distribución, todavía permanecen estables.
La compañía controla lo producción de los ingredientes básicos y la fórmula,
por lo cual, el control de calidad no supone un problema. Mcllhenny ha
operado en mercados internacionales desde sus comienzos. Como resultado
de la estrategia de crecimiento estable, lo salsa Tabasco posee una cuota de
mercado del 95,1%. Sólo se han incrementado los precios una vez entre 1928
y 1980.
Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson

Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos
relacionados con el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy
conocidos, como el champú para niños, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los
últimos diez años, su crecimiento medio de ingresos ha sido del 13% anual.
En el año 2.001 superó los 30 billones de dólares de ventas, y los beneficios
bordearon 6 billones de dólares. Todo esto se ha conseguido con la venta de
productos relacionados con el cuidado de la salud y similares. Sin embargo,
desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compañías del mercado del cuidado
de la salud con alta tecnología, como láser quirúrgico y scanner de resonancia
magnética. Estos movimientos podrían considerarse como un tipo de
diversificación concéntrica, en que la compañía está utilizando toda su
experiencia en el mercado de las aplicaciones médicas y del cuidado de la
salud en general, aprovechando canales de distribución, investigaciones
tecnológicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y preocupada por
la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.
3.3. Integración vertical. La integración vertical es una estrategia de

crecimiento que supone que los negocios de una organización en crecimiento,
se orienten en dos posibles direcciones. La integración hacia delante impulsa
a la organización en la distribución de sus propios productos o servicios. La
integración hacia atrás impulsa a una organización a suprimir algunos o todos
los productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios
actuales. Existen diversos factores, entre los que se encuentran los siguientes,
que pueden causar que una organización persiga tanto una integración
vertical hacia atrás, como hacia delante: La integración hacia atrás permite a
una organización tener un mayor control sobre costes, viabilidad y calidad de
los materiales que componen sus actuales productos o servicios. Cuando los
proveedores de productos o servicios de una organización tienen grandes
márgenes de beneficios, la organización puede convertir un coste en un
beneficio, integrándose hacia atrás. La integración hacia delante proporciona
a una organización un mayor control sobre ventas y canales de distribución,
pudiendo ayudarle a eliminar concentraciones de inventario y `puntas' en la
producción. Cuando los distribuidores de productos o servicios de una
organización tienen altos precios, la compañía puede incrementar sus propios
beneficios con una integración hacia delante.


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Cristián Divin Ortiz.

IN76J - Innovación y Gestión de Negocios

Descripción general de la situación.................................................................5

Aprendizajes y buenas prácticas.....................................................................9

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 2

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 3

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 4

El principal negocio de Falabella es la venta al por menor de productos financiados. Participa

Dentro de la competencia que enfrenta Falabella, se puede catalogar como competencia

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 6

 Estrategias a Nivel de Negocios, utiliza una estrategia de diferenciación, buscando

 Estrategia a Nivel Corporativo, Falabella presenta una estrategia de diversificación

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 7

 Estrategia internacional, Las estrategias internacionales optadas por Falabella se

 Estrategia Cooperativa, Falabella es una de las empresas que tiene mayor

 Gobierno Corporativo, Falabella sufre el Problema de Agencia entre los accionistas

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 9

Actitud Emprendedora e Innovación Corporativas

 Actividad corporativa emprendedora Interna

 Innovación por medio de alianzas estratégicas

 Innovación por medio de adquisiciones

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 10

 Determinación de la Estrategia de la Empresa: Falabella ha optado siempre por entrar en

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 11

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 12

Casos de estudio encontrados:

Test de la capacidad de cambio

Consultoría en Gestión del Cambio:

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 13

Motorola, esta presente en todas los Mercados importantes con una

Las alianzas estratégicas son sociedades entre empresas, es las que

← Lograr la satisfacción total de todos sus clientes

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 29

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 31

La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 32

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 33

Fecha aplicación: Julio 2013

Javier Pacheco García

La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

Fecha aplicación: Julio 2013

Fecha aplicación: Julio 2013

La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

Figura 1: Resultados anuales de Lego (en millones de dólares)

Fuente: Informes anuales de la compañía Lego

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 38

La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones

En resumen, Lego ha tenido un conjunto de buenas y malas decisiones de las

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 40

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 41

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 42

Figura 1: Estructura de empresas del Grupo SOS en 2006

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 43

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 44

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 45

Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la

Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson

3.3. Integración vertical. La integración vertical es una estrategia de

IN76J “Innovación y Gestión de Negocios” 50

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