INDICE

NM.

DESCRIPCIN.

PG.

Introduccin.

II

Descripcin del rea en que se particip.

III

Definicin del problema.

IV

Justificacin.

Objetivos.

VI

Antecedentes.

VII

Marco terico.

11

VIII

Procedimientos y descripcin de actividades realizadas.

35

IX

Resultados.

44

Conclusiones y recomendaciones.

46

XI

Alcances y limitaciones.

47

XII

Competencias desarrolladas.

48

XIII

Anexos.

49

XIV

Fuentes bibliogrficas y virtuales.

61

I.- INTRODUCCIN.
En la actualidad el mundo de los negocios ha logrado disminuir las limitantes que
anteriormente se tenan, como principal barrera, la distancia de las naciones. Da
con da las empresas entablan relaciones sin importar su tamao u origen,
siempre y cuando se cumpla con el fin por el cual fueron creadas, el trascender a
travs del tiempo generando riqueza.
Este tipo de relaciones se han favorecido gracias a la gestin de modelos que han
sido creados para ser adoptados por las empresas que deseen subsistir
generacin tras generacin y pertenecer a un trmino ya muy familiarizado La
globalizacin.
El uso de las tecnologas de la informacin ha favorecido en gran medida la
competencia a nivel mundial traduciendo dichos beneficios en productos de mayor
calidad en el tiempo y forma requeridos.
Todo esto ha sido posible gracias a la estandarizacin de los mtodos de trabajo
que permiten que un conjunto de procedimientos operativos se realicen de la
mejor forma y orden para cada proceso. Buscando que sin importar la parte del
mundo donde se realicen, la calidad de los productos sea impecable a travs de
equipos de trabajo motivados bajo una filosofa Kaizen. La mejora continua de
cada cosa que se hace sin importar cun pequea sea.
La empresa Alambrados y Circuitos Elctricos ACE VI se rige bajo ciertos
lineamientos internacionales para el establecimiento de procedimientos de trabajo
con el fin de mejorar la eficiencia, calidad y las condiciones de trabajo; fomentando
la creatividad y participacin de sus empleados teniendo siempre en mente el
exceder las expectativas del cliente.
En la actualidad cada vez ms organizaciones estn reconociendo la importancia
y la necesidad de mejorar la calidad para poder sobrevivir a la competencia
nacional e internacional.
Dentro se encuentra la descripcin del rea donde se realizo el proyecto, se define
el problema detectado, la justificacin del anlisis, los objetivos a alcanzar, el
marco terico que justifica la investigacin, la descripcin de las actividades
realizadas, los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se lleg y las
recomendaciones propuestas, los alcances, limitaciones y competencias obtenidos
durante el desarrollo, se anexan fotografas del rea y las fuentes bibliogrficas.
El presente proyecto tiene como alcance concientizar a la organizacin en el tema
de la calidad, para as poder adoptar una nueva cultura en la cual se tome como
bases la Administracin de la calidad total (TQM).
2

II.- DESCRIPCIN DEL REA EN QUE SE PARTICIP.

La residencia profesional se llev a cabo en el departamento Kaizen, en el cual ya
se contaba con un equipo de trabajo formado por residentes y tcnicos
contratados. En dicho departamento se realizan actividades de mejora continua,
por lo cual la integracin como residente consisti en el desarrollo de tareas
encaminadas a la mejora de procesos en las reas propuestas.
Las reas en las que se particip permiten desarrollar distintas habilidades
otorgando un panorama claro y amplio de la integracin de las mltiples reas
responsables para la creacin de un producto de calidad.
En dichas reas se foment el trato con el personal mediante la observacin de su
trabajo para el estudio del desarrollo de su mtodo, la deteccin de los posibles
procesos a mejorar, la empata generada para facilitar el trabajo, la administracin
de las tareas y recursos, entre otras actividades de gran valor profesional.
Gran parte del desarrollo del proyecto se debe a la cordial aceptacin del
departamento el cual permiti una rpida integracin y confianza.

III.- DEFINICIN DEL PROBLEMA

El departamento Kaizen, encargado de la mejora continua, est en constante
bsqueda de reas de oportunidad para la mejora de procesos y reduccin de
costos a travs de proyectos.
El caso de estudio actual son las lneas de ensamble final, BODY SUV K2XX,
compuestas por las reas de: ensamble 1, ensamble 2, ensamble 3, ensamble 4,
vestiduras 1, vestiduras 2 y fuera de lnea.
El principal problema es que la lnea no est apegada a lo que es el trabajo
estandarizado, generando los siguientes problemas:

Estaciones con carga excesiva en el mtodo de trabajo.

Estaciones con carga ligera en el mtodo de trabajo.
Estaciones de trabajo con espacio reducido.
Estaciones de trabajo con exceso de espacio.
Estantera no estandarizada.
Movimientos innecesarios.
Caminares innecesarios.
Tiempo muerto en algunas estaciones.
Rutas de surtimiento mal planeadas.
Layout no actualizado.
Herramientas de trabajo mal calibradas.

IV.- JUSTIFICACIN
La mejora continua es de vital importancia para el subsistir de una organizacin
que busca el ofrecer un producto de calidad. La calidad no es responsabilidad de
un rea o departamento especfico, sino es el deber de cada quien como
integrante de la empresa.
Tras la necesidad de hacerle frente a la innovacin mundial, la empresa
Alambrados y Circuitos Elctricos ACE VI, pone en prctica el proyecto:
TRABAJO ESTANDARIZADO EN LINEAS DE ENSAMBLE FINAL, BODY SUV
CODIGO K2XX. El cual consiste en el anlisis de cada una de las reas
correspondientes a la lnea de trabajo a travs de diversas actividades como
estudio de tiempos y movimientos, rebalanceo de lneas, etc.
Este proyecto se realiza para mejorar los procesos de produccin, y en s, mejorar
la calidad del producto con la finalidad de superar las expectativas del cliente.
La empresa en mencin obtiene como beneficios: la mejora de en las reas de
oportunidad detectadas durante la realizacin del proyecto y el tener una opinin
externa ms objetiva por parte de los residentes.
Como residente se adquiere una experiencia laboral y un desarrollo como
profesionista gracias al sentido de pertenencia y la confianza que la empresa
deposita en sus integrantes.

V.- OBJETIVOS

Objetivo general.
Analizar por completo cada uno de los procesos de las lneas de ensamble final
BODY SUV CODIGO K2XX, buscando estandarizar el proceso para contribuir en
la mejora continua y obtener como resultado la optimizacin de la materia prima,
mano de obra, tiempo y dinero.

Objetivos especficos.

Balancear adecuadamente las estaciones de trabajo para reducir la fatiga

mejorando tiempos y movimientos.
Estandarizar la estantera con el fin de mejorar la presentacin, facilitar el
surtimiento y evitar la acumulacin de material con el lema Un espacio para
cada cosa y cada cosa en su lugar (5s).
Mejorar las rutas de surtimiento para tener lo necesario en cantidad y tiempo
requerido (JIT).
Mejorar la seguridad de las reas de trabajo con el fin de reducir accidentes.
Facilitar el trabajo al operador a travs de la actualizacin de los mtodos de
trabajo y ayudas visuales de cable y componente.
Entrenar cada cambio de ingeniera para aplicar el mtodo adecuadamente y el
uso correcto de las herramientas de trabajo.

VI.- ANTECEDENTES.
Packard Electric Company inici operaciones en Warren Ohio, Estados Unidos, en
el ao de 1890 con los hermanos William Doud Packard y James Ward Packard,
con la produccin de bombillas incandescentes. Variando su produccin se
construy el primer automvil Packard.
En 1899 Packard Motor Car Company fue separado de Packard Electric y en el
ao de 1902 Packard Electric comenz a centrarse cada vez ms en su negocio
de componentes de automocin.
Packard elctrica se convirti en parte de la General Motors en 1932, siendo el
principal productor de arneses de cables y otros componentes elctricos de
automviles de la industria en la dcada de 1980.
Se convirti en parte de Delphi Automotive Systems en 1995, hoy conocido como
Delphi Packard Electric Systems, que se separ de GM en 1999.

Alambrados y Circuitos Elctricos, S.A. de C.V. Planta VI (ACESA VI) forma parte
de la divisin de DELPHI CORPORATION, se dedica a la fabricacin de arneses
automotrices y existe para satisfacer las expectativas de sus clientes en: calidad,
costos y entrega, fomentando la participacin de la gente, equipos de trabajo,
mejoramiento continuo, desarrollo de proveedores, relacin con la comunidad,
respeto al medio ambiente y calidad de vida en el trabajo.

Misin de ACE VI.

Ser Reconocidos por Nuestros Clientes como su Mejor Proveedor.

Misin de la Corporacin Delphi:

Construir productos de calidad clase mundial, a bajo costo, a tiempo y mejor de lo
que el cliente espera a travs del desarrollo de nuestra gente y el compromiso de
nuestros proveedores.
Informacin General de la Empresa.
Alambrados y Circuitos Elctricos ACE VI, S.A. de C.V.
DELPHI Corporation, Planta 5800.
Car. Panamericana Km. 1588, # 2700, Calle Cedros.
C.P. 33130 Col. Centro.
Cd. Meoqui, Chihuahua, Mxico.
R.F.C ACE840615 5H2.
Giro: Industria maquiladora.
Telfono y Fax. 470-89-00
Gerente General: Ing. Eduardo Fong Lee.
Gerente Recursos Humanos: Lic. Ofelia Guerrero.

Delphi hoy en da.

Delphi disea y fabrica una amplia variedad de componentes, sistemas integrados
y mdulos sobre una base mundial.
Como la mayor y ms diversificada proveedora de piezas de automotrices, Delphi
proporciona a nuestros clientes fabricantes de vehculos la capacidad de
abastecimiento, desde un solo punto a nivel global, sistemas a la medida para
satisfacer sus necesidades especficas.

VII.- MARCO TERICO.

7.1.- Kaizen.
Len (2003). Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en
la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.
Imai (2002). Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento
continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de Occidente y asignar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad de
mejorar da a da.
La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado
al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de
tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologas ni sistemas complejos de administracin para implementar
mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn
aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones polticas,
culturales y tecnolgicas, encontramos actualmente economas totalmente
globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las
medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a
los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos
y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.
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Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita
de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores,
a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de
performance que los mantengan en capacidad de competir.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones tecnolgicas, culturales,
polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a
ellos constituye una actitud que podra catalogarse de soberbia.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un
perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economas occidentales, basadas en una amplia utilizacin
del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco
salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y
velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas, tanto de autos
como de electrodomsticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el
fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios
mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del
sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no slo
a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de
management.
As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,
cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda,
Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan,
Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relacin calidad-precio.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de Occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y

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conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras

tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

7.1.1.- Kaizen en accin.

Imai (2002). Cuando se aplica al lugar de trabajo KAIZEN significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Len (2003). Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos
niveles en una serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la
puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de produccin justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de polticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeos.

7.1.2.- Kaizen y su meta estratgica.

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el
ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, Quality, Cost, Delivery).
Calidad hace referencia a la calidad de los procesos que se relacionan con los
productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente
satisfechos.

7.1.3.- La esencia Kaizen.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin.

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Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad

la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:
1. Orientacin al cliente.
2. Control Total de Calidad.
3. Robtica.
4. Crculos de Control de Calidad.
5. Sistemas de sugerencias.
6. Automatizacin.
7. Disciplina en el lugar de trabajo.
8. Inteligencia colectiva.
9. Mantenimiento Productivo Total.
10. Kanban.
11. Mejoramiento de la calidad.
12. Just in Time.
13. Cero defectos.
14. Funcin de Prdida de Taguchi.
15. Actividades en grupos pequeos.
16. Relaciones cooperativas trabajadores-administracin.
17. Mejoramiento de la Productividad.
18. Control Estadstico de Procesos.
19. Benchmarking.
20. Herramientas de gestin de calidad.
21. Anlisis e ingeniera de valor.
22. Coste objetivo.
23. Costeo Basado en Actividades.
24. Seis Sigma.
25. Sistema Matricial de Control Interno.
26. Cuadro de Mando Integral.
27. Presupuesto Base Cero.
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje.
29. Curva de Experiencia.
30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.
31. Despliegue de la Funcin de Calidad.
32. AMFE.
33. Automatizacin (Jidohka).
34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) *.
35. Las 5 S.
* PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actuar, en tanto que EREA es:
Estandarizar Realizar Evaluar Actuar.
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Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que

forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en
Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del Kaizen a mejorar de forma
continua la performance de las empresas.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de
los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms simple y
sencillo, mejor.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que
se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la
mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del
nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad
con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo
sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de
la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

7.1.4.- Enfoque gradual versus enfoque del gran salto.

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora
continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo conforma la
innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin
de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico
e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de
forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa.

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Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o

tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no
requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La
estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin
de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el Kaizen ms la innovacin, pues la innovacin por si sola
est sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as pues todos los
sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una
de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que
construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que aun para mantener
el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As
como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya
que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a
otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes
den tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que
esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los
beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de
inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del
progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la
experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango.

7.1.5.- Resultados de la aplicacin del Kaizen.

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo, cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
14

semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo
los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el
semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales
como los discos compactos y video-discos.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que
procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez
ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo,
mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan
el Kaizen de todos los das.

7.1.6.- Kaizen y el Control Total de Calidad.

Len (2002). Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son
varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms
importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una
empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino de producir
artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a
llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los
problemas de los ms diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente
a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el
uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolucin de
problemas como a la toma de decisiones.
As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige
que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.

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El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los

empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna.

7.1.7.- Kaizen en el Gemba.

Cabe preguntarse primero qu es el Gemba? El Gemba significa en japons
lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el Gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
Gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms
restringido, Gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con
los servicios ofrecidos. As, por ejemplo, en el caso de los hoteles el Gemba est
en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin,
los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los
cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes.

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Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba: el

mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares
existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de
tales estndares. Los supervisores del Gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal
forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y la entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen
leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe administrar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano
de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de
recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el
gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para
impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del Gemba
Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en
forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en
forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin
de la muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La
estandarizacin, la eliminacin de la muda y las 5 S son fciles de comprender e
implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier
gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente
estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los
siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeo.
4. Muestran la relacin entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditora o el diagnstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.

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7.1.8.- Despliegue de polticas.

Len (2002). Se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la
compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar
con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la
estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir
planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez
ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores
de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la poltica de la alta administracin son pronunciadas como
metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en
valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para
que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

7.1.9.- Sistema de sugerencias.

Imai (2002). Funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y
hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados
con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

18

Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden
de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De
este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

7.1.10.- Actividades de grupos pequeos.

Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?

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1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es
transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la ms adecuada a la Direccin.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad
tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el
xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e
ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base
tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del
producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo
que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad, en los
que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que
trabajan fuera de la fbrica, tales como los diseadores de productos, el personal
de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo.
20

7.1.11.- El aprendizaje como base Kaizen.

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la
empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la
empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del
Gemba Kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa Kaizen. En
ese espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles
demasiada enseanza, a los empleados del Gemba debe drseles la oportunidad
de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto
sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar
el Kaizen en el Gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en Kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la
introduccin del Gemba Kaizen y superar la resistencia psicolgica.

7.1.12.- La gerencia visual.

En el Gemba slo existen dos posibles situaciones: El proceso est bajo control lo
que implica uniformidad y El proceso est fuera de control lo que es sinnimo de
dificultades. Los problemas deben hacerse visibles para manejar el proceso. Por
tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los
21

problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas
de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen
a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el
Gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales
que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma
se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin
de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD).

7.2.- Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.

Imai (2002). Es un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejoramiento del
desempeo en todos los niveles.
Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los
consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total
(TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente el
performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una
organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la
calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa, as como un conjunto de principios
rectores que representan el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con
los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia Kaizen da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no
debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino

22

como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor

competitividad y rentabilidad, logrando mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales estn:
1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversin en personal.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.
La gestin de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin,
entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.
La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien
de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad
se refiere al mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose
23

uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defectos
tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad
tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario
comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control
de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores
realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas,
los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea
detectan defectos por milln de oportunidades.

7.3.- El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).

Imai (2002). Tcnica para el control de la produccin y el inventario que es parte
del sistema de produccin Toyota. Diseada y perfeccionada por Taiichi Ohno,
especficamente para reducir el desperdicio en la produccin.
Len (2003). Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es
conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se
orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro
de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son:
Almacenes elevados.
Plazos excesivos.
Retrasos.
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin.
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos.
Demasiados largos.
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.
Proveedores no fiables (plazos, calidad).
Averas.
Problemas de calidad.
Montones de desechos, desorden.
Errores, faltas de piezas.
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
24

Estas falencias son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma, se puede decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos.
2. Duracin de los cambios de herramientas.
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
4. Falta de calidad suficiente.
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, Kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(Gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los
cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. Y el autocontrol de los defectos (Jidohka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofa JIT atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias, y las
25

operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y

ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel
de existencias) descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de
los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms
eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz, no se puede dejar en manos de
un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que
estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta, se basaban
en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto:
un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultneamente en los diferentes procesos.
Cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y
deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayora de los directivos.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/Kanban,
saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico ayuda
26

a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique
los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las
siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario slo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar
disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del
proceso.

27

9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas
o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

7.4.- Mantenimiento Productivo Total (MPT).

Imai (2002). Est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante
toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento
de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende
elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin
en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con
la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria
deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero
28

defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,

puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin
justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.

7.5.- Las 5 S.
Sacristn (2005). Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo.
Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a
desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.
1. Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba
esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tem necesarios. En
Gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos
otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El
Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
carretas, estantes, tarimas y otros tem. Un mtodo prctico y fcil consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2. Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los tem por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,
cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tem que se
permite en el Gemba.
3. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
29

Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta
de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar
formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o
tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las
mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introduccin de partculas extraas, como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
tiles mientas limpian las mquinas.
4. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar
trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los das.
5. Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5
S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como
una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es
seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos
en el Gemba y luego se disponen todos los tem necesarios en el Gemba en una
forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua.

7.6.- Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros).

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o
no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Existen siete categoras clsicas de mudas:
1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para
tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas
inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores

30

niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de

despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y
administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega
ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario
es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de
inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de
los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no
se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar
este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que
los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la
colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo
de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina,
constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden
evitar. En muchos casos tambin la muda es producto de la falta de sincronizacin
de los procesos.
6. Muda de espera. Esta muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las
mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras
sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de
muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando
que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est
simplemente observando la mquina.

31

7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el

movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con
frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos
los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un
registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su
deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce
efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cmo cualquier cosa que
no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
indefinida.

8. Muda de tiempo. El uso ineficiente del tiempo da como resultado el

estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos,
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, la
muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisin o una firma.
7.6.1.- Mura o irregularidad.
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador,
el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe
mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que
eliminar stas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
7.6.2.- Muri trabajo tensionante.
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo
que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se
le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento
suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea
ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo
cual conducir a un mayor muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin
y/o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de
muda.

32

VIII.- PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES REALIZADAS.

1.- Inicio con la metodologa de anlisis de mtodos de trabajo.
Se debe tener la capacidad de leer el mtodo de trabajo correctamente, primero
que nada verificando la vigencia del mismo y la vigencia de permisos especiales
para la aplicacin o uso de herramientas y componentes. Validar la secuencia
lgica del mtodo.
Verificar estacin por estacin en las lneas de ensamble final, si el operador
realiza correctamente la secuencia de pasos tal y como lo indica el mtodo de
trabajo. Si el operador utiliza una secuencia diferente a la marcada por el mtodo
de trabajo y esta facilita el desarrollo del mtodo, se puede sugerir al rea de
Ingeniera para hacer ms eficiente el trabajo en caso de que no est el titular de
la estacin de trabajo.
1.1.- Presentarse y recalcar el objetivo de trabajo estandarizado:
Realizar la presentacin formal del equipo de trabajo previo al arranque de la
lnea, para en caso de existir una duda con su mtodo, el operador identifique al
miembro del equipo SWAT (Viste chaleco naranja) y este la resuelva.
Dar a conocer la importancia de seguir el mtodo de trabajo para el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
La presentacin se realiza por medio de una reunin en la Sala de la Excelencia,
ubicada en la planta alta de la empresa, donde se cita a todos los operadores de
la lnea para dar a conocer el objetivo de trabajo el cual consiste en: Lograr que
todas las estaciones de la lnea de trabajo tengan una carga equivalente en todos
los nmeros de parte con la finalidad de evitar la carga excesiva y el tiempo
muerto durante el proceso; logrando las metas diarias de produccin.
Al trmino de la junta los operadores bajan a las lneas para familiarizarse con el
rea de trabajo y los tcnicos acuden a resolver dudas.

1.2.- Anlisis de la ejecucin del mtodo de trabajo:

Revisar el manifiesto y la opcin de trabajo correspondiente al nmero de parte
para la estacin. Mediante la observacin, se verificar si el trabajador ejecuta
correctamente el mtodo de trabajo respecto a la secuencia previamente
establecida.

33

Se revisa el manifiesto (Anexo 13.5.1) para conocer el selector o numero de parte

que est corriendo y conocer la opcin de trabajo que le corresponde a ejecutar a
cada estacin.
El selector se indica en la parte superior derecha del manifiesto y la opcin viene
indicada en una casilla la cual representa la estacin.
Conociendo la opcin se recurre al mtodo de trabajo (Anexo13.5.2) para conocer
la secuencia correcta a desarrollar. La secuencia est compuesta por una serie de
pasos numerados, en la columna izquierda, los cuales indican el procedimiento
correcto para la construccin del arns. Las opciones, ubicadas en la columna
derecha, indican con una X la secuencia que se va a ejecutar en ese nmero de
parte.

1.3.- Entrenamiento en base a mtodo de 4 pasos:

a) Paso 1: Preparar al operador de una manera amable, animndolo, generando
un ambiente de confianza y explicndole lo que se debe hacer.
Se acude a la estacin de trabajo correspondiente, se realiza una presentacin
personal con el operador de una manera amable y entusiasta, indicndole el
nombre y generando empata. Se le refuerza el conocimiento previo que se le
dio al operador en el rea de entrenamiento sobre la forma correcta de operar
y la lectura de manifiesto y mtodo.
Se le pide realizar una lectura de manifiesto y mtodo para reiterar que el
operador domina ese aspecto y en caso de existir una duda se le resuelve en
el momento.
b) Paso 2: De una manera precisa y concisa mostrar e ilustrar el trabajo a realizar
recalcando puntos clave y recurriendo al apoyo de ayudas visuales.
Se le muestra al operador de forma grafica como se realiza la lectura del
mtodo y su relacin con el manifiesto que viene en cada tablero de la lnea de
produccin (13.5.5); indicndole como es que estos coinciden y sealando las
herramientas necesarias para la ejecucin.
Se le recomienda el uso de las ayudas visuales que estn en el tablero para
facilitar la ubicacin de pernos, conectores, cavidades y colores.
c) Paso 3: Pedir que ejecute el trabajo procurando corregir inmediatamente los
errores cometidos, hasta que exista una seguridad en la ejecucin.
Con la lnea en movimiento se le pide al operador que ejecute la secuencia
correspondiente al nmero de parte en curso con la finalidad de detectar las
34

posibles deficiencias que puede tener en la lectura y ejecucin, tambin

reforzando la manera de trabajar el material de forma correcta.
Se observa y se le pregunta sobre la existencia de dudas para asegurar que
haya comprendido la forma correcta de ejecutar sus actividades.
d) Paso 4: Permitir trabajar independientemente con verificaciones peridicas que
van disminuyendo gradualmente con el tiempo, animndolo a resolver sus
dudas indicndole quien poda resolverlas en cualquier momento.
Se le deja trabajar de forma autnoma revisando sus tareas varias estaciones
posteriores para que ejecute de manera segura su trabajo y evitar que el
operador se sienta observado.
En caso de que se detecte una deficiencia en su desempeo se le
retroalimenta, desarrollando nuevamente los pasos anteriores, para evitar que
vuelva a cometer el mismo error y se limpia el flujo en la lnea reparando desde
donde se detecto el error hacia atrs.

1.4.- Detectar posibles desviaciones:

Analizar cada una de las estaciones de trabajo con el fin de encontrar
desviaciones respecto al mtodo y a la ejecucin real del operador.
En caso que se detecte la existencia de desviacin se determina la causa origen.
Las principales desviaciones detectadas: el operador encuentra una manera ms
sencilla de ejecutar el mtodo, el mtodo no es suficientemente explcito, el
operador no sabe interpretarlo.
Cuando el operador ya domina su estacin se observa de manera discreta su
forma de trabajar con el objetivo de detectar las desviaciones que existen de la
secuencia establecida y de la forma en la que desarrolla su trabajo.
El operador genera habilidad para realizar su trabajo, lo cual significa un rea de
oportunidad para mejorar el mtodo, seal de que entendi correctamente como
ejecutarlo y por lo tanto domina la estacin.
En el caso de los defectos generados se detecto que el mtodo no era lo
suficientemente explicito para el operador o que el operador en el momento no
indico por vergenza de que no lo comprenda.

35

1.5.- Establecer la mejor secuencia en conjunto con el operador:

Al detectar la desviacin en la ejecucin del mtodo de trabajo se busca
establecer una secuencia alterna a la existente, sugiriendo como mejora
significativa para la optimizacin de tiempo y esfuerzo. Se presenta dicha mejora
el equipo del turno contrario, para en conjunto determinar la mejor secuencia.
Se trabaja junto con el operador de cada estacin para ver las mejoras que se
pueden implementar en la secuencia, verificando que no genere desviaciones de
medidas o dimensiones en el arns terminado.
Las mejoras se documentan en una hoja en blanco para estudiarlas y
posteriormente se informan al tcnico del turno B para compartir opiniones y
buscar en conjunto una forma nica de operar en ambos turnos.
El buen manejo del mtodo de los 4 pasos es indispensable para este punto
debido a que el operador es quien indica las mejoras ideales para trabajar ya que
es l quien est en directa interaccin con el trabajo.

1.6.- Documentar las desviaciones encontradas:

Una vez determinada la mejor secuencia de ejecucin del mtodo de trabajo se
documenta y presenta en el departamento de Ingeniera de mtodos para
proceder con la modificacin, impresin, despliegue y entrenamiento de las
estaciones modificadas.
Cuando la propuesta es analizada por ambos turnos y es validada se presenta de
forma escrita al departamento de Ingeniera de mtodos, el cual autoriza y se
encarga de actualizar en la base de datos, imprimir y desplegar en las estaciones
de la lnea de trabajo.

2.- Anlisis de Tiempos de la estacin.

Se le debe pedir al operador que realice el mtodo de trabajo requerido como lo
pide la secuencia de produccin para proceder a la toma de tiempos, con el fin de
obtener una medicin real de la eficiencia del mtodo de trabajo, comparando el
tiempo de ciclo con el tiempo de lnea.

36

2.1.- Cronometrar el tiempo de ciclo de la estacin.

Se realiza la toma de 10 tiempos consecutivos en cada estacin de acuerdo al
desarrollo de la secuencia del mtodo, registrando los datos en un formato de
tiempos (Anexo 13.1).
En el formato de tiempos se captura el selector indicado en el manifiesto, la
estacin en la que se est trabajando indicada en el mtodo, la opcin
correspondiente al nmero de parte, la velocidad de la lnea y 10 tiempos de
ejecucin de secuencia en cada estacin.
Se verifica que el tiempo tomado sea real evitando posibles desviaciones o
circunstancias ajenas a la secuencia de produccin como la distraccin por
compaeros o paro de lnea.
Para la toma de tiempos se hace uso de un cronometro profesional, el cual tiene la
capacidad de almacenar en la memoria los tiempos tomados, con la finalidad de
obtener tiempos precisos y facilitar la tarea al tcnico Kaizen.
La velocidad de la lnea estndar se toma de la siguiente manera: Se selecciona
un punto fijo de la lnea el cual sirve como referencia para la medicin del tiempo,
en el momento preciso cuando el inicio de un tablero pasa por el punto fijo se pone
a correr el cronometro y este se finaliza cuando el inicio del siguiente tablero para
por el mismo punto fijo.
El tiempo de ejecucin de secuencia se toma de la siguiente manera: El operador
debe de estar en reposo sin estar sujetando material o parte del tablero, se pone a
correr el cronometro en el momento en el que el operador comienza a ejecutar la
secuencia ya sea tomando el material o herramienta necesaria para desempear
su trabajo y este finaliza cuando el operador suelta el material o herramienta de
trabajo.

2.2.- Documentar en Formato las desviaciones encontradas en la toma de

tiempos.
Se identifica las estaciones con tiempos muertos, al igual que las estaciones con
carga excesiva de trabajo, para determinar las reas de oportunidad de cada
estacin y comenzar con el re-balanceo de estaciones.
Se documenta por escrito en una hoja cada estacin y las desviaciones que
presenta como por ejemplo: las estaciones en las cuales el desarrollo de su
secuencia, medido en tiempo, es menor que el tiempo estndar de la lnea.
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Estas desviaciones son analizadas en conjunto con el tcnico de turno B para

validar que se presenta en ambos turnos y buscar la mejor solucin.
Las estaciones con excesivo tiempo muerto se marcan como estacin posible a
eliminar, las estaciones regulares se marcan para agregar trabajo y las estaciones
con excesiva carga de trabajo se estudian para eliminar pasos en su secuencia.

2.3.- Correccin inmediata.

Documentadas las mejoras se pide al departamento de Ingeniera de Mtodos que
proporcione los mtodos de trabajo abiertos, los cuales muestran la secuencia a
desarrollar junto con la opcin que corresponde a cada selector.
Se estudian los mtodos junto con los dems tcnicos para detectar en las
estaciones prximas la carga excesiva o en su defecto, las que presentan tiempo
muerto, con el fin de realizar los cambios necesarios y el trabajo no viaje
demasiadas estaciones evitando que se pierda en el camino.
Los mtodos de las estaciones marcadas como posibles a eliminar se toman y se
desmontan para buscar una estacin prxima en la cual se puedan agregar los
pasos sin afectar la secuencia de produccin, una vez acomodados estos pasos
se elimina la estacin.
Para un mejor acomodo de los pasos se hace uso de una tabla de tiempos por
actividad (Anexo 13.5.3).
En las estaciones con trabajo excesivo se miden los pasos de la secuencia
haciendo uso de la tabla de tiempos por actividad y se busca mover los pasos con
el tiempo equivalente a las estaciones prximas con tiempo muerto.
El estudio de los mtodos es muy importante para evitar que las estaciones se
favorezcan en ciertos nmeros de parte y se afecten en otros.
Cuando la propuesta es analizada por ambos turnos y es validada se presenta de
forma escrita al departamento de Ingeniera de mtodos, el cual autoriza y se
encarga de actualizar la base de datos, imprimir y desplegar las estaciones de la
lnea de trabajo, realizando las modificaciones necesarias eliminando las
estaciones en la lnea y actualizando el Layout (Anexo 13.2).
Se proporciona el entrenamiento con el mtodo de los 4 pasos para asegurar el
correcto desempeo de la lnea de trabajo. Las personas de las estaciones
eliminadas se reacomodan en la planta.
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3.- Asegurar repetitividad del mtodo y tiempos de ciclos.

Se da a conocer al supervisor, flexible, coordinadores, soportes y operadores. Se
da el entrenamiento correspondiente para que las estaciones trabajen a la
velocidad estndar y as volver a tomar tiempos, con el propsito de que no exista
una variacin excesiva entre las estaciones, para finalmente, adoptar los cambios
de manera oficial.

3.1.- Cronometrar el tiempo de ciclo de la estacin.

Se realiza la toma de 10 tiempos consecutivos en cada estacin, de acuerdo al
desarrollo de la secuencia del mtodo nuevo, registrando los datos nuevamente
en el formato de tiempos para detectar las variaciones existentes aun despus de
las mejoras hechas.
Se trabaja con las estaciones actualizadas asegurando la correcta ejecucin del
mtodo de trabajo tomando los tiempos de manera correcta como se realizo
anteriormente.

3.2.- Identificar que no haya ninguna condicin anormal que pueda truncar la
repetitividad.
Se analizan los tiempos tomados buscando variaciones en los tiempos, respecto al
tiempo de ciclo y al tiempo estndar de lnea.
Detectadas las variaciones se estudian por ambos turnos y se documentan
identificando las causas de las mismas.

3.3.- Correccin inmediata.

Se corrigen las variaciones desglosando las actividades sobrantes y
acomodndolas en estaciones cercanas haciendo uso de la tabla de tiempos por
actividad buscando que el tiempo de trabajo real sea estndar en toda la lnea.
Cuando la propuesta es analizada por ambos turnos y es validada se presenta de
forma escrita al departamento de Ingeniera de mtodos, el cual autoriza y se
encarga de actualizar en la base de datos, imprimir y desplegar en las estaciones
de la lnea de trabajo. Se entrenan las estaciones necesarias y el componente se
acomoda en el lugar requerido para trabajar de manera eficiente.
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3.4.- Coordinar con grupo multidisciplinario.

Se da a conocer a todos los departamentos involucrados con las lneas de
produccin, sobre los cambios establecidos con el fin de preparar todos los
elementos necesarios para evitar desviaciones en el proceso y tiempo muerto. Los
departamentos involucrados: Mtodos, Materiales, Lead Prep, Sistemas, Calidad,
etc. Todo esto se notifica por medio electrnico citando a una junta para resolver
dudas y posibles inconvenientes.

3.5.- Entrega de formatos de rea de oportunidad para su seguimiento.

Se entregaran los formatos donde se indican los beneficios que se espera obtener
con las mejoras realizadas en las reas detectadas por los tcnicos Kaizen.
Son analizados por los distintos departamentos para asegurar la produccin
requerida y la calidad del producto terminado.

4.- Validacin de la estacin / operador.

Se verifica la estacin junto con el operador, con la finalidad de validar la mejora
realizada y que la estacin de trabajo cumple con la estandarizacin. Esto se
realiza en conjunto a los departamentos relacionados.

4.1.- Validacin de la estacin de trabajo.

Se rene a los departamentos que intervienen en la lnea de produccin para la
verificacin y cumplimiento del propsito ya establecido.
Se repasa junto con el operador el mtodo de trabajo verificando que el trabajo
agregado o eliminado no afecta la secuencia de produccin.
Se hace un recorrido con el encargado del departamento de surtimiento de
componente y de cable para asegurar que se surtan en la estacin correcta, que
existe la estantera requerida y se surta en cantidad y tiempo adecuado.
Los departamentos validan lo propuesto por el equipo Kaizen.

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4.2.- Llenado del formato de validacin.

Se procede con el llenado del formato donde se notifica que los cambios
propuestos son viables para implementar el cambio de manera oficial en la lnea
de trabajo.
Se recaban las firmas necesarias y se determina la fecha en la cual se cambia de
sistema (Anexo 13.6).

4.3.- Segunda revisin.

Se realiza una revisin al mtodo de trabajo con el cual inicio la lnea midiendo los
avances y resultados obtenidos utilizando como parmetros cantidad y calidad.
Se realiza una revisin al mtodo de trabajo nuevo analizando las propuestas
establecidas sobre la eliminacin de estaciones midiendo los resultados utilizando
como parmetros cantidad y calidad.
Se comparan los resultados obtenidos en ambos sistemas concluyendo que se
obtiene la misma cantidad y calidad pero con un menor costo de produccin.
Justificando los cambios como una mejor optimizacin de los recursos.

5.- Entrenamiento a Equipo SWAT en el nuevo trabajo.

Entra en accin el quipo SWAT para apoyar en la implementacin del nuevo
sistema el cual representa el trabajo estandarizado con las mejoras detectadas
durante el proceso, proporcionando el entrenamiento adecuado y solucionando las
dudas existentes.
El entrenamiento se realiza en un periodo mximo de un mes, de acuerdo al
avance observado en la produccin y la disminucin de defectos. Conforme
avanza el tiempo se van disminuyendo los elementos SWAT en la lnea y se van
encaminando en la bsqueda de reas de oportunidad para mejorar.

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IX.- RESULTADOS.
Se interactu con el nivel operativo motivndolo a desarrollarse en un sistema
donde se modifico su forma de trabajar y se les asigno actividad extra, aplicando
adecuadamente la tcnica de 4 pasos.
Con los cambios implementados en las lneas se obtuvo un ptimo
aprovechamiento de recursos y se disminuyo en gran medida los problemas de
calidad a travs de actividades como: reentrenamiento, puntos de verificacin,
balanceo de lneas, apoyo de mesas de cuarentena y de calidad, revisin de lotes,
entre otros mtodos propios de la empresa.
Lo ms crtico y que aun contina dentro de la empresa es su problema de
calidad. Este tipo de problemas se hacen saber al departamento de calidad por
medio de llamada telefnica o correo electrnico.
Entre los problemas que continan se encuentran los siguientes:

Ramales cortos / largos.

Conectores daados / rotos.
Terminales daadas / rotas.
Cables expuestos.
PLR abierto.
Encintado en bandera.
Invertidos / TNA.
Loops cerca del conector.
Exceso de goma en empalmes.
Terminales al revs.

Al momento de implementar las mejoras o los cambios de ingeniera en las lneas

de produccin traen consigo una serie de errores o defectos, debido a que el
sistema es distinto para el operador. En la medida que se brinde el entrenamiento,
y se instalen las ayudas visuales para su desarrollo, se irn disminuyendo los
problemas anteriormente descritos de calidad las deficiencias de produccin.
Al trmino del proyecto se tienen lneas con una carga de trabajo balanceado,
trabajando a un tiempo estndar con ligeras variaciones, en distintos nmeros de
parte que le permiten al operador darse un respiro para reducir la fatiga.

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Se eliminaron los movimientos y caminares innecesarios, asignndole a cada

estacin el espacio necesario tomando en cuenta los caminares y el tiempo de
ejecucin.
La estantera se estandariz y se asign en el rea en la que el operador la
requiere, para reducir sus movimientos y caminares, teniendo como resultado un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Las rutas de surtimiento se mejoraron asignando una sola direccin para el
transito sobre los pasillos evitando as el cruce de surtidores.
El Layout de las lneas se actualiz de acuerdo a los cambios realizados dando
como resultados la ubicacin a escala de cada elemento que conforma la lnea de
trabajo.

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X.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

10.1.- Conclusiones.
Al principio se crea que lo que la empresa necesitaba era apegarse al modelo de
Administracin de la calidad total con la finalidad de que los problemas de
calidad disminuyeran, pero conforme al transcurso del tiempo se detect que
manejaban ya algo similar, pues se contaba con equipos de trabajo, se promova
el apoyo organizacional desde los rangos administrativos hasta el nivel operativo;
un enfoque indeclinable hacia el cliente (tanto interno como externo), un
compromiso efectivo y utilizacin de toda la fuerza de trabajo, un departamento
enfocado a la mejora continua y de los procesos de produccin (KAIZEN), el trato
de los proveedores como socios y el establecimiento de medidas de desempeo
para los procesos.
10.2.- Recomendaciones.
A pesar de que este sistema ya se implementa, los problemas de calidad aun
persisten. Es por eso que se recomienda que se preste especial atencin a este
aspecto ya que los costos por la mala calidad son muy elevados y se incrementan
los riesgos en la recepcin de los productos.
As mismo se recomienda que el Gerente de planta reconozca el grave problema
de calidad que presenta la empresa y mediante ello generar las acciones
necesarias para concientizar a cada miembro de la organizacin de que la calidad
no es responsabilidad de una persona o rea especfica, sino, es el deber de cada
quien. Se plantea que la mejor forma de involucrar al gerente de planta en la
calidad es teniendo una medida constante de su propio desempeo; midiendo
eficazmente con una grfica de proporcin (porcentaje no conforme) que cubra el
rea de responsabilidad. Si el porcentaje de no conformes aumenta o es
constante, entonces, sencillamente, el desempeo del director general es malo. Si
el porcentaje de no conformes est disminuyendo, el desempeo el director es
bueno. Esto debe aplicarse a todos los gerentes y departamentos, ya que la
grfica de proporcin viene a ser una tcnica muy efectiva para la medicin del
desempeo y del compromiso con la calidad.
Una vez medido el desempeo de las personas responsables de cada
departamento se debe de comenzar el apego al modelo de Administracin de la
calidad total, mediante una capacitacin formal, los gerentes deben visitar
organizaciones con una buena administracin de la calidad total, leer artculos y
libros seleccionados y asistir a seminarios y conferencias.

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XI.- ALCANCES Y LIMITACIONES.

11.1.- Alcances.
Durante la realizacin del proyecto de Residencia Profesional, en la empresa
Alambrados y Circuitos Elctricos ACE Meoqui, se cont con la disponibilidad del
equipo KAIZEN para la bsqueda de reas de oportunidad, y el suministro de
materiales necesarios para el desarrollo del mismo; enfocado a la mejora y
optimizacin de los procesos y recursos.
Dentro de los alcances destacan la estandarizacin de las lneas de produccin, la
estandarizacin de la estantera bajo el lema Cada cosa en su lugar y un lugar
para cada cosa, entrenamiento, mejoras en los mtodos de trabajo, seguimiento y
solucin de la sugerencia del mes (Anexo 13.4), solucin de Issues (Anexo 13.3),
balanceos, mejora en ruta de surtimiento, actualizaciones de Layout (Anexo 13.2),
entre otras actividades variadas.
Entre las reas que se beneficiaron con los resultados del presente proyecto estn
principalmente: Lneas BODY, lneas IP, Lead Prep, corte, ingeniera de mtodos,
surtimiento, corte y rea de plogas.

11.2.- Limitaciones.
Las limitaciones para el avance en la investigacin y la realizacin de un cambio
significativo dentro de la organizacin se reflejan en el manejo tradicional de la
empresa, limitado a la toma de decisiones por los gerentes y realizadas al corto
plazo; enfocadas a la deteccin y correccin de problemas, en un papel de
planear, asignar, controlar e imponer. Sumado a esto la resistencia al cambio
manifestada por los operadores y el tiempo tan reducido que se asigno a la
Residencia Profesional.

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XII.- COMPETENCIAS DESARROLLADAS.

Durante la realizacin del Proyecto de Residencia, en la empresa Alambrados y

Circuitos Elctricos ACE VI, desarroll distintas competencias clasificadas de la
siguiente manera:
Competencias genricas:

Instrumentales.- Se desarrollan este tipo de habilidades al acudir a las lneas

de trabajo a recolectar informacin con la finalidad de analizarla en busca de
mejorar los procesos o dar solucin a un problema, procesarla en el software
que maneja la empresa para posteriormente desplegarla y brindar una
capacitacin personalizada a las estaciones relacionadas al cambio.

Interpersonales.- Se desarrollan al aportar ideas y opiniones en el grupo de

trabajo al momento de hacer un rebalanceo de lnea o un cambio significativo
a las estaciones, ya que los resultados obtenidos son el reflejo de la solucin
acordada.

Sistemticas.- Se desarrollan al momento de analizar el entorno, la

informacin y las situaciones crticas en el trabajo, debido a que se recurre a
los conocimientos previos adquiridos en la escuela y los conocimientos que se
adquieren en el entorno para poder desarrollar soluciones efectivas.

Competencias especficas:
En el transcurso de residencia se logra materializar el conocimiento adquirido en
distintas materias como lo son: Habilidades directivas, Gestin del capital humano,
Gestin de la produccin y Calidad aplicada a la gestin principalmente. Logrando
desarrollar habilidades encaminadas al giro de la empresa contribuyendo al
desarrollo personal y profesional contribuyendo en la mejora de procesos en la
lneas de produccin por medio del balanceo y la estandarizacin.

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XIV.- FUENTES BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES.

1.- Packard Electric. Pgina web. Estados Unidos: Herintage Center.
Disponible en:
https://history.gmheritagecenter.com/wiki/index.php/Packard_Electric.
Agosto].

[2014,

2.- Automotive Industry. Pgina web. Estados Unidos: DELPHI.

Disponible en:
http://delphi.com/manufacturers/auto/. [2014, 6 Agosto].

3.- Informacin de perfil. Pgina web (2012, 4 de Noviembre). Mxico: Facebook.

Disponible en:
https://www.facebook.com/acevi.delphi/info. [2014, 5 Agosto].
4.- Len, Mauricio. El Kaizen explicado. Pgina web.
Disponible en:
www.sht.com.ar/archivo/Management/kaizen2.htm.[2014, 21 Agosto].

5.- Bestfield, Dale H. (2009). Control de Calidad. Mxico: PEARSON.

6. Bock, Robert H. (1991). Planeacin y Control de la Produccin. Mxico: Limusa.

7.- Hay, Edward J. (1992). Justo a Tiempo. Colombia: Norma.

8.- Imai, Masaaki. (1994). Kaizen. Mxico: CECSA.

9.- Vaughn, Richard C. Control de Calidad. Mxico: Limusa.

10.- Sacristn, Francisco R. Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo.

(2005). Espaa: Fundacin Confemental.

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