Contenido

Antes de presentar la metodología general para el

establecimiento de indicadores de gestión ............... 2
3.1. CONTAR CON OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS ....................................................... 6
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia
la acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable ................................................................. 7
3.2. IDENTIFICAR FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO ................................................................ 7
3.3. ESTABLECER INDICADORES PARA
CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO .................. 9
3.4. DETERMINAR, PARA CADA
INDICADOR, ESTADO, UMBRAL, Y RANGO
DE GESTIÓN: ......................................................... 9
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN ..................... 12
3.6. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
13
3.7. MEDIR, PROBAR, Y AJUSTAR EL
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN .... 14
3.8. ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR .... 15
3.9. MANTENER Y MEJORAR
CONTINUAMENTE ............................................. 15

1
Texto tomado del libro “INDICADORES DE
GESTIÓN” herramientas para lograr la 3.1. CONTAR CON OBJETI-
competitividad de Jesús Mauricio Beltrán VOS Y ESTRATEGIAS

Jaramillo, 2da Edición, Capítulo 3 3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO

Antes de presentar la metodología general para 3.3. ESTABLECER INDICA-

el establecimiento de indicadores de gestión, trae- DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
mos a colación el hecho de que lo fundamental no
es solamente lograr los resultados esperados, 3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
sino lograrlos con el mejor método y el más eco- UMBRAL, Y RANGO DE GES-
nómico. Bien sea que se trate de resultados cor- TIÓN:
porativos, de una parte de la organización, de un 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
proceso, de un proyecto o de la gestión de los in-
3.6. DETERMINAR Y ASIG-
dividuos, podemos aplicar el concepto de Hacer lo NAR RECURSOS
correcto correctamente. Este concepto, en reali-
3.7. MEDIR, PROBAR, Y
dad, tiene dos componentes: AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN

El primero, hacer lo correcto, significa entre- 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-

MALIZAR
gar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE
tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio
estipulado. En otras palabras: tiene que ver fun-
damentalmente con la satisfacción del cliente res-
pecto del producto que se entrega. Dicho de otra
manera: hacer lo correcto es ser eficaces.

El segundo, correctamente, significa procurar

emplear siempre los mejores métodos, aprove-
chando de manera óptima los recursos disponi-
bles. En consecuencia, hacer las cosas correcta-
mente significa ser eficientes.

De manera que para establecer indicadores

de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro
qué es lo correcto y cómo hacerlo correcta-
mente. Lo correcto se asimila a los resultados

2
específicos que se esperan, a cuáles son las ca-
racterísticas específicas de esos resultados, y 3.1. CONTAR CON OBJETI-
esto representaría el conjunto de factores clave VOS Y ESTRATEGIAS

para lograr la eficacia. En cuanto a cómo sería 3.2. IDENTIFICAR FACTO-

hacer las cosas correctamente significa tener RES CRÍTICOS DE ÉXITO

presente la capacidad de gestión actual, la se- 3.3. ESTABLECER INDICA-

cuencia de pasos que nos llevarán a lograr los DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
resultados y los recursos disponibles teniendo
en cuenta factores óptimos de aprovecha- 3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
miento. Esto constituiría el conjunto de factores UMBRAL, Y RANGO DE GES-
clave para lograr la eficiencia. TIÓN:

3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

Al tener presente siempre hacer lo correcto co- 3.6. DETERMINAR Y ASIG-

NAR RECURSOS
rrectamente estaremos en la senda de la efectivi-
dad y la productividad. 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
Existe un instrumento de diagnóstico y evalua-
ción de la efectividad en términos de la eficacia, lo 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR
correcto y de la eficiencia, correctamente: se pre-
senta en el manual del participante del Programa 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE
de Entrenamiento para la Calidad de G.M. COL-
MOTORES, pp. 95-97, y se denomina Matriz. de
mejoramiento continuo.La figura 11 ilustra cuatro
posibles situaciones acerca de la efectividad y,
por tanto, de la productividad de una empresa:

I IV

LO CORRECTO LO CORRECTO
CORRECTO

INCORRECTAMENTE CORRECTAMENTE

III II

LO NO CORRECTO LO NO CORRECTO
INCORRECTAMENTE CORRECTAMENTE
CORRECTAMENTE
Figura 11. Matriz de mejoramiento continuo

3
 Estar en el cuadrante IV de Lo correcto co-
rrectamente significa que estamos siendo efecti- 3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS
vos, ya que lo correcto implica que nuestro pro-
ducto cumple con los requisitos del cliente y de la 3.2. IDENTIFICAR FACTO-
RES CRÍTICOS DE ÉXITO
empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros 3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
recursos. TOR CRÍTICO DE ÉXITO

3.4. DETERMINAR, PARA

Estar en el cuadrante III de Lo no correcto CADA INDICADOR, ESTADO,
incorrectamente, que sería el extremo opuesto UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
del anterior, es realmente grave ya que no sola-
mente nuestro producto no es lo que el cliente 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
requiere, es lo no correcto, sino que adicional- 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
mente estamos haciendo un empleo inade- NAR RECURSOS
cuado de los recursos destinados a su fabrica- 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
ción, es hacerlo incorrectamente. En esta posi- AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
ción la empresa es ineficaz e ineficiente y, por
consiguiente, la productividad debe verse se- 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR
riamente comprometida y con ella la empresa
misma. 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE

La posición II de Lo incorrecto correctamente

quiere decir que aunque estamos siendo eficien-
tes, no somos eficaces. O sea que el producto
que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el cliente.
Recordemos la propuesta de Peter Drucker en el
sentido de que no hay nada tan inútil como hacer
eficientemente lo que no se necesita.

Por último estar I en Lo correcto incorrecta-

mente nos sitúa en una posición de eficacia
pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los re-
quisitos del cliente, pero nuestros recursos no es-
tán siendo aprovechados racionalmente y muy

4
seguramente tendremos niveles de productivi-
dad muy bajos. 3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS

De manera que la mejor gestión es aquella 3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO
que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos 3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
niveles, los cuales se asocian a los niveles de or- TOR CRÍTICO DE ÉXITO
ganización tradicionalmente establecidos:
3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
Gestión estratégica o corporativa, gestión de UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
unidad estratégica de negocio o táctica y gestión
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
operativa.
3.6. DETERMINAR Y ASIG-
NAR RECURSOS
De modo que no solamente es posible, sino
totalmente indispensable, establecer qué es lo 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
AJUSTAR EL SISTEMA DE
correcto y cómo hacerlo correctamente. INDICADORES DE GESTIÓN

3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-

Y, ¿cómo sabe la empresa dónde está, en qué MALIZAR
cuadrante y qué debe hacer para llegar adonde
3.9. MANTENER Y MEJO-
desea ir, cuarto cuadrante, por ejemplo? La res- RAR CONTINUAMENTE
puesta es simple: con hechos y datos, adop-
tando un sistema adecuado de indicadores de
gestión, lo que significa contar con un conjunto de
indicadores que permitan constituir el plan de
vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las
medidas de ajuste pertinentes para corregir cual-
quier desviación oportunamente y alcanzar el ob-
jetivo que se propuso inicialmente y, algo que fre-
cuentemente se olvida: finalizado el ejercicio, eva-
luar el desempeño durante la ejecución de las la-
bores con el fin de ajustar y mejorar el sistema
para posteriores aplicaciones.

5
 3.1. CONTAR CON OBJETI-
3. Definir los VOS Y ESTRATEGIAS
1.Contar con 2. Identificar los
indicadores para
objetivos y factores claves de 3.2. IDENTIFICAR FACTO-
los factores
estratégias éxito RES CRÍTICOS DE ÉXITO
claves de éxito
3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
4.Determinar 6.Determinar y TOR CRÍTICO DE ÉXITO
5. Diseñar la
status, umbral y asignar los 3.4. DETERMINAR, PARA
medición
rango de gestión recursos CADA INDICADOR, ESTADO,
9.Mantener en UMBRAL, Y RANGO DE GES-
8.Estandarizar y TIÓN:
7.Medir y ajustar uso y mejorar
formalizar
continuamente 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

3.6. DETERMINAR Y ASIG-

Figura 12. Metodología
general para el estableci- NAR RECURSOS
miento de indicadores de gestión
3.7. MEDIR, PROBAR, Y
AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN

En la figura 12 se presentan las fases genéri- 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-

MALIZAR
cas de la metodología para el establecimiento de
indicadores de gestión. No se debe confundir 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE
con el procedimiento para implementar el control
de gestión; más bien, es el desarrollo de una de
las etapas de éste.

3.1. CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificados y tener establecida la o
las estrategias que se emplearán para lograr los
objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las
características del resultado que se espera. Exis-
ten unos factores que nos ayudan a especificar, a
cuantificar, un objetivo o una estrategia. (Para
efectos de manejo del lenguaje, a un objetivo o

6
 estrategia cuantificada le llamaremos "meta").
3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia
3.2. IDENTIFICAR FACTO-
la acción de asociarle patrones que permitan ha- RES CRÍTICOS DE ÉXITO
cerla verificable.
3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
Estos patrones son:
3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
• Atributo: es el que identifica la meta. TIÓN:
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
que se especificaría la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
partida. NAR RECURSOS

• Umbral: Es el valor que de la escala que se desea 3.7. MEDIR, PROBAR, Y

alcanzar. AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual
se espera alcanzar el umbral. 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR
• Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha de terminación: Corresponde a la finalización 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE
del lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la
ejecución de la estrategia o el logro de la meta.

En el ejemplo que se propone acerca de un pro-

grama de capacitación, se aprecia la especificación
de una meta.

3.2. IDENTIFICAR FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO
Se entiende por factor crítico de éxito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control
para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la la-
bor que se pretende adelantar.

7
 En la figura 10, (Capítulo 2) Mapa de factores
clave de éxito de la gestión, los factores que se 3.1. CONTAR CON OBJETI-
mencionan corresponden a los factores críticos de VOS Y ESTRATEGIAS

éxito que se deben tener en cuenta siempre en la 3.2. IDENTIFICAR FACTO-

concepción, monitoreo y evaluación final de la ges- RES CRÍTICOS DE ÉXITO

tión. Cuando se realiza el monitoreo de los factores 3.3. ESTABLECER INDICA-

efectividad, eficacia, eficiencia y productividad, de- DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
cimos que el monitoreo es integral.
3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
Al igual que del ser humano se habla de "signos UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
vitales" que nos ayudan a monitorear el estado de
equilibrio fisiológico de una persona, en una organi- 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
zación y en los procesos también existe una se- 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
rie de factores considerados vitales y que por NAR RECURSOS
tanto, requieren ser monitoreados a fin de garan- 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
tizar un control íntegro y equilibrado de sus funcio- AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
nes y su operación. Estos signos vitales o facto-
res críticos se presentan a continuación: 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR

3.9. MANTENER Y MEJO-

RAR CONTINUAMENTE
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA

EFECTIVIDAD

A ellos se asocia el control de la gestión, bien

sea de un área, de un proceso, de un grupo de
personas o de una persona en particular.

Estos factores críticos y genéricos de éxito nos

permiten realizar un control integral de la gestión
en la medida que no solamente se orientan a los
resultados, sino a la manera como éstos se lo-
gran.

8
3.3. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO 3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS

3.2. IDENTIFICAR FACTO-

Una vez identificados los factores críticos de
RES CRÍTICOS DE ÉXITO
éxito, asociados a la eficacia, la eficiencia, la pro-
3.3. ESTABLECER INDICA-
ductividad. etc., es necesario establecer unos in- DORES PARA CADA FAC-
dicadores que nos permitan hacer el monitoreo TOR CRÍTICO DE ÉXITO
antes del proyecto, durante éste y después de la 3.4. DETERMINAR, PARA
ejecución del proceso respectivo. CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
Es fundamental, a estas alturas, tener esta- TIÓN:

blecida la capacidad de gestión y los recursos 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

disponibles, para el desarrollo de las actividades. 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
NAR RECURSOS

3.7. MEDIR, PROBAR, Y

AJUSTAR EL SISTEMA DE
En el ejemplo siguiente, con respecto al fac- INDICADORES DE GESTIÓN
tor eficacia, en cuanto a la aprobación de prue-
3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
bas, se sugiere el siguiente indicador: MALIZAR

3.9. MANTENER Y MEJO-

(Total personas que apro- RAR CONTINUAMENTE
Nivel de
baron las pruebas)
aprobación .=
(Total personas capacita-
de pruebas
das)

Este indicador mide el grado en el cual las per-

sonas captaron y aprehendieron los conceptos teó-
ricos y las metodologías; impartidas en la capacita-
ción. Se sugiere considerar superada una prueba si
la calificación del participante es siete o superior. Se
supone que todas las personas capacitadas pre-
sentan las pruebas.

3.4. DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR,

ESTADO, UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:

9
 Veamos en qué consiste cada elemento de
esta fase de la metodología para el estableci- 3.1. CONTAR CON OBJETI-
miento de indicadores de gestión: VOS Y ESTRATEGIAS

3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO
• Estado: Corresponde al valor inicial o actual del 3.3. ESTABLECER INDICA-
indicador. En algunos casos no existe la informa- DORES PARA CADA FAC-
ción necesaria para calcular el valor inicial o actual TOR CRÍTICO DE ÉXITO

del indicador, lo cual no significa necesariamente 3.4. DETERMINAR, PARA

CADA INDICADOR, ESTADO,
que las cosas no se estén haciendo correcta- UMBRAL, Y RANGO DE GES-
mente; más bien ocurre cuando no se tienen re- TIÓN:
gistros sobre el comportamiento de las variables 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
que conforman el indicador: En estos casos, es
3.6. DETERMINAR Y ASIG-
usual encontrar o utilizar para el estado las letras NAR RECURSOS
(NA).
3.7. MEDIR, PROBAR, Y
AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
• Umbral: Se refiere al valor del indicador que se re-
3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
quiere lograr o mantener. MALIZAR

3.9. MANTENER Y MEJO-

• Rango de gestión: Este término lo acuñamos RAR CONTINUAMENTE
para designar el espacio comprendido entre los
valores mínimo y máximo que el indicador puede
tomar.

Por lo general y esto constituye un

error se acostumbra a asignarle a
cada indicador un valor único, una
meta. Al tener un solo valor de refe-
rencia, lo más seguro es que dicho
valor no se logre, bien sea por ex-
ceso o por defecto. Surge entonces
la inquietud de qué tan cerca. por
arriba o por abajo, se estuvo de lograr
la meta, y lo que es más importante

10
 aún, a qué distancia máxima alrededor de la
meta la situación deja de ser favorable para la orga- 3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS
nización. Como respuesta a lo anterior, y a fin de
generar procesos de toma efectiva y productiva de 3.2. IDENTIFICAR FACTO-
RES CRÍTICOS DE ÉXITO
decisiones, se plantea la conveniencia de estable-
cer cinco valores de referencia. si no para todos. 3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
para los indicadores básicos del negocio, nivel o TOR CRÍTICO DE ÉXITO
proceso de que se trate.
3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
En primera instancia, es fundamental tener UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
claro si el valor del indicador conviene que au-
mente o disminuya. En el primer caso de la figura 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

de abajo para arriba el nombre de los valores de 3.6. DETERMINAR Y ASIG-

referencia es el siguiente: Mínimo, Aceptable. Sa- NAR RECURSOS

tisfactorio, Sobresaliente y Máximo. Aparece otro 3.7. MEDIR, PROBAR, Y

concepto que es el de la Alarma. Si se aprecia la fi- AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
gura, se notará que está situada entre el valor mí-
3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
nimo y el valor aceptable. La Alarma es la zona en MALIZAR
la cual siempre que el indicador se encuentre en
3.9. MANTENER Y MEJO-
ella, significará que el proceso estará a punto de RAR CONTINUAMENTE
quebrantarse; aún no se ha caído en una situa-
ción crítica, pero de no tomar alguna acción, es
muy posible que la situación, proceso o variable
observada ya no tenga modo de recuperarse.
Igualmente, si lo conveniente es que el valor del in-
dicador disminuya o tienda acero, la gráfica quedaría
constituida así, de abajo hacia arriba: Mínimo,
Sobresaliente, Satisfactorio, Aceptable y Má-
ximo. Se aprecia que tanto la zona de Alarma
como los valores Aceptable y Sobresaliente cam-
bian de lugar. Otro aspecto interesante es el hecho
de que entre los valores aceptable y sobresaliente
se configura una zona de autonomía en la cual,
siempre que el valor del indicador se encuentre
dentro de estos límites, se considera que su com-
portamiento es estable y que lo más seguro es
11
 que se logre el valor satisfactorio.
3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS

3.2. IDENTIFICAR FACTO-

MÁXIMO
CANTIDAD

RES CRÍTICOS DE ÉXITO

SOBRESALIENTE
SATISFACTORIO AUTONOMÍA 3.3. ESTABLECER INDICA-
ACEPTABLE DORES PARA CADA FAC-
MÍNIMO ¡ALARMA¡ TOR CRÍTICO DE ÉXITO
TIEMPO
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se incremente o sea 3.4. DETERMINAR, PARA
cada vez mayor CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
MÁXIMO
CANTIDAD

ACEPTABLE ¡ALARMA¡ 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

SATISFACTORIO AUTONOMÍA
SOBRESALIENTE 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
MÍNIMO NAR RECURSOS
TIEMPO
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se reduzca o sea cada 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
vez menor AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
Consiste en determinar fuentes de informa- MALIZAR
ción, frecuencia de medición, presentación de la
3.9. MANTENER Y MEJO-
información, asignación de responsables de la re- RAR CONTINUAMENTE
colección, tabulación, análisis y presentación de la
información.

Es de vital importancia que una vez se hayan esta-

blecido los indicadores se determine exactamente la
fuente que proveerá la información pertinente para
su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más especí-
fica posible, de manera que cualquier persona que
requiera hacerle seguimiento al indicador esté en
posibilidad de obtener los datos de manera ágil y to-
talmente confiable. De cualquier manera, las fuen-
tes de información pueden clasificarse como inter-
nas o externas. Existen por lo general fuentes de
información tales como los estados financieros

12
 (para el cálculo de las razones financieras), infor-
mes de producción, cuadros de costos, reportes de 3.1. CONTAR CON OBJETI-
gestión, etc. VOS Y ESTRATEGIAS

3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO
Así mismo, la frecuencia con que se "recogerá"
la información también es de vital importancia. Lo 3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
ideal es tener en mente que se agregue valor, que TOR CRÍTICO DE ÉXITO
el número de mediciones sea razonable y se distri- 3.4. DETERMINAR, PARA
buyan de manera racional a lo largo del período de CADA INDICADOR, ESTADO,
vigencia. Según se trate de un proyecto, con prin- UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
cipio y fin. de un proceso permanente o de un ciclo
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
productivo, por ejemplo, la frecuencia de la medi-
ción deberá ser adecuada en términos de poder 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
NAR RECURSOS
tomar decisiones activas y a tiempo.
3.7. MEDIR, PROBAR, Y
AJUSTAR EL SISTEMA DE
3.6. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS INDICADORES DE GESTIÓN
Con base en las características establecidas 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
en el punto anterior, para la medición. se estable- MALIZAR
cen las necesidades de recursos que demanda la 3.9. MANTENER Y MEJO-
realización de las mediciones. Lo ideal es que: RAR CONTINUAMENTE

• La medición se incluya e integre al desarrollo del

trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo
y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
de la información. La experiencia ha demostrado
que cuando en una organización no existe la cul-
tura de la medición, es necesario, inicialmente y
para generar primero la disciplina y después la
cultura, que las personas cuenten temporalmente
con alguien, quizás un funcionario de la organiza-
ción, que capacite y acompañe a las personas en
el proceso de establecimiento y puesta en funcio-
namiento. Es importante resaltar que este acom-
pañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la

13
 creación y consolidación de la cultura de la medi-
ción y el autocontrol. 3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS

• Los recursos que se utilicen en la medición sean 3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO
parte de los recursos que se emplean en el desa-
rrollo del trabajo o del proceso. 3.3. ESTABLECER INDICA-
DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
3.7. MEDIR, PROBAR, Y AJUSTAR EL SIS-
3.4. DETERMINAR, PARA
TEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
La experiencia ha mostrado que la precisión TIÓN:

adecuada de un sistema de indicadores de ges- 3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

tión no se logra a la primera vez. Es necesario te- 3.6. DETERMINAR Y ASIG-
ner en mente que muy seguramente la primera vez NAR RECURSOS
que efectuamos mediciones surgirán una serie de 3.7. MEDIR, PROBAR, Y
factores que es necesario ajustar o cambiar en los AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
siguientes sentidos:
3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR
• Pertinencia del indicador.
3.9. MANTENER Y MEJO-
• Valores y rangos establecidos. RAR CONTINUAMENTE
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la informa-
ción.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información, etc.

Lo normal es que si no somos conscientes de lo

anterior. estemos tentados a sucumbir ante la re-
sistencia natural que genera el hecho de que lo que
hacemos sea sometido a observación, por más
proactivo que haya sido manejado el proceso. Por
el contrario, si se sabe que la precisión adecuada
del sistema de indicadores se logra entre la cuarta
y quinta medición, con los correspondientes ajus-
tes se mejoran las probabilidades de éxito.

14
3.8. ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
3.1. CONTAR CON OBJETI-
Consiste en el proceso de especificación VOS Y ESTRATEGIAS
completa, documentación, divulgación e in-
3.2. IDENTIFICAR FACTO-
clusión entre los sistemas de operación del RES CRÍTICOS DE ÉXITO
negocio de los indicadores de gestión. Es du- 3.3. ESTABLECER INDICA-
rante esta fase que se desarrollan y quedan DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO
en limpio las cartillas o manuales de indica-
dores de gestión del negocio. 3.4. DETERMINAR, PARA
CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:
3.9. MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN
Siendo conscientes de que en el mundo
3.6. DETERMINAR Y ASIG-
en general. y especialmente en el ámbito de NAR RECURSOS
los negocios. lo único constante es el cambio
3.7. MEDIR, PROBAR, Y
y de que esto genera una dinámica muy es- AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN
pecial en los sectores y en las organizacio-
nes, el sistema de indicadores de gestión 3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-
MALIZAR
debe ser revisado a la par con los objetivos.
estrategias y procesos de las empresas. 3.9. MANTENER Y MEJO-
RAR CONTINUAMENTE

Hacer mantenimiento al sistema es bási-

camente, darle continuidad operativa y efec-
tuar los ajustes que se deriven del perma-
nente monitoreo del sistema empresa y de su
entorno.

Así mismo, mejorar continuamente signi-

fica incrementar el valor que el sistema de in-
dicadores de gestión agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez más preciso,
ágil, oportuno, confiable y sencillo.

15
3.1. CONTAR CON OBJETI-
VOS Y ESTRATEGIAS

3.2. IDENTIFICAR FACTO-

RES CRÍTICOS DE ÉXITO

3.3. ESTABLECER INDICA-

DORES PARA CADA FAC-
TOR CRÍTICO DE ÉXITO

3.4. DETERMINAR, PARA

CADA INDICADOR, ESTADO,
UMBRAL, Y RANGO DE GES-
TIÓN:

3.5. DISEÑAR LA MEDICIÓN

3.6. DETERMINAR Y ASIG-

NAR RECURSOS

3.7. MEDIR, PROBAR, Y

AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN

3.8. ESTANDARIZAR Y FOR-

MALIZAR

3.9. MANTENER Y MEJO-

RAR CONTINUAMENTE

16