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El modelo Penta
Este modelo ha sido diseado como una herramienta tcnica para diagnosticar e
intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor
econmico.
El modelo Penta es la interaccin entre los cinco pilares bsicos: la Estrategia, la
Cultura, los Recursos, la Organizacin y los Mercados. La interaccin entre estos cinco
elementos funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van entrelazando
entre s constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la empresa. En cada
momento es lo que este tejido sea.

El pilar de la estrategia
El pilar central, el ncleo central del modelo es la Estrategia. Vamos a considerar aqu
que definir la estrategia es pura y exclusivamente definir los propsitos de la
organizacin.
Nuestra postura es que el propsito fundamental, el vrtice de la pirmide de propsitos
es la Creacin de Valor Econmico, es decir aumentar continuamente el valor de la
compaa. La mejor forma de comprender el concepto de valor econmico es tomar
decisiones para que, si estuviera la empresa en venta, valiera ms.

La creacin de valor econmico

Detengmonos aqu unos instantes. Cuando se dice que lo que se debe buscar
permanentemente es el incremento de valor de la inversin de los accionistas, se est
diciendo que si la empresa estuviera en venta todas las noches, todas las decisiones que
ha domado ese da tienen que conseguir que la empresa valga ms. Esto que parece
demasiado terico o extrao es ni ms ni menos que el criterio con el que operan los
mercados de valores, en los que verdaderamente se juega la vida o la muerte de las
empresas.
El criterio de crear valor para el accionista sirve para resolver varios conflictos muy
comunes en el da a da de las empresas. Por ejemplo, no se puede hablar del objetivo de
hacer mxima la ganancia. Este objetivo no dice nada. No sirve para trabajar.
En cambio, si se toma el elemental trabajo de descomponer la ganancia en sus dos
componentes bsicos, Ingresos menos Costos, ahora s se tienen objetivos con los que se
puede trabajar. Mejores ingresos quiere decir mejores productos, mejores niveles de
calidad, mejores ventajas comparativas con respecto a los competidores, mejor servicio,
mejor motivacin y entrenamiento de la gente, mejor distribucin, mejores nuevos

productos, mejor innovacin, mejor flexibilidad para anticipar las tendencias del
mercado y de la tecnologa, y as sucesivamente. Y mejores costos quiere decir mejores
procesos fabriles, mejores proveedores, mejores procedimientos administrativos y
comerciales, mejor motivacin y entrenamiento de la gente (s, est repetido), mejores
sistemas de control, mejor productividad, mejor poltica de stock, mejor financiacin,
etc. Ahora s sabemos qu se debe hacer para aumentar la ganancia.

La misin de la empresa, las habilidades distintivas y el vector

estratgico
La estrategia es -partiendo del objetivo bsico, fundamental y perenne de aumentar el
valor econmico de la compaa- definir cul es la Misin de la empresa. La
determinacin de la Misin consiste en decidir en qu negocios la empresa ha de operar
para incrementar el valor de la inversin que han hecho los accionistas. Los puntos
fundamentales en la determinacin de la misin son los siguientes:
El primero es justamente la determinacin de que el objetivo perenne y prioritario es el
de Crear Valor Econmico para los accionistas. Esto significa que la Alta Direccin
reconoce que en sus manos han sido confiados los recursos de todo tipo, y que su
trabajo consiste en encontrar las oportunidades como para que ese paquete de recursos
incremente su valor.
Es aqu donde nos encontramos con el primer punto en el cual debemos pensar en
trminos sistmicos. La plataforma de recursos, tangibles e intangibles, operados por la
gente, produce entre s una interrelacin que es diferente que la suma de sus partes. Es
extremadamente difcil realizar esta evaluacin en trminos monetarios, extrayndose
de quin es el que est realizando la evaluacin. El valor de los recursos totales de la
empresa es una consideracin que slo es posible desde el punto de vista sistmico. El
resultado de esa evaluacin depende de ver el bosque y no los rboles, y depende de
quin est haciendo esa evaluacin, ya que la nica manera de entender esta
interrelacin es absolutamente subjetiva.
El segundo punto es la determinacin de cules habrn de ser los segmentos de
mercado. Para ello, cada empresa debe determinar cules son las caractersticas que
hacen que un determinado mercado sea atractivo para ella. Seguramente el mercado de
las salchichas no es atractivo para Monsanto ni el mercado de los lubricantes atractivo
para Coca Cola.
El atractivo de un mercado no depende exclusivamente de las caractersticas intrnsecas
de ese mercado, sino tambin de quin es el que est realizando la evaluacin. Es decir,
depende de la empresa que lo est analizando. Por lo tanto, depende de los propsitos y
de los recursos de esa empresa. El punto clave a tener en cuenta es que la creacin de
valor econmico depende de la capacidad de la empresa de armar un portafolio de
productos con fuertes y valiosos atributos diferenciales con respecto a los productos
competitivos. En este sentido, podemos decir que una empresa es innovadora cuando
crea productos que los mercados necesitan pero que hasta ese momento ni siquiera han
imaginado.

Pero la nica forma de comprender el atractivo de los miles de mercados que hoy
existen y los que habrn de existir en el futuro, se da cuando la empresa previamente
determina los otros tres temas clave que forman parte de su misin, adems de la
decisin de cuales habrn de ser los mercados servidos.
El primero es el de las reas estratgicas o Unidades de Negocios en los que la empresa
ha de actuar. Pero la empresa no puede considerar atractivo a cualquier mercado. Como
vimos, depende de sus recursos. Cuando hablamos de los recursos debemos profundizar
en el concepto de las Habilidades Distintivas, ste es el segundo tema clave. Una
habilidad distintiva es alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el
manejo de uno de los recursos, comparada con el resto de los competidores. El
concepto de habilidad distintiva es fundamental para decidir el atractivo de los
mercados que se analizan.
La habilidad distintiva es un recurso crtico que debe ser continuamente protegido,
consolidado y ampliamente comunicado entre todos los miembros de la organizacin,
atravesando reas de negocio, funciones y niveles. De la o las habilidades distintivas de
la empresa brotan las ventajas competitivas. Es imprescindible entender la relacin
entre una o ms habilidades distintivas, desde la perspectiva interna de los recursos, y la
generacin de ventajas diferenciales competitivas, desde la perspectiva de los mercados.
La o las ventajas competitivas dependen de la o las habilidades distintivas. Las ventajas
competitivas estn en la mente de los clientes, pero son generadas desde la empresa por
la articulacin de una o ms habilidades distintivas.
Sobre este tema es muy recomendable la lectura del artculo de Prahalad y Hamel, The
Core Competence of the Corporation. En l los autores realizan un minuciosos anlisis
sobre el problema de la habilidad distintiva y muestran varios ejemplos. Resulta
particularmente interesante el caso de NEC que detect la convergencia entre
computacin y comunicaciones, con lo que articul su famosa frmula C&C, que
dependera de disponer de una serie de habilidades distintivas, especialmente la de
semiconductores. La superposicin que vaticin entre los mercados de las
comunicaciones y la computacin (y de los componentes) brindaba enormes
oportunidades para las empresas que dispusieran de las habilidades distintivas
necesarias para servir esos mercados. Estos autores razonan que la competitividad de las
empresas depende de la habilidad de construir las habilidades distintivas, a menor costo
y ms rpidamente que sus competidores, para lanzar productos que representen
rupturas con respecto a lo habitualmente disponible en el mercado. La habilidad de 3M
en pelculas adhesivas, la de Canon en ptica, imagen y control por microprocesador, la
de Philips en medios pticos, la de Honda en motores y trenes de potencia o la de Sony
en miniaturizacin.
La empresa diversifica sanamente cuando hace proliferar productos en torno de alguna
habilidad distintiva. Estas habilidades distintivas no slo habrn de guiar la poltica de
diversificacin, sino que tambin se transforman en el patrn de decisin sobre las
prioridades en la asignacin de recursos. Por ltimo, las habilidades distintivas tienen
que ver con la Cultura de la empresa, ya que su proteccin y continua consolidacin
deben ser una obsesin de la Alta Direccin, de manera tal de que esa obsesin sea
sentida en todas las unidades de negocios, en todos los niveles y en todas las

Misin

Habilidades
distintivas de la

Portafolio de
negocios

Requerimientos de
los mercados

Vector estratgico
por rea de negocios.

funciones. La generacin de habilidades distintivas depende bsicamente de la habilidad

de la Alta Direccin de consolidar a travs de todas las unidades, funciones y niveles,
aquellas tecnologa y know how que potencien estratgicamente a las diferentes
unidades de negocios.
Simultneamente, la empresa debe decidir, para cada Unidad de Negocios, cul ser el
Vector Estratgico o el impulso bsico. Este es el tercer tema clave en la definicin de
la misin. El vector es la determinacin fundamental de qu quiere conseguir la
empresa en el largo plazo para esa unidad de negocios. Por ejemplo, en el caso de
NEC, el vector estratgico es el de aprovechar rentablemente la integracin entre
computacin y comunicaciones. Un banco puede decidir ser el primero en cantidad de
depsitos en la Unidad de Banca Personal. Al estar claramente comprendida y
comunicada esa fuerza central, recin es posible definir objetivos para la unidad. Esos
objetivos guiarn la s macroactividades de conversin y de posicionamiento, y stas las
funciones tradicionales, tales como Produccin , Marketing, Recursos Humanos,
Finanzas, etc.
Entendida de esta manera, la Misin es la vinculacin lgica entre los requerimientos
de los mercados, el portafolio de negocios, el vector estratgico de cada negocio y las
habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios. Ninguno
de estos elementos puede ser comprendido aisladamente de los dems, y a que entre
ellos se produce un emergente sistmico. Esto lo podemos ver en la figura de la prxima
pgina.
Primer nivel de estrategia, decisiones con respecto al portafolio. Segundo nivel de
estrategia, decisiones con respecto a productos. Cmo vamos a asignar los recursos
disponibles estratgicamente en el mercado especfico, por ejemplo, de la lnea de

televisores. El portafolio de Philips incluye desde afeitadoras hasta grandes aparatos de

medicina, del tipo de los equipos de resonancia magntica o de tomografa computada.
Cmo se van a asignar los recursos, por ejemplo, a la lnea Philips Trendset 21
pulgadas? Es decir, primero, nivel portafolio, segundo, nivel negocio lnea y tercero,
definicin concreta de objetivos.
Sintticamente, el problema estratgico consiste en definir en qu productos se asignan
recursos, para operar en qu mercados con el objetivo de Crear Valor Econmico, que
significa sencillamente aumentar el valor del Patrimonio Neto.
De esta forma, podemos ver que la formulacin de la estrategia es un problema
tecnolgico, de marketing, financiero, de recursos humanos, de sistemas. Es un
problema global.

El pilar de los recursos

Vamos a considerar trece tipos de recursos diferentes.
Primero, la Gente, que de acuerdo con nuestro modelo, es el recurso estratgico bsico.
Luego, tres tipos de recursos tangibles. Estos son los Operacionales, los Financieros y
los de Infraestructura.
Los Operacionales son los productivos, como plantas, procesos, materia prima,
materiales, etc., y los comerciales, como la fuerza de ventas, de promocin o de
distribucin.
Los Financieros considerados tanto en calidad como en cantidad. Por ejemplo,
estructura de capital, proporcin de capital propio y capital ajeno.
Los de Infraestructura tales como el soporte de informtica, depsitos, oficinas, flota de
transporte, etc.
Adems, nueve tipos de recursos intangibles, Informacin, Tecnologa, Imagen.
Cunto valen esas ocho letras separadas por un guioncito que dicen nada menos que
Coca-Cola? Crdito, esto es la posibilidad de endeudamiento aunque no lo usemos, pero
cundo vale disponer de crdito?.
Tiempo, en este momento en el que la alta turbulencia hace que los productos tengan
vidas cada vez ms reducidas, tenemos que recuperar las inversiones lo antes posible.
Pertenencia, es decir la identificacin, la lealtad, la motivacin, la camiseta.
Plasticidad, esto es capacidad de cintura, anticipacin y pique; considerando a este
recurso intangible en el sentido ms amplio posible, desde los procesos productivos
hasta la situacin financiera y desde las normas administrativas hasta la actitud de
innovacin. Estabilidad, esto es la no dependencia de una sola fuente de ingresos, sino
un nivel de diversificacin sana y adecuada. Por ltimo Organicidad, entendida como el
acople entre reas, divisiones y funciones sin compartimientos estancos, y la
unidireccionalidad de la gente hacia un objetivo comn.
La habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistmico entre la
combinacin de estos 13 tipos de recursos.

El potencial lograble de cada uno de los trece tipos de recursos ofrece, a su vez, trece
reas de resultados clave.
El punto clave que caracteriza nuestro pensamiento sistmico es que el valor de un
recurso para una empresa depender de su Estrategia, de su Cultura, de su
Organizacin y de sus Mercados.

El pilar de los mercados

El tercer pilar es el de los Mercados. Aqu vamos a tener en cuenta tambin trece
variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado.
La primera es el Impacto de los Escenarios Externos, es decir el escenario econmico,
el tecnolgico, el poltico legal, el sociocultural, el demogrfico y el ecolgico.
La segunda variable es el Nivel de Rivalidad que encontramos en el sector que estamos
estudiando, en el mercado que estamos analizando.
La tercera es la Envergadura y Tasa de Crecimiento del sector. La cuarta es la Presin
de los Productos Sustitutos, esto es, otros productos con tecnologas distintas a las
nuestras que puedan estar presionando por el mismo segmento del sector.
Adems vamos a tener en cuenta las Barreras de Entrada, ya sean barreras por
economa de escala necesaria, barreras de costos o barreras de competitividad, o
barreras legales, tecnolgicas, de patentes y derechos, etc. Las Barreras de Salida, que
pueden ser desde gremiales hasta emocionales (no podemos abandonar este producto
porque es el producto con el que el abuelo comenz la compaa).
Y vamos a tener en cuenta tres tipos diferentes de mediciones de nuestro poder relativo.
El Poder de Negociacin de los Proveedores, el Poder de Negociacin de los
Distribuidores y el Poder de Negociacin del Cliente Final.
La siguiente variable es la Compatibilidad Cultural. Qu cultura, qu ideologa, qu
sistemas de hbitos hacen falta para poder operar rentablemente en este sector. Cmo
compatibiliza ese sistema de hbitos con la cultura de la empresa, con su propio sistema
de hbitos.
Otra variable es la Compatibilidad Tecnolgica, cul es la tecnologa que hace falta para
operar en ese sector y cul es la base tecnolgica, cunto compatibiliza la tecnologa
requerida con la base tecnolgica disponible.
Adems vamos a considerar como uno de los trece elementos para entender el atractivo
del sector, cul es el Tamao de la Apuesta, lo que estamos arriesgando
proporcionalmente con respecto al total de recursos.
Por ltimo, la Sinergia. El concepto de sinergia implica que, quiz, tengamos que entrar
en el sector porque potencia al resto de los negocios que componen nuestro portafolio, o
no tenemos que entrar porque lo perjudica.
As como las habilidades distintivas surgen como un emergente sistmico de la
combinacin entre los recursos, de la combinacin de estas 13 variables que
caracterizan a los mercados surgen -tambin como emergente sistmico- los Factores
Crticos de Exito de un determinado sector. Estos son los condicionantes

imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor econmico en su
negocio.
El punto clave que caracteriza nuestro pensamiento sistmico es que el valor de un
mercado para una empresa depender de su Estrategia, de su Cultura, de sus
Recursos y de su Organizacin.
El valor estratgico, para que sea coherente, debe ser definido teniendo en cuenta las
habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores crticos de xito actuales y
potenciales.

Conversin y posicionamiento
Tenemos la Estrategia, tenemos los Recursos y tenemos los Mercados. Vamos a
referirnos a dos grandes macroactividades que efecta toda empresa.
La primera macroactividad es la que llamamos Conversin: cmo transformamos
insumos en un producto. Es la construccin de la cosa fsica. La segunda
macroactividad es el Posicionamiento, es decir la transformacin de ese producto en un
concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien. Es un
problema tecnolgico, competitivo, de recursos humanos, etc. Es una macroactividad
global. Generalmente se tiende a confundir el tema de posicionamiento con un problema
solamente publicitario.
Conversin sera la construccin de la cosa, y Posicionamiento la construccin de la
imagen. La habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la Conversin de recursos,
mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el Posicionamiento en los
mercados.
De esta manera queda planteado el eje que llamamos de Formulacin de la Estrategia.
El eje vertical es el eje de la implementacin, o sea, cmo hacemos para asegurar que se
implemente la estrategia, cmo hacemos para asegurar que se transforme en accin,
cmo vamos a martillar el clavo, cmo vamos a hacer para tirar un cable a tierra, cmo
hacemos para asegurar que esto no sea solamente un planteo terico.

El pilar de la cultura
Comenzando con el planteo de la problemtica de la implementacin, lo primero que
tenemos que hacer es ver el cuarto pilar del modelo, el de la Cultura. Ahora bien, qu
entendemos por cultura? Por cultura entendemos los valores, las creencias, las
aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben
ser, el futuro manifestado en el presente. Por ejemplo, cul es la actitud que tiene la
compaa ante la diversificacin ante el riesgo, ante los proveedores, ante el canal de
distribucin, ante el cliente final? Cul es la actitud ante la nueva tecnologa?
Estas creencias, este sistema de valores, funcionan como un sistema de hbitos. La
cultura de la compaa, como minisociedad, hace que los hbitos condicionen la
estrategia. Los hbitos pueden ser de tres tipos: explcitos con lo cual son verdaderas
polticas, claras y establecidas; implcitos, que se transforman en mitos o en rocas con
las cuales decidimos sin saber que estn influyendo en nuestra decisin; camuflados,
por ejemplo, mejor de este tema no hablemos porque es mejor no tocarlo.

La diferencia entre los valores y los hbitos consiste en que los valores son las
aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hbitos son
las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son cmo
deberan ser las cosas, mientras que los hbitos son cmo las cosas son. Los valores
son el futuro expresado en el presente. Los hbitos el pasado expresado en el presente.
Toda organizacin tiene una cultura propia. En realidad, toda vez que dos personas
interacten entre s durante algn tiempo para lograr un objetivo comn, habrn de
desarrollar una cultura propia, reflejada en ciertas creencias y hbitos compartidos que
emergern de esa interaccin.
La cultura de las organizaciones est fuertemente basada en la percepcin que sus
miembros tienen de lo que funcion exitosamente en el pasado. Es decir, en las
conductas aceptadas porque se las percibe como que ya han sido efectivas.
Como han sido efectivos, tales creencias y hbitos de conducta son enseados a los
miembros nuevos, como las formas de percibir, pensar y sentir al enfrentar problemas
de adaptacin externa e integracin interna. De modo que cuando se articula el
complejo de supuestos sobre cul es la mejor forma de operar con el medio externo
(adaptacin) y cul es la mejor forma de dirigir el medio interno (integracin), estos
supuestos son pasados a los recin llegados.
Este es el proceso de socializacin o de induccin de la gente nueva.
De la interaccin cotidiana entre los miembros de la organizacin, inevitablemente se
desarrolla un conocimiento colectivo de lo que es y lo que no es. Estas son las
creencias. Y de lo que debera ser y lo que no debera ser. Estos son los valores.
Creencias y valores son la plataforma sobre la que el grupo genera los hbitos. Los
hbitos son las reglas aceptadas de la conducta -muchas veces implcitas y hasta
inconscientes- que prescriben cules son las actitudes y las conductas apropiadas e
inapropiadas de los miembros del grupo. Estas reglas de comportamiento incluyen los
estndares de desempeo esperado del grupo y cmo esos niveles de desempeo deben
ser alcanzados.
Los hbitos tienen una influencia particularmente fuerte sobre el comportamiento de la
gente. Quien los viola recibe la presin de readaptacin por parte del resto de los
miembros y hasta puede ser socialmente eliminado (a no ser que los hbitos de
modifiquen aceptando la desviacin como una nueva orientacin compartida). Al operar
los hbitos de esta forma, actan como el refuerzo de las creencias y los valores
compartidos. Esto cierra el circuito de consolidacin de la cultura de la organizacin.
Cuanto ms exitosa haya sido esa organizacin con esa cultura, ms consolidada estar
la cultura.
Veamos un ejemplo concreto de una cultura exitosa. Uno de los valores compartidos en
Coca Cola es la calidad. Este valor se define como la conviccin de que en Coca Cola
toda tarea debe ser realizada con el objetivo de que sea cumplida de la mejor forma
posible. Algunos hbitos que surgen de este valor pueden ser: En nuestro grupo la
gente siempre trata de mejorar a pesar de que se est desempeando bien, o aqu
siempre tratamos de ser lderes, somos lderes y lo seguiremos siendo. Algunos

indicadores observables son la actitud de podemos lograrlo, la clara definicin y

aceptacin de estndares de desempeo o que se ve a la gente con perseverancia y con
ese espritu de dar un paso de esfuerzo ms del esperado.
Las principales implicancias de este fenmeno son las siguientes:
1. La resistencia al cambio de la cultura de la organizacin tiene que ver con ese
circuito cerrado con el que se desarrolla. A no ser que se intervenga en todos los
elementos en forma simultnea para cambiarla, cualquier modificacin es muy difcil
de ser lograda.
2. Los valores compartidos y las creencias, y los hbitos que se derivan de ellos, son los
determinantes principales de la conducta de los miembros de la organizacin.
3. El cambio cultural debe ser diferenciado del cambio en la conducta. Cuando el
cambio en la cultura se produce. El cambio en la conducta viene atrs. El proceso
inverso es ms difcil. El cambio en la conducta sin cambio cultural requiere articular
toda una serie de controles, recompensas y castigos. El cambio cultural es ms
duradero que el cambio en el comportamiento porque es autosostenido.
4. La cultura de la organizacin puede ser un activo o un pasivo dependiendo de si los
valores compartidos y las creencias son compatibles con los factores clave de xito
de los negocios en los que opera esa organizacin y con los fines individuales de sus
miembros. El ejemplo de Coca Cola muestra que el valor Calidad es un importante
Activo.
Los cambios bruscos en la economa mundial y en nuestro propio escenario hacen que
los factores clave de xito se modifiquen cada vez con mayor aceleracin. Cuando esto
es reconocido, es probable que la empresa intente una reorientacin de su estrategia.
Pero si este cambio de estrategia no est respaldado por la cultura, esa estrategia est
condenada al fracaso.
Hemos visto en las empresas de carne y hueso que la cultura organizacional puede ser
un Pasivo si los valores y creencias que la caracterizan no son los apropiados a las
necesidades de la empresa. Esto sucede cuando las formas habituales de hacer las cosas
en esa organizacin se encuentran tan petrificadas e inconscientes que comienzan a
contaminar los ajustes estratgicos o tcnicos que son requeridos por los cambios
externos. Como vimos, esos hbitos ya se han instalado como mitos que actan como
rocas, a partir de las cuales tomamos decisiones sin darnos cuenta.
Una cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas
debido al alto nivel de compromiso, de consenso y de colaboracin que genera. Pero esa
misma cultura puede ser la que implica poner en marcha los cambios fundamentales en
las formas de pensar y de actuar que demanden los mercados en los que la empresa debe
competir. Los cambios en los mercados pueden requerir una nueva estrategia, nuevos
recursos y hasta cambios en la organizacin. Pero estas transformaciones pueden no ser
puestas en prctica debido a los hbitos profundos y congelados que la organizacin ha
desarrollado inconscientemente. Seguramente, esos hbitos fueron exitosos en alguna
poca que ya pas.

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La cada vez ms obvia relacin entre la cultura y el desempeo nos ha demostrado que
el management de la cultura no puede ser divorciado del management de la estrategia.
La experiencia demuestra que la gente en las organizaciones exitosas comparte
creencias intensamente defendidas. Que estas creencias les permiten alcanzar un alto
nivel de significados comunes, un sentido de pertenencia, un sentimiento de orgullo
por el trabajo y por la organizacin y un alto grado de comportamiento integrador.
Es particularmente importante que las empresas transformadas -las que consigan saltar
del pantano de la mediocridad- logren compatibilizar valores y creencias con sus
objetivos empresarios. Para ello es esencial que el Nmero 1 de la empresa asuma el rol
de lder de ese esfuerzo. En realidad, su principal responsabilidad es la de dar forma y
dirigir el conjunto de valores compartidos.

El pilar de la organizacin
Hemos visto que el pilar Estrategia consiste bsicamente en definir la Misin con la cual
pretendemos crear valor econmico. Que la Misin surge de la interaccin, mostrada en
el siguiente cuadro, entre el Portafolio de Negocios, los requerimientos de los mercados,
las habilidades distintivas y el vector estratgico que hemos de disparar para cada rea
de negocio. Como resultado de esta interaccin, la formulacin de la estrategia concluye
con la determinacin de objetivos. Estos deben ser aquellos que apunten al logro del
vector estratgico de cada rea de negocio. A su vez, tienen que estar basados en el
aprovechamiento de las habilidades distintivas. Por otro lado, habr objetivos tanto de
portafolio como objetivos por negocio. Un ejemplo de objetivo de Portafolio es
aumentar la diversificacin. Un ejemplo de objetivo de negocio es mejorar la
contribucin marginal. En el pilar Organizacin se incluyen tres elementos: el primero
es el Organigrama o arquitectura de la organizacin. Quin depende de quin, la
descripcin del cargo, es decir, el objetivo especfico del puesto, la autoridad para y la
responsabilidad por.

Las interacciones entre los pilares y sus efectos

Cuando la cultura enfatiza hacia el adentro, hacia los recursos, estamos hablando de
Eficiencia, es decir hacer correctamente las cosas. En cambio, cuando la cultura
enfatiza hacia el afuera, hacia los mercados, estamos hablando de Efectividad, es decir
hacer las cosas correctas.
Cuando la organizacin, por otro lado, se adapta a los mercados, se diferencia, se
estructura de acuerdo con las realidades de cada mercado dentro de la misma compaa,
por ejemplo, en distintas divisiones, estamos hablando de Adaptacin. Mientras que, por
otra parte hace falta una funcin de centralizacin, de integracin, de consolidacin y
eso pasa cuando la organizacin apunta hacia la optimizacin de los recursos. Es el
proceso de Integracin. Adaptacin implica promover los cambios imprescindibles,
mientras que Integracin implica evitar los cambios innecesarios.
El segundo punto son los sistemas de Informacin. Al estar alimentada la definicin de
los sistemas de informacin por los objetivos provenientes de la estrategia de los Por
ejemplo, es imprescindible comprender la amplitud de la diversificacin, la apertura
negocios, es posible formular el planeamiento estratgico de los sistemas informticos.

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del organigrama en divisiones, el diseo del plan de cuentas de la contabilidad, si se

pretende dar informacin de rentabilidad por unidad de negocio.
El tercer elemento es el de los Procesos Gerenciales. Vamos a tener en cuenta cinco
procesos principales: el de planeamiento, el de programacin, el de presupuestacin,
de incentivacin y el de control.
De esta manera nos queda el planteo general del modelo sistmico. Innumerables tipos
de transformaciones, de discontinuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en
el que estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las variables se producen en todos
los escenarios cuyo impacto en las empresas es sentido como latigazos que las matan o
las reviven. Que las vulneran o las destruyen, o que las transforman y las renuevan.
Qu es en definitiva lo sistmico? Es lo diferente, lo opuesto al pensamiento lineal. El
pensamiento lineal es el pensamiento en el que si sucede A, entonces sucede B. Si A,
entonces B. As es como estamos acostumbrados a razonas los humanos, as, inclusive
es como funciona una computadora. En cambio, el razonamiento sistmico es circular.
Si A entonces B, pero si B tambin A. Estructuras, ensamblajes de variables que se
interrelacionan entre s. Un ejemplo muy claro para entender qu es lo sistmico es el
siguiente. Un piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador, unas cuantas
azafatas, timn, altmetro. Nada de eso suelto vuela, todo junto, vuela. El volar es un
emergente sistmico de todos esos componentes. El volar es completamente distinto
que la suma de sus partes. Nuestra postura es que de la interaccin entre los pilares del
Penta, surge un emergente sistmico. El emergente sistmico es el que define cul es el
valor econmico de la empresa. Lamentablemente los sistemas contables conocidos no
pueden captar ese emergente sistmico. Pero esto es lgico. El valor de una empresa -o
de cualquier otra cosa- slo tiene lugar en el mundo de lo subjetivo.
Qu queremos decir entonces con que el modelo sea sistmico?
Quiere decir que es imposible intervenir en ninguno de los componentes del Penta sin
medir la reverberacin, el impacto, que en los dems componentes esa intervencin
parcial puede provocar. Por ejemplo, no se debe realizar un programa de racionalizacin
de costos, en el pilar de Organizacin, sin medir la reverberacin que tiene en la
Cultura, o en los Recursos, e incluso los efectos que puede tener en el Mercado.
No se debe introducir, siguiendo con el pilar de Organizacin, una nueva infraestructura
informtica, sin pensar que eso puede tener reverberaciones en los restantes pilares. No
se debe intervenir, en definitiva, en ningn elemento sin medir las implicancias en el
total del sistema. Es irresponsable. De esta manera debemos hacer el esfuerzo para
comprender que los problemas de una empresa, la mayora de las veces son emergentes
sistmicos y que, por lo tanto, tambin las soluciones deberan tener cualidades
sistmicas.
Adems, el segundo aspecto de la perspectiva sistmica consiste en considerar que se
tiene que supervisar continuamente el acople entre los elementos. En el tiempo, el
acople se puede perder. Esa soga, ese tejido se puede aflojar, y hay que impedirlo.

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El tercer punto es que el modelo sirve para poder plantear el diseo idealizado, la
empresa que se pretende tener.
El modelo Penta sirve como mapa, para decir qu empresa se quiere tener, y entonces
definir qu obstrucciones se presentan hoy para llegar a ese diseo idealizado, operar
sobre las mismas ya sea resolvindolas o disolvindolas, para empezar a caminar hacia
el modelo de empresa al que se est apuntando. Ese modelo es lo que tcnicamente
llamamos Visin.
La Visin que tenemos de la empresa en el futuro incluye cules habrn de ser su
Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Organizacin y sus Mercados, y sus
interrelaciones.

Conclusin
En todos los casos empresarios de la prctica se puede vivir la bsqueda del equilibrio
sistmico. Por ejemplo, es imposible que Philips pueda darle al mercado todos los
atributos imaginables que se esperan en un televisor. Es posible, inclusive, que muchos
de ellos estn en oposicin entre s, como por ejemplo, que la pantalla sea grande y que
el gabinete ocupe poco espacio. Que, adems, Philips ofrezca una variedad tan grande
de televisores como para satisfacer las demandas diferentes de la gente. El televisor
ideal no es lo mismo para todos. Que, adems, producir todos estos diferentes
televisores ideales no sea carsimo, por lo cual Philips debe tambin tratar de producir a
bajo costo.
El equilibrio sistmico implica una reconciliacin armnica entre todas estas fuerzas.
He aqu una decisin empresaria crucial. Esta es slo pensable si Marketing,
Investigacin, Desarrollo, Finanzas, Recursos Humanos y Manufactura llegan a un
acuerdo que armonice Posicionamiento y Conversin. La estrategia de la lnea
televisores es precisamente esa armonizacin. Pero esto depende de cmo el sistema
humano que debe enfrentar esa crucial armonizacin ha sido previamente armonizado.
El acople estratgico entre Conversin de Recursos y Posicionamiento en el Mercado
es slo pensable si existe acople entre los Hbitos y Valores de la cultura y los
Objetivos, la Estructura y los Procesos de la Organizacin.
La Conversin requiere una Cultura que privilegia la Eficiencia y una Organizacin
que enfatice la Integracin. El Posicionamiento requiere una Cultura que privilegie la
Efectividad y una Organizacin que enfatice la Adaptacin.
La excelencia es lograr todos estos resultados. Siempre. Pero como este ajuste no puede
ser perfecto siempre y para siempre, la armonizacin se va ajustando continuamente.
Esto quiere decir que se trata de un proceso de aprendizaje. Se ajusta continuamente
para aprender y se aprende continuamente para ajustar mejor.
Como lo que se busca es conseguir objetivos, este aprendizaje es una permanente
correccin de errores. Los errores son desvos en el rumbo hacia los objetivos. Esto
quiere decir que dirigir la empresa significa mantener la continuidad en el medio del
cambio. Y que cada pilar es independiente del resto pero tambin dependiente de los

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dems. Que el equilibrio del ajuste entre los pilares sucede en la Accin concreta. Que
de la accin concreta sucede la Observacin. Que de la observacin sucede la
Conceptualizacin. Que con los nuevos conceptos sucede la Experimentacin. Y que
la experimentacin sucede en la Accin. Este es el Circuito de Aprendizaje
Estratgico: Accin-Observacin-Conceptualizacin-Experimentacin-Accin. Con
estos fundamentos tcnicos, ya podemos concluir que ese circuito de aprendizaje
estratgico sirve para comprender y dominar el proceso competitivo. No compiten dos
marcas entre si por la lealtad de un mercado. Lo que compiten son dos sistemas enteros.
Un Penta contra otro.