Carles Adell Martínez, PMP®

Dirección de Equipos
y Gestión del Cambio
en el proyecto.
Caso de estudio:
Misión Apolo 13

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 Índice de Contenidos

1. Presentación del caso de estudio y justificación.............................................................3

2. Actividades a realizar......................................................................................................... 6
3. Recursos............................................................................................................................. 7
3.1 Película Apolo 13.............................................................................................................................7
3.2 Software Mindmanager....................................................................................................................7
3.3 Bibliografía.......................................................................................................................................7
3.4 Stakeholders - Personajes y roles......................................................................................................7
4. Instrucciones....................................................................................................................... 9
4.1 Instrucciones para responder la pregunta nº 1....................................................................................9
4.2 Instrucciones generales para el trabajo..............................................................................................9
5. Rúbrica de evaluación......................................................................................................10

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 1. Presentación del caso de estudio y justificación
Apollo 13: (1) La película épica de Ron Howard relata la malograda misión Apolo 13 a la luna, una misión
que estuvo a punto de causar la primera pérdida de vidas humanas en el espacio para los Estados Unidos.
El argumento es simple y es una historia real sobre la misión que en 1970 no pudo alunizar y se la llamó
"EL FRACASO MÁS EXITOSO": Tres astronautas fueron seleccionados por la NASA para la misión
lunar estadounidense, Apollo 13. Habían recorrido sólo un tercio del trayecto de la misión cuando
inesperadamente, explotó uno de los tanques de oxígeno de la nave Odyssey, paralizándola, aleja al
diminuto vehículo espacial miles de millas de la Tierra y poniendo en peligro las vidas de la tripulación. El
mundo entero estuvo pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la Tierra. La historia se
cuenta desde el punto de vista de James Lovell, relatando los esfuerzos de él y de los otros dos astronautas
perdidos en el espacio, mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a contrarreloj
para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos a la Tierra.
La película fue muy elogiada por ser una dramatización muy acertada del hecho real ocurrido durante la
carrera espacial y es un claro ejemplo que muestra el complicado trabajo en equipo, la serenidad,
profesionalismo, compromiso con el resultado, perseverancia, esperanza; y el ingenio a la hora de
enfrentarse a una catástrofe sin precedentes en los viajes espaciales.
Lo que mejor resume la película es: la determinación y los esfuerzos de cientos de personas en la Tierra
para devolver a los astronautas sanos y salvos. En una frase de Gene Kranz (jefe de misión):
«Nunca hemos perdido a un americano en el espacio y estamos seguros, como que el infierno
existe, de que ninguno se perderá ante mis ojos. El fracaso no es una opción».

Gene Kranz en la película Apolo 13

Lo ocurrido en la misión Apolo 13, tiene muchos paralelos útiles en el campo de la dirección de proyectos.
¿Cuáles son estos paralelos? Consideremos los factores que contribuyeron al éxito del programa Apolo en
su conjunto.

1
Extractos del texto original de la presentación del caso de: LEARNING THE LESSONS OF APOLLO 13 - Michael S. Lines,
PMP - PM Network, Mayo 1996, pp. 25–27. Traducción al español y adaptación al caso de estudio: Juan Claudio Guarnuccio,
PMP. Actualizado en 2022 por Carles Adell, PMP.

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 Tener un objetivo claro. Más que nada, tener un claro objetivo ayuda a garantizar un proyecto exitoso.
Con el programa Apolo, ese objetivo era llevar un hombre de la tierra a la luna y regresar a la tierra con
seguridad, un objetivo que se logró apenas siete años después que el Presidente Kennedy lanzó el desafío a
la nación y el mundo en 1962.
Para tener éxito, los proyectos también deben tener objetivos claros y metas. Un enunciado completo de los
objetivos del proyecto, sus hitos y requisitos, plasmados en un documento de alcance del trabajo o en un
documento contractual similar, ayuda a garantizar que todas las partes estén de acuerdo con el propósito y
entregables de ese proyecto. Esto también hace que todos se enfoquen en la razón primordial de negocio
que justificó el proyecto.

Escoger la mejor gente. Los astronautas de la Apolo 13 fueron lo mejor de lo mejor. Seleccionados
entre los mejores pilotos militares con pruebas muy exigentes, eran las personas más altamente cualificadas
y capaces que se podía disponer. Ese nivel de excelencia se mostró cuando llegó el momento de superar los
obstáculos y alcanzar lo imposible.

Para lograr el éxito en los proyectos, también debemos buscar a las mejores personas disponibles.
Especialmente, al Director de Proyecto y el staff técnico principal. Debemos buscar especialistas con
amplia experiencia anterior. Personas que puedan superar problemas inesperados que ocurren aún en los
proyectos mejor planificados.

Apoyarlos con el mejor equipo de proyecto. No importa lo buenos que fueran los astronautas.
Nunca hubieran logrado el objetivo sin el equipo que los apoyó en su misión… De los científicos e
ingenieros que construyeron los cohetes, a los programadores que escribieron los programas de la
navegación, a las personas que diseñaron y cosieron los trajes espaciales. El éxito de las misiones Apolo
fueron el resultado del esfuerzo de miles de personas para lograr algo que alguna vez, pareció imposible.

Decimos entonces que, no es el director del proyecto sino todo el equipo de proyecto el que logra las metas.
En los grandes proyectos, se necesita una gran variedad de roles para cumplir con los objetivos de negocio
del cliente. El buen director del proyecto coordina, gestiona y convierte a estos grupos de personas en un
equipo efectivo para cumplir con los objetivos del proyecto.

Apoyarlos con el mejor equipamiento y tecnología. El programa Apolo logró su objetivo

utilizando la mejor tecnología disponible en el momento. En muchos casos, esa tecnología fue creada
específicamente para el programa Apolo y llevó a avances en la industria comercial.
Nuestros proyectos no se pueden dar el lujo de contar con una "chequera en blanco" como los responsables
del programa Apollo. Sin embargo, la tecnología puede utilizarse de diversas formas para aumentar la
productividad del equipo del proyecto y ayudar a garantizar su éxito. Desde sistemas de desarrollo
personal, herramientas tecnológicas, maquinaria moderna, software de gestión de proyectos y hasta correo
electrónico para facilitar la comunicación, mejoran la productividad y calidad; y justifican plenamente los
costos de capital iniciales para el proyecto.

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 Capacitación y entrenamiento permanente. Los astronautas del Apolo se capacitaron
constantemente y mantuvieron su programa de formación hasta el último momento. Contaban además, con
un equipo de reemplazo entrenado junto a ellos para que siempre hubiera un astronauta disponible para
realizar la misión, si por alguna razón, alguno de los integrantes del equipo principal no pudiera hacerlo.
Para los equipos de proyecto, la formación también es esencial. Deben ser entrenados para entender y
utilizar la tecnología, formados en el uso de las herramientas, o en gestión de proyectos o en alguna otra
faceta de la ejecución de proyectos.
Esta formación siempre es mejor hacerla previamente en lugar de hacerla “al calor de la ejecución del
proyecto”. Con demasiada frecuencia los miembros de un equipo de proyecto se enteran del trabajo durante
la ejecución. (A veces sólo pueden "leer el manual"). Luego, nos sorprendemos y nos quejamos de ellos por
la baja calidad y productividad de su trabajo, por el aumento de los tiempos y de los costes. Esta actitud
hacia la formación habría sido inaceptable para el programa Apolo y debe ser inaceptable para nuestros
proyectos.

Prepararse para lo inesperado. Prepararse para lo inesperado fue una parte crucial del programa
Apolo, tanto para los astronautas como para los planificadores de la misión. Todos ellos sabían que
exploraban territorio desconocido y por lo tanto, debían prepararse para situaciones contingentes que
pudieran surgir. Su entrenamiento para lo inesperado, junto con recursos redundantes y la ingeniería de sus
naves espaciales para esas contingencias, permitió que los astronautas del Apolo 13 pudieran sobrevivir.
En todos los proyectos, prepararse para lo desconocido comienza con la planificación y documentación del
proyecto para tener en cuenta las posibilidades conocidas y desconocidas. Debe existir plan de gestión de
riesgos desde el inicio del proyecto y actualizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto para que el
proyecto esté preparado como sea posible en caso que pueda surgir cualquier problema (tecnológico o de
otro tipo).
Sin embargo, incluso cuando se toman todas las precauciones y se ha hecho toda la planificación,
formación e ingeniería, todavía puede presentarse "Murphy". Allí aparece lo mejor o lo peor de los
integrantes de un equipo de proyectos, tanto en materia de habilidades, compromiso, capacidad de reacción,
actuación en equipo, etc.

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 2. Actividades a realizar
Deberás responder a los siguientes enunciados:

PREGUNTA ENUNCIADO
Debes plantear en un mapa mental el rol, estatus, poder, habilidades blandas,
personalidad y estilo de liderazgo, (usando los documentos Material Base, Estándar para
la Dirección de Proyectos y el PMBOK® 7º ed.), de los siguientes personajes:
 Gene Kranz
 Jim Lovel
N° 1
 Fred Haise
 Jack Swigert
 Ken Mattingly

Tripulación de la Apolo 13: Cita momentos claves de la película donde se vean

claramente las cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar: Formación,
N° 2
Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución.

¿Qué es lo que pierde el médico a medida que se desarrollan los eventos?

N° 3
Cita situaciones de conflicto durante la película. Quiénes fueron los participantes y
cuáles de las cinco técnicas generales de resolución de conflictos se utilizaron para
N° 4
resolverlos.

Cita al menos 2 stakeholders “nocivos” para la misión luego del accidente.

N° 5 Describe o indica brevemente la escena y justifica tu selección.

El entorno afecta al proyecto y un Director de Proyectos debe conocerlo. ¿Has podido

detectar cuestiones relativas al Entorno Interno y Entorno externo que afecten al
N° 6 proyecto? (Puntos 2.4.1 y 2.4.2 Estándar para la Dirección de Proyectos 7ª ed.) Cítalas,
y expone cuál o cuáles y en qué escena.

¿Consideras que la NASA fomenta una “Cultura de Equipo” adecuada para el desarrollo
de la misión? (Razónalo y arguméntalo basándote en el punto 2.2.2 del PMBOK® 7ª ed).
N° 7

¿Podemos considerar al equipo de la misión como un “Equipo de Proyecto de Alto

Rendimiento”? (Básate para contestar esta pregunta en el punto 2.2.3 del PMBOK® 7ª
N° 8
ed. y en tu experiencia profesional)

Utilizando la información facilitada en el documento Material Base de la asignatura

(punto 2.4) y el PMBOK® (punto 2.2.4.4), cita aspectos relacionados con la Inteligencia
N° 9 Emocional que descubras en los personajes de Gene Kranz y Jim Lovel.

Cualquier otra observación sobre Project Management que desees introducir

N°10 aplicando los conocimientos adquiridos en este máster hasta el momento.

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 3. Recursos
3.1 Película Apolo 13
Para poder desarrollar esta actividad deberás ver la película (2) Apollo 13. Si ya la has visto, te recomiendo
que lo hagas de nuevo, ya que estoy seguro que jamás lo has hecho desde un enfoque de buenas prácticas
para la gestión de proyectos.

3.2 Software Mindmanager

Puedes descargártelo de forma gratuita en la web: www.mindjet.com Encontrarás una versión gratuita de
30 días en español con las funcionalidades necesarias para contestar la pregunta nº 1.
En la misma página web de descarga encontrarás diversos videos tutoriales que te enseñaran cómo
funciona el software.

3.3 Bibliografía
Para aprovechar el aprendizaje, es suficiente con que utilices: el Estándar para la Dirección de Proyectos
(incluido en el mismo documento que el PMBOK®), el PMBOK® y el documento Material Base. Tu
observación y análisis basados en lo que estamos aprendiendo en esta asignatura y en el MPM son
suficientes para que hagas un buen trabajo.

3.4 Stakeholders - Personajes y roles

Evitemos los nombres de los actores y utilicemos los nombres y roles de los verdaderos personajes
(stakeholders) de esta historia. Para ello, os adjuntamos el siguiente detalle:

STAKEHOLDER ROL EN LA MISIÓN

JIM LOVELL Comandante de la Apollo 13
FRED HAISE Piloto del Módulo Lunar
JACK SWIGERT Piloto del Módulo de Comando
KEN MATTINGLY Piloto del Módulo de Comando (Reemplazado)
GENE KRANZ Jefe de Misión - Director de Vuelo
DEKE SLAYTON Director de Operaciones de vuelo de la NASA
EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)
SY LIEBERGOT

EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)

JOHN AARON

NO EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)

IDENTIFICADO

2
Apolo 13 - Año 1995 – Duración: 140 min. – País: Estados Unidos – Director: Ron Howard – Productora: Imagine Entertainment

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 STAKEHOLDER ROL EN LA MISIÓN
DR. CHUCK Médico de la Misión
DOS (2) RETRO (Retrofire Officers)
DOS (2) FIDO (Flight Dynamics Officers)
NO
Director de Lanzamiento
IDENTIFICADO
NO
LEM Controller (Ingeniero de Lanzamiento)
IDENTIFICADO
DOS (2) TELMU (Telemetry, Electrical, EVA Mobility Unit Officers)
DOS (2) INCO (Instrumentation and Communications Officers)
NO
FAO (Flight Activities Officer)
IDENTIFICADO
NO GNC (Guidance, Navigation, and Controls Systems
IDENTIFICADO Engineer)
NO
Booster ( Booster Systems Engineer)
IDENTIFICADO
NO
SIM Tech (Técnicos del Simulador)
IDENTIFICADO
NO
Controladores de vuelo de la NASA
IDENTIFICADO
DOS (2) CAPCOM (Capsule Communicators)
DOS (2) GUIDO (Guidance Officers)
NO
Representante de Grumman Aerospace Corporation
IDENTIFICADO
Astronautas de la Apollo 11
Congresistas
Enlaces de la Presidencia
Familia de los Astronautas
Periodistas
¿Otros?

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 4. Instrucciones
4.1 Instrucciones para responder la pregunta nº 1

 Para contestar la pregunta nº1 y solo para esta pregunta, utilizarás el software MindManager. (Ya
has encontrado información acerca de este software en punto 3.2 Recursos de este ejercicio).
 Debéis responder esta pregunta creado un mapa mental. Un mapa mental es una técnica para
representar datos de forma visual. El diagrama no tiene una forma exacta, puede ser en forma de
árbol, cascada, etc, y en base a como quieras representar la información que tienes que exponer
para contestar la pregunta nº 1.
 En esta pregunta se puntuará tanto la claridad y originalidad de la exposición del mapa mental
utilizando los diferentes recursos que te ofrece MindManager, como la calidad y acierto de la
respuesta.
 El formato de entrega de la pregunta nº1 debe ser en un documento independiente al resto de
preguntas, con la extensión de MindManager (.mmap) y con el nombre GX-FH Mapa
mental.mmap donde [X] es el número de tu grupo.
 No se corregirá la pregunta nº 1 si esta no ha sido contestada usando el software MindManager.
 Deberás subir el archivo en el espacio: “Actividades de Evaluación” de la plataforma

4.2 Instrucciones generales para el trabajo

 Concéntrate en lo importante. No nos cuentes la película.

 No pretendemos que desarrolles un ensayo, elabora un documento reducido mostrando todo lo
que sabes, pero en pocas palabras.
 La estructura de tu documento puedes determinarla libremente.
 Cuando cites una escena, hazlo en forma breve y solamente para justificar tu aportación y opinión
sobre las preguntas a responder.
 Las preguntas del 2 al 9 deberán entregarse en formato PDF sin excepciones.
 El nombre del archivo será: GX-FH Caso Apollo.PDF. Donde [X] es el número del grupo.
 Deberás colgar el trabajo en el espacio: “Actividades de Evaluación” de la plataforma. Los envíos
por correo electrónico u otro medio, no serán tenidos en cuenta para la calificación. Lo que no está
en la plataforma, no está entregado.

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 5. Rúbrica de evaluación
CRITERIO
Pregunta 1 0,25 puntos
Nombre y formato Se presenta el documento
del archivo siguiendo las instrucciones
del punto 4.1
Pregunta 1 1 punto
Orden, originalidad del El mapa mental está ordenado
mapa y uso de los de forma que se entiende
recursos de perfectamente. Su
MindManager: links a presentación es original y
páginas web, adjuntar atractiva. Se usan gran parte
archivos, de los recursos del software.
representación de
fotografías e iconos,
uso de notas, etc.
Pregunta 1 2 puntos
Acierto y calidad de Describe con claridad los
la respuesta seis aspectos solicitados
para cada uno de los 5
personajes.
Pregunta 2 - 10 0,25 puntos
Nombre y formato Se presenta el documento
del archivo siguiendo las instrucciones
del punto 4.2
Pregunta 2 - 9 0,5 puntos
Presentación, La presentación y estructura
estructura, ortografía y del documento es correcta y
sintaxis. ordenada. No hay errores de
ortografía y de sintaxis.
Pregunta 2 - 9 5 puntos
Acierto y calidad de Se responden a todas las
las respuestas preguntas de forma correcta y
mostrando un gran
conocimiento en la materia.
Pregunta 10 1 punto
Acierto y calidad de Expone conceptos adicionales
la respuesta a los utilizados en la actividad
y los asocia con escenas de la
película, evidenciando que se
han asimilado los conceptos
expuestos en el ejercicio
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NIVEL DE LOGRO
0 puntos
No se presenta el
documento siguiendo las
instrucciones del punto 4.1
0,5 puntos
El mapa mental muestra un
orden relativo pero se
entiende. Su presentación
correcta aunque mejorable.
Se usan algunos recursos
del software.
1 punto Describe
solo algunos de los aspectos No describe ninguno de los
solicitados, o faltan
personajes, o la
descripción no es clara.
0 puntos
No se presenta el
documento siguiendo las
instrucciones del punto
4.2
0,25 puntos
La presentación del
documento es correcta,
pero presenta fallos en la
estructura de las respuestas. o contiene numerosos
Hay algún error puntual de
sintaxis y ortografía.
3 puntos
Se responden a todas las
preguntas de forma
bastante correcta, pero
sin mostrar un gran
conocimiento de la
materia.
0,5 puntos
Menciona algunos
conceptos adicionales sin
asociarlos a la película o sin
explicar claramente la
asociación, sin aportar
evidencia de
que los conceptos se
han aprendido.
Partner Académico:
No aplica
0 puntos
El mapa mental no muestra
un orden que facilite su
entendimiento ni tiene una
presentación original y
atractiva. No se usan los
diferentes recursos del
software.
0 puntos
aspectos solicitados.
No aplica
0 puntos
La presentación del
documento es deficiente,
sin seguir un orden lógico,
errores de sintaxis y
ortografía.
0 puntos
Se responden de forma
mayoritariamente errónea
a las preguntas y sin
mostrar
conocimiento de la
materia.
0 puntos
No se contesta la
pregunta, o lo hace sin
ninguna evidencia de
haber aprendido los
conceptos de la
actividad.