Profesor: Carles Adell Martínez

Módulo 6 – Actividad 1
Dirección de Equipos y Gestión del Cambio
en el proyecto.

Caso de estudio: Misión Apolo 13

Integrantes:
Nicole Aguilera

Paola Castillo

Leandro Mendoza

Víctor Villalobos
2. Etapas de desarrollo del equipo:

La película representa las cinco etapas de desarrollo del equipo según el PMBOK® 7ª edición de la
siguiente manera:

Formación: La tripulación se forma al comenzar la misión, con la necesidad de definir los roles,
metodologías, procedimientos y normas de trabajo, estableciendo al mando el director de
proyecto en tierra y el comandante de apolo 13 en la nave.

Turbulencia: La explosión en la nave introduce turbulencia, dónde un cambio del exterior desafía a
todo el equipo a adaptarse a una crisis inesperada en el espacio, obligando adaptarse rápidamente
a las circunstancias cambiantes que van enfrentando, poniendo en práctica la resiliencia, el ingenio
e innovación para enfrentar las diversas turbulencias que vayan apareciendo.

Normalización: La normalización se desarrolla cuando la tripulación y el equipo en tierra trabajan

juntos para resolver problemas y establecer un plan de regreso seguro, todos bajo un objetivo
común que es regresar a tierra, en esta etapa comienzan a darse cuenta que si confían en sus
habilidades y las de sus compañeros pueden lograr la misión.

Desempeño: El desempeño se logra principalmente cuando se produce el accidente y pérdida de

Co2 del módulo, en donde el equipo que esta tierra, se debe reunir y ejecutar un plan para superar
el desafió de un regreso seguro, el cuál una vez obtenido comienzan a ponerlo en práctica en
conjunto de la tripulación de la nave, siendo aplicado de forma manual la ejecución de este,
entregando directrices a los pilotos desde la tierra, para lograr llevar a cabo del plan de retorno.

Disolución: La disolución ocurre al final de la misión cuando la tripulación regresa a la Tierra y cada
uno de los tripulantes del Apolo 13 se separa, comenzando nuevos desafíos por separado, dando
por finalizada la misión.

3. ¿Qué es lo que pierde el médico a medida que se desarrollan los eventos?

Dr. Chuck comienza siendo un referente en la misión, pero durante el desarrollo de esta, termina
perdiendo la confianza y credibilidad de sus palabras; ante la constante presión del doctor hacia los
pilotos, porque descansaran para evitar síntomas negativos, estos deciden rebelarse ante la
situación, desobedeciendo las indicaciones de Dr. Chuck; posterior a esto la exposición y monitoreo
de sus indicadores biomédicos que llevaba la tripulación en su cuerpo, los hizo sentir vulnerables y
decidieron quitarlos, perdiéndose desde la tierra todo el control de monitoreo de salud de la
tripulación, sentían que esto era una presión adicional, que los desviaba de la misión.

Finalmente al enterarse la tripulación del falso diagnóstico de Sarampión de Ken Mattingly, más lo
señalado en el primer párrafo, tanto el equipo que estaba en la tierra como en el espacio, deja de
verlo como un referente y lo comienza apreciar como un problema en el desarrollo del proyecto,
perdiendo su jerarquía y confianza de todos hacia a el.

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4. Cita situaciones de conflicto durante la película. Quiénes fueron los participantes y cuáles de
las cinco técnicas generales de resolución de conflictos se utilizaron para resolverlos.

1. Dr. Chuck al enterarse de que Ken podía padecer Sarampión, y existiera la posibilidad de
contagiar a los demás colegas, pone en riesgo la misión, tomando la decisión de sustituir a
Ken por Jack; cuando propone esto, presiona a Jim para que ninguno de los 3 pilotos
realice la misión. - Técnica Evadir
2. Reuniones que se realizan en el centro de control de Houston, donde los expertos discuten
la resolución de los problemas que se presentan, siendo Gene Kranz el participante
destacado, aquí podemos ver como todos buscan colaborar para lograr un fin común.-
Técnica de comprometer y colaborar.
3. Los pilotos comienzan a notar que el dióxido de carbono exhalado por ellos estaba
comenzando aumentar y comenzaban a envenenarse con este, ya que los purificadores no
tenían la capacidad suficiente para lograr eliminar el Co2 emanado por ellos; desde la torre
de control comienzan a indicarle cómo adaptar los purificadores, utilizando bolsas de
plástico, cartón y cinta, haciendo que estos funcionen en el módulo lunar y les permitiera
respirar. - Técnica de comprometer y alta colaboración.
4. La escena en la que se encuentran Jim y su esposa Marilyn Lovell, donde le dice que estaba
pensando en no asistir al lanzamiento por los niños, para lo que Jim responde: - Tenemos
los niños desdé hace años, nunca te han impedido asistir a los anteriores. Ella le dice: Cree
no poder soportarlo, Jim bajó esta respuesta intenta entender a su esposa e intentar
transmitirle calma. - Técnica de complacer
5. La escena donde Fred le dice a Jim que no aguanta el frío, que su cuerpo está comenzando
a caer en hipotermia, Jim le responde que allá en la tierra hay 27 grados, que sólo debe
aguantar unos minutos más y comienza abrazarlo y transferir calor entre ellos. - Técnica de
colaboración

5. Cita al menos 2 stakeholders “nocivos” para la misión luego del accidente. Describe o indica
brevemente la escena y justifica tu selección.

Algunos de los Stakeholders nocivos que logramos identificar son:

1. Medios de comunicación: especulan información generando incertidumbre y angustia en

los familiares de la tripulación, presión sobre el Nasa y equipo de Houston.
2. Director de la Nasa: al enterarse de la posibilidad de no regreso de Apolo 13, demuestra
una actitud negativa generando tensión.
3. Técnico de corporación Aeroespacial: se resistieron a entregar información respecto a la
capacidad de los propulsores para resistir a los cambios de temperaturas al momento de
ingresar a la tierra el módulo, generando incertidumbre entre el equipo que trabajaba con
toda la tripulación.
4. Dr. Chuck: genera en varias instancias tensión entre el equipo de la tierra y la tripulación
del espacio, demostrando problemas al adaptarse a los cambios del entorno que se van
generando a lo largo de la película.

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6. El entorno afecta al proyecto y un Director de Proyectos debe conocerlo. ¿Has podido detectar
cuestiones relativas al Entorno Interno y Entorno externo que afecten al proyecto? (Puntos 2.4.1
y 2.4.2 Estándar para la Dirección de Proyectos 7ª ed.) Cítalas, y expone cuál o cuáles y en qué
escena.

Un proyecto no se desarrolla en completo aislamiento, como si estuviese dentro de una burbuja es

por esto que siempre se tienen influencias tanto internas como externas que afectan. No hay nada
que sea absolutamente ajeno al entorno en el que opera. Es por esto que tenemos 2 tipos de
entornos:

Entorno Interno.

Consiste en factores internos organizacionales.

1. Metodología de la comunicación efectiva como activo de proceso al señalar un solo

encargado de entregar información a la tripulación.
2. Ken Mattingly es el encargado de realizar la simulación para cumplir con la capacidad de
energía que se tenía disponible para el regreso a la tierra de manera segura, por lo cual, lo
consideramos como un activo de conocimiento, ya que era el único experto para lograr
dicha simulación.
3. Monitoreo continúo de los indicadores biomédicos que llevaba la tripulación en su cuerpo
con el fin de controlar su estado de salud desde la tierra como procedimiento de seguridad
de los tripulantes.
4. Gene Kranz desde la tierra y Jim Lovell desde la nave espacial, ponen en práctica la
jerarquía y relaciones de autoridad con sus equipos de trabajo demostrando un liderazgo
racional desde la cultura, estructura y gobernanza de la organización.

5. Equipos de trabajo en Houston (tierra) y Apolo 13 desde la órbita de la tierra (espacio)

teniendo así distribución geográfica de instalaciones y recursos.

6. Dentro de la misión Apolo 13 se reúne al equipo, y le tiran sobre una mesa los únicos
elementos disponibles en la nave para resolver el problema (calzar filtros cuadrados en
filtros circulares). El equipo tenía que resolver el problema solo con las ideas que se les
fueran ocurriendo, sin directivas y usando sólo los elementos sobre la mesa. Demostrando
la gran capacidad de los empleados para la resolución de problemas.

Entorno Externo.

Factores que no son propios de la organización.

1. Se ve influenciado por la atención mediática, la presión pública y familiar, lo que afecta la

toma de decisiones y la gestión de la crisis. Esto se puede clasificar como influencias y asuntos de
índole social y cultural.

2. Se tomó como referente la investigación y bases que se tenían del proyecto Apolo 12, para
construir la nave Apolo 13, teniendo en cuenta los errores cometidos con anterioridad, evitando
replicarlos en el nuevo proyecto, esto lo podemos clasificar como investigaciones académicas.

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7. ¿Consideras que la NASA fomenta una “Cultura de Equipo” adecuada para el desarrollo de la
misión? (Razónalo y arguméntalo basándose en el punto 2.2.2 del PMBOK® 7ª ed).

La película respalda la idea de que la NASA promueve una "Cultura de Equipo" adecuada,
caracterizada por la transparencia, integridad, respeto, discurso positivo, apoyo, y coraje, en línea
con el PMBOK® 7ª edición, la que es esencial para abordar los desafíos complejos y peligrosos que
enfrenta en el logro de sus misiones.

Los equipos en la NASA están compuestos por personas con diversas habilidades y experiencias,
desde ingenieros hasta científicos, médicos y comunicadores. Esta diversidad de perspectivas
enriquece la toma de decisiones, lo que permite abordar problemas desde múltiples ángulos.

Un tema relevante de su cultura es el Liderazgo Inspirador, ya sean astronautas o directores de

proyecto, son conocidos por su capacidad para inspirar a sus equipos. Esto es fundamental para
mantener la moral alta, especialmente en situaciones desafiantes como las ocurridas en la película.

En resumen, la cultura de equipo en la NASA para la toma de decisiones se basa en la colaboración,

la seguridad, la transparencia y la toma de decisiones informadas. Esta cultura es esencial para
abordar los desafíos complejos y peligrosos que enfrenta la agencia espacial en la exploración del
espacio y el logro de sus misiones. A pesar de que la misión de Apolo 13 no se logró como era
esperado por la Nasa, la tripulación de igual forma lo definió como una celebración exitosa,
llamado por ellos el ¨Fracaso exitoso¨, teniendo un retorno seguro pese a las adversidades
presentadas.

8. ¿Podemos considerar al equipo de la misión como un “Equipo de Proyecto de Alto

Rendimiento”? (Básate para contestar esta pregunta en el punto 2.2.3 del PMBOK® 7ª ed. y en tu
experiencia profesional)

Totalmente se puede considerar el equipo del proyecto como de alto rendimiento, por que a pesar
de que no lograron pisar la luna, fue un fracaso exitoso, si lo llevamos a la teoría podemos observar
dos tipos de poder significativos en el liderazgo del proyecto, como lo es el experto, donde aquí
tenemos dos actores principales el director de proyecto en tierra y el comandante de apolo 13,
ambos desde su expertise logran mantener la calma de sus equipos, y que estos confíen en sus
habilidades; y el poder racional, en el cuál todo el equipo en tierra principalmente logra conectar y
empatizar con la tripulación de Apolo 13, trabajando por un fin común entre todos.

En base a lo anterior comentado, podemos referirnos a los principales factores que permiten que
el equipo de la NASA tanto en tierra como en Apolo 13 sean un equipo de alto rendimiento son los
siguientes:

1. Comunicación abierta: La comunicación con la nave espacial Apolo 13 se canalizó a través

de un miembro del equipo de control de la misión, conocido como CAPCOM (Capsule
Communicator). Esta única línea de comunicación aseguró que solo se brindará
información oportuna, específica y clara a la tripulación
2. Entendimiento compartido: Todo el equipo tenía en conocimiento que el objetivo era
traer de regreso sanos y salvos a los tripulantes del Apolo 13.
3. Propiedades compartidas: El traer a los tripulantes sanos y salvos generaría el
reconocimiento de todo el equipo en cuestión.

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 4. Confianza: Tripulantes de Apolo 13 seguían las instrucción y tareas que les encomendaban
desde la tierra.
5. Colaboración: A medida que iban saliendo problemas todos se apoyaban para buscar
soluciones como lo fue el caso de encajar filtros cuadrados en circulares.
6. Adaptabilidad: El equipo tanto de la tierra como de la tripulación en todo momento
tuvieron que trabajar en base a un entorno cambiante, adaptándose a las adversidades
que se iban presentando a medida que iban desarrollando retorno seguro a tierra.
7. Resiliencia: Ante cada situación adversa tanto Gene Kranz desde la tierra y Jim Lovell
desde el espacio motivaban a sus equipos a no perder la esperanza y levantarse para
culminar cada nuevo desafío, a cada problema se le encontró una solución en equipo.
8. Empoderamiento: El empoderamiento de Ken Mattingly cuando todos creían que la
simulación no era viable, y él pide que confíen en él y el simulator, demuestra la confianza
que tuvo el director de proyecto en la toma de decisiones.
9. Reconocimiento: A pesar de que la misión de Apolo 13 no obtuviera el resultado esperado
desde un comienzo, fue reconocida por la Nasa como una misión de alta complejidad y
exitosa al momento de llegar la tripulación a tierra.

9. Utilizando la información facilitada en el documento Material Base de la asignatura (punto

2.4) y el PMBOK® (punto 2.2.4.4), cita aspectos relacionados con la Inteligencia Emocional que
descubras en los personajes de Gene Kranz y Jim Lovel.

Gene Kranz

Frase: “Dejad de decirme lo que está estropeado. Quiero que me digáis qué funciona”

En esta frase se puede interpretar que Gene Kranz es capaz de conocer sus propias emociones, ya
que a pesar que el equipo se encuentra sumergido en pánico afectando la capacidad para obrar en
la mayoría de ellos, debido a las múltiples noticias negativas que no cesan de llegar, Kranz es capaz
de mantener la calma y actuar como dicta la lógica: en lugar de seguir compadeciéndose de la
mala suerte, ve cuáles son las cartas y evalúa cuál es la mejor jugada. Esta virtud, nos muestra la
capacidad que tiene de trabajar bajo presión.

Frase: “Tenemos que improvisar una nueva misión”

Como bien sabemos el objetivo del apolo 13 era descender en la luna, sin embargo, debido al
imprevisto todas las horas, días, meses que se habían destinado para el cumplimiento de este
objetivo se habían ido al traste. Pero, aun así, Kranz se auto motiva y a su equipo ajustándose a las
circunstancias de manera de tomar este desafío como un nuevo proyecto, en el cual se deben
priorizar nuevos objetivos y trazar el camino más adecuado para alcanzarlos. Asumiendo que
cualquier demora en este nuevo reto es desfavorable para el nuevo “panorama”.

Frase: “Sólo es un motín médico. Los tres siguen con nosotros. Démosles esta pequeña libertad”

Frase: “Te garantizo que no te haré responsable de nada. Si se enciende, se enciende”

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Gene Kranz es capaz de empatizar con la tripulación de Apolo 13, ya que reconoce las emociones
de los demás, es decir conoce al equipo y debe confiar en él, debido a que esto es una parte
sustancial de la motivación. Como pudimos ver la única forma de lograr la culminación exitosa de
la misión es el trabajo en equipo tanto en tierra como en el espacio, por lo cual, es necesario una
confianza mutua entre todos los involucrados.

Por otra parte, vemos también como logra identificar el miedo que tenía uno de los directivos
encargados de haber construido el transbordador en el que viaja la misión Apolo 13. Esto sucede
cuando sugiere provocar una ignición para cambiar la trayectoria de la nave, en una maniobra para
la que ésta no está supuestamente diseñada, el directivo pone objeciones por miedo a que le
pidan responsabilidades ante un posible desastre. Kranz, con su fuerte personalidad, no tiene
problemas en asumir su rol como líder de la misión y aceptar toda la responsabilidad ante
cualquier decisión tomada por él mismo.

Frase: “Jamás hemos pérdido un hombre en el espacio y no vamos a perderlo bajo mi mando. El
fracaso no es una opción”

Durante toda la misión Gene Kranz fue capaz de mantenerse positivo y optimista, es por esto, que
pudo mantener su cabeza despejada de pensamientos negativos y quitarse siempre de encima la
sombra del fracaso permitiendo así mantener una agilidad mental y frescura para poder cumplir
con sus objetivos.

Jim Lovel

Frase: “No nos subamos por las paredes porque de esta forma no vamos a seguir vivos”

Durante gran parte de la misión se pueden apreciar los entredichos entre Jack Swigert y Fred Haise
debido a que constantemente se tenían nuevos problemas, lo cual provoca generalmente un
estado de histeria y a contribuir al caos generando discusiones y un mal ambiente, es por esto, que
James A. Lovell es capaz de reconocer las emociones de los demás y mediante su autocontrol
logra apaciguar los ánimos y recordar a todo el equipo cuál es el objetivo principal y cuál es el
motivo por el que todos han de remar en la misma dirección.

Frase: “Hemos tenido que aprender a volar de nuevo, pero ahora nos va un poco mejor”

Durante toda la misión se puede ver que James A Lovell no tiene miedo al cambio, ya que
constantemente desde tierra solicitaban ejecutar una sucesión de complicadas tareas que le
permitían a él y a su tripulación mantenerse con vida, por lo cual, nunca es tarde para adaptarse a
nuevas circunstancias y aprender.

Frase: “Ahora nuestro piloto es Sir Isaac Newton”

En la misión podemos ver que la tripulación siempre cumplió de buena manera con las tareas
solicitadas, por lo cual, por muy buenos que seamos en lo que hacemos y por mucho empeño que
pongamos en lograr nuestros objetivos, siempre habrá circunstancias que no podamos controlar.

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Por lo que es básico y necesario saber discernir cuál es esta incertidumbre y aceptarla, una vez
hayamos hecho todo lo humanamente posible para que nos sea favorable.

10. Cualquier otra observación sobre Project Management que desees introducir aplicando los
conocimientos adquiridos en este máster hasta el momento.

En la película se ejemplifica la cultura de trabajo de la NASA y es un buen ejemplo de la

importancia para el Project Management de la escucha activa, dónde el escuchar lo que todos
piensan y sienten, aunque sea diferente de lo que la mayoría piensa, evita que las personas se
vuelvan demasiado cómodas, ayuda a tomar decisiones mejores y más informadas.

La relevancia de mantener el control ante situaciones límites, permite a los equipos enfocarse en el
objetivo y no caer en frustración.

Pensamiento crítico

El pensamiento crítico consiste en un proceso de cuestionamiento, es decir, se debe pensar fuera

de paradigmas, ataduras, prejuicios, todo lo que lleva actuar en modo piloto automático. Para
nuestro equipo es muy importante que un director de proyectos sea capaz de tener un
pensamiento crítico e incentivar al equipo a tenerlo dentro de los parámetros de respeto hacia
todo, ya que esto nos permite lo siguiente:

1. Fomentar debates más profundos y productivos.

2. Facilitar la comunicación abierta entre los miembros del equipo.

3. Resolver los problemas entre los miembros del equipo y las partes interesadas más
rápidamente.

4. Desarrollar mejores soluciones a los problemas.

5. Reducir el estrés a lo largo de un proyecto

6. Prevenir problemas repetitivos

7. Lograr mejores resultados más rápido

Dentro de la misión Apolo 13 esta necesidad de pensamiento crítico se puede apreciar cuando se
reúne al equipo, y le tiran sobre una mesa los únicos elementos disponibles en la nave para
resolver el problema (calzar filtros cuadrados en filtros circulares). El equipo tenía que resolver el
problema solo con las ideas que se les fueran ocurriendo, sin directivas y usando sólo los
elementos sobre la mesa. Como casi siempre, aparece el pensamiento crítico vinculado a la
resolución de problemas y a la creatividad.

Desactivar el piloto automático que rige la mayor parte de lo que hacemos, cuesta. Requiere la
decisión de tomar el control y la capacidad de retenerlo. Así se entra en estado de pensamiento
crítico.

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Liderazgo Racional – Virtual

En el liderazgo racional, el líder se caracteriza por hacer que el grupo marche en ausencia del él,
capta las necesidades del grupo, recibe ideas y sugerencias, respeta y confía en el grupo; es
considerado, servicial y amistoso, en síntesis, es competente. Esta definición calza perfectamente
con el liderazgo que muestra el Director de vuelo en medio de la crisis que permite ir tomando las
decisiones con los expertos inputs de su equipo.

“Te garantizo que no te haré responsable de nada. Si se enciende, se enciende”

Esta frase se la dice Gene Kranz a uno de los directivos encargados de haber construido el
transbordador en el que viaja la misión Apolo 13.

Cuando sugiere provocar una ignición para cambiar la trayectoria de la nave, en una maniobra para
la que ésta no está supuestamente diseñada, el directivo pone objeciones por miedo a que le
pidan responsabilidades ante un posible desastre. Kranz, con su fuerte personalidad, no tiene
problemas en asumir su rol como líder de la misión y aceptar toda carga de responsabilidad ante
cualquier decisión tomada por él mismo.

Actualmente y como se nos ha comentado a lo largo del máster, luego de lo acontecido el año
2019 con la pandemia del COVID19 muchas organizaciones emigraron al teletrabajo, por lo cual,
nace la necesidad de los directores de proyectos de liderar a distancia y vemos que la película
apolo 13 muestra que para resolver los problemas los astronautas y el personal de la NASA
trabajan en conjunto para a distancia.

Comunicación efectiva

En todo proyecto es necesario contar con una matriz de comunicaciones para tener claro a dónde y
cómo queremos comunicarnos dentro del proyecto y por sobre todo nos permite una
comunicación efectiva la cual corresponde a un tipo de comunicación en la que conseguimos
transmitir el mensaje de una forma entendible y muy clara para el receptor sin provocar dudas,
confusiones o posibles interpretaciones equivocadas.

La comunicación clara, directa y frecuente es esencial durante una crisis. La comunicación con la
nave espacial Apolo 13 se canalizó a través de un miembro del equipo de control de la misión,
conocido como CAPCOM (Capsule Communicator). Esta única línea de comunicación aseguró que
solo se brindará información oportuna, específica y clara a la tripulación. Comunicarse temprano,
con frecuencia y con relevancia es uno de los elementos más importantes durante una crisis y
ayuda a mitigar las consecuencias de la situación.

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