Gestión de La Innovación - Unidad 4

Unidad 4
La importancia del contexto

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN · UNIDAD 4 ·
· Prof. Pablo Piccolotto · 91 ·
Temario
 El estado de la innovación en Latinoamérica.
 El caso de estudio de Corea del Sur: una de las naciones más
innovadoras de la actualidad.
 El modelo Cynefin.
 Problemas simples.
 Problemas complicados.
 Problemas complejos.
 Problemas caóticos.
 Rompiendo paradigmas.
 La innovación como proceso: un proceso genérico de innovación.
 La formación de equipos de innovación.
 Los estados de ánimo y su impacto en la creatividad.
 La creación de una “cultura de la innovación”.
 Factores motivacionales individuales.
 Criterios de conformación de equipos de innovación de alto
desempeño: la diversidad y el uso del test de tipología de la
personalidad de Jung-Myers-Briggs
 Las habilidades del innovador-emprendedor exitoso (observar,
relacionar, experimentar, cuestionar y trabajar en red).
 Rol y funciones del Gerente de Innovación y Tecnología.
Objetivos
 Entender las variables contextuales que condicionan la

innovación.
 Analizar el estado y los desafíos para la innovación en Argentina y
Latinoamérica.
 Aprender a clasificar los problemas para poder generar soluciones
apropiadas de acuerdo a cada tipología de problema.
 Entender que la innovación debe ser gestionada para lograr
resultados consistentes y repetibles.
 Comprender las dinámicas sociales de los equipos de innovación.
 Conocer los roles y responsabilidades del Gerente de Innovación y
Tecnología.
· UNIDAD 4 · GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
· 92 · Prof. Pablo Piccolotto ·
Contenido
El contexto lo es todo
Artículo publicado en la revista Punto a Punto: ¿Por qué necesitamos un

“Córdoba Valley”?
El entorno es sin lugar a dudas el principal promotor o detractor de la

capacidad de innovar de una persona, organización o sociedad. De la
misma forma que en la Florencia renacentista se generaron las
condiciones correctas para que mentes como la de Leonardo Da Vinci,
Miguel Ángel o Galileo Galilei transformaran el mundo para siempre, lo
mismo sucede hoy en día en distintas partes del planeta.
Si no fuera por la familia Médici -los banqueros más ricos de la región

de la Toscana Italiana- quienes financiaron durante décadas el
desarrollo de las ciencias y las artes en la bella cuidad atravesada por el
río Arno, con seguridad dichos nombres no resonarían en nuestras
cabezas hoy en día. Si Leonardo Da Vinci -con su impecable intelecto y
curiosidad- hubiera nacido en otro lugar o en otra época, muy
probablemente hubiera pasado desapercibido. Los Médici generaron las
condiciones apropiadas para que aquellos individuos talentosos pudieran
desarrollar al máximo su potencial creativo, artístico e innovador en un
ambiente proclive a la experimentación, el intercambio de ideas y el
pensamiento disruptivo.
En consonancia, si Steve Jobs hubiera nacido en Argentina -o en Irán-,

Apple Computers probablemente no existiría. Jobs pasó su infancia y
juventud jugando con juguetes electrónicos como micrófonos,
amplificadores y transistores mientras asistía a reuniones en el Club de
Exploradores de Hewlett Packard. “Casi todos los padres del barrio se
dedicaban a cosas fascinantes, como los paneles fotovoltaicos, las
baterías o los radares. Yo crecí asombrado por todo aquello y le
preguntaba a todo el mundo por estos temas”, le relata Steve a Walter
Issacson, según su biografía. De la misma forma, si Mark Zuckerberg no
hubiera comenzado sus estudios en Harvard, nunca hubiera emprendido
su famosa red social (Facebook).
Con frecuencia, tendemos a sobrestimar el rol de las personas en la

innovación sin tener en cuenta que el contexto tiene mucha más
influencia de lo que pensamos. Indudablemente, para que la innovación
suceda, se deben dar ambas condiciones ambientales: tenemos que
estar en el lugar apropiado pero también, en el momento oportuno.
En la actualidad podemos encontrar ejemplos similares como el Silicon

Valley en California o el Silicon Wadi en Israel. La trágica muerte del
único hijo de Leland Stanford, a la temprana edad de 15 años, marcó
para siempre la región de la bahía de San Francisco. Sin su muerte,

probablemente Leland nunca hubiera donado toda su fortuna para crear
la homónima casa de estudios que fue sin lugar a dudas un ingrediente
clave para el nacimiento del Silicon Valley.
Algunos años después, más precisamente en el año 1939, un par de

amigos graduados de la Universidad de Stanford iniciaron una compañía
llamada Hewlett Packard con una inversión inicial de 500 dólares en la
cochera de una casa en la ciudad de Palo Alto, California.
Muchas veces nos cuentan “historias de Cenicienta” de personas

exitosas donde sólo se hace hincapié en sus extraordinarias
características personales, omitiendo las variables exógenas que
contribuyeron a su éxito. Según el famoso escritor Malcolm Gladwell, en
su libro “Los fuera de serie” (o “Outliers”), prestamos demasiada
atención al aspecto de la inteligencia y ambición de personas
extremadamente exitosas y muy poca al lugar de donde vienen, es
decir, a su cultura, su familia, su generación y las singularidades de su
educación.
Por lo general, subestimamos las variables contextuales que

contribuyen al éxito de las personas. Lo mismo aplica a contextos más
específicos como los que podemos encontrar dentro de las
organizaciones. Este es el caso por ejemplo de Google que alienta,
premia y genera las condiciones apropiadas para que la innovación
suceda en forma natural y orgánica. Empresas como Google son
famosas por permitir que sus empleados hagan uso de un 20% de su
tiempo en un proyecto personal innovador que le pueda ser útil a la
compañía.
Como colorario, debemos favorecer las variables que ayudan a que

individuos emprendedores e innovadores puedan idear y llevar adelante
sus proyectos con más facilidad. Y por supuesto, todo el ecosistema es
importante: Universidades, red de contactos, gente con aspiraciones e
intereses similares, inversores dispuestos a tomar riesgos, etcétera.
Esta es la única forma en la que lograremos que las chances de ser un
emprendedor exitoso, aún con la misma idea, talento, motivación y
trabajo, sean las mismas si naciste en San Francisco (California) que si
naciste en San Francisco (Provincia de Córdoba).
La clasificación de los problemas: el modelo Cynefin
Dave Snowden propone con Cynefin (se pronuncia Canevin) un marco

para la comprensión de los problemas, marco para darle sentido a las
cosas originalmente, aunque resulte un poco ambicioso en sus ideales.
El modelo Cynefin nos permite clasificar los problemas y en
consecuencia, abordarlos de la manera más adecuada.
El cuadrante inferior derecho es el terreno del conocimiento que puede

ser fácilmente automatizado, o que se volverá conocimiento tácito
eventualmente: “¿Cómo preparo una taza de café con mi nueva
cafetera? ¿Cómo es la secuencia de encendido de una sierra eléctrica?”
El cuadrante por encima, es el terreno de los problemas complicados,
donde tenemos criterios de decisión y múltiples soluciones. Aunque
estos problemas también pueden solucionarse de manera
procedimental, su algoritmo posee muchos más elementos. “¿Cómo
bajo la temperatura del motor? Si la temperatura aún no alcanzó los
80°, active el circuito refrigerante 1 en modo automático, si la
temperatura esta entre 80° y 95°, revise el indicador eléctrico y active
los circuitos secundarios.
Si durante esta operación aparece un sonido metálico en la caja,

desactive inmediatamente”. La característica de estos problemas, a
pesar de las múltiples variables, es que al igual que los problemas
simples, son determinísticos: a una cierta configuración de variables,
siempre podemos tener una o más soluciones correctas. Son problemas
complicados en cuanto al número de variables, donde se habla de
buenas soluciones, sin óptimos.
El cuadrante superior izquierdo es el de los problemas sociales. Al igual

que los problemas complicados estos también son multivariados, donde
la intervención aun en pequeña escala, afecta el sistema entero, aunque
no en forma determinística. Los problemas complejos no son buenos
candidatos para las generalizaciones, ya que las soluciones que
demostraron ser efectivas en situaciones similares no necesariamente
funcionaran en todos los casos. Aquí tenemos problemas de
planificación urbana, salud, educación, etc. En estos problemas, la

estrategia de experimentación sobresale como adecuada. A medida que
se proponen soluciones el sistema se modifica en la prueba, y el
experimentador aprende más sobre el dominio.
El cuadrante inferior izquierdo es el caos. En esta situación, es inútil

tratar de resolver un problema. Relájese, tome algunas decisiones
difíciles rápidamente, y saque al problema de este cuadrante. Por
ejemplo, descomponiendo al problema o simplificando por eliminación
de alguna variable.
Problemas simples
Son aquellos problemas que por su naturaleza sencilla y predecible

pueden ser resueltos consistentemente con una receta o una serie de
pasos. Son determinísticos, fáciles de procedimentar y hasta han sido
denominados por el mismo Dave Snowden como obvios. En los
contextos simples es muy fácil identificar las causas y sus efectos, y por
lo general, es sencillo encontrar una “mejor solución o práctica”. Aunque
esta forma de pensar muchas veces condiciona nuestra capacidad para
innovar ya que una mejor práctica es siempre una antigua práctica.
Un ejemplo podría ser cocinar un bizcochuelo de cajita, las pre mezclas

tan populares hoy en día. Si seguimos con precisión y rigurosidad los
pasos para la elaboración, la temperatura del horno, el tiempo de
cocción y las proporciones de los ingredientes, es altamente probable
que resulte un bizcochuelo aceptable, incluso aunque sea nuestra
primera vez en la cocina.
Entonces, ¿cómo actuar en los entornos simples? En este ámbito la

tarea de quienes deciden consiste básicamente en:
1) Percibir la situación en función de los datos disponibles.

2) Catalogar el problema.
3) Responder en consecuencia, basándose en la mejor práctica
establecida.
Problemas complicados
Son aquellos problemas que por su nivel de dificultad y la cantidad de

variables en juego requieren que desplacemos las fronteras del
conocimiento para resolverlos. Por lo general las relaciones de casusa y
efecto nos son evidentes y se recurre a perfiles especializados y
expertos para la resolución del problema. Es el territorio de las buenas
prácticas ya que puede haber múltiples soluciones para un solo
problema.
Un ejemplo podría ser enviar un hombre a la luna. A la NASA le costó

una cuantiosa cantidad de dinero y tiempo encontrar la forma de enviar
una tripulación a la luna y luego de regreso a la Tierra. Requirió inventar

nuevos materiales, desarrollar fórmulas matemáticas y desplazar las
fronteras del conocimiento en innumerables ámbitos. Pero una vez
logrado el objetivo, el resultado pudo ser repetido en múltiples
oportunidades aplicando la misma fórmula. De hecho, además del Apolo
111, hubo otras seis (6) misiones que alunizaron entre los años 1969 y
1972.
Restaurar un auto antiguo, construir un edificio, diseñar un avión son

ejemplos de problemas complicados.
Entonces, ¿cómo actuar en los entornos complicados? En este ámbito la

mejor opción es contactar a un experto, ya que si bien las relaciones
causa y efecto también existen, no son tan evidentes para el ojo no
entrenado. La recomendación en éstos casos es la siguiente:
1) Percibir la situación en función de los datos disponibles.

2) Analizar los datos.
3) Responder en consecuencia, basándose en alguna buena práctica,
aunque probablemente nunca sea la mejor.
Problemas complejos
Los problemas complejos por lo general son problemas sociales, donde

las soluciones rara vez muestran ser efectivas ante casos o situaciones
similares. Un problema complejo es criar a un hijo, ya que
probablemente lo que nos funcionó con el primero no necesariamente
nos funcione con el segundo. A uno de nuestros hijos de seis (6) meses
le encantaba dormirse con el ruido de la televisión mientras que a su
hermano, este ruido le resultaba tan molesto que no solo no podía
dormir con la televisión encendida sino que no le permitía comer.
Analicemos otra situación, una cita con una chica que nos gusta.
Probablemente por alguna experiencia anterior el cine y unos chocolates
podría parecer un plan excelente, pero no siempre es el caso. Al
parecer, a esta nueva chica no le gustan los chocolates, pero sí las rosas
y las cenas románticas a la luz de las velas. Pues esa es la principal
característica de un problema complejo: no aceptan generalizaciones en
sus respuestas, lo que funciona en un caso no tiene por qué funcionar
en otro caso similar. Por lo general, los problemas complejos requieren
de soluciones y prácticas emergentes y las relaciones entre las causas y
sus efectos sólo se hacen visibles en forma retrospectiva. En estos
entornos las recomendaciones de los especialistas y expertos pueden no
1
Aunque la misión Apolo 11 es la más conocida y recordada, después del 20 de julio de 1969,
el hombre ha pisado la Luna en cinco ocasiones más. Apolo 12 (1969), 14 (1971), 15 (1971),
16 (1972) y 17 (1972) fueron las misiones que continuaron la labor de Apolo 11 totalizando
18 tripulantes que llegaron a la Luna. La única misión fallida fue la de Apolo 13 (1970), ya que
una explosión en el módulo de servicio obligó a los tripulantes a abortar el alunizaje.
ser siempre efectivas y la experimentación en ciclos cortos suele ser la

mejor forma de encarar el problema.
Y a pesar de que mandar una tripulación a la luna parezca mucho más

difícil que criar a un hijo, el modelo Cynefin nos demuestra que esta
actitud ante los problemas no es más que un sesgo cognitivo. Trabajar
en equipo, recuperar un ecosistema, mejorar la educación en una
escuela son ejemplos de problemas complejos.
Entonces, ¿cómo actuar en los entornos complejos? En este ámbito no

existen ni mejores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones
frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente, no sabemos
con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Solo
podemos examinar los resultados y adaptarnos:
1) Probar y experimentar, idealmente donde el fallo sea de bajo

impacto.
2) Percibir la situación en función de los datos obtenidos.
3) Responder con prácticas emergentes. Las soluciones encontradas
rara vez son replicables, con los mismos resultados, a otros
problemas similares.
Problemas caóticos
Los contextos caóticos son por naturaleza impredecibles y por lo general

es muy difícil realizar un diagnóstico apropiado de la situación. Las
relaciones entre las causas y sus efectos es casi imposible de
determinar. Comúnmente, son situaciones de crisis que requieren de
una respuesta inmediata para establecer cierto orden. Debemos tratar
de mover el dominio del problema hacia el territorio de la complejidad e
idealmente de lo complicado, por lo general descomponiendo el
problema en sub problemas.
Ejemplos de problemas caóticos pueden ser un motín2 en una cárcel, un

conjunto de trabajadores que hacen un reclamo con violencia o por
tiempo indeterminado, un asalto con toma de rehenes o una catástrofe
natural.
Entonces, ¿cómo actuar en los ante problemas caóticos? Cuando nos

encontramos en una situación caótica, lo más importante es solucionar
el problema inmediatamente y una vez superado el caos, tendremos
tiempo de evaluar y aplicar, si es necesario, una solución más robusta
y permanente. Por lo tanto, aquí la recomendación es:
2
En el año 1996 tuvo lugar uno de los motines más sangrientos en la historia argentina.
Iniciado por 13 presos que intentaban fugarse de la Unidad Penal Nº 2 de Sierra Chica duró 8
días y dejó un saldo de 9 muertos.
1) Actuar de inmediato, idealmente para sacar la situación de la

zona del caos.
2) Percibir la situación en función de los datos obtenidos.
3) Responder con prácticas novedosas
Rompiendo paradigmas
Si bien probablemente el experimento al que haré referencia a

continuación nunca sucedió, no deja de ser una excelente historia que
ilustra de una manera elocuente qué es un paradigma y cómo surge. A
los fines prácticos del libro, solo nos referiremos a ella como un simple
cuento:
<<Allá por los años 60s, un grupo de científicos encerró a cinco monos
en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un
montón de plátanos. Cuando uno de los monos subía la escalera para
agarrar los plátanos los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre
los que se quedaban en el suelo. Pasado algún tiempo, los monos
aprendieron la relación entre la escalera y el agua fría, de modo que
cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo molían a palos.
Después de haberse repetido varias veces la experiencia, ningún mono
osaba subir la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.
Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos por otro

nuevo. Lo primero que hizo el mono novato al ver los plátanos fue subir
la escalera. Los otros, rápidamente, le bajaron y le pegaron antes de
que cayera el agua fría sobre ellos. Después de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo nunca más subió por la escalera. Un
segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo con el que entró en su
lugar. El primer sustituido participó con especial entusiasmo en la paliza
al nuevo. Un tercero fue cambiado, y se repitió el suceso. El cuarto, y
finalmente el quinto de los monos originales fueron sustituidos también
por otros nuevos. Los científicos se quedaron con un grupo de cinco
monos que, a pesar de no haber recibido nunca una ducha de agua fría,
continuaban golpeando a aquél que intentara llegar hasta los plátanos.
>>
¿Alguna vez te preguntaste por ejemplo por qué las teclas en tu teclado
están distribuidas así?
Lejos de ser la disposición más eficiente, esta se remonta a casi 150

años atrás, mucho antes de que existieran las computadoras. En el año
1968, Christopher Sholes patentó la distribución QWERTY y luego firmó
un acuerdo con el fabricante de armas Remington para producir en serie
sus máquinas de escribir.
Lo que poca gente sabe es que el mecanismo se atoraba cuando las

personas escribían demasiado rápido por lo que Sholes decidió
redistribuir las teclas para que esto no sucediera. La distribución que
encontró es tan poco intuitiva e ineficiente que las máquinas no se
atoraban más, pero sólo porque los usuarios escribían más pausado.
Gracias a esta limitación técnica de las máquinas de escribir del siglo
XIX y a una precaria solución, escribimos más lento en nuestras
computadoras e incluso celulares. Probablemente, uno de los ejemplos
más paradigmáticos de una tecnología que usamos a diario sin ningún
cuestionamiento.
Ilustración de una de las Patentes de Christopher Sholes.
La innovación se trata en esencia de eso también, de cuestionar el por

qué hacemos las cosas como las hacemos y de romper paradigmas. De
hecho, ¿alguna vez se preguntaron cuántas cosas hacen a diario en
forma paradigmática.
La innovación y la educación
* Educamos a nuestros hijos igual que a nuestros abuelos

(adaptado del artículo publicado en el Diario Comercio y
Justicia)
Aunque parezca difícil de creer, pocas disciplinas han cambiado o

evolucionado menos en los últimos 100 años que la educación primaria
y secundaria en nuestro país. En contrapartida, la última centuria ha
sido testigo de la mayor cantidad de cambios y avances tecnológicos
que la humanidad ha experimentado desde que la especie existe como
tal en este planeta. Por lo tanto, podemos inferir rápidamente que la
educación actual no está brindando las herramientas -ni tampoco
generando las habilidades en nuestros hijos- que son instrumentales
para hacer frente a los desafíos, problemas y oportunidades del siglo
XXI.
Lección #1: Conozca y ayude a potenciar las fortalezas de su hijo
Invito a los lectores, en especial a aquellos que tienen hijos en edad

escolar, a hacer un breve ejercicio de introspección. Imagine por unos
segundos que su hijo es sobresaliente en las clases de educación

plástica y que ha demostrado consistentemente el potencial creativo y
artístico del famoso pintor español Pablo Picasso. En contraposición,
tiene algunas dificultades para las matemáticas y en las últimas
evaluaciones ha obtenido bajas calificaciones. ¿Qué decisión tomaría
como padre? ¿Lo enviaría a una profesora particular para que lo ayude a
mejorar sus notas en matemática o lo enviaría a alguna escuela de artes
para ayudarlo a explotar todo su potencial? Este es el primer paradigma
educativo que pondremos en tela de juicio en este artículo. La
educación actual no está pensada para potenciar las fortalezas de los
niños, sino más bien, para nivelar sus debilidades. Como Tom Rath
describe en su libro “Conozca sus fortalezas”, los seres humanos
tenemos más oportunidades de ser exitosos y más importante aún, de
ser felices en nuestras vidas, si usamos y desarrollamos nuestras
fortalezas en lugar de perder el tiempo nivelando debilidades que nunca
nos harán exitosos. El sistema busca uniformarnos en lugar de exaltar
las singularidades y particularidades que nos hacen únicos y
sobresalientes.
Lección #2: Debemos generar habilidades y hábitos que ayuden

a nuestros hijos a ser exitosos
Después de todo, eso es lo que todo padre desea, que sus hijos sean
exitosos y felices. Por el contrario, la educación actual adolece de los
elementos curriculares que son esenciales para lograrlo. En la educación
formal argentina, materias relacionadas a la innovación, la creatividad y
el emprendedorismo sólo están disponibles en la oferta educativa de
grado y posgrado de unas pocas universidades. En cambio, debemos
hacer hincapié en generar habilidades como la flexibilidad, la
adaptabilidad, la resiliencia, la capacidad de aprender a aprender, la
capacidad para relacionar conceptos y en especial, la habilidad para
discernir entre fuentes confiables de información de aquellas que no lo
son. Después de todo, como dije anteriormente con cierta ironía, solo
Google conoce todas las respuestas. Y aunque es casi imposible predecir
con exactitud cuáles disciplinas y tecnologías particulares van a ser
relevantes en los próximos 20 años, podemos estar seguros de que para
preparar a nuestros hijos para ese futuro incierto, ciertas habilidades
como la creatividad, el pensamiento crítico y la adaptabilidad serán
instrumentales para el éxito en sus vidas. Debemos instruir a los niños
desde edad temprana sobre el funcionamiento de su cuerpo y mente, y
enseñar valores positivos que contribuyan a su salud, el cuidado del
planeta, su hogar y el resto de la humanidad.
Lección #3: Pensar menos, sentir más
Educamos a nuestros hijos bajo un paradigma que asume que la

calidad de una decisión está directamente relacionada con el tiempo y
con el esfuerzo que nos demandó tomarla. ¿Qué les decimos a nuestros
niños? Si te apuras, lo vas a arruinar. Miren donde van a saltar, antes
de saltar. Deténganse y piensen. Pocas veces alentamos o enseñamos a

nuestros hijos a tomar decisiones usando su intuición, cuando está
demostrado que el inconsciente racional, el proceso decisorio basado en
la intuición que Malcolm Gladwell explica en su libro “Blink: El poder de
razonar sin pensar” es más asertivo, rápido y considera muchas
variables que el proceso decisorio tradicional y racional que nos
enseñaron en la escuela.
Algunos de lectores coincidirán conmigo en que menudo tomamos

decisiones acertadas con muy pocos datos aparentes y de forma casi
instantánea. Este es el proceso decisorio que por ejemplo usan los
médicos ante una urgencia para hacer un diagnóstico en unos pocos
minutos con un rompecabezas incompleto de información. A eso lo
hemos llamado “intuición”, pero en realidad, es un mecanismo de
nuestra propia inteligencia. Un mecanismo del que no somos
conscientes y que no aprovechamos lo suficiente a la hora de tomar
decisiones, pero que debería ser enseñado desde la edad escolar.
Lección #4: Más salas de siesta, menos máquinas de café
Si bien es una frase que uso frecuentemente en el ámbito laboral, este

principio es sumamente válido en la educación de nuestros hijos.
Imagine por unos minutos que Ud. va a ser sometido a un
procedimiento quirúrgico o que está por cruzar el Océano Atlántico en
un vuelo comercial, ¿qué preferiría? ¿Qué el médico o piloto tomaran 3
o 4 tazas de café antes de realizar su trabajo o que duerman lo
suficiente y estén descansados y relajados? Nuestra creatividad y
rendimiento intelectual es el resultado de la química de en nuestro
cerebro. Química que se ve favorecida por ciertas hormonas asociadas
al descanso y al placer (como la dopamina y las endorfinas) y que
tienen su correlato negativo en el cortisol, hormona que se hace
presente en nuestro cerebro bajo condiciones de estrés, disminuyendo
nuestras capacidades cognitivas y que pueden generar trastornos y
enfermedades con los años. Por lo tanto, debemos generar condiciones
de aprendizaje y evaluación que no estresen a nuestros hijos. Con
seguridad, su desempeño va a ser superior si están tranquilos, felices y
descansados en lugar de amenazados, cansados y estresados. Cada vez
es más común ver a niños con cara de sufrimiento en la escuela tras
extenuantes jornadas en la escuela o durante anticuados procesos de
evaluación. ¿Será realmente necesario exponer a nuestros hijos a estas
situaciones?
Lección #5: Aprender a trabajar en equipo, no en grupo
La sociedad actual requiere de habilidades sociales que pocas veces son

enseñadas formalmente en las escuelas. Muchos docentes, aún hoy en
día, confunden o usan indistintamente las palabras “grupo” y “equipo”.
La palabra equipo deriva etimológicamente del término
francés “equipe” y su significado original se relaciona con el proceso de
embarcar o de dotar a una nave de todo lo que se necesitara para

emprender un viaje, curiosamente vale la pena tenerlo presente, ya que
dicha acepción esconde valiosos elementos que seguramente todo buen
lector podrá fácilmente rescatar. Y si bien para muchos ambos términos
son sinónimos, un equipo es mucho más que un grupo. Un equipo
exitoso debe ser diverso, complementario, sinérgico, con roles claros y
definidos, y con un líder que ayuda al resto de los miembros a lograr la
cohesión necesaria para cumplir los objetivos propuestos.
Los resultados exitosos pocas veces son fruto del trabajo individual, sino
más bien del esfuerzo mancomunado de un equipo de trabajo
multidisciplinario. En mi vida profesional y académica, siempre intento
formar equipos de trabajo bajo la premisa de favorecer la diversidad al
máximo en términos de género, carreras, edades y sobretodo, tipologías
de la personalidad mediante el uso del famoso test de tipologías de la
personalidad de Jung-Myers-Briggs con el objeto de obtener la mayor la
complementariedad y sinergia posibles.
Lección #6: La escuela debe asemejarse lo más posible al mundo

real
Otra crítica sobre la escolaridad actual recae en el poco

aprovechamiento que se hace de la tecnología. Si bien en muchas
ocasiones esto puede ser el resultado de la falta de recursos
tecnológicos, incluso en aquellas escuelas donde esto no es un
problema, la tecnología en las aulas suele ser percibida por los docentes
como un distractor o peor aún, como una peligrosa competencia ya que
después de todo, Google tiene todas las respuestas -o al menos las más
sencillas-. La escuela no debe ser diferente al mundo real, sino por el
contrario, debe asemejarse lo más posible a éste. Entonces, ¿por qué
retamos a un alumno cuando usa un “machete” o busca la respuesta en
su teléfono celular? ¿No será que el instrumento evaluativo es el que
está mal diseñado si la respuesta está a solo un “click” de distancia?
Hasta los presidentes de las naciones más importantes de mundo usan
“machetes” o “ayuda memoria” en sus discursos. Incluso profesionales
de todas las ramas (médicos, ingenieros, periodistas, abogados, etc.)
buscamos en forma permanentemente las respuestas en nuestra
computadora o teléfono para resolver problemas laborales. Nadie es
capaz de memorizar todo y si alguien tuviera esa capacidad, ¿cuál sería
el valor de ese conocimiento en un mundo donde el conocimiento por sí
solo se ha “comoditizado”?
Lamentablemente, las instancias de evaluación también se encuentran

alejadas del mundo real, muchas veces sólo verificando conocimientos
que deben ser innecesariamente memorizados. Tampoco alienta la
experimentación ni el fracaso como camino genuino de aprendizaje.
Borramos y tachamos los errores en lugar de exaltarnos o en el mejor
de los casos preguntar, ¿por qué nos confundimos? o ¿qué puedo
aprender de esta equivocación? Además, frecuentemente medimos y
comparamos el rendimiento de los niños con los del resto del curso,
cuando en realidad, deberíamos evaluar el rendimiento del niño contra
su propio desempeño anterior, para tener información longitudinal sobre
su progreso -que es en definitiva, lo que realmente importa-.
La “cultura de la innovación”
Entender las dinámicas necesarias para gestionar la innovación nos

puede poner en una situación ventajosa, ya que nos permitirá generar
valor real a través de soluciones creativas en forma consistente y
sistemática. Y cuando no lo logremos, al menos habremos estructurado
nuestro intento de forma tal que nos permita aprender y volver a
intentarlo con más chances la próxima vez. Y el primer paso para
lograrlo, es crear una “cultura de la innovación” en tu organización.
Aquí les comparto algunas recomendaciones que los ayudarán a crear

una “cultura de la innovación”:
1. Se debe asignar recursos y tiempo para que surjan nuevas

ideas. Idealmente y si está dentro de las posibilidades, debes
intentar tener un equipo dedicado exclusivamente a la innovación
y el desarrollo de nuevos productos. Si bien las buenas ideas
pueden nacer de cualquier colaborador en una organización (sin
importar sus antigüedad, rol, edad, nivel de estudios, etc.), es
aconsejable poseer un equipo dedicado para poder invertir el
tiempo y esfuerzo suficiente que demanda el desarrollo y la
validación de una idea innovadora.
2. Se debe alentar a los empleados a cuestionar
permanentemente cómo se podrían hacer mejor las cosas.
Promover que los colaboradores cuestionen el staus quo, el por
qué hacen las cosas de la forma en qué lo hacen. Es bueno
preguntarse qué podemos hacer para mejorar y buscar
permanentemente alternativas.
3. Se debe dialogar con los clientes, pero también con
aquellos que no son clientes, para averiguar por qué
motivo aún no lo son. El contacto con los consumidores y gente
externa a la empresa es siempre revelador y nos permite ver la
realidad con otros ojos. Escuchar activamente a los
consumidores, pero también observarlos en forma pasiva y
dentro de lo posible en su contexto es otra buena práctica.
4. La innovación por definición implica correr riesgos, por lo que se
deberá crear un ambiente que aliente la experimentación y el
fracaso como caminos al éxito.
5. El reconocimiento es fundamental, se debe reconocer y premiar
a aquellos colaboradores que aporten ideas novedosas. Y el
reconocimiento debe ser oportuno y preferentemente en público,
para alentar al resto de los colaborados a imitar este tipo de
conductas. Los reconocimientos formales y en público son un
excelente mecanismo para comunicar y delinear la cultura de

nuestra organización.
6. Se debe alentar al máximo la diversidad y el trabajo en
equipo. La innovación rara vez es resultado de un individuo, sino
más bien del esfuerzo mancomunado de un equipo de trabajo.
7. Todas las voces deben ser escuchadas, a veces las mejores ideas
provienen de las personas menos pensadas. Es importante crear
los canales apropiados para que las ideas lleguen a las
personas adecuadas.
8. Una buena práctica es organizar concursos (u otros
mecanismos participativos) que le den la oportunidad a los
colaboradores de todas las áreas a compartir sus ideas con la alta
gerencia. Es fundamental que dichas actividades estén alineadas
con los objetivos estratégicos de la organización.
9. Más salas de siesta y menos máquinas de café. Imagine por
unos minutos que Ud. va a ser sometido a un procedimiento
quirúrgico o que está por cruzar el Océano Atlántico en un vuelo
comercial, ¿qué preferiría? ¿Qué el médico o piloto tomaran 3 o 4
tazas de café antes de realizar su trabajo o que duerman lo
suficiente y estén descansados y relajados? Nuestra creatividad y
rendimiento intelectual es el resultado de la química de nuestro
cerebro. Química que se ve favorecida por ciertas hormonas
asociadas al descanso y al placer (como la dopamina y las
endorfinas) y que tienen su correlato negativo en el cortisol,
hormona que se hace presente en nuestro cerebro bajo
condiciones de estrés, disminuyendo nuestras capacidades
cognitivas y que pueden generar trastornos y enfermedades con
los años. El buen clima laboral sumado al descanso apropiado,
son factores claves para la innovación.
La innovación como un proceso
Un aporte clave de este curso es el proceso de innovación que vamos a

presentar. Es un proceso de innovación diseñado y estructurado en
función de las particularidades culturales y las restricciones que
caracterizan a América Latina y Argentina.
Sería imposible instanciar y/o aplicar con éxito modelos de innovación

de Israel, el Silicon Valley o Corea del Sur sin considerar las
singularidades y los desafíos de nuestra sociedad. Y si bien hace uso de
numerosas herramientas de dichos modelos, no es una compilación
arbitraria y descuidada de las mismas.
Y si bien no es una receta perfecta, es muy útil a los fines didácticos y

para simplificar las dinámicas involucradas en los procesos de
innovación. Este nos proporcionará un orden lógico y secuencial
representado en seis (6) etapas o fases genéricas:
Formación del equipo
Aún en los tiempos que corren, mucha gente continúa confundiendo los
términos equipo y grupo. Las dinámicas de esta etapa proponen el uso
de un conjunto de herramientas para formar “equipos con alto potencial
innovador”, priorizando la diversidad y complementariedad de sus
miembros. Aquí se pueden emplear técnicas como la conformación de
equipos usando las tipologías de la personalidad de Jung-Myer-Briggs, la
evaluación de fortalezas de Tom Rath, entre muchas otras.
Orientación
Probablemente, una de las etapas más importantes y distintivas de

nuestro proceso, la “etapa de orientación”. En esta etapa se evalúan e
identifican las “fronteras u horizontes estratégicos” que servirán como
guía para las subsecuentes etapas de investigación y exploración.
Además, se adquiere una postura crítica que alienta la curiosidad y que
facilita el aprendizaje: la “actitud del explorador”.
Investigación
La calidad de las ideas es directamente proporcional al esfuerzo y los

recursos invertidos en el entendimiento de la problemática (u
oportunidad) previamente identificada. En consonancia, gran parte del
tiempo y del esfuerzo de exploración es invertido en esta etapa que
contempla dos instancias:
 Externa: incluye la observación contextualizada,

vivenciar el problema, hablar con expertos, recopilar
información de fuentes secundarias, etc.
 Interna: caracterizada por el desarrollo de la empatía y
el entendimiento holístico de la problemática.
Ideación
En esta etapa se emplean diferentes herramientas para identificar los

bloqueos al pensamiento creativo en innovación, cuya instanciación
depende en gran medida de la madurez de cada equipo. Por lo general,
equipos de trabajo maduros y de baja rotación tienden a ser menos
disruptivos por naturaleza y a manifestar un pensamiento más
convergente. Es instrumental identificar los bloqueos al pensamiento
creativo y emplear las herramientas adecuadas en cada situación
específica. Esta etapa finaliza con la selección de la idea con mayor
potencial innovador usando un criterio objetivo y repetible (ver Unidad
3: La selección de las ideas innovadoras).
Maduración
La etapa de maduración contempla la experimentación, desde el

prototipado hasta la puesta en marcha de una prueba piloto del
producto para su posterior validación. El objetivo es poder construir un
MVP (o Minimum Viable Product). Pero en nuestro caso, la V hará
referencia a la palabra Valuable, o producto mínimo que entrega valor a
sus clientes.
Generación de impacto
Otra de las etapas distintivas del proceso: ¿cómo generamos impacto y

cómo comunicamos nuestras ideas? Aquí se recurre a un conjunto de
herramientas que incluyen desde el uso del storytelling hasta
sofisticadas herramientas de diseño para maximizar las chances de éxito
del proyecto y su venta a stakeholders internos y externos.
Aunque puede parecer un proceso rígido y las flechas apuntan en uno

solo sentido, en la práctica las flechas pueden apuntar en ambos
sentidos y es posible retroceder hacia las etapas anteriores en caso de
que sea necesario. Es decir, si alguna de las etapas fracasa, podemos
volver hacia atrás. En caso de que en la etapa de investigación o
ideación no lleguemos a resultados satisfactorios, podemos volver a la
etapa de orientación y buscar un dominio más fértil en términos de
oportunidades de innovación o incluso modificar el equipo.
Habilidades del innovador-emprendedor exitoso
En el libro “El ADN del Innovador”, Clayton Christensen y su equipo

ponen al descubierto los secretos detrás de aquellos líderes innovadores
modernos. Tras una amplia investigación los autores identifican y
presentan las cinco (5) habilidades clave de descubrimiento para los
líderes innovadores. Los autores estudiaron el perfil de 25 líderes
innovadores, como Steve Jobs y otros. Además, entrevistaron sobre el
tema a 3.000 ejecutivos. Tras su investigación, concluyen que existen
cinco (5) habilidades clave, cinco (5) habilidades de descubrimiento, que
utilizan los líderes innovadores exitosos: Asociar, Cuestionar,

Observar, Trabajar en Red y Experimentar.
Habilidad #1: Asociar
Es la habilidad de conectar de manera exitosa preguntas, ideas o

problemas de diferentes áreas del conocimiento; es la parte central de
lo que los autores llaman el “ADN de los Innovadores”.
Mientras más diversos sean nuestros conocimientos y experiencias más

conexiones podrá establecer nuestro cerebro y disparar así un mayor
número de asociaciones. Como ha observado Steve Jobs en repetidas
ocasiones “Creativity is connecting things”.
Alrededor de este eje central de asociación, giran los cuatro (4)

patrones de acción (Questioning, Observing, Experimenting &
Networking) que permiten cultivar nuevos temas para la generación de
ideas.
Habilidad #2: Cuestionar
Los innovadores constantemente se hacen preguntas que retan al

sentido común. Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder
de las preguntas provocativas “The important and difficult job is never
to find the right answers; it is to find the right question”.
Para preguntar de manera efectiva, según los autores, los innovadores

hacen lo siguiente: preguntan el “¿Por qué?”, el “¿Por qué no?” y “¿Qué
pasaría si…?” La gran mayoría de los gerentes y directores se enfocan
en entender cómo hacer que los procesos existentes (el status quo)
sean un poco más eficientes. Los emprendedores innovadores, al
contrario, ponen a prueba los supuestos y las hipótesis de partida.
Imaginan lo opuesto. Las personas innovadoras tienen “la capacidad de
mantener dos ideas diametralmente opuestas en sus mentes”.
A los innovadores les gusta jugar al “abogado del diablo”, aceptan y

acogen las restricciones de recursos. La mayoría de nosotros nos
imponemos restricciones en nuestro pensamiento solamente cuando
efectivamente tenemos que convivir con limitaciones reales en el mundo
real. Algunos de los CEOs entrevistados por los autores comentan que
han planteado a sus empleados y se han planteado a ellos mismos
preguntas sobre situaciones hipotéticas de carencia de recursos
específicos y sobre como resolverían los problemas sin esos recursos.
Habilidad #3: Observar
Los ejecutivos enfocados al descubrimiento (Discovery-driven

executives) producen ideas de negocio no comunes a través de observar
situaciones y fenómenos del día a día (comunes). Lo hacen observando
particularmente el comportamiento de potenciales clientes. Actúan

como antropólogos o científicos sociales.
Habilidad #4: Trabajar en red
A diferencia de la mayoría de los ejecutivos -quienes establecen

relaciones para acceder a recursos, venderse a sí mismos o a sus
compañías- los emprendedores innovadores se relacionan con personas
con diferentes tipos de ideas y de perspectivas para extender sus
propios ámbitos de conocimiento. En este sentido, se esfuerzan en
conocer lugares y personas de diferentes países para observar nuevas
formas de vida. Así mismo, tienden a asistir a conferencias y foros de
generación de ideas.
Habilidad 5: Experimentar
Los emprendedores innovadores activamente prueban sus ideas a

través de la creación de prototipos y el lanzamiento de pilotos.
En la práctica
La clave no es simplemente tener identificadas estas habilidades. Se

trata de ponerlas en práctica de manera frecuente para convertirlas en
un hábito. Hay diferentes técnicas y ejercicios que pueden ayudarnos en
esa dirección. No es suficiente con pensar diferente, es necesario que a
ese estilo de pensamiento diferente le acompañe un estilo de actuar
diferente. Se dice que debemos repetir una acción en forma diaria y sin
interrupciones durante al menos 21 días para transformarla en un
hábito.
La importancia del trabajo en equipo
Bajo la premisa de que las grandes innovaciones rara vez han sido fruto
del trabajo individual sino más bien del esfuerzo mancomunado de un
equipo de trabajo multidisciplinario y complementario, abordaremos los
aspectos fundamentales a la hora de formar un equipo con alto
potencial innovador.
Hablar de un equipo no es lo mismo que hablar de un grupo de

personas. Y aquí las definiciones parecen quedarse cortas, incluso
cuando hablamos de un grupo con un objetivo en común y cuyos
miembros interactúan entre sí. Un grupo de jubilados haciendo cola en
la puerta del banco esperando cobrar su jubilación pareciera encajar en
esta definición, después de todo tienen un objetivo en común: cobrar la
jubilación y probablemente interactúen entre sí para pasar el rato,
probablemente contando alguna anécdota familiar o quejándose porque
la jubilación no les alcanza.
Entonces, ¿qué es un equipo? La palabra equipo deriva

etimológicamente del término francés “equipe” y su significado original
se relaciona con el proceso de embarcar o de dotar a una nave de todo
lo que se necesitará para emprender un viaje.
Curiosamente, vale la pena tenerlo presente, ya que dicha acepción

esconde valiosos elementos que seguramente todo buen lector podrá
fácilmente rescatar. Un equipo es un por lo tanto un grupo de
personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y
cooperativa, unidas con un propósito común, pero por sobre todas las
cosas, asumen roles -ya sea de manera formal o informal-, para de esa
manera complementarse, asumir distintas funciones y potenciar sus
individualidades mediante el efecto multiplicador de la sinergia.
Diversidad
La diversidad es una clave para generar divergencia y al mismo tiempo,

para analizar los problemas y evaluar las oportunidades con una mirada
holística. Imaginemos por un segundo que quisiéramos estudiar cómo
podemos mejorar el sistema de transporte público en una ciudad,
probablemente tendríamos muchas más oportunidades de analizar en
profundidad y no dejar puntos ciegos si en nuestro equipo contáramos
con un ingeniero civil, un psicólogo, un usuario regular del sistema de
transporte público, un conductor de colectivo y un inspector de tránsito.
Los equipos homogéneos tienden a ver los problemas en forma
parcializada y a generar ideas similares y con poca diversidad. Y por qué
es importante la diversidad de ideas, porque a mayor diversidad,
mayores son las chances de encontrar esa idea novedosa que otros
todavía no hayan pensado.
La falta de diversidad es una de las causas por las que algunos equipos
carecen de esa chispa que les permite llegar a resultados distintitos.
Equipos homogéneos con baja rotación tienden a generar resultados
demasiado convergentes y poco originales.
Además, la diversidad aporta la divergencia necesaria para contar con

pluralidad de ideas y nos permite reducir los puntos ciegos a la hora de
evaluar problemas y oportunidades.
Complementariedad
Uno de los aspectos más importantes a la hora de formar el equipo ideal

tiene que ver con la complementariedad de sus miembros, donde los
aspectos distintivos de la personalidad de una persona se encuentran
complementados por los de otros individuos.
Carl Justav Jung, contemporáneo de Sigmund Freud y uno de los

psicólogos más brillantes de la historia, fue de los primeros en
adentrarse en el mundo de aquellos rasgos de la personalidad que nos
hacen únicos. El test de tipologías de la personalidad de Jung-Myers-
Briggs es uno de los más famosos del mundo y además de asertivo, nos
brinda una herramienta que nos puede ayudar a formar equipos
complementarios. Una herramienta que puede ser incluso útil para
saber si son complementarios o no con su pareja:
Tabla de complementariedad de personalidades de Jung-Myers-Briggs
Liderazgo y roles
El liderazgo correcto es sin lugar a dudas otro elemento que no

podemos obviar. Tanto en los deportes como en los ambientes
laborales, el rol del líder o capitán es fundamental para mantener el
ritmo de trabajo, lograr cohesión y asegurarse de que el equipo cumpla
con los objetivos propuestos. Si bien la bibliografía sobre liderazgo es
abundante y este es territorio fértil para escribir no solo una sección de
un capítulo sino más bien un libro completo, aquí sólo nos centraremos
en un par de aspectos que consideramos esenciales.
El primero tiene que ver con el hecho de que se lidera mediante el

ejemplo. Por lo tanto, el líder deberá demostrar proactividad, equilibrio
y en muchos sentidos debe lograr sacar lo mejor de su equipo.
El segundo aspecto es que el líder ideal es aquel que emerge

naturalmente en el equipo. Es difícil ser asertivos a la hora de elegir un
líder desde fuera del equipo, por lo tanto, las dinámicas únicas de cada
equipo deberían ser las que elijan al líder. Incluso, las situaciones
pueden cambiar y esto podría requerir en algunos casos el reemplazo
del líder en forma temporal o permanente.
La innovación social
* La innovación social, la próxima tendencia en innovación

(adaptado del artículo publicado en iProfesional)
Desde hace ya algunos años, el término innovación social se escucha

cada vez con más frecuencia. De hecho, está tomando cada vez más
fuerza entre los jóvenes emprendedores de todo el mundo, en especial,
entre los conocidos como “milenarios” -jóvenes de entre 18 y 34 años
que quieren ser protagonistas de sus vidas y agentes de cambio social.
Estos individuos que sienten la necesidad de dirigir sus vidas, de
aprender, de mejorar, de crear y de hacer cosas importantes para
cambiar el mundo.
Pero, ¿qué es la innovación social? Si bien no es una pregunta

simple de responder, podemos decir que es la búsqueda de soluciones a
problemas que no encuentran su respuesta siguiendo los lineamientos

tradicionales de pensamiento o usando fórmulas ya validadas.
Por lo general, son intervenciones que tratan de resolver problemas que

no están adecuadamente cubiertos por el mercado o el sector público y
toman la forma de proyectos que intentan ser autosostenibles, fáciles
de replicar y que brindan un sentido de propósito a quienes los llevan a
cabo. Al mismo tiempo, buscan generar cambios en el comportamiento
de la gente alrededor de grandes problemáticas sociales, como el
cuidado del medio ambiente, la educación, la inclusión, entre muchas
otras temáticas.
La innovación social va más allá del trabajo de algunas ONG o del

esfuerzo de responsabilidad social corporativa de algunas empresas. Los
primeros indicios de esta nueva tendencia ya se encuentran entre
nosotros detrás de las iniciativas de emprendedores locales (también
conocidos como “startups” sociales) y de laboratorios de innovación
ciudadana como el de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA).
Dichos espacios de innovación, buscan transformar positivamente la

vida de un grupo o comunidad de la mano de nuevas dinámicas de
colaboración entre actores que no suelen trabajar juntos: universidades,
empresas, ONG y el sector público.
¿Cómo se generan los cambios en el comportamiento?
Por contradictorio que parezca, la mejor forma de generar cambios en el

comportamiento humano es hacerlo en forma natural, es decir, de
manera desapercibida y gradual. Pequeñas intervenciones en el
comportamiento humano, sutiles pero constantes, son las proporcionan
mejores resultados y dividendos reales a largo plazo. Si quisiéramos
mejorar la alimentación en el comedor de una empresa incentivando
decisiones más saludables, deberíamos pensar en reducir el consumo de
sal sin que la gente lo note. Esto implicaría hacerlo de forma muy
gradual y en un periodo no menor a 2 o 3 meses para que nadie lo note.
También deberías pensar en cambiar la distribución de los alimentos,

probablemente ubicando la barra de ensaladas y frutas en el centro
para favorecer decisiones más saludables e incentivar su consumo. Por
último, deberías reemplazar los platos por unos más pequeños, para
que el tamaño de las porciones sea menor. Aunque suene
contraintuitivo, los seres humanos respondemos mejor a los premios
que a los castigos.
Lamentablemente, pocos entienden la importancia de los premios y

reconocimientos como agentes de cambio social. Cuando una actitud o
comportamiento es recompensado, esto genera un efecto contagio que
incentiva a otros individuos a copiar la acción premiada, probablemente
a la espera de una recompensa similar.
La forma tradicional de lograr que un automovilista reduzca la velocidad

cuando conduce involucra fuertemente el concepto de castigo: por lo
general, implica una barrera física estática (o “lomo de burro”) o a un
agente de control de tránsito apresto para labrar una multa por
incumplimiento del límite de velocidad pautada. Pero si en cambio,
pensáramos en la forma de premiar a aquellos automovilistas que
reduzcan la velocidad y adapten su conducta de acuerdo a las pautas de
comportamiento deseadas, ¿el resultado no sería mejor?
Esto es lo que se ha intentado en forma exitosa en algunos países

donde se toman fotografías de aquellas patentes que cumplen con las
normas para participar por un sorteo al final del día. Los conductores
reducen la velocidad para ganarse un iPhone o iPad, por increíble que
suene. En otros lugares, se han implementado “lomos de burro”
inteligentes, que rellenos con materiales no newtonianos, cambian sus
propiedades físicas. De esta forma, no presentan resistencia cuando el
vehículo se desplaza a baja velocidad, pero que se transforman en
obstáculos sólidos cuando un vehículo intenta pasar a alta velocidad.
Por último, es fundamental generar el estado emocional adecuado para

generar un cambio social. Muchos cambios en el comportamiento
humano no son consecuencia de procesos decisorios plenamente
racionales, por lo que la importancia de las emociones es primordial.
Para tener éxito, el nuevo estado que alcanzaremos luego del cambio
propuesto siempre debe ser superador a la realidad actual.
Las ventajas de ser un innovador social
Hay una fuerza invisible que mueve a todos los seres humanos llamada
motivación. Este concepto es tan importante que incluso entre mis
alumnos me atrevo a afirmar rotundamente que no existe gente vaga o
displicente, sino que por el contrario, lo único que falta es motivación o
al menos, la motivación adecuada. Un rápido análisis sobre los
motivadores humanos nos permite agruparlos en tres grupos:
extrínsecos, intrínsecos y trascendentales.
Los motivadores extrínsecos, son aquellos que al final del día nos
ayudan a “pagar las cuentas”, es decir, tienen que ver con una
motivación externa a la persona como puede ser salario.
En el otro extremo, se encuentran los motivadores intrínsecos, aquellos

que nos generan placer por el simple hecho de hacer una determinada
tarea como practicar un hobby o tocar un instrumento musical.
Pero es en la tercera categoría donde el innovador social encuentra su

inspiración y energía. Los motivadores trascendentales, aquellos que
nos llenan el alma y que nos permiten sentir que estamos haciendo algo
para los demás en pos de dejar como legado un mundo mejor. Por eso
decimos que la innovación social es el espacio ideal para que se

desarrollen los anteriormente citados “milenarios”, ya que buscan algo
más grande que un simple trabajo o profesión, buscan un propósito en
sus vidas. Y en el propósito, encuentran la tranquilidad de que lo hacen
es al servicio de algo más grande que ellos mismos.
Lo que veremos en los próximos años
Es muy probable que en la Argentina y en el resto del mundo la

innovación social llegue de la mano de dos entidades bien diferenciadas:
los emprendedores, y en segundo lugar, del sector público. A partir de
lo que he podido relevar en los últimos años, al menos el 30% de los
proyectos que están siendo incubados en nuestro país tienen una fuerte
componente de innovación social y la tendencia me permite presagiar
que en el futuro esta proporción seguirá creciendo. Del mismo modo,
seremos testigos de un punto de inflexión en la gestión pública, donde
muchos gobiernos provinciales y municipales (incluyendo también a
algunas empresas de gran escala), pondrán en marcha sus propios
“Laboratorios de Innovación” con una marcada impronta social y como
una forma de responder a problemas cada vez más complejos.
El concepto de que todos estamos interconectados dentro de una

sociedad, nos permite entender que como miembros de una sociedad,
cualquier cambio positivo que realicemos en la misma terminará
redundando en una mejora en nuestra calidad de vida y la de nuestros
seres queridos.
Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (Technology

Management)
Hace unos veinticinco años, la gestión de la investigación y el desarrollo

(I+D) o R&D por sus siglas en inglés (Research and Development),
empezó a despertar la atención de los gerentes de las grandes
compañías. Se trataba de mejorar la utilización de los recursos humanos
y materiales para producir conocimientos.
La selección, dirección y control de los proyectos de I+D y la motivación

del personal de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron
grandes progresos. Sin embargo, años después, las empresas
constataron que no era suficiente resolver los problemas de I+D, sino
que la actividad prioritaria era en realidad la innovación, es decir,
convertir estos conocimientos en nuevos productos y nuevos procesos
que permitieran aumentar la rentabilidad de la empresa; se trataba “no
tanto de hacerse sabios sino de hacerse ricos". Si los resultados de la
investigación no se transforman en nuevos productos, no existe la
innovación ni los beneficios empresariales.
Nacía así la gestión de la innovación, que incluye la gestión de la I+D

pero añadiéndole otros aspectos como el lanzamiento de los nuevos
productos y el estudio de las razones de su éxito/fracaso, ambos

aspectos novedosos en el área de la gestión de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma época, a finales de los setenta o

principios de los ochenta, se empezó a hablar también de la gestión de
la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa.
Evidentemente, la gestión de la tecnología, intenta mantener y mejorar
la posición competitiva de la empresa mediante la utilización de la
tecnología (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con
la gestión de la innovación, y a menudo, ambas expresiones se utilizan
indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente
delimitadas. Muchas veces se habla también de la gestión de la
innovación y la tecnología, intentando reunir bajo una sola
denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la
tecnología en la empresa.
Según Dankbaar (1993), la gestión de la tecnología comprende todas

las actividades de gestión referentes a la identificación y obtención de
tecnologías, la investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas
tecnologías en la empresa, y también la explotación de las tecnologías
para la producción de bienes y servicios. La gestión de la tecnología
incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también las
tecnologías utilizadas en las funciones de dirección.
Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es importante

incluso en ausencia de la I+D interna. Se ocupa también de la función
de vigilancia tecnológica, que tiene por objeto la detección de las
nuevas tecnologías que serán relevantes en el futuro para poder
anticiparse a la competencia.
Años atrás, pero aún vigente, Morin (1985) intentó acotar las funciones
que se incluyen en la gestión de la tecnología de la siguiente forma:
Funciones en la Gestión de Tecnologías. Fuente: Morin, 1985

Diferentes modelos de Gestión Tecnológica
Los modelos de Gestión Tecnológica de acuerdo a su naturaleza son:
 Gestión de tecnológica cerrada (closed innovation)

 Gestión de tecnológica abierta (open innovation)
Como se desarrolló previamente en la Unidad I, la diferencia radica en

que en el modelo cerrado la tecnología emerge y se implementa
internamente en la organización sin que agentes externos puedan
contribuir, mientras que en el modelo abierto la tecnología se beneficia
de la colaboración con clientes, proveedores y otros agentes externos
con los que colabora la organización dentro de su ecosistema.
El modelo abierto de gestión tecnológica (open innovation) no debe

confundirse con el término open source que no permite la explotación
tecnológica exclusiva por parte de la organización, por ejemplo, en la
forma de patentes.
La principal referencia de la práctica del open innovation es el

libro homónimo “Open Innovation” de Henry Chesbrough. Entre sus
ideas, estos son algunos de los puntos más destacados:
1. Toda la innovación se está convirtiendo en tecnología/innovación

abierta.
2. Se deben derribar los muros o barreras alrededor de los
departamentos de I+D.
3. Se debe comenzar rompiendo los límites internos que evitan
compartir las ideas dentro de la organización y luego fuera de
esta.
4. Se debe repensar la relación entre la propiedad intelectual y lo
que es de “todos”.
5. Se debe comprender que la innovación abierta crea nuevas
oportunidades de desarrollo para “todos”.
6. El equipo creativo y de legales deberían probar nuevos enfoques
entre la propiedad intelectual y la innovación abierta (por
ejemplo, acuerdos entre empresas, joint ventures, propiedad
intelectual compartida, etcétera).
7. Se debería preguntar si tú o tu compañía tienen una estrategia de
innovación abierta.
8. Se debe reconocer que el viejo modelo de conocimiento está
dando paso al conocimiento compartido, ya que el valor de las
buenas ideas se está “comoditizando” para dejar paso a otros
factores de competitividad como la velocidad para lanzar un
nuevo producto al mercado, los canales de distribución, la
capacidad instalada de una empresa, el valor de la marca,
etcétera.
Los modelos de Gestión Tecnológica de acuerdo al tipo de negocio

son:
 Gestión tecnológica por conocimiento.

 Gestión tecnológica por posición de mercado.
Las empresas basadas en el conocimiento (knowledge-based business)

son generadoras de su propia tecnología y por lo tanto, el principal
activo es la tecnología. Este activo dentro de la organización se
encuentra protegido como:
1. Secreto industrial: que correspondería al know-how de la

organización.
2. Modelos de utilidad: que correspondería al equipamiento.
3. Títulos de patente: que corresponderían al producto, proceso o
aplicación. Cuando el principal activo de una empresa es la
tecnología, las actividades empresariales se orientan hacia
desarrollar, proteger, validar, explotar y vender la tecnología
propietaria, así funcionan por ejemplo las empresas que trabajan
en los sectores de biotecnología, software, electrónica o
nanotecnología.
Por otro lado, y para las empresas enfocadas en ganar y/o mantener
cuota de mercado o (market share-driven business) la tecnología se
pone al servicio de las actividades empresariales, como por ejemplo la
logística, las operaciones, el marketing o la atención al cliente, es decir,
son usuarios de tecnología y no desarrolladores de la misma. En este
tipo de empresas es importante mantener una vigilancia tecnológica en
forma continua para evitar quedar obsoletos.
Además, en multitud de sectores industriales tales como el químico,

energético o de telecomunicaciones, nos encontramos con modelos
mixtos, es decir, son desarrolladores a la vez que usuarios de
tecnología.
De ser este el caso de vuestra organización, parece aconsejable dividir

bien ambos modelos de negocio dentro de la organización, incluida en
algunos casos hasta la toma de decisiones estratégicas, ya que los
objetivos de ambos modelos de gestión son claramente diferentes y
diferenciadores.
Un ejemplo ilustrativo del error cometido por no separar ambos modelos

de negocio es la Industria Farmacéutica, en donde después de décadas
de inversión en I+D se dieron cuenta que los departamentos internos de
I+D consumían el 80% del presupuesto para el desarrollo de nuevas
moléculas pero curiosamente el 80% de las moléculas que llevaban a
ensayo clínico provenían de colaboraciones externas.
Como consecuencia, y después de las ingentes inversiones

improductivas en I+D, la gran mayoría de las empresas farmacéuticas
se deshicieron de gran parte de sus departamentos de I+D y
fortalecieron las colaboraciones externas con empresas biotecnológica y
crearon unidades independientes (empresas) para desarrollar los
proyectos internos más interesantes.
Los modelos de Gestión Tecnológica de acuerdo a la organización:
 Gestión tecnológica orientada a personas.

 Gestión tecnológica orientada a procesos.
La diferencia entre ambos modelos de gestión tecnológica radica en que

hay organizaciones y/o departamentos dentro de una misma
organización, cuyos productos están basados en personas, es decir, en
el capital intelectual, mientras que hay otras cuyos productos están
basados en procesos u operaciones. La gestión tecnológica en ambos
tipos de organizaciones y/o departamentos se realizará de manera
diferente.
El modelo de gestión tecnológica orientada a personas (Human

Resource Management Technology) se dirige a maximizar su
rendimiento como capital intelectual, la tecnología pues debe de
favorecer la motivación, la interrelación, la creatividad y la identificación
con la organización, a la vez que debe fomentar el rigor y la
profesionalidad en el desempeño de las tareas. En este contexto, la
tecnología se integra en la vida profesional del individuo y debe de
servir tanto para su óptimo desempeño como para su control.
Por otro lado, el modelo de gestión tecnológica orientada a procesos

(Process Management Technology) se dirige a obtener la máxima
eficiencia posible de los mismos. En este sentido, la gestión tecnológica
debe encaminarse a ofrecer la mejor solución posible al consumo de
materias primas, energía y tiempo (de realización y flujos) en los
procesos dentro del contexto organizativo y de sus recursos económicos
y humanos. La disciplina de la ingeniería y en concreto de la ingeniería
de la organización industrial desarrolla todos estos aspectos.
La gestión de la tecnología
El manejo apropiado de la tecnología es primordial para el éxito de las

organizaciones, en gran medida, porque la competencia entre las
empresas es cada vez más intensa y porque cada vez se basa más en
su rápida utilización. La empresa ya no puede confiar ciegamente en
que su laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita
sobrevivir. La tecnología debe encajar dentro de la estrategia global de
la empresa. Siguiendo la terminología inglesa, existen dos maneras de
llegar a configurar y delimitar la noción de gestión de la tecnología: la
visión bottom-up y la visión top-down.
En un proceso de abajo hacia arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la

eficacia hace que se integren diversos métodos y tecnologías que antes
se utilizaban por separado: control de calidad, JIT (Just in time), EDI
(Electronic Data Interchange), CAD-CAM, sistemas de información,
etcétera.
Esta integración requiere una orientación estratégica común y, en

consecuencia, una gestión conjunta. De la misma forma, la innovación
puede surgir desde las partes inferiores de la pirámide organizacional
(áreas operativas). Es un error común pensar que la innovación se
genera solo desde la gerencia. En la mayoría de los casos, las nuevas
ideas y mejoras en los procesos surge de los estratos más bajos de las
organizaciones.
En un proceso de arriba hacia abajo (top-down), se observa la

necesidad de unir más estrechamente el esfuerzo de I+D con las
necesidades a largo plazo de la empresa. La estrategia tecnológica ha
de estar de acuerdo con la estrategia global de la empresa (ver Escorsa
y Valls, 1992).
Según el concepto de tecnología esencial (Giget, 1984, o Hamel y

Prahalad, 1990) las empresas deberían explorar todas las aplicaciones
posibles de estas tecnologías esenciales, incluso si esto significa
penetrar en mercados muy distintos. Pero la concentración de la
investigación en un número limitado de tecnologías y negocios
esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o
instituciones en lo que respecta a otras tecnologías no esenciales, es
decir, la necesidad de alianzas estratégicas.
Por otra parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una

investigación estratégica a largo plazo y la investigación aplicada
orientada hacia el mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la
ingeniería simultánea y a los equipos multidisciplinarios que participan
en un mismo proyecto, para que la I+D se adapte mejor a los
requerimientos de la producción y del mercado.
En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones

de la investigación a largo plazo confluyen con las mejoras continuas a
corto plazo en los productos y los procesos. Incluye las necesidades
actuales y las necesidades futuras de la empresa. Está de acuerdo con
la estrategia a largo plazo pero no olvida la aplicación de las tecnologías
disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la evolución de las
tecnologías esenciales dentro y fuera de la empresa como de las
tecnologías secundarias.
La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias

de tecnología como en las generadoras de tecnología, y tanto en las
pequeñas como en las grandes. Las empresas usuarias de tecnología
son aquellas que absorben la tecnología que les proporcionan los

proveedores de maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna. Las
generadoras de tecnología realizan I+D y desarrollan internamente
parte de la tecnología que necesitan. Los resultados a largo plazo de las
empresas usuarias de tecnología dependen de la rapidez en la detección
y la asimilación de las nuevas tecnologías relevantes disponibles
externamente. Aunque también las empresas generadoras de tecnología
necesitan recurrir a la utilización de tecnologías originadas en el
exterior.
La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales

(core technologies) como a las procedentes de fuentes externas. La
posición competitiva de la empresa se fundamenta en las tecnologías
esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que
las tecnologías procedentes del exterior pueden ser también muy
importantes, aunque no sean controladas por la empresa. A veces,
innovaciones radicales en campos totalmente alejados de los propios de
la empresa pueden crear oportunidades para nuevos competidores, tal
como sucedió con el uso de la microelectrónica y los plásticos en la
fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos fabricantes
que casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecánicos Suizos.
Las empresas con actividades de investigación propias tienen

usualmente más capacidad para reconocer y adoptar nuevas tecnologías
en su área de negocios que aquellas del mismo sector sin investigación
propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las
tecnologías de la empresa y desconocer los desarrollos exteriores que
pueden ser importantes para la competitividad.
La gestión de la tecnología debería evitar esta negligencia mediante el

establecimiento de un dispositivo de alerta o vigilancia tecnológica. En
otros casos lo que se necesita, más que investigación, es la creación de
know-how y experiencia en la producción, cosa que también es de la
incumbencia de la gestión de la tecnología.
La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de

producto/proceso como de las que realizan funciones auxiliares.
Después de la revolución de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del
dominio de las tecnologías esenciales sino también del uso correcto de
las tecnologías de la información en apoyo de funciones tales como la
logística, la administración o las finanzas, como ilustra la tabla a
continuación:
Las áreas de actuación de la gestión de la tecnología. Fuente: Escorsa y Solé, 1998
La evolución del Gerente de Tecnología: de cargo Técnico a cargo

Estratégico
La globalización y la dependencia de las compañías respecto de la

tecnología de vanguardia han ido obligando a este profesional a
conquistar nuevos espacios de manera transversal dentro de la
organización. Así, en la actualidad se vincula de modo directo con el
Gerente General (CEO) y con las áreas de negocios como un foco
particular. Aunque en el contexto latinoamericano, el Gerente de
Tecnología (CTO o Chief Technology Office por sus siglas en inglés) de
una empresa mantiene un perfil técnico y operativo relegado a un papel
más relacionado con el correcto funcionamiento de los sistemas y
adquisición de equipos informáticos que a la toma de decisiones
estratégicas, desde hace algunos años esa situación ha comenzado a
cambiar.
El responsable de las tecnologías de la información (TIC) tiene hoy dos

grandes desafíos. El primero, cumplir con su tradicional rol técnico de
asegurar la operación permanente de la infraestructura tecnológica y, el

segundo, de asumir la condición de un líder directivo, visionario,
innovador y proactivo.
En Argentina, se está dando un cambio en el papel del líder de sistemas

en este último tiempo, que siempre estuvo vinculado al tema del
soporte tecnológico. Lo que está pasando ahora es que la tecnología ha
empezado a crecer con tal magnitud que ya es vista como un área
estratégica, como lo son las áreas de finanzas o comercial. En lo
concreto, el perfil ya no es el de un “súper técnico con mucho
conocimiento”; quien ocupa el cargo debe saber manejar un
presupuesto, las cifras de crecimiento de una firma y debe estar bien
alineado a los objetivos de la misma, pues se ha transformado en
alguien que participa en las decisiones generales de la organización.
El gran desafío del CTO es poder aunar el conocimiento técnico propio

de la función que le permita brindar el soporte necesario para que las
otras áreas puedan hacer negocios de la mejor manera posible y
además, alinearse con el giro de la organización y crear lo componentes
tecnológicos que le van a permitir a ese negocio operar de la manera
más rápida y eficiente posible.
Este cargo es de suma importancia, ya que conlleva decisiones tanto en

los ámbitos técnicos como estratégicos. La conducción de la empresa
viene marcada por este puesto junto con el de la dirección. El Gerente
de Tecnología y el CEO definen esta orientación. En el estadio de lo
práctico, sus responsabilidades pasan por gestionar la actividad técnica
de productos, tanto en el plano de operaciones como de soporte.
También tiene a cargo el recomendar y revisar las soluciones técnicas,
las más adecuadas para apoyar las políticas de la compañía y los
objetivos de negocios estratégicos.
Del mismo modo, entre otras labores están las económicas, como la
supervisión de partidas del presupuesto, para que se apliquen de la
mejor forma posible. Además, desempeña un papel en el control de
riesgos y de planificación global para que la oferta de la firma crezca.
¿Quiénes acompañan al Gerente de Innovación y Tecnología?
Al hablar de innovación también debemos conocer todos los roles que

juegan un papel importante en los procesos innovadores:
 los generadores de las ideas (o inventores) que poseen amplia

experiencia en una disciplina, combinada con suficiente
conocimiento en otras y pueden hacer los vínculos para
generar ideas;
 los enlaces que vinculan las fuentes de información del
entorno con las de la organización;
 los campeones, emprendedores o evangelistas, que toman la

idea innovadora y hacen todo dentro de su poder para
convertirla en una innovación;
 los patrocinadores, que proveen el soporte, recursos y
protección para que se desarrolle la innovación;
 los gerentes de proyecto, líderes con una visión del potencial
de la innovación y con la habilidad de comunicar esa visión al
resto de la organización.
Actividades sugeridas para el proceso de aprendizaje de la

Unidad
Actividad 1
A modo de autoevaluación
1. Enumera al menos cinco (5) paradigmas que conozcas.

2. Piensa tres (3) ejemplos de tu ámbito laboral para cada una de
las clasificaciones de los problemas según el modelo Cynefin:
Problemas Problemas
complejos complicados
Problemas Problemas
caóticos simples
3. Elije un problema complejo de su ámbito laboral y proponga la

forma en la que lo resolvería siguiendo los lineamientos del
modelo Cynefin.
Actividad 2
Milagro sobre el río Han
Análisis de caso de estudio y discusión en foro:
Lea el caso de estudio “Milagro sobre el río Han” publicado en la revista

de Ciencias Empresariales de la Córdoba Management School y
desarrolle en un informe de dos páginas describieron cuáles fueron los
factores que transformaron a Corea del Sur de ser una de las naciones
más pobre del mundo a la una potencia económica y líder mundial en
innovación.
Actividad 3
El Silicon Valley
Análisis de caso y discusión en foro:

Lea detenidamente el emblemático caso del Silicon Valley y elabore un

informe donde exponga cuales son las condiciones que se deberían
propiciar en Argentina para generar nuestro propio Silicon Valley.
Justifique que acciones se debería llevar a cabo para lograr resultados
similares en nuestro país.
Caso de estudio: El Silicon Valley

En 1939 un par de amigos graduados de la Universidad
de Stanford iniciaron una compañía llamada Hewlett
Packard (HP) con una inversión inicial de 500 dólares
en la cochera de una casa en la ciudad de Palo Alto,
California. Casi 40 años después, dos jóvenes llamados
Steve Jobs y Steve Wozniak, crearon la mayor empresa
de tecnología en el mundo, también en su cochera y en
la misma región de California. No fueron los únicos:
Google, Yahoo, Atari, Adobe Systems, Intel y muchas
otras también crecieron en la región, que más tarde
sería bautizada como Silicon Valley (Valle del Silicio).
Esta zona, localizada en los alrededores de la Bahía de

San Francisco, California, y que comprende ciudades
como Menlo Park, Palo Alto, San José, Cupertino y
Mountain View, ha sido semillero de innovación
tecnológica durante más de un siglo.
Otros países han intentado replicar su éxito, pero

ninguno ha logrado igualar la producción innovadora de
la región que ha dado al mundo invenciones como las
computadoras personales, los videojuegos y los
buscadores.
¿Qué tiene de única esta zona, que logró estimular a

innovadores como Steve Jobs y propiciar revoluciones
en la industria de la tecnología? Jobs pasó su infancia y
juventud jugando con micrófonos, amplificadores y
transistores o asistiendo a reuniones con el Club de
Exploradores de Hewlett Packard. “Casi todos los
padres del barrio se dedicaban a cosas fascinantes,
como los paneles fotovoltaicos, las baterías o los
radares. Yo crecí asombrado por todo aquello y le
preguntaba a todo el mundo por estos temas”, dijo Jobs
a Walter Issacson, según su biografía.
Cuando Jobs fundó Apple a los 21 años, la región ya

contaba con una extensa tradición y fama
tecnológica. Silicon Valley se convirtió en el centro
tecnológico principalmente gracias a que existían muy
buenos programas educativos y de ciencias
computacionales e ingeniería electrónica en Stanford y
en la universidad de Berkeley. Los jóvenes que salieron

de estas universidades fueron la gente que formó
Silicon Valley.
La histórica fama del Valle
En la década de 1880, cuando el millonario californiano

Leland Stanford perdió a su hijo por una fiebre tifoidea
creó en su honor, en 1891, la Leland Stanford Junior
University, posteriormente llamada Stanford University.
Este magnate buscó que los programas educativos se
enfocaran en las ciencias exactas y la ingeniería.
Durante la Primera Guerra Mundial, la empresa Federal

Telegraph, de Palo Alto, fue designada para proveer
servicios de telecomunicaciones a la Marina
estadounidense, y tras el fin de la Segunda Guerra
Mundial, organismos como el National Advisory
Committee for Aeronautics y el comando de la fuerza de
misiles de Estados Unidos construyeron sedes en la
región, al igual que empresas privadas como Lockheed,
especializada en tecnología aeroespacial.
La universidad de Stanford jugó un papel inusual en el

desarrollo de la región: en 1946 fundó el Stanford
Research Institute, integrada por la universidad y
empresarios de la región para fomentar proyectos de
investigación aplicada en áreas como la defensa y la
electrónica.
Revolución de la conciencia
Además del desarrollo tecnológico, la región de Sillicon

Valley tiene una rica historia y diversidad cultural. Fue
la cuna del movimiento de defensa de los derechos de
las personas homosexuales y donde nació el
movimiento hippie en la década de 1960.
California es una cultura que abraza la diversidad y

tradicionalmente acepta la innovación. Cuando el clima
social es progresivo, la gente no se siente insegura para
probar nuevas cosas, se siente mucho más cómoda
arriesgándose, lo que es muy positivo para el
emprendimiento y la innovación.
Datos de organismos como el Silicon Valley Community

Foundation (SVCF) muestran que una tercera parte de
la población de la zona nació en otro país y la población
anglosajona es apenas el 37% del total.
Los otros Silicon Valley en el mundo
Muchos centros de tecnología en el mundo han

intentado replicar el éxito económico de Silicon Valley.
El SVCF señala que en 2010 la región generó más de
13,000 patentes, casi una décima parte del total de
Estados Unidos.
Muchas otras geografías han emulado la fuerte

combinación de la excelente fuerza de trabajo de Silicon
Valley, junto con el relativamente buen acceso a capital
de riesgo. Hasta la fecha, ninguno se ha acercado a
igualar el valor de las creaciones de Silicon Valley.
Otros proyectos que intentan emular al Valle del Silicio

son el iHub en Kenia y Bangalore en India, que buscan
llevar internet a una mayor parte de su población.
También Israel con el Silicon Wadi y los
latinoamericanos StartUp Chile (también conocido como
Chilecon Valley) y Ciudad Creativa Digital en México.
La vinculación entre las empresas y las universidades

de la región, además del entorno cultural favorable para
atraer población joven y creativa, es básico; no es algo
que funcione como una receta de cocina. Incluso en
Estados Unidos existe un ambicioso proyecto en Nueva
York que será financiado por la Universidad de Cornell,
el gobierno de la ciudad y el Instituto Tecnológico de
Israel y que contará con instalaciones de 180,000
metros cuadrados, según la revista Wired.
En 1849, durante la fiebre del oro, llegaron a California

personas de varias partes del mundo en busca de
fortuna, y la región no ha cambiado mucho desde
entonces. La promesa de riqueza, fama y éxito rápido a
partir de una nueva idea, o una creación realizada en
un garage continúa seduciendo a los Steve Jobs del
mundo.
Actividad 4
A modo de autoevaluación
1. ¿Qué es la “cultura de la innovación”?

2. ¿Por qué es importante la diversidad en los equipos de trabajo?
3. ¿Cómo podemos formar equipos de trabajo con alto potencial
innovador?
4. ¿Qué actividades involucra la Gestión de Tecnologías?
5. ¿Cuáles son las habilidades que propone Christensen en su libro

El ADN del Innovador? Proporciona un ejemplo personal de cada
una de las habilidades.
Actividad 5
Actividad de autoconocimiento
Test de tipologías de la personalidad de Jung-Myer-Briggs
1. Complete el test de personalidad de Jung-Myer-Briggs. El mismo,

le permitirá reconocer su tipología de personalidad. Comparta los
resultados con sus compañeros de curso en el foro
correspondiente.
Fortalezas
2. Identifique cinco (5) fortalezas de su persona y comparta los

resultados con sus compañeros de curso en el foro
correspondiente.
Actividad 6
El perfil del Gerente de Innovación y Tecnología
Redacte la solicitud para una búsqueda de un Gerente de Innovación

y Tecnología para una empresa dedicada a la fabricación y exportación
de maquinaria agrícola sin operadores (como drones para el campo).
Para ello deberá elaborar una breve descripción con las
responsabilidades habilidades y requisitos para el puesto. Puede usar la
siguiente plantilla como referencia:
¿Qué preguntas o tipo de prueba le haría durante la entrevista de

selección a los candidatos que se postulen para la búsqueda del ítem
anterior? Proponga un modelo de entrevista con el objeto de seleccionar
al mejor aspirante.
Intercambie y enriquezca su opinión en un foro de discusión con sus

compañeros de curso.
Bibliografía
Material Básico:
 Piccolotto, Pablo: Milagro sobre el río Han, 2015

(http://www.cordobamanagementschool.org/articulo-n-5-
milagro-rio-pablo-piccolotto/)
 El Silicon Valley como paradigma.
 Magaly Nieto Rivera: El gerente de tecnología, perfil e impacto
de su gestión en las organizaciones, 2001.
 Pere Escorsa Castells y Jaume Valls Pasola: Tecnología e
innovación en la empresa. Dirección y gestión, 1998. (Capítulo
II pag. 66-72, Capítulo III 73-79 y Capítulo VI 123-138)
 Clayton M. Christensen: El ADN del innovador, 2009.
Material Complementario:
 Pere Escorsa Castells y Jaume Valls Pasola: Tecnología e

innovación en la empresa. Dirección y gestión, 1998.
 Viviana Weissmann: Difusión de nuevas tecnologías y
estimación de la demanda de nuevos productos: un análisis
comparativo entre Argentina y EE.UU., 2008.
 Juan Gómez García: Modelos de difusión de innovaciones.
Aplicación a la agricultura ecológica de España, 2002.
 Rogers: Difusión de las innovaciones, 2003.
 Iñaki Morlán Santa Catalina: Modelo de Dinámica de Sistemas
para la implantación de Tecnologías de la Información en la
Gestión Estratégica Universitaria, 2004.
 Clayton M. Christensen: El dilema del innovador, 1997.
 Sara Ortiz Cantú: ¿Qué es la gestión de la innovación y la
tecnología?, 2006.
 Mejia, Maria Patricia. El cambio del rol del Gerente en las
organizaciones a causa de la era de la tecnología, 2009.

Gestión de La Innovación - Unidad 4

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Unidad 4

La importancia del contexto

· Prof. Pablo Piccolotto · 91 ·

 Entender las variables contextuales que condicionan la

· 92 · Prof. Pablo Piccolotto ·

Artículo publicado en la revista Punto a Punto: ¿Por qué necesitamos un

El entorno es sin lugar a dudas el principal promotor o detractor de la

Si no fuera por la familia Médici -los banqueros más ricos de la región

En consonancia, si Steve Jobs hubiera nacido en Argentina -o en Irán-,

Con frecuencia, tendemos a sobrestimar el rol de las personas en la

En la actualidad podemos encontrar ejemplos similares como el Silicon

· Prof. Pablo Piccolotto · 93 ·

para siempre la región de la bahía de San Francisco. Sin su muerte,

Algunos años después, más precisamente en el año 1939, un par de

Muchas veces nos cuentan “historias de Cenicienta” de personas

Por lo general, subestimamos las variables contextuales que

Como colorario, debemos favorecer las variables que ayudan a que

La clasificación de los problemas: el modelo Cynefin

Dave Snowden propone con Cynefin (se pronuncia Canevin) un marco

· 94 · Prof. Pablo Piccolotto ·

El cuadrante inferior derecho es el terreno del conocimiento que puede

Si durante esta operación aparece un sonido metálico en la caja,

El cuadrante superior izquierdo es el de los problemas sociales. Al igual

· Prof. Pablo Piccolotto · 95 ·

planificación urbana, salud, educación, etc. En estos problemas, la

El cuadrante inferior izquierdo es el caos. En esta situación, es inútil

Son aquellos problemas que por su naturaleza sencilla y predecible

Un ejemplo podría ser cocinar un bizcochuelo de cajita, las pre mezclas

Entonces, ¿cómo actuar en los entornos simples? En este ámbito la

1) Percibir la situación en función de los datos disponibles.

Son aquellos problemas que por su nivel de dificultad y la cantidad de

Un ejemplo podría ser enviar un hombre a la luna. A la NASA le costó

· 96 · Prof. Pablo Piccolotto ·

una tripulación a la luna y luego de regreso a la Tierra. Requirió inventar

Restaurar un auto antiguo, construir un edificio, diseñar un avión son

Entonces, ¿cómo actuar en los entornos complicados? En este ámbito la

1) Percibir la situación en función de los datos disponibles.

Los problemas complejos por lo general son problemas sociales, donde

· Prof. Pablo Piccolotto · 97 ·

ser siempre efectivas y la experimentación en ciclos cortos suele ser la

Y a pesar de que mandar una tripulación a la luna parezca mucho más

Entonces, ¿cómo actuar en los entornos complejos? En este ámbito no

1) Probar y experimentar, idealmente donde el fallo sea de bajo

Los contextos caóticos son por naturaleza impredecibles y por lo general

Ejemplos de problemas caóticos pueden ser un motín2 en una cárcel, un

Entonces, ¿cómo actuar en los ante problemas caóticos? Cuando nos

· 98 · Prof. Pablo Piccolotto ·

1) Actuar de inmediato, idealmente para sacar la situación de la

Si bien probablemente el experimento al que haré referencia a

Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los monos por otro

· Prof. Pablo Piccolotto · 99 ·

Lejos de ser la disposición más eficiente, esta se remonta a casi 150

Lo que poca gente sabe es que el mecanismo se atoraba cuando las

· 100 · Prof. Pablo Piccolotto ·

Ilustración de una de las Patentes de Christopher Sholes.

La innovación se trata en esencia de eso también, de cuestionar el por

* Educamos a nuestros hijos igual que a nuestros abuelos

Aunque parezca difícil de creer, pocas disciplinas han cambiado o

Lección #1: Conozca y ayude a potenciar las fortalezas de su hijo

Invito a los lectores, en especial a aquellos que tienen hijos en edad

· Prof. Pablo Piccolotto · 101 ·

segundos que su hijo es sobresaliente en las clases de educación

Lección #2: Debemos generar habilidades y hábitos que ayuden