Magister Morela Cáceres Delgado

UNIDAD 1 Temas Actividades

 Foro de
presentación
1. Conceptos Básicos
 Foro de dudas e
2. Métodos y herramientas para
inquietudes.
identificar, modelar y definir los
procesos organizacionales.
 Caso Práctico
3. Mapa de Procesos
Mapa de
Procesos -
asincrónico

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Actividad:
Cada uno de los elementos en
los que se puede desglosar un
proceso. Las actividades a su
vez se pueden desglosar en
Tareas.
Misión
Enunciado que describe
la razón de ser de una
organización. ”Lo que
somos”.
Procedimiento
Forma especificada para llevar a cabo
una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5)
Proceso: Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que
interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en salidas (ISO
9000:2000, 3.4.1)

Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o Registro:
que interactúan (ISO 9000:2000, 3.2.1) Sistema de
Gestión: Sistema para establecer la política y
Documento que presenta
objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO resultados obtenidos o
proporciona evidencia de
9000:2000, 3.2.2) Visión: Enunciado que describe
actividades desempeñadas
la situación futura deseada de una organización. “Lo
que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos”
(ISO 9000:2000, 3.7.6)
en un plazo de tiempo determinado.

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Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a
principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por
departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la
estructura organizativa y designan dichas funciones.

Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas

entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando).

Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de

la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los
aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación
interna.

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CRITICAS AL MODELO TAYLORISTA

• El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones

incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos
globales de la organización.
• La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor
al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada
burocratización de la gestión.
• Fallos en el intercambio de información y materiales entre los
diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades
no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de
responsabilidades, …)
• Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación
entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección
autoritario en lugar de participativo.
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El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática
de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones
entre tales procesos (ISO 9000:2008).

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un

conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El
propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de
una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y
la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad en general).

Consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal

siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al
cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados,
señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y
un equipo de personas asignado.

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La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de
la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e
interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”

Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia) está
dedicado a la Gestión de los Procesos.
Sus subcriterios son:

• Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización

• Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos
• Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
• Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad
• Cómo se evalúan las mejoras

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Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones,
servicios,…) puede considerarse como un proceso.

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La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y
refleja gráficamente la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO
9001 (Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los recursos, Prestación del
servicio y Medición, análisis y mejora).
Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por
medio de bucles, la integración vertical y horizontal de los procesos.

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A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión
clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido
finalmente por el cliente.

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La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de
forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos
están constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de
indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o
servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y
la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es
el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y
jerarquías dentro de la organización.

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Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:

1. Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del
servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).
2. Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de
gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la
calidad,…).
3. Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización de
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,
nóminas, sistemas de información,…).

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La caracterización del negocio suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP),
que incluye la misión, la visión y los valores de la organización. Una DP ha de ser fácil
de recordar, contundente y, por consiguiente, relativamente breve.

Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario determinar los

factores críticos para el éxito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las
acciones críticas para el éxito de una organización. Con ellos pretendemos identificar
los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en peligro el éxito del negocio.

La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de
satisfacción de los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores , así como
los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la
actividad, proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal
interno involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los
proveedores o subcontratados. También es fundamental contar con información sobre
el entorno social y legal de la organización.
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Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un análisis DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del
análisis DAFO, se clasificarán. Esta categorización deberá ser acorde con la DP. Para saber si
esta categorización es correcta, las partes involucradas deberán analizar si el fracaso de una
de estas categorías podría poner en peligro la consecución de la DP. Si la respuesta es
afirmativa, esta categoría será un FCE.

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia
empresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos criterios
son:
 Resultados empresariales
 Satisfacción del cliente
 Satisfacción del personal
 Impacto en la sociedad
 Proceso
 Dirección del personal
 Recursos
 Estrategia y política
 Liderazgo. Magister Morela Cáceres Delgado
Después de seleccionar los FCE, se deberán identificar todas aquellas actividades que afecten o
puedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cuáles son los procesos que resultan ser
claves para la consecución de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como
objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organización según su impacto real o
potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son
“críticos” en la empresa.

En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan

los FCE. A continuación se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los
FCE en cada uno de los procesos.

Recordemos siempre que lo que se está evaluando son las consecuencias de un proceso sobre un
FCE, es decir, de una acción en una reacción. No hay correspondencia inversa entre los FCE y el
proceso.

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En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado
en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y
analizar los objetivos y actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de
procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores
asociados a los factores clave.

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1ª Fase: Planificar
1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del
mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora
de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual
y que son coherentes con los requisitos.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y
áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas
de mejora a contemplar. En particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación del
“benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,
identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada
problema.

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3ª Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.
8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la
solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma
si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal,
modificando la asignación de recursos, etc.).

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