RESPUESTAS AL INTERCAMBIO

INTRODUCCION

Al contrario de lo esperado por la nutrida asistencia al evento, las preguntas hechas solo
fueron unas pocas y casi todas fueron allí respondidas, esperábamos que hubiera muchas
más que el panel no habría seleccionado para responder en ese momento, pero no fue
así.

De todas formas se responderán por escrito en el presente trabajo para memoria del
evento.

PREGUNTAS

1. Nancy Izquierdo, de ALIMPORT

¿Se puede definir que cuando una empresa determine su Mapa de Procesos, este
pudiera sustituir la estructura organizacional que tiene actualmente aprobada, de
ser aceptado esa definición, las áreas que no se consideran en el Mapa, cómo se
clasificarían al no considerarse como un proceso?

Estas son varias preguntas cuyas respuestas se deben abordar luego de establecer
algunas premisas.

a. En las empresas que actualmente aspiran a la implantación de un SGC según la

norma NC ISO 9001:2008 en Cuba, esta les orienta que definan los procesos que
allí se desarrollan [requisito 4.1 Requisitos generales, incisos a) determinar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a
través de la organización; y b) determinar la secuencia e interacción de estos
procesos], y generalmente se elabora un Mapa de Procesos (no obligatorio pero
muy útil por la facilidad que tiene de mostrar la situación), que refleja generalmente
el “alcance de la certificación” a la que se aspira y no necesariamente la
totalidad de los procesos existentes en la entidad. Recuérdese que existen tres (3)
alcances, cada uno de ellos contenido en otro más abarcador.
El más interno es el alcance de la certificación (lo que se quiere certificar), a él lo
abarca el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, (que pueden coincidir en
extensión, sí se certifica todo lo que contiene el SGC en cuestión), al anterior lo
contiene el alcance del Sistema “Organización”. Se entiende que el alcance de la
certificación, esta ya incluido en el alcance del SGC, por lo tanto, este último y más
externo de todos, lo abarca también. (Recuérdese que en la versión actual de la norma
no se mencionan explícitamente los aspectos económicos – financieros, ni los legales,
por ejemplo).
 b. La estructura organizacional y de dirección, por lo general en Cuba se muestra en
un gráfico llamado ORGANIGRAMA que suele mostrar la distribución en orden
jerárquico y de subordinación de las funciones o áreas, de la entidad. Por mucho
que el Perfeccionamiento Empresarial se esfuerce por aplanar esta estructura,
esta sigue teniendo una imagen piramidal. Su origen esta basado en la
organización militar.
Esta organización de estructura jerárquica no desaparecerá y coexistirá con la de
procesos.

c. Un error bastante extendido entre las entidades que se inician en la GESTION

POR PROCESOS es confundir los procesos con las áreas (o funciones), aunque
en dichas áreas se ejecuten procesos que se identifican en ocasiones por igual
nombre.

d. Una de las definiciones de procesos es que estos agregan valor al producto o

servicio, sí en el área o función, las actividades que allí se realizan, no agregan
valor, no se pueden definir como procesos y no tienen que aparecer en el MAPA.
No obstante en el área donde se realizan dichas actividades (que no agregan
valor) se mantiene en el ORGANIGRAMA.

e. Sí una actividad, (área o función) no agrega valor, se debe estudiar la posibilidad

de su eliminación, pues solo trae gastos.

Dicho esto entonces: No hay porque preocuparse de cómo se clasificaría (o tipificará) el

área en cuestión, en el MAPA. Es que allí no debe de aparecer (ni ella, ni ningún otra área
o función, sólo procesos).

El verdadero tema aquí es, decidir de qué forma se gestionará la entidad, ¿Por Funciones
o por Procesos? Los teóricos de esta última variante dan como ventajas de ella las
siguientes:

 Tomado del trabajo “El Enfoque de Procesos en el Diseño de

Estructuras de Dirección”. del Dr. Laredo González Méndez. en
Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional, Editorial Félix
Varela, La Habana, 2001.

“Cuando los miembros de una organización tienen mentalidad de procesos, se

facilita la alineación frente a cualquier contingencia o problema, se enriquece la
comunicación interpersonal y grupal, se ve más claro donde se
verdaderamente se asegura la calidad, se viabiliza la orientación hacia los
resultados y el sentido de la totalidad, cada cual comprende la importancia de
su papel y la conveniencia del trabajo en equipo, crece la empatía con el
cliente, logra integrar un pensamiento sistémico que rebasa los marcos
estrechos de los respectivos puestos de trabajo, piensa en procesos, no en
tareas, se clarifica el concepto de cliente interno y las interdependencias”.
 “Cada vez se comparte más la premisa de que la organización y estructura de
las entidades empresariales deban hacerse según sus procesos. Así, en las
Estructuras de Dirección sin enfoque de procesos, estos aparecen
fragmentados y cuando se llega al nivel de puestos de trabajo, se borran más
aún los rasgos particulares de los distintos procesos y su orientación hacia el
cliente. Esta situación es la que se intenta explicar mediante el Grafico 5,
donde se aprecia la necesidad de íntima congruencia entre la
departamentalización funcional, los puestos de trabajo y los procesos”.

DE OTROS AUTORES

LA PIRAMIDE JERARQUICA EN LA EMPRESA

A pesar de los esfuerzos realizados en achatarla e invertirla o adoptar formas

matriciales o circulares…

 Cada departamento separadamente procura demostrar su efectividad y asegurar

su optimo local.
 Desbalances entre autoridad y responsabilidad, confusiones entre líneas
ejecutivas y funcionales, redundancias, etc.,
 Crecen grandes círculos reforzadores de justificaciones y peloteos que producen
demoras y acciones innecesarias

ENFOQUE FUNCIONAL ENFOQUE DE PROCESOS

. La departamentalización escogida es el . Las fronteras de algunos procesos

problema. H ay que redistribuir funciones podrían requerir ajustes a las Nuevas
y facultades. interacciones que requiere el servicio.

. El personal es el problema, no establece las . Hay que revisar las fases e interfaces de
necesarias coordinaciones, ni se percata de la determinados procesos claves y
trascendencia Interna de sus acciones. rediseñarlas.

. Mi obligación principal es comprender y . Mi obligación principal es comprender

hacer bien mi trabajo. bien el (los) proceso(s) en que se inserta
mi trabajo y contribuir a que se logren
sus objetivos

CARACTERISTICAS DE LA “ORGANIZACION VERTICAL”

1. La organización se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente.
2. La dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento.
3. La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización.
 4. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el
organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la
organización.
5. Las personas ocupan cargos (que deben cubrirse) con funciones rígidas y
responsabilidades directas y limitadas a las actividades que cumplen.

CARACTERÍSTICAS DE LA “ORGANIZACIÓN HORIZONTAL”

1. La organización se vizualiza como un conjunto de flujos de producto y o servicio

que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los
clientes están dispuestos a adquirir.
2. La dirección parte de objetivos cuantificables en las salidas globales de la
organización y es capaz de desglosar estos objetivos en objetivos parciales e
interrelacionados dentro de la organización, concibiéndola como una red de
procesos.
3. Se busca de antemano coordinar esfuerzos parciales e interrelacionados entre sí,
siendo más probable que se alcancen los objetivos globales de la organización.
4. La descripción gráfica de la organización es el macroproceso resultante de la red
de procesos que ocurren dentro de la organización, siendo evidente el
“aplanamiento de la organización” y el compromiso con los clientes externos.
5. Las personas en la organización cumplen tareas y funciones de forma flexible,
para asegurar actividades de uno o varios procesos, ampliando su compromiso y
responsabilidad por el resultado final del proceso sin considerar la posición que
se ocupa en el mismo.

GESTION FUNCIONAL GESTION POR PROCESOS

Orientación a resultados parciales.
El departamento es el centro de
atención.
Cada persona hace su trabajo.
Cada persona comprende su trabajo.
Existen rivalidades departamentales.
Control, evaluación y mejoras de las
funciones.
Orientación a resultados globales.
El cliente es el centro de atención.
Cada persona ayuda a que se hagan
las cosas.
Cada persona sabe qué lugar ocupa
en el proceso.
Todos trabajan conjuntamente.
Control, evaluación y mejoras de los
procesos.

Los teóricos de la Gestión por procesos plantean que su implantación culmina cuando se
llevan los procesos identificados y determinados, [ya ubicados y clasificados (tipificados)
en el MAPA] a una estructura con jerarquización entre ellos mismos, que PUDIERA
superponerse en el ORGANIGRAMA, o en una figura similar. Lo anterior es reconocido
como la etapa más difícil y menos conocida, no abundan en nuestro entorno experiencias
prácticas de ello. Recomiendo la lectura de dos (2) trabajos en que lo anterior es tratado.
Estos son:

 Procedimiento General para el diseño o rediseño organizacional

basado en la gestión por procesos. MSc. Darkys Luján García, Profesora
Asistente, Dra. C. Noyla Machado Noa, Directora Centro de Estudio de
Dirección Empresarial, Universidad Central de las Villas. Folletos Gerenciales.
Año XXII, No. 3, Marzo 2008.
 El enfoque de procesos en el diseño de estructuras de dirección.
Dr. Laredo González Méndez. en Consultoría Gerencial y Cambio
Organizacional, Editorial Félix Varela, La Habana, 2001.

2 Alina Sosa Hernández, de TRANSCARGO

¿Todos los servicios que brinde una empresa constituyen procesos? Y ¿estos
servicios se pueden reflejar en el MAPA DE PROCESOS?

El capítulo 7 de la Norma se llama Realización del Producto (y por extensión de la

interpretación que la misma da a la palabra producto; vale para los servicios). El acápite
7.5 se titula Producción y prestación del servicio. Pudiéndose interpretar a los servicios
como Procesos. En el acápite 7.1 Planificación de la realización del producto, se dice: La
organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto
Siguiendo esa lógica, los servicios son procesos, pero la cuestión es como los
llamaremos, no es mecánicamente nombrarlos de igual forma que al servicio, (aunque así
pudiera ser), recuérdese que un proceso es un conjunto de actividades, entonces, es el
conjunto de actividades necesarias para transformar unas entradas en salidas,
consumiendo unos recursos y aplicándoles control, de manera que se agregue valor. A
veces, varios servicios pueden agruparse bajo un mismo nombre, pues tienen muchas
similitudes, pudiéndose reflejar las variaciones y diferencias entre ellos, al presentarlos en
un siguiente estado de mayor detalle, como subprocesos.
Ejemplo un servicio como la COMERCIALIZACION DE ALIMENTOS, puede estar
constituido por subprocesos como: COMERCIALIZACIÓN DE CARNES,
COMERCIALIZACIÓN de ACEITES Y CEREALES, etc.

3. Javier Puig Santos, de GECYT.

Comentarios y preguntas.

Comenta:
El organigrama es la representación del poder;
a.De decisión (recursos y métodos).
b.De compensación.
 c.De conocimientos.

¿Cómo destruir el organigrama? ¿Procesograma?

El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de una Gestión Funcional (o por

funciones).
Luego sobre la primera pregunta creo, que el asunto, no es destruirlo, ni tampoco
sustituirlo, porque las estructuras de “poder” (como él las denomina) seguirán
existiendo en las organizaciones.
Se necesita de un Líder o de alguien que dirija, y este a su vez necesita de
colaboradores, y aunque existen estilos de dirección participativos (aun en el más
democrático, habrá que aplicar el centralismo democrático y cuando más, el
consenso). Las decisiones por mayoría (simple o de otra proporción) no son el estilo
empleado en los Consejos de Dirección, sino de Juntas de Accionistas, de
Administración o de miembros de Cooperativas para la toma decisiones de otra índole
diferentes a las de gestión (dirección, administración, etc.) Y este Líder o dirigente
repartirá a esos cercanos colaboradores, funciones, atribuciones (responsabilidades y
autoridad), ya que ellos serán el personal que estará al frente de actividades, áreas o
funciones.
Lo que se espera en una Dirección o Gestión por Procesos, es que ese Líder reasigne
paralelamente, a sus colaboradores como Dueños de Procesos y haga respetar a los
demás las decisiones de estos Jefes (de Procesos), y estos “dueños” a su vez deben
ser capaces de conducir equipos multidisciplinarios y transdepartamentales.

Véase en el trabajo titulado La gestión de y por procesos: qué es, del Dr. C.
Laredo González Méndez. CEEC – UH. El cuadro 1.1 sobre Grado de desarrollo
del enfoque a procesos, donde se muestra, como ejemplo del mayor desarrollo
a obtener, la fusión de ambas estructuras o tipos de gestión.

Cuando en un futuro, hallamos aprendido a elevar y ordenar jerárquicamente los

procesos entre si, ese podría ser un buen nombre para dicho esquema.

4. Aylin Cabrera, de LOGITABACUBA

¿Para la Retroalimentación de los Resultados del cumplimiento de los Indicadores

es necesario que se informen al área de Calidad mensualmente?

El área a que se debe informar puede ser cualquiera que se defina por la Dirección de la
entidad, para la conducción de la Gestión de los Procesos. En las entidades certificadas
es muy común que sea el área de la Calidad, pero no necesariamente, otras áreas
pueden ser: Desarrollo, Supervisión, la propia Dirección, etc.

La frecuencia debe ser aquella que sea optima para la toma de decisiones respeto al
proceso, por lo general es válido que sea mensual, en otras ocasiones trimestral, pero
existen procesos que por su importancia, (procesos claves) la frecuencia podría ser
mucho menor: quincenal, decenal, semanal, diaria, horaria, etc.
Cuando la toma del dato del indicador se hace en periodos muy cortos de tiempo
conviene saber si este no constituye una VARIABLE del proceso en lugar de un
INDICADOR, y sí hay, la necesidad de obtener de forma automatizada dicha información.
Se debería aplicar en esos casos el CEP Control Estadístico de Procesos, ya sea la
captura y tratamiento de los datos (indicador) de forma manual o automática.
La frecuencia debe ser, la más útil para la entidad y la gestión del proceso. Tiempos
superiores a un trimestre pueden no ser prácticos, ejemplo de ellos son las tomas de
datos semestrales, donde puede ser muy tarde para la toma de acciones correctivas o de
mejoras efectivas, ante el incumplimiento de un indicador, cuando se está ante un hecho
que ocurrió al inicio del semestre.

5. Ana Mayra, de CEDMED

a. Objetivos cumplidos pero que son permanentes considerados por la Alta

Dirección, por estar establecidos en un documento legal. Ejemplo: Tiempos a
cumplir ¿Se dejan de medir?

Cuando unos Objetivos se cumplen (se logran o se alcanzan), se deben de mantener

permanentemente en ese nivel (y con ello el esfuerzo, así como las acciones y
medidas que lo lograron), más luego se debe cambiar en la búsqueda de otros
nuevos Objetivos de Mejora del Proceso, a alcanzar, a lograr (nuevas metas) en una
mejora continua del mismo. Cuando es interés de la Alta Dirección mantenerlos, bien
sea porque le interesan particularmente o porque están establecidos de forma
regulatoria de cualquier manera (técnica, legal, contractual, etc.), entonces conviene
analizar si sus indicadores asociados, (para su evaluación), pudieran pasar a ser
considerados PARAMETROS o VARIABLES DEL PROCESO, los que siempre habrá
que cumplir y no INDICADORES DEL PROCESO.
Se seguirán midiendo (sí se considera necesario), pero sugeriría que fuera de la
concepción de Mejora del Proceso. Se pude hacer una Gestión por Procesos todo lo
compleja y completa que se quiera, pero no para únicamente mantener una
“certificación ISO 9001”, sino por lo provechosa que es esta tecnología para el
desempeño empresarial.
Los Indicadores están asociados mediante los Criterios de Medidas a los Objetivos. No
hay Indicador sin Objetivo al cual tributar, sí no hay Objetivo, será otra cosa,
parámetro, variable, etc.
Cuando un Objetivo se logra (se llega a una última META), en términos militares lo que
hay que hacer entonces es mantener la POSICIÓN. Para mejorar hay que buscar
nuevos Objetivos - Meta [nueva posición para avanzar en el frente] (y por ende nuevos
criterios de medida e indicadores, de cómo se va logrando el avance).
 b. Frecuencia de medición _ Depende de lo que mide el indicador. No siempre
es posible la medición frecuente por el volumen de información que se tiene
en un periodo determinado.

El costo de la obtención de la información a obtener, no puede ser mayor que el valor

de uso de la misma (por ende del indicador). Tampoco se puede violar la “oportunidad”
de la información o de la evaluación del indicador-objetivo-proceso, pues sí es tardía,
perdió su “efectividad”.
Sí el “volumen” y el “tiempo para su obtención” son un obstáculo para la medición de la
eficacia y eficiencia del proceso, de manera efectiva, los indicadores se deben de
sustituir por otros más prácticos, que sí lo puedan ser. Lo “otro” quedara como
Información a obtener según se pueda (tiempo que demande su obtención), pero no
comprometerá la medición de la eficacia del proceso. Sí la información es de todas
formas necesaria de conocer para el desarrollo del proceso y el volumen de la misma
muy grande, entorpeciendo la frecuencia de la evaluación, hay que pensar entonces
en una manera automatizada de su obtención y procesamiento.

c. Mejora de procesos. _ Reingeniería de procesos. No se hablo de la

frecuencia y cómo.

Sí se mencionó a la Mejora de procesos, como una “Mejora continúa”, en contrapunto con

la “Reingeniería de procesos”, diremos que son dos tecnologías diferentes. La mejora
continua ocurre a pequeños saltos, que algunos autores definen como cambios que
ocurren porcentualmente a un máximo de un 15% de vez en vez y continuamente,
mientras que al referirse a la Reingeniería la definen como un cambio brusco de un 100%
de una vez.
La reingeniería no es frecuente porque modifica en su totalidad al proceso en otro
diferente y nuevo. Después de ocurrir esta, todo empieza, es un origen no una
transformación paulatina.
La mejora continua, sí lo es, y su frecuencia puede ser igual a cada vez que se evalúe la
eficacia del proceso (a la frecuencia determinada por la entidad), y se encuentren
oportunidades de mejora, ya sea por incumplimiento de indicadores y objetivos,
retrocesos, estancamiento en un valor – meseta o se alcance una cima.
Recomiendo la lectura de la obra La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de
Negocios, de J. Peppard y Phillip Rowland.

Son características de los indicadores las siguientes:

 Representatividad. Un indicador debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que pretende medir. (vale para el Objetivo que quiere medir).
 Sensibilidad. Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando
realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
 Rentabilidad. El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe
compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
  Fiabilidad. Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones
objetivas y fiables.
 Relatividad en el tiempo. Un indicador debe determinarse y formularse de
manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y
tendencias

6. Cítricos Ceiba.

¿Dónde se hayan los software para los procesos?

Uno de los primeros elaborados es el Brown Paper Win (BPWin). Existen 2 en circulación
en Cuba. Una más antiguo en español y otra versión más actualizada en inglés. Están
basados en la metodología IDEF 0.
Estos productos se conocen en el mercado de software, como BPM (Business Process
Management), no existe aún uno cubano que yo conozca, se esta elaborando por la UCI
un programa de tipo ERP “Enterprise Resource Planning” que es un tipo de software
mucho más completo, pues se extiende a toda la operación de una entidad, este producto
cubano se llama CEDRUX, esta en soporte libre y en su primera versión de prueba. Pero
reitero no conozco de un BMP cubano.
Existe otro software, que no fue diseñado como un BMP sino como herramienta de apoyo
a un CMI Cuadro de Mando Integral, que contiene un modulo de Gestión por Procesos
este es llamado ODUN, para los que resulten interesados, les informo que es mucho más
útil en su empleo completo que únicamente como Gestor de procesos.
Existió una versión en Access de otra aplicación llamada ANDA, pero que no conozco si
ha sido mejorada, que la distribuía el Buro Veritas de Cuba.
En el mercado internacional existen múltiples productos (incluso en español). Se pueden
buscar en Internet. Cómo adquirirlos me es desconocido. Firmas que los venden son por
ejemplo:
Aura Portal
Wildsoft
IS. etc.

7. M. Yanes, de Casa Consultora DISAIC.

¿Por qué la gestión por procesos no me garantiza en las empresas cubanas una
gestión económica eficiente?

Primero quisiera dejar claro al lector (que no sea especialista en economía) que la
pregunta trata de dos tipos diferentes de gestión.
Las deficiencias de la gestión económica cubana en la actualidad son en detalle del
dominio de los económicos de nuestras entidades y sus dirigentes, pero no del común de
los trabajadores quienes no conocen la actividad salvo el estado general de salud de la
misma.
El punto de coincidencia parece estar en que en la gestión por procesos, en el esquema
que suele emplearse para su representación donde resalta el aspecto del Control
(recuérdese que en el esquema IDEF 0, ó esquema de la Caja Negra, la parte superior
del mismo es el CONTROL del proceso) deben de aparecer todas las regulaciones
empleadas para esa acción, pero de nada vale que se escriban regulaciones si no se
cumplen (por los motivos que sean).

En la gestión por procesos (para una certificación) es más importante la eficacia que la
eficiencia. Dado que la norma NC ISO 9001:2008 y anteriores se habla de eficacia de los
procesos, (aspecto auditable) y es en la NC ISO 9004, donde además se menciona la
eficiencia.
Luego desde mi punto de vista, entre los aspectos necesarios para que un proceso opere
de forma eficaz, están entre otros, 1). El CONTROL, y 2) Los RECURSOS (en este caso
los Humanos)
El primero se basa en la disponibilidad, y conocimiento de las regulaciones y su
cumplimiento.
El segundo se basa en la disponibilidad del recurso humano (economistas, contadores,
etc.) capacitado, adiestrado y entrenado.

Sin la garantía de ambos, no el proceso económico, sino ningún proceso será eficaz.
Luego habrá que lograr que se garanticen ambos para esperar que los procesos de
gestión económica sean eficaces y eficientes. El primero (Control) con dominio y disciplina
en su cumplimiento, el segundo (Recursos humanos) con selección y formación.

DOS PREGUNTAS NO RELACIONADAS CON EL INTERCAMBIO

1. Alina Sosa Hernández, de TRANSCARGO

Sobre Planes de Calidad. ¿Cuándo se realizan en empresas que brindan servicios?

Los Planes de Calidad se emplean tanto en empresas de productos tangibles como en las
de servicios.
Sobre su empleo se puede consultar en el material de la ISO NC ISO 10005.
Generalmente se emplea cuando se lanza un nuevo producto o servicio por primera vez o
cuando nunca se producen o realizan dos iguales, (cada vez son únicos), y se emplea
como forma de garantizar los requisitos del cliente y las especificaciones de calidad del
mismo. No se debe de confundir este tipo de documento con el llamado
ESPECIFICACIONES o Norma de Especificaciones de Calidad, el que sí es permanente
para toda producción o servicio igual y repetitivo.
 2. Marisela Valdés Villalba, de Ómnibus Viazul.

¿Cómo Usted valora mejor su servicio en las encuestas: Verbal o escrita?

Las encuestas son métodos de medición de la satisfacción del cliente, según la norma, en
el requisito 8.2.1, Satisfacción del cliente, en su Nota, estas pueden ser empleadas, OJO
- NO SON OBLIGATORIAS pues se pueden emplear otros métodos para conocer la
percepción del cliente sobre la forma en que satisfacemos sus necesidades.
Las encuestas tanto verbales como escritas tienen reglas para ser válidas, las que sí no
se cumplen, es dudosa su utilidad.
 Tienen riguroso empleo de la estadística (tamaño de muestra, nivel de confianza, y
error permitido) para que sean ciertos y confiables sus resultados.
 Empleo del lenguaje (redacción) para que se entiendan correctamente y no induzcan
la respuesta.
 Dar posibilidades de graduación en la respuesta.
 Tratamiento posterior de los datos
Las personas encuestadas (interrogadas, cuestionadas), responderán según sus
intereses, (subjetividades) diferentes cargos de una misma entidad responderán de forma
diferente una misma encuesta. Sí hay contradicción entre ellos ¿Cuál dijo la verdad? Las
encuestas (sus preguntas) pueden no tener interés para el encuestado, su frecuencia
(reiteraciones) puede ser molesta. La personalidad puede influir (sentirse acosado,
intimidado en encuesta verbal y más protegido, seguro en escrita anónima).
Para los servicios esta creada una metodología particular que se conoce como
SERVQUAL. Encuesta consistente en 22 pares de preguntas iguales para todo cliente.

En mi caso particular no me gustan las encuestas ni verbales ni escitas, sí estas no están

debidamente confeccionadas, y para hacerlo se necesita la ayuda profesional de
psicólogos y sociólogos.

Entre los otros métodos, muchos de ellos presenciales (por lo tanto verbales) están, las
entrevistas, visitas a clientes perdidos, reuniones de grupo de enfoque, reuniones con los
clientes más importantes, etc.
No existe necesariamente un mejor método. Las personas pueden preferir uno sobre
otros. En lo personal creo se deben emplear varios a la vez.

A Efraín, de ESTIL.

Le agradezco su reflexión y coincido con ella.

Muchas gracias,
Ing. Eduardo García Romero.
La Habana. 3 de Mayo 2011.