La supervisión efectiva

El papel
del supervisor
 El papel del supervisor
La supervisión
efectiva

Edmundo Núñez Ñlurillo

Alfonso Jáuregui Covarrubias

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 EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAN

Amiso lector:

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alutor vertió en ella conocimientos, experiencia y años de
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EOfl'OIIL PAX MExlco

COOROI N>\CIÓN I!DITORJAL: Márgara Clavé

D1se.Ño notTORJAL: Lueila Flores

~ 2007 Editorial Pa.x México, L.C.C., S.A.

A\·, Cuauhtémoc 1430
Col. Santa Cruz Aroyac
México, D.F. 0331O
Td. (5255) 5605 7677
Fax (5255) 5605 7600
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www.ed itoriai(Y.Ix.com

Primera edición abril 2007

ISBN 978-968-860-899-9
Reservados los derechos
Impreso en Méxcio /Printcd in Mcx.ico

los autores ofre<;cn asesoría )' cnpacirnción a empresas

en rodo el pals. Para mayor infOrmación sobre el programa
Supervisión cfccliva )' m ros servicios, se puede comunicar
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Tel. (33) 3684 2957
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 ,
Indice

Agradecimientos 8
Prólogo lO
¿QJ.•é nos llevó a escribir esta. obra? 13
Presentació111 16

Unidad J. El supervisor, un puesto

clave en toda organización humana 19
Capítulo l. La importancia deJ supervisor 21
Capítulo 2. Los espectadores clave 28
Capítulo 3. Demandas estratégicas sobre el supervisor 31
Capítulo 4. La m isión del supervisor 37
Capítulo 5. Áreas de responsabilidad de un super visor 40

Unidad 11. Competencias indispensables

para una supervisión efectiva 55
Capítulo 6. El concepto de competencias 57
Capítulo 7. Competencias genéricas para la supervisión 73
Capítulo 8. Competencias específlCA."lS pru·a la supervisión
en nuestra área, empresa o sector laboral 83

Unidad 111. El supervisor y la gestión del cambio 93

Capítulo 9. Hechos, tendencias y retos en el entorno
actual de las organizaciones 95
Capítulo 10. R etos p<:na la supervisión 107
Capítulo 11. Las organizadones inteligentes se anticipan,
aprenden, se adaptan y crean el cambio 112
Capítulo 12. El cambio planeado 123
Capítulo 13. Guía flnaJ integradora 128

r" - ~ : • .. ... : 1
 ,
Indice de ejercicios

1 ¿Por qué C.'i importante la supervisión? 25

2 Diversos roles, una misma función 26

3 ¿Quiénes son los espectadores

clave dcJ supervisor? 30

4 Demandas csu·atégicas de cada g rupo

de espectadores 32

5 ¿Cuál es la esencia de las demandas

de cada grupo de espectadores? 33

6 C:ówa obtener rctminfarmación

de tus espectadores clave 34
7 ¿Cuál es la misión del supervisor? 38

8 Ana.liZ<'lndo el impacto de las creencias básicas 44

9 ldcntil1ca y evalúa tu desempeño
en las distintas áreas de responsabiJidad 47

lO ¿En gué áreas de responsabilidad

puedo mejorar mi dc.o;¡empeño? 52

11 Diversos usos de la palabra competencia 60

12 ¿Cuá les son tus principales competencias? 64

13 Las competencias nos hacen seres competentes 65

14 Identificando competencias clave 72

15 Perfil búsico de competencias de la empresa 77

16 Conductas especificas,
la clave de toda competencia 81
17 Competencias específicas para la supervisión
en mi área de trabajo 85
18 Evalúa tus propias competencias
de supervisión 86

19 Generar información para m~jonu·

tus competencias 89
20 CoJToborando hechos v, tendencias 101
21 Análisis de las principa les fuente.s de exigencia 103
22 Los principales desafíos de la empresa 105

23 ~~lis propios retos 111

24 La dinámica del cambio 120

25 Tu actilud personal frenre al cambio 121
26 Proyecto de cambio planeado 125

27 Ejercic io integrador 130

f""-- JI : " . . . .: 1
 Agradecimientos

A los miles de supervisores que han moldeado nuestra experiencia

en este campo. De ellos hemos aprendido cosas muy valiosas a lo
largo de más de 25 a ños de trabajo profesional. Este contacto inin-
terrumpido ha sido sumamente enriquecedor.
Sentimos una gratitud especial hacia muchos supervisores; no
sólo han sido ocasión de valiosos aprendizajes, sino que por la for-
ma de asumir y desarrollar su función - muchas veces en situa-
ciones precarias- nos han demostrado que los héroes aún exis-
ten. Agradecemos su actitud de aplomo ante la adversidad porque
nos ha impulsado a mejorar nuestros programas, incorporando en
eUos todos los elementos necesarios para que nadie más desempeñe
la fWJción de supervisor en condiciones de escasez o de dolor, por
taha de conocimientos o entrenamiento adecuados.
A las empresas donde trabajamos y forjamos nuestra rrayec-
toria Laboral. En ellas tuvimos excelentes jefes que nos supervisa-
ron; aprendimos a supervisar a otros y constatamos la innegable
importancia de esta función. Por todo lo que aportaron a nuestra
vida pro{esiona~ gr acias: Grupo Cydsa, Compañía Siderúrgica de
Guadalajara, Grupo Sidek.
8
 A nuestros clientes, por su confianza, lealtad y satisfacción .
Gracias a esto hemos podido avanzar y ponernos metas más ahas,
como este programa de Supervisión efecriva: Caj a Popular N1e..'Xi-
cana, Corporación Jaguar, Cydsa Planta Crysel, Embotelladora
A rcoiris, Etiquetas Electrónicas, Expo Guadalajara, E ureka, Frese-
nius Medica) Care, Hi1asal Nfexicana, Hitachi GST Nléxico, Hi P,
Innopack,J abil Circuits, Onity, Plásticos Arcoi~ris-lrisagua., Sachs
- Bogue, Universidad del Valle de Atemajac, Vamsa, ZF Sachs.
A las instituciones educativas que nos ayudaron a preparar-
nos, a complementar conocimientos y experiencias y ampliar ho -
rizontes: Universidad Iberoamericana, Instituto Tecnológico y de
estudios superiores de Monterrey (ITESl\1), Universidad de l\lfon-
terrey, Universidad del Valle de Atemajac.
A Eduardo Aguilar Kubli por su incansable labor en pro del
desarrollo humano y su fructífera carrera de escritor. Ambos as-
pectos nos han ser vido de ejemplo, inspiración y estímulo. Agrade -
cemos de manera especial su a poyo imnediato y generoso desde las
etapas más tempranas de este programa .
A Geranio Gally, nuestro editor, quien acogió el programa no
sólo con interés, sino con notable entusiasmo.

r"'- ... : • ... ... :

 Prólogo

Como director de recursos humanos estoy convencido de q ue la

supervisión es una de las funciones críticas dentro de cualquier or-
ganización. En consecuencia, solamente deben desempeñar este
importantísimo y trascendental puesto personas especialmente
preparadas para el cargo.
Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones
- no en las más exitosas, por supuesto- aún en nuestros días se
sigue creyendo que el mejor operador, el más hábil o el más efi-
ciente en su t1·abajo, es el supervisor idóneo. lndudabl.e mente se
necesitan conocimien tos de la operación y habilidades técnicas es-
pecíficas para ser supervisor, dependiendo del tipo de trabaj o que
se rea lice. Sin embargo, no siempre el más hábil en la operación
resulta ser el mejor p ara dirigir el trabajo de los demás. Aunque
al fmal terminen siendo buenos supervisores, estos casos son real-
mente extraord inarios; son una excepción.
Los supervisores son la clave del éxito de cualquier compañía,
ya que de ellos dependen la cultura y la filosofía de la or·gani2a-
ción, así como e1 seg uimiento de sus planes, eso·ategias y progra-
m as de tbrmación. Finalmente, los supervisores hacen posible todo
esto porque con su conducta y actuación diada ateJTizan en sus
respectivas áreas t.odos los conceptos teóricos y las imenciones de la
organización, dándoles vida.
Su actuación es crítica. Nuestro concepto de la empresa -
bueno, regula r o malo- es resultado del trato y la convivencia con
10
nuestro supervisor. Es el rostro visible de la empresa. Se pueden
decir maravillas de una organización, pero si por mala fornma nos
roca tm mal supervisor, nos quedaremos con una mala imagen de
la empresa.
El supervisor es el líder del equipo. Si existe buena comunic.:'l.-
dón en la empresa, es porque el supervisor la fomenta con sus cola-
boradores. No se da una buena comtmicación (micamente a través
de la revista interna, un tablero de avisos, circulares, etc. La base
de la comunicación es la interacción persona l del supervisor con
sus colaboradores. Esta es una tarea insustituible, algo que deben
desarrollar día con día los supervisores.
A fin de cuentas, los valores y la filosofía de una organización
sólo se pueden u·asrrútir a través de la comunicación directa, de la
relación persona a persona. ¿Con quién se da esta relación si no es
con nuestro supervisor?
Todo lo que se pueda decir de la vida de una organización
se resume en lo que hacen o dejan de hacer los supervisores. Al
observarlos, se puede apreciar en la vida diarja lo que es y quiere
ser la. organizadón. Así como los buenos maestros despiertan en
sus estudiantes el gusto por su materia , los buenos supervisores
nos hacen tenerle aprecio al trab~o, a la empresa.
Por sup1Uesto, e.l supervisor debe estar convencido de todo lo que
hace; tener fe en lo que quiere trasmitir. Es indispensable que viva
realmente en su trab~jo diario lo que quiere compartir con sus co-
laboradores. Todo inicia con un acto de fe, una creencia en aquello
que se persigue. Jlara lograr algo, primero hay que creer en ello.
Todos sabemos que hoy en día la labor de los supervisores es
cada vez más sofisticada y exigente. Esto los obliga a una prepara-
ción constante y, muchas veces, a cambiar todo lo aprendido hasta
ahora.
El arte de la supervisión no se aprende en las materias curri-
culares ni en la capacitación técnica. A lo largo de nuestro proceso
educativo, adquirimos predominantemente muchos conocimientos
y habilidades técnicas. Esto d~a una evidente laguna, una limitan-
re que caracteriza a casi todos los sistemas educativos a ctuales que
por centrarse en la Lransmisión de conocimientos y habilidades téc-
nicas, olvidan muchas otras competencias humanas indispensables
para la vida, las relaciones exitosas y el trabajo. Ni en la educación
formal ni en la profesional recibimos lUla capacitación adecuada
para ser lideres, tener bajo nueso·a responsabilidad a otras personas
y, mucho menos, para domina r el ar te de innuir positivamente en
sus destinos.
11

r"- .. : • ... .... :

 A falta de bases educativas sólidas y programas formativos en
el área específ1ca de la supervisión, muchos supervisores terminan
replicando modelos d e mando que conocieron de manera directa
en la vivencia diaria con sus jefes. Esto tiene grandes riesgos. En el
mejor de los casos, si tuvieron la fortuna de contar con un buen j ete
(que ya de por sí es raro) pasarán la prueba de la supervisión; de
lo contrario, tendrán serias dificu1tades para desempeña r exitosa-
mente esta importante función.
Por eso) son indispensables los programas serios, actua liza-
dos, prácticos, ambiciosos, que ayuden a resolver esta necesidad.
Con supervisores preparados es posible pensar en grande; sin
ellos, muy poco se puede lograr.

Lic. JosÉ 1GNACIO SATIS GARCíA*

DIRECTOR DEDES.-\RROLLO H U~I.\NO y ÜRCANIZACIONAL
ZF SACHS SusPENSI ON Mt:-oco, S.A DE C.V.

•Anteriormente, Director de Recursos Humanos en NsuSteel Elcclronics, S. A.

de C. V.; Director de R ecursos Humanos en AT&T y en Lucenl T echnologies:
Gerente de Capacitación y Desarrollo en Motorola de México, donde obtuvo el
premio nacion al de capacitación }' desarrollo.

12
 ¿Qué nos llevó a escribir esta obra?

E l programa Supervisión efectiva surgió como resultado de w1a

convicción que fue madurando y cobrando fuerza a lo largo de
más de 25 afios de trabajo profesional. Durante este tiempo n·aba -
j amos en todos los niveles de mando, desde la a lta dirección hasta
la supervisión de primera línea. Gracias a esta experiencia, hemos
constatado que la parte más crítica, la base del éxito de toda orga-
nización, se encuentra en el nivel de los supervisores y de los man-
dos medios. Estamos convencidos de que en este nivel se gestan las
fortalezas o las debilidades de una organización. Esto demanda
una atención preferente.
El puesw de supervisión es de vilal importancia para toda or-
ganización humana, sin importar su lamaño, su índole o los fmes
que persiga . Sin embargo, en muchas de ellas se sigue actuando
contrariamente a lo que el puesto amerita, sin reparar en su crucial
impor tan cia ni en las consecuencias de esta desatención. Con fre-
cuencia, no se valora ni se ari<ende este nivel org anizaciona l como
es debido, llegando algunas veces a extremos -tan la mentables
como riesgosos- de olvido o de abandono.
Como en el pasado, hoy todavía se promueven y nombran su-
pervisores de manera inadecuada. Es muy común observar que a
un buen empleado - un excelente "técnico,'- se le asigne el pues-
lo de supervisor, basándose únicamente en sus cualidades técnicas
y en su conocimiento del área y de la empresa,, pero sin ofi·ecerle la
capacitación que le provea de visión, conocimientos, habilidades y
competencias requeridas en su nueva función .
Esa manera improvisada e insuficiente de crear supervisores
genera prontas y graves consecuencias. Salvo contadas excepcio-
nes, el resultado es de frustración, confusión y, por supuesto, b~ja
eficiencia y p roductividad. Así, un buen trabaj ad or se convierte en
un mal supervisor.
1.3

r"- .. : • ... .... :

 No obstante la falta de preparación adecuada, también hemos
visto que muchos supervisores hacen su mejor esfuerzo y salen acle-
lame con sus propios recursos, asumiendo los retos y exigencias de
la supervisión con actitudes casi heroicas. A base de tesón y au-
toaprend iz~e, termina n forjándose una bien gan ada y r econocida
posición. Sin embargo, no todos lo logran; y quienes sí, lo hacen
de manera por demás lar ga, accidentada y dolorosa. Por supuesto,
esta no es la mej or forma de tener o forja r supe rvisores.
Si no se atienden adecuadamente las necesidade5 propias de
este nivel - entre ellas una buena preparación- se provoca un
traslape organizacional de graves consecuencias. Los distintos ni-
veles de mando se mezclan en una forma confusa, inefecLiva y des-
motiva nte. Las resp onsabilidades se desvanecen, las funciom:s se
duplican, los roces y conflictos se hacen más fi'ecuemes ...
En una situación así, todos pierden. Los altos directivos ter-
minan haciendo funciones de gerentes; los gerentes asumen res-
ponsabilidades de los supervisores; y éstos se enfrascan en ta reas
y problemas técnicos, regresando asi a sus actividades anteriores y
despJazando a sus propios trabajadores. ¿Cuál es eJ origen de toda
esta " degradación" y confusión? Empieza en el nivel de la supervi-
sión, debido a una falta de preparación adecuada.
Durante muchos años hemos obsen •ado, discutido y estudiado
las causas y los símomas de esta proble má tica y llegamos a la con-
vicción de que puede resolverse: hay que dota r al supervisor de una
visión completa y profunda de su función; ayuda rle a que tenga
aprecio y orgullo por el puesto que desempeña; y sobre todo, darle
las herramientas, competencias y medios prácticos para que ejerza
su labor con plena satisfacción y excelentes resultados.
Sabemos que la problemática de la supervisión es compleja y
exigente; se necesitan tiempo, valor y mucha dedicación para lle-
gar a soluciones adecuadas. El programa de Supervisión efectiva
resp onde a las necesidades reales que hemos detectado en el seno
de las organizaciones respecto a la formación profesional de este
importante nivel. Las principales conviccione,s y motivos que nos
llevaron a desarrollar este programa se resumen en las siguientes
declaraciones:

• D etectamos grandes necesidades en torn o a la supervi-

sión, pero también conocemos los beneficios inmedia tos y
abunda ntes que se generan cuando se atiende, apoya y de-
sarrolla adecuadamente a los supervisores. Capacitarlos
profesionalmente es una de las inversiones más rentables.
14
• Queremos contribuir al desarrollo personal y profesio -
nal de los supervisores y, por medio de ellos, al ele las
organizaciones y del país. Estamos seguros de que la pro-
fesionalización de este importante nivel de mando trae
aparejados muchos otros benetlcios.
• Los hombres y mujeres que desempeñan puestos de su-
pervisión merecen a poyo. Su función es socialmente un-
porta nte y trasciende los límhes de su actividad y de su
espacio físico.
• Tenemos la experiencia y las herramientas para generar
un auténtico y profundo proceso de cambio y m~jora­
miento personal. Queremos ponerlas a disposición de
esos seres humanos, que en cierta forma tienen en sus
manos parte del des[ino de on·os, las gentes a quienes di-
ngen.
• D eseamos también devolver de alguna manera lo que nos
han dado, aun sin saberlo, los miles de supervisores y las
organizaciones con quienes hemos tTabajado. Crecimos,
nos desarrollamos y enriquecimos mutuamente. Ahora,
queremos compartir con otras personas lo mucho que
recibimos y que fue, en su momento, vital para nuestra.~
vidas. Esperamos que también lo sea para otros.

EDMUI\q)Q NúÑEZ MVRILLO

Alfonso Jáuregui Covarrubias
Guadalajara,J alisco, México.

1:5
 Presentación

Este programa se diseñó para cubrir una necesidad muy especí-

fica: la formación profesional de supervisores y mandos medios.
Estamos convencidos del papel crucia l que desempeña este nivel
dentro de toda organización. Consideramos de suma importancia
c ubrir de manera decidida, integral y sistemática las necesidades de
capacitación de quienes conforman esre segmento de la empresa.
El programa abarca una nutrida gama de temas indispensables
para un desempeño cabal, moderno y exitoso de la supervisión. La
serie completa consta de cinco libros o módulos que cubren el plan
total de la obra:

1 El papel del supervisor.

2 Liderazgo, comunicación y motivación.
3 Formación de equipos efectivos.
4 Planeación y organización del trabajo.
5 Calidad, competitividad y mejora continua.

Cada uno de los libros es complelo en sí mismo y cubre d e manera

práctica, amena y profunda un área importante de la supervisión.
Sin embrago, es necesaria la suma sinérgica de los cinco textos
par a obtener el resultado deseado: la formación integral de los su-
pervisores.
C ada libro aporta un a bundante número de principios, prác-
ticas y competencias indispensables para el pleno ejercicio de la
supervisión. Los beneficios se van incrementando y reforzando al
pasar de un módulo a o Lro, propiciando un crecimiento personal
más rápido, ordenado y completo de los participantes.
Los libros están diseñados para usarse principalmente como
texto de trabajo en talleres de capacitación y posteriormente como
manuales de consulta permanente. La experiencia nos ha enseñado
que esta es Ja manera más adecuada, motivanle y enriquecedora de
utilizarlos y aprovecharlos al máximo.
16
 La estructura interna de los libros esuí orientada a logra r
un sano equilibrio entre todos sus componentes para facililar así
una lecrm·a agradable, fomentar su consulta posterior y asegurar
la máxima asimilación de wdos sus contenidos. Eslos elementos
son: lenguaje accesible, claro y directo; textos breves; abtmdantes
ejercicios y prácticas de campo; frases célebres de reconocidos
autores; fig uras, esquemas e ilusn·aciones adecuadas.
El enfoque global del programa es eminentemente práctico.
Todo concepto; principio o tema va seguido de una o varias opor-
tunidades de aplicación inmediata. A través de ejercicios indivi-
duales y dinámicas de grupo desarrolladas en el salón, se propicia
la aplicación, aprovechamiento y transferencia práctica de los con-
tenidos del programa.
Esto se complementa con la realización programada de prácri-
cas de campo que todo participante desarrolla en el terreno mismo
donde ejerce su función. A lo largo del programa se realizan cerca
de 125 ej ercicios para ser mejor supervisor.
La meta t]nal de este programa es de carácter práctico. Esta -
mos comprmneddos con la acción, con el cambio, con la n1ejora.
El programa contiene los principios, las herramientas y los medios
necesarios para provocar un cambio real) positivo, evidente en los
supervisores; y para iniciar un proceso de m~jora continua en sus
pe1-sonas y en sus funciones diarias. Con ello, la empresa se verá
beneficiada, mejorando no sólo su gestión interna, sino también sus
resultados, productividad y competitividad externa. Este esfuerzo
bien vale la pena.

17
 U NIDAD 1

El supervisor,
un puesto clave en toda organización humana

La sabiduría es conocer
lo que se debe hacer;
la virtud es hacerlo.
DAVID STARRjORDAN

En esta unidad abordamos una serie de ternas fundamentales no

sólo para este primer libro, sino para todo el programa de Super-
visión efectiva.
Los conceptos, principios y prácticas que veremos en estos pri-
meros cinco capítulos constituyen un elemento metodológicamente
indispensable, pues contienen el tema primordial de toda la obra:
la noción misma de la su pcrvisión.
Para poder avanzar en los temas que abarca todo el programa,
es importante comprender la importancia de la supervisión en toda
organización. Iniciamos con el a nálisis de la crucial importancia.
de este trabajo para pasar de inn1ediato a los grandes temas que
atai)en a esta primera unidad: las definiciones clave, los conceptos
fundamentaJes, metodológicamente n ecesarios para obtener w1a
visión clara, eficaz y actualizada de la supervisión que se requiere
en nuestros días
En este sentido, al hablar de la importancia d e la supervisión
hay que identificar para quiénes es particularmeme importante
esta función. ¿Quiénes observan, demandan o esperan algo espe-
cífico del Sl.l!pervisor, o dependen de lo que haga o d~je de h acer?
Estas personas son sus espectadores clave.
1'9

r'- " : ..
 Es indispensable conocer las demandas concretas de los grupos
clave que giran en mrno al supervisor, pues resultan estralégicas
para el desempeño cerrero y exitoso de su pueslo.
Un análisis de los elementos esenciales de esas demandas nos
conduce a otro tema básico: la misión del supervisor. ¿C uál es su
razón de ser?, ¿para qué o para quiénes existe dentro de la organi-
., ?
zaaon.
Por último, estos capítulos iniciales nos conducen a otro
tema imprescindible~ la responsabilidad. La organización depo-
sita muchas expecta tivas en los supervisores, pero, ¿cuáles son
exactamente sus responsabilidades? Al definir sus campos o á reas
específicas de responsabilidad, avanzamos en dos sentidos. En
lo personal, los supervisores podrán a utoevaluarse y mejorar su
desempeño; en lo organízacional, existirá más claridad respecto
a lo que concierne a este nivel jeráJ·quico y lo que compete a otros
estraws, como la gerencia, la dirección e incluso lo que corres-
ponde a sus colaboradores.

20
 Capítulo 1

La importancia del supervisor

Las mentes estancadas pertenet·en al f9JC1;

el crecimiento ment-al es del mañana.
joE BATTEN

Podemos afirmar que en cualquiera de los ámbitos de nuestra so-

ciedad no existe labor más importante que supervisar el trabajo de
otras personas. Es una tarea ~ompleja, demandante y en proceso
de cambio, de importancia innegable. Ya sea que se trate de una
empresa de servicios, una fábrica o una dependencia de gobierno,
es imprescindible la presencia de alguien que dirija y coordine las
actividades de las personas.
Toda organización está constituida por grupos de personas que
interactúan entre sí, trabajando para alcanzar un objetivo común.
Quienes conforman un equipo de trabajo, una empresa o una co-
munidad, requieren de determinados elementos para su funciona-
miento, entre otros:

• Planeación
• Organización
• Dirección
• ~~Iolivación
• Capacitación
• Control
• Solución de problemas

Todos estos aspectos son indispensables para desempeñarse con

efectividad, permanecer integrados y lograr los objetivos que bus-
can. Sin embargo, para coord inarlos se requiere una supervisión
efectiva.
2:1

r'- " : ..
 Sin una supervisión que asegure el cumplimiento de estos ele-
memos, las organizaciones difícilmente alcanzarían sus propósitos.
¿Por qué es ran importante la labor del supervisor?
Evolucwnar o morir,
crecer o estancarse,
son imperati:oos
La crucial importancia del trabajo del supervisor de la vida.
STEPHEN R. CovEv

El supervisor constituye el primer nivel de mando y diri-

ge al grueso del personal. Est.:'l característica le da gran rele-
vancia al pue.~to. Significa que en una organización, má~ de la mi-
tad d e los empleados reportan directamente a este nivel. E n otras
pala bras, el desempeño de ese gran porcentaj e de gcmc depende
críticamente de lo que haga o deje de hacer la supervisión.

Es un canal de comunicación descendente, ascendente y

horizontal. El supervisor hace llegar a la base Jas dir ectrices e
intenciones de La gerencia, asegurando así un sentido de dirección
en toda la empresa; así mismo informa a la gerencia de lo que
acontece en el nivel operativo, asegurando control y capacidad de
reacción adecuados.
También es lazo de comunicación entre los distintos departa-
mentos, con lo cual se garantiza un adecuado flujo y coordinación
de las operaciones que resulte en la satisfacción de los clientes.

Representa a la en1presa ante los empleados. Todo super-

visor, en su calidad de j efe, tiene la investidura y la imagen de reM
presentar a la empresa ante los empleados. Esto le confiere faculta-
des d e mando y administración. Los colaboradores, pm· su parte,
suelen idcntificarlo como la empresa.
Lo anterior significa que pru·a la mayoría de las personas que
trabajan en una organización la empresa es, p rimordialmente, su
jefe. Lc>s trab~adores tienden a hacer asociaciones que afectan su
actitud y d esempeño. Por ej emplo, si el supervisor es un mal jefe
(déspota, injusto, inefectivo, etc.) el colaborador tiende a proyectar Todas las organizaciones
estos aspectos a la empresa. La re presematividad del supervisor existen para satigi1cer
tiene, inclusive implicaciones legales, de tal forma que con su acM las necesidades
tuación puede comprometer legalmente a la empresa. de un grupo de clientes.
Cuando hacen esto bien,
R epresenta a los empleados ante la empresa. En sentido sobreviveny crecen.
inverso, todo j efe o supervisor ta mbién representa a los empleados B ouNos Y \>Voo os
22
 frente a la empresa. El supervisor efectivo asume esta responsabi-
lidad )' reconoce su papel de interlocutor. Puede fonalecer la rela-
ción enrre la empresa y sus rrab~jadores.
Ltts organi<,acU1nes
retínen a personas Es un vínculo de coordinación, integración y engranaje
para que trabqjen organizacional. Como cabeza de área, el supervisor desempeña
en metas t"OTnunel~ una función sumamente importante y vitaJ para toda organiza-
jJtnv tzo fUncionan bien ción: unir y vincular a los departamentos que surgen por la reque -
sin gerentesy superuisores rida división del trab¡yo.
que las din]an La división de la organización en departamentos es indispen-
y coordinen sable para optimizar su desempei'lo. Sin embargo, se requiere de
las actividades. una fuerza integradora q ue contrarreste la natural desintegi·ación
GREGORY ~1. BouNos que se provoca al formar las cliferentes ár eas. Así, el supervisor es
un elemento de coordinación y engranaje interdepar tamental sin
el cual sería difícil alcanzar los resultados de la o rganización.

El papel de los supervisores está cambiando

Vivimos en una época muy marcada por el camb io. En un entorno

de mayor exigencia, muchas organizaciones se están transforman-
do para enfrentar los nuevos desafíos. Acciones como la rcinge-
niería y la reestructuración de puestos y niveles, son sólo a lguno:s
ejemplos de sus esfuerzos para modernizarse, sobrevivir y ganar en
competitividad.
Estos cambios no sólo se refieren a aspectos técnicos, econó -
micos o de mercado, sino a toda la organización, incluyendo las
tareas y responsabilidades de cada posición de trabajo. Uno de los
puestos que más se ha venido trasformando en los últimos años
es el de Jos supervisores: sus funciones, sus responsabilidades y su
imagen misma. Hoy en día los supervisores actúa n en un contexto
diferente y b~jo una se~;e de retos y circunstancias que distan mu-
cho de las antiguas condiciones en que se ejercía esta función.
Han quedado atrás Los días del viejo capataz que se limitaba a
m andar, a dar órdenes y a vigilar esrrechamenre que se cumplie -
ran. l.a figura. del jete autoritario que no admitía cuestionamien-
tos, iniciativas o sugerencias pertenece al pasado.
Hoy el supervisor no es un simple umandamás". Sus funcio -
nes y responsabilidades lo convierten en un auténtico gerente de
primera línea. Como líder de un equipo, está m ás orientado a fa -
23

r"- .. : • ... .... :

cilitar el éxito total de su unidad , que a vigilar la ejecución de las
tareas. Su visión es más amplia y documentada; se nutre de nue-
vas técnicas y estrategias de mando) como el enfoque de sistemas,
el trabajo en equipo, la orientación total al cliente y a la calidad,
la búsqued a de valor agregado, el trabajo cmno un proceso, la.
mejm·a continua, etc.
En este nuevo contexto, el supervisor adopta múltiples pape-
les: líder, asesor, experto, facilitador, gestor, mediador, motivador,
constructor de equipos; etc. La relación con su gente se basa más
en la confian za, el respeto mutuo, la motivación y la búsqueda de
retos mayores que en la mera a utoridad ) la bw·ocracia o el temor.
El reto del supervisor consiste, entonces, en asumir plenamen-
te este rol nuevo, amplio y desafiante, pues de lo contrario caería
en la tentación del autoritarismo, la miopía de taller o el retorno
a las tareas que antes hacía, pero que ya no le corresponden. H oy
el supervisor está llamado a cambiarse a sí mismo (transformar su
función) y a ser un agente de cambio dentro de la organización.
En este sentido, es justo afirmar que sin Wl nivel de supervi-
sión fuerte~ capacitado, competente y comprometido, difícilmente
pod rán salir adelante las organizaciones. :M uchos de los cambios
requeridos en la actualidad están relacionados con la supervisión
o pasan por ella.
Podemos afirmar, entonces, que la importancia de los super-
visores crece en estos tiempos en que la empresa está jnmersa no
sólo en los problemas típicos de la producción, sino en una serie de
cambios de los cuales depende no sólo su próxima venta, sino su
permanencia en el mercado, la calidad de sus productos, su com-
petitividad y su futuro.

Totüt.S las organizaciones

existen partl satisfo.cer
las necesid(J(/es
de un grupo de dientes.
Cuando !uzcen esto hien,
s()breviveny crecen.
BouNo v \'Vooos
24
/,Por qué es importante la supervisión?

Formen equipos pequeños y comenten, discutan y saquen conclusiones respecto a la

importancia de la supervisión en todo tipo de organización.

1 ¿Por qué es importante la supervisión? - - - - - - - - - - - - - - -

2 ¿Qué pasaría si no existiera esta función? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

3 ¿Qué consecuencias se desprenden de una supervisión deficiente o inadecuada? _ __

25

r"'-- A : • .. .... :
 Diversos roles, una misma función

En equipos pequeños, analicen los diversos roles que desempeí1ia un supervisor hoy en día
y expliquen por qué cada uno de ellos contribuye al desarrollo de su func~ión profesional.
Escriban otros roles al final, además de los propuestos.

Analicen por qué el supervisor es:

Experto------------------------

~esor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___

Coordinador _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Proveedor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Constructor del equipo_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Líder---- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Facilitador - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

26

r'-..... . . . .:
Enlace __________________________

Negociador------------------------

Previsor y solucionador de problemas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Promotor y gestor del c a m b i o - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Y es, además...

¿Qué aprendí con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - - -

27

r"' -A : j. . _ .... :
 Capílulo 2

Los espectadores clave

1í1 éxito como supervisor estd estrechamente ligado

al de aquel a quien administmsy diriges.
J oHN A. Wooos

En el capítulo anterior analizamos diversos aspectos de la impor-

tancia indiscutible de la supervisión en todo tipo de organización.
El supervisor, cualquiera que sea su nombre específico, es pues,
una fig ura clave.
De hecho, la palabra supervisión se deriva de dos palabras la-
tinas: super, que significa "sobre", y videre, que significa "ver". Li-
terahnente un supervisor es a lguien que ve u observa desde arriba
a un grupo de personas - su equipo de colaboradores o subordi-
nado y las ayuda a desarrollar un trabajo destinado a satisfacer
con calidad las necesidades de tm cliente.
Este análisis podría hacernos pensar que, dada su posición,
el supervisor ("el que ve desde arriba") está en una situación muy
cómoda, de privilegio, dotado únicamente de prerrogativas deriva-
das de su condición de auroridad. Sin embargo, por contradictorio
que parezca, su posición es una de las más complejas y demandan-
tes en e] ámbito laboral.
Ser supervisor significa estar a la vista de todos. Así, el que tie-
ne tma mejor posición para ver a los demás, es también el más visi-
ble. Es una figura notoria . Está rodeado de especladores, personas
que lo observan, esperan algo de él, dependen, en cierto sentido, de
lo que haga o deje de hacer.
28
 Un espectador, según se lee en el diccionario, es "alguien que
mira con atención". Esta descripción se ajusta perfectamente a la
circunstancia de todo supervisor, ya que lo rodean muchas per -
sonas que no sólo observan su desempeño, sino que esperan y de-
m andan de él diversas cosas.
No todos aquellos ligados a un supervisor esperan exactamente
lo mismo de él. Identificaremos primero a los diferentes grupos de
personas que se relacionan con el desempeño profesional de todo
superVlsor.
A estos g rupos que esperan y demandan algo del supervisor les
llamaremos espectadores clav~e . Como su nombre lo indica, obser-
van, demandan y tienen expectativas definidas sobre él.
Según estudios realizados, existen básicamente cuatro impor-
tantes grupos de personas que tienen altas expectativas respecto a l
desempeño profesional del supervisor. Por eso los llamamos espec-
tadores clave. ¿Podrías identificar cuáles son estos cuatro grupos?
Observa la figura siguiente y rea1iza luego el ~ercicio que está a
continuación.

Figura 1

Grupo: Grupo:

SUPERVISOR

Grupo: Grupo:

29

r"'- ... : • ... ... :

¿Quiénes son los espectadores clave del supervisor?

En equipos pequeños, analicen todas las relaciones que establece un supervisor y determinen
los cuatro principales grupos que esperan y demandan algo de él. Estos son los espectadores
clave.

1 ANALISIS DE PERSONAS Y RELACIONES. Identifiquen a las personas que tienen una

relación con el supervisor y de qué tipo es ésta. A todos aquellos que esperan algo de él, de
su desempeño: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2 DEFINICIÓN DE LOS ESPECTADORES CLAVE. Identifiquen ahora a los cuatro grupos de

personas más importantes para la función profesional del supervisor. ¿Qué nombre identifica
mejor a cada grupo?
Grupo 1:________________________

Grupo2: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Grupo3: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Grupo4: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

30

r " - - .. : • • .... :
 Capitulo 3

Demandas estratégicas
sobre el supervisor

7it éxito personal com(} supen'Ísor dependerá.finalmente

de qué tan bienfacilites los objetwos de tu gru¡;o de trabqjo,
las metas de la orgmu.za(,·ióny la satisfacción de los clientes.
BouNns v Woons

Una vez que hemos definido c1aramente quiénes son los espectado ..
res clave de todo supervisor, analicemos las expectativas y deman-
das particulares que tienen respecto a su fWJción cada uno de los
grupos. Qué esperan de él:

• Los clientes
• Su jefe, la gerencia, la dirección
• Sus colaboradores o subordinados
• Los dem~ís supervisores, sus colegas

Es muy importante conocer con precisión las expectativas de cada

grupo de espectadores, ya que de eso depende la orientación del
trabajo del supervisor.
Es probable que entre todas las demandas a lgunas nos parez-
can poco relevantes. En todo caso, ¿podríamos discriminar cuáles
son importantes y cuáles no?, ¿cuá l es nuestra misión? ¿podríamos
identificar y determinar la esencia de las demandas e.stratégicas de
cada grupo de esp ectadores?
Este núcleo de demandas son estraLégicas porque representan
un insumo indispensable para asegw-ar una supervisión verdade-
ramente efectiva, profesionalmente orientada a satisfacer las ex-
pectativas y demandas reales de las personas para qlúenes existe el
supervisor7 ya que él no trab~a para sí mismo, sino para otros. Esa
es su misión.
l1
Demandas estratégicas
de cada grupo de espectadores

Formen equipos pequeí'los ydiscutan cuáles son las expectativas~ demandas, requerimientos,
etc. que cada grupo de espectadores solicita o espera del supervisor. Escríbanlas en
columnas:

Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas

32

r " - - .. : • • ... :
¿Cuál es la esencia de las demandas

Trabajen en equipos pequel'ios y analicen todas las demandas estratégicas identificadas en ell
ejercicio anterior y determinen cuál es en esencia el núcleo de tales demandas en cada uno
de los cuatro grupos de espectadores.

Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas

¿Qué aprendr con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - -

33

r " - - .. : • • ... :
Cómo obtener retroinformación de tus espectadores clave

PRÁCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de varias personas -que pertenezcan a grupos

de tus espectadores clave- para obtener información valiosa y sugerencias prácticas que te
permitan mejorar tu desempeño al cubrir mejor sus expectativas.

A. LAS ENTREVISTAS. Haz entrevistas para obtener retroinformación de tus espectadores

clave. Elige a un representante de cada grupo. En el caso de tus colaboradores, entrevista a
cuatro de ellos, por lo menos. De preferencia, dos con los que te relacionas bien y dos con los
que no tanto. Sé directo y honesto. Muestra interés por aprender y mejorar.
a Pregunta en todos los casos: ¿Tú qué esperas de mí?
b Haz la pregunta individualmente a cada espectador.
e Mantente callado y no orientes la respuesta.
d Al terminar, agradece a la persona su colaboración.

1 Entrevista con cuatro colaboradores Ondividualmente)

1.1 ¿Qué esperas de mr? - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1.2 ¿Qué esperas de mr? - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1.3 ¿Qué esperas de mr? - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1.4 ¿Qué esperas de mí? - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

34

r " - - .. : .. .. ... :
2 Entrevista con mi jefe.

¿Qué esperas de mí? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3 Entrevista con un colega supervisor.

¿Qué esperas de mí? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4 Entrevista con un cliente.

¿Qué esperas de mf? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

B. PLAN DE MEJORA PERSONAL. Con la retroinformación obtenida, define un plan inicial

de mejora para cada uno de los cuatro grupos de espectadores clave. Incluye acciones
inmediatas, que estén a tu alcance, fáciles de aplicar. Recuerda que este programa de
Supervisión efectiva te ayudará a desarrollar tus capacidades para mejorar tu desempeño y
elevar el nivel de satisfacción de tus espectadores.
1 Plan de mejora personal con relación a mis colaboradores.

35

r"-- A : • • ... :
2 Plan de mejora personal con relación a mi (s) jefe(s).

3 Plan de mejora personal con relación a mis colegas supervisores.

4 Plan de mejora personal con relación a los clientes.

36

r " - - .. : • • ... :
 Capítulo 4

La misión del supervisor

El papel print:ipal dd supervisor consiste

en qyudar a un grupo de trabty:O
a crear valor para los clientes.
j oHN ' 1\Toons

La misión es el propósito fundamental de un puesto. Por lo tanto,

estudiarla y analizarla es jmportante para asegura r un desempeño
efectivo y trascendente.
Es fundamental definir correctamente la misión de nuestro
puesto; nos da una valiosa guía que oriema y da sentido a nuesrra
labor y nos ofrece una claridad de propósito para avanzar aprove-
chando a l m áximo nuestro potencial.
La misión también nos inspira y motiva. Las personas exitosas
tienen muy claro su propósito. Por ello pueden ntantenerse alinea~
dos y motivados, sobre todo en los momentos difíciles.
Por el contrario, sin una clara definición de nuestra misión,
fácilmeme perdemos rumbo y eficiencia al aplicar esfuerzos y re-
cw-sos.
Par a tener una definición clara de la m isión del supervisor y
del mando medio, hagámonos algunas preguntas fundamentales,
relacionadas con elementos que ya estudiamos en los tres capítulos
anteriores:

1 ¿A quién debemos servir?

2 ¿Qué esperan de nosotros?, ¿qué necesidades les debe-
mos satisfacer?
3 ¿En qué principios y valores debemos basar nuestra ac-
tuación?

Una vez contestadas estas pregumas, se irán dermiendo los elemen-

tos de la misión, y a partir de ellos podremos formularla adecua-
damente.

r... . ......
¿Cuál es la misión del supervisor?

Trabajen en equipos pequefios para identificar cuál es finalmente la misión de un supervisor.

Utilicen los análisis obtenidos en los ejercicios anteriores, como ~as demandas estratégicas de
cada grupo de espectadores, y sobre todo, la esencia de tales demandas.

1 La misión del supervisor consiste en: - - - - - - - - - - - - - - - -

2 ¿Coincide esta definición con lo que tú crees que ~es tu misión como supervisor? _ __

¿Qué aprendf con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - - -

38

~""-- .. : . . .... :
 Enunciado de la misión

Con todos los elementos analizados en este y en capítulos previos>

tenemos ya la redacción de un texto fmal para de finir la misión del
supervisor:

• Lograr el óptimo nivel de satisfi1.cción de los clientes, j e-

fes, colaboradores y pares, asegurando el cumplimiento
de objetivos y la mejora continua en la efectividad del
área, en la satisfacción y desarrollo ele su personal, así
como en la coordinación y trabajo en equipo con el resto
de la organización.

Un enunátulo
de la misión ...
t7ea una gran unidad
y un enorme cotnpromiso.
Crea un marco
de riferencia
en el co1-a<.ón
y la mente
de las personas,
un c(}Tljurzto de criterios
o directivas
btzjo C'!)la gula
habrán de gobernarse.
No necesitan que nadie
los dit~ja, controle,
critique o registre
irifmcciones.
ComjJarlen
el núdeo itwariable
de lo que la organit.aciún
persigue.
STEPHEN R. COVEY
3'9

r"- ... : ... ... ... :

 Capílulo 5

,
Areas de responsabilidad
de un supervisor
Azmque los supervisores en lo individual son resjJonsables
de una pequeña parte del desemfJeño de la compañia,
colectivamente comparten la responsabilidad del todo.
BouNos Y Woo ns

El concepto de responsabilidad es inseparable de la noción de su-

pervisión. Es muy aceptada la idea de que todo supervisor debe
tener una gran habilidad de respuesta ("respons-abilidad") Pero,
¿en qué consiste, específicamente, la responsabilidad de los sttper-
visores?
Como otros aspectos de la vida organizacional, h oy en día
el papel de los supervisores y su gama de responsabilidades está
cambiando. No obstante, especificar los campos de responsabi-
lidad y las labores concretas que corresponden a ese nivel sigue
siendo crucial
Para delimitar las responsabilidades de la supervisión hay que
defmir las funciones y responsabilidades de los distintos n iveles j e-
rát·quicos, pues todos los que ostentan un puesto directivo respon-
den por el desempeño de la organización. Las actividades propias
de la. supervisión no son ajenas ni estrán aisladas del resto de las
tareas gerenciales pero, ta nto unas como otras, deben estar perfec-
tamente especificadas.
En todas las organi zaciones, sobre todo en las grandes y com-
plejas, se acepta la existencia de tres niveles directivos: la a lta ge-
rencia, responsable de la estrategia, dirección y desempeño global
de la organización; la gerencia media, corazón de los procesos ad-
ministrativos y enlace entre lo estratégico y lo opera tivo; la geren-
cia ele primera línea, que corresponde al nivel de la super visión.
Así pues, en términos jerárquicos los supervisores o gerentes de
primera línea son aquellos que u-abajan directameme con quienes
realizan las operaciones de la organización. Pasan la mayor parte
de su tiempo observando, ayuda ndo, asesorando a su gen te. No
40
obstante, en muchas situaciones actuales, las responsabilidades del
supervisor se deben definir no sólo en función de los otros niveles
j er~írquicos, sino rambién con relación al crecimiemo, desarrollo y
m adurez de las personas a quienes supervisan.
A medida que Jos equipos de trabajo evolucionan y se vuelven
más "responsables" - hasta. Hegar al concepto de los denominados
equipos autoadministrados- las tareas del supervisor con relación
a su gente suelen sufrir cambios, pero no se agotan, pues son varios
los campos o áreas que le competen.
A continuación describiremos las áreas típicas de responsabi-
lidad de un supervisor en nuestros días (figura 2). En cada una de
éstas es posible ident-ificar una gran cantidad de ta reas o activida -
des específicas que varían, obviamente, de una empresa a otra .
Para poder mejorar nuestro desempeño individual (ser más
responsable), es necesario identificar nuestros campos de respon-
sabilidad y precisar las tareas específicas que corresponden a cada
uno de eJlos. Pero hay algo más: cualquier cambio positivo será
posible sólo en la medida en que revisemos y ~ustemos nuestras
creencias y principios persona les: Jos paradigmas n1entales.
Este es un aspecto crucial, ya que nuestras creencias ejercen
una poderosa influencia en nuestras decisiones, las relaciones con
los demás, el desempeño y los resultados que obtenemos. Por eso,
consideramos que los paradigmas son un factor central en el esque -
ma de las responsabilidades. Aunque no constituye propiamente
un campo o área de responsabilidad, es un aspecto medular para
el mejoramiento de la supervisión en cada tma de sus tareas clave,
como se puede apreciar en la siguiente fig w·a:

Figura2

operaciones
calidad
y clientes

creencias

en equípo

41

r"- .. : • ... .... :

La importancia de las creencias y principios
personales del supervisor

Quüm nfJ puede cam.bi.ar

Las creencias, ideas, suposiciones, teorías, puntos de vista, etc. que sus p.ensamienlos,
tenemos en un momemo dado respecto a personas, cosas y situa- no será capa;; de cambiar
ciones, afecran nues tros pensamientos, actitudes y conductas. Al la realidad.
paso del tiempo, estas creencias van conformando paradigmas. ANUARSADAT
Los paradigmas pueden referirse a muy diversos temas, por
lo que podríamos clasificarlos de distintas maneras. Por ejemplo,
podemos hablar de:

• Paradigmas personales, sociales y nacionales. Un para-

digma social muy común es " los niños no lloran". Un
paradigma nacional: " los mexicanos somos buenos anfi-
triones".
• Paradigmas verdaderos y paradigmas falsos.
• Paradigmas de valores (identifica.dos con el ve1·bo deber)
Por ejemplo: "debo esLUdiar si quiero progresar", o "no
debo desvelarme".

Debido a su carácter básico y profundamente arraigado en lamen-

te, los paradigmas afectan e inf1uyen determinantemente en nues-
tro d esempeño, en las decisiones que tomamos y en la conducta
y las relaciones interpersona les. En consecuencia, influyen en los
resultados que obtenemos.
C omo ejemplo de esto, analicemos algunas situaciones: ¿Sería
exitosa una organización si todos pensaran C[ue nada puede mejo-
rarse?; ¿qué pasaría si en una empresa nadie diera impo rtancia al
respeto?; ¿cuáles serian las consecuencias de no pensar que es de
crucial importancia a tender las necesidades de los clientes?; ¿cómo
se comporta trna per sona que no se siente valiosa?
Las personas y las organizaciones exitosas tienen ciert:as creen-
cias sobre su trabajo, las gentes con quienes trabtYan y ellos mis-
mos. Existen algunas creencias básicas que te ayudarán, en tu fun-
ción de supervisor, a mejorar la comunicación y el trato con tus
colaboradores, compañeros de trab~o y con las demás personas
con quienes interactúas:

l Los requerimientos de los espectadores clave son

críticos para mi desempeño. Deben ser el cemro de
las actividades. Si se falla con alguno, se afecta a todos.
42

r ' - - .. : •
 2 Todo puede mejorarse. Cualquier proceso producti-
vo, produc to o servicio puede h acerse mejor. La mejora
continua es viral para el éxilo; si no rrabajamos en ella,
otros lo harán y nos dejarán atrás.
3 La mejora comienza conmigo mismo. Yo tengo ]a
responsabilidad de generar el cambio. Yo tengo más ca-
pacidad de mejorar las cosas de la que creo te ner.
4 Es importante involucrar a las personas que
m.ejor conocen el trabajo. Conocen las mejoras m ás
convenientes. Al involucradas, mejora también el coln-
promiso.
5 La gente quiere que la respeten; lo necesita y
m.erece. Las personas dan su mejor esfuerzo cuando se
sienten respaldadas. Es una necesidad humana funda-
mental.
6 Trabajar en equipo produce mejores resultados.
Un equipo es más fuet·te porque aplica las mejores h a bi.-
lidades de varios inctividuos. Las personas que trabajan
en conjwJto logran más que cuando lo hacen individual-
mente.
7 Las diferencias personales pueden ser valiosas.
Para ser exitosas, las organizaciones necesitan personas
con una amplia gama de habilidades, capacidades, mo -
tivaciones, etc. Al combinar la experiencia de ou·os, se
alienta la creatividad.
8 Apoyar a otros es una importante clave del éxi-
to. Respaldar las buenas ideas de otros nos lleva a todos
al éxito. Todos n ecesita mos apoyo, sin importar nuestra
experiencia o posición.
9 Yo soy responsable de mi propio éxito. Yo elijo
cómo aplicar en mi trabajo las habilidades que adquie-
ro. Yo determino mi éxito por la forma en que hago mi
trabajo.

Siempre SUL-etle
aquello en lo que se cree;
y creer en algo,
hace que suceda.
FRANK LLovn vVRtGHT
43
Analizando el impacto de las creencias básicas

Trabajando en equipos, identifiquen qué sucede en una organización cuando se aplican o

cuando no se aplican las siguientes creencias básicas.

CREENCIA Cuando se aplica... Cuando no se ap~ica ...

Los requerimientos de los
espectadores clave son
críticos para mi desempeño

Todo puede mejorarse

La mejora comienza
conmigo mismo

Es importante involucrar
a las personas que mejor
conocen el trabajo

44

1""--......:-'-'•-..J --•-...:-1
CREENCIA Cuando se aplica ... Cuando no se aplica ...
La gente quiere que la
respeten; lo necesita
y merece

Trabajar en equipo produce

mejores resu~ados

Las diferencias personales

pueden ser valiosas

Apoyar a otros es una

importante clave del éxito

Yo soy responsable
de mi propio éxito

45
Las áreas de responsabilidad

Operaciones. Se refiere a las actividades del día con día que tie-
nen que ver con la producción o área produc tiva de l departamento
donde ej erces tus funciones.

Seguridad y costos. Se refiere a la preservación de la integridad

y protección del per sonal, equipos e instalaciones, así como a la
reducción continua de los costos de operación.

Desarrollo del personal. Se refiere a la la.bor de supervisar em-

pleados desde su primer día en el trab'!io manejando su desempe-
ño, e incluye entrenamiento y acciones disciplinarias.

Trabajo en equipo. Se refiere a los aspectos del trabajo del su-

pervisor que implican cuestiones como enlistar los esfuerzos coope-
rativos de quienes supervisa, promover diálogos abiertos~ mantener
una fuerte moral de equipo y generar la idea de logros y resulrados
a través del esfuerzo de todos.

Ambiente de trabajo. Se refiere al estado de eficiencia de equi-

pos de trabajo incluyendo el ambiente labora l, la seguridad e higie-
ne, los programas de 5 's, etc.

Calidad y clientes. Se refiere a los aspectos del trab~o del su-

pervisor enfocad os a la calidad del producto o servicio que ofrece
el de pa rtam ento y la empresa en su conjunto. Incluye la prcvendón
Como seres humanos,
somos 1'ruponsables
de errores o probletnas y el desarrollo de soluciones pa ra la mejora
de nuestra vitltl.
continua. Implica también comprende•· y m anejar los requerimien-
tos del cliente interno y externo y responder a éstos en forma apro-
Nuestra conduda rifleja
nuestras decisiones,
piada )' en tiempo.
no nuestms
circunstancias.
Podemos subordinar
los sentimienws
a los valores.
Tenemos la iniciativa
y la responsabilidad
de hacer que las cosas
sucedan.
STEPHEN R. CovEY

46
Identifica y evalúa tu desempeño
en las distintas áreas de responsabilidad

Se~ala en cada una de las siguientes situaciones la opción que mejor describe tu desempe~o
personal. Escribe la letra de tu elección en la hoja de respuestas incluida al final del
cuestionario.
a) nunca; b) poco; e) regular; d) adecuado; e) siempre
1 Desarrollo objetivos generando planes realistas.
2 Conozco los principios fundamentales de la seguridad.
3 Ofrezco un proceso de inducción a los nuevos integrantes de mi equipo.
4 Mantengo moral y espíritu fuertes dentro de mi equipo.
5 Genero y comunico una visión inspiradora con sentido de logro.
6 Me desempe~o pensando constantemente en los clientes (internos y externos):
conozco en detalle sus necesidades y expectativas.
7 Establezco y administro prioridades en forma efectiva.
8 Respeto y doy el ejemplo al cumplir con las normas de seguridad.
9 Evalúo constantemente el desernpeno de mi personal.
10 Comparto mis éxitos y los del equipo.
11 Conozco a mis colaboradores con un sincero interés por su persona.
12 Concentro los esfuerzos en alcanzar los requerimientos del cliente: muestro atención
por el detalle y la exactitud.
13 Organizo el trabajo para incrementar salidas y minimizar retrabajos.
14 Promuevo sistemáticamente que mi personal actúe con seguridad.
15 Analizo las necesidades de entrenamiento y capacitación.
16 Fomento una comunicación abierta entre mis colaboradores.
17 Puedo motivar a varios tipos de colaboradores, ya sea en equipo o por proyecto.
18 Obtengo información de primera mano del cliente para la mej()ra continua.
19 Hago un eficiente uso del tiempo personal y del departamento.
20 Observo a mi gente y evito que cometa actos inseguros.

47

r"'- "' : • • ... :

 21 Proveo retroalimentación y asesoría oportunas para desempeño del colaborador.
22 Permito que mis equipos hagan presentaciones a mis directivos.
23 Puedo asesorar a mis colaboradores para obtener lo mejor de ellos.
24 Doy seguimiento al nivel de satisfacción del cliente en forma periódica.
25 Cumplo con los compromisos de entrega en tiempo y fonna.
26 Realizo inspecciones y corrijo situaciones de inseguridad en mi departamento.
27 Proporciono entrenamiento y/o capacitación para cada puesto.
.28 Actúo como si el éxito dependiera de mi equipo.
.29 Solicito sugerencias de cada colaborador y comparto poder.
.30 Continuamente busco y realizo mejoras en el proceso a mi cargo.
31 Asigno los recursos disponibles {humanos, y de equipo) en forma efectiva.
32 Detecto desperdicios y actúo para eliminarlos.
33 Comunico modifiCaciones en procedimientos, explicando objetivos y causas.
34 Genero en mis colaboradores un sentimiento de pertenencia al equipo.
35 Fortalezco el orden y la disciplina dentro del equipo.
36 Llevo y vigilo que se lleven los registros y la documentación requeridos.
37 Mantengo el espacio de trabajo organizado y funcional en forma permanente.
.38 Identifico oportunidades de reducción de costos y las propongo y llevo a cabo.
39 Delego mis actividades a otros colaboradores.
40 Fomento altos niveles de confianza en el equipo.
41 Reconozco el buen desempeño individual o de equipo.
42 Encuentro las causas raíz de problemas de calidad; llevo acabo acciones correctivas
cuando bajan los indicadores de calidad.
43 Doy seguimiento a las actividades con persistencia y orientado al resultado.
44 Llevo los registros indicadores de seguridad y de costos como base para la mejora.
45 Asigno actividades según aptitudes dentro de mi equipo.
46 Contribuyo a abordar los conflictos en forma productiva.
47 Manejo eficazmente las situaciones crrticas con mi personal.
48 Aseguro que el personal conozca las normas y especificaciones de calidad.

48

r'--·· ...:-t-1-A --a-.. :-1

1 HOJA DE RESPUESTAS
1 2 3 4 5 6
OP se DP TE AL ce
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42
43 44 45 46 47 48

2 RESULTADOS
a=Ox = a=Ox = a= Ox = a=Ox = a=Ox = a=Ox =
b = 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b = 1x =
c=2x = e= 2x = e =2x = e=2x = e= 2x = e =2x =
d=3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d =3x =
e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x =
Total: Total: Total: Total: Total: Total:

Suma de todas las columnas:

r ' - - .. : • • ... :
31NTERPRETACIÓN
Para evaluar tu grado de responsabilidad actual, ubica dentro de la siguiente escala el total
de puntos que obtuviste en cada una de las columnas del cuestionario, que corresponden a
las seis áreas de responsabilidad de un supervisor. La misma escala se utiliza para todas las
columnas. Al final, encontrarás otra escala diferente para medir tu grado de responsabilidad
global.

Columna 1, OP: OPERACIONES

Esta columna mide la responsabilidad en las actividades del dia con día que tienen que
ver con la producción del área donde ejerces tus funciones.
32. 29 Tu desempeño en esta área de responsabilidad es excelente, superior.
Consérvalo.
28 · 22 Tu nivel de desempeño es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes
superarlo.
21·9 Nivel de desempeño medio, regular. Se requiere mejoría.
8·0 Nivel de desempeño bajo, definitivamente urge mejorar en este aspecto.

Columna 2, SC: SEGURIDAD Y COSTOS

Esta columna mide tu responsabilidad en la preservación de la integridad y protección
del personal, equipos e instalaciones, así como en la reducción continua de los costos de
operación.

Columna 3, DP: DESARROLLO DEL PERSONAL

Mide tu responsabilidad respecto a los empleados que supervisas desde su primer día en
el trabajo a través del manejo del desempei'io, lo cual incluye entrenamiento y acciones
disciplinarias.

Columna 4, TE: TRABAJO EN EQUIPO

Mide tu responsabilidad en aspectos que implican cuestiones como promover los esfuer-
zos cooperativos de quienes supervisas, propiciar diálogos abiertos, mantener una fuerte
moral de equipo y generar la idea de logros y resultados a través del esfuerzo de todos.

50

r ' - - · 4 ...!-t.-..•--' --a-.. :-1

 Columna 5, AL: AMBIENTE DE TRABAJO
Mide tu responsabilidad con respecto a la eficiencia del grupo que supervisas, incluyen-
do el clima laboral, la seguridad y la higiene, los programas de S's, etc.

Columna 6, CC: CALIDAD Y CLIENTES

Mide tu responsabilidad con relación a la calidad del producto o servicio que ofrece tu
departamento y la empresa en su conjunto, lo cual implica la prevención de errores o
problemas y el desarrollo de soluciones para la mejora continua. Incluye también com-
prender y manejar los requerimientos del cliente, interno y externo, y responder a éstos.
en forma apropiada y oportuna.

Las seis columnas juntas: RESPONSABILIDAD GENERAL

Escala para conocer tu nivel de responsabilidad global, sumando los puntos de las 6
columnas:
192-169 Tu desempeño es excelente. Mantén tu actuación.
168-132 Tu nivel de desempeño es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes
superarlo.
131 • 49 Nivel de desempeño medio, regular. Se requiere mejoría.
48 • O Nivel de desempeño bajo. Defiraitivanente urge mejorar en todas las áreas
de responsabilidad.

51

r"--"' : • • ....:
 tEn qué áreas de responsabilidad puedo mejorar mi desempeño?

A. Emplea la hoja de respuestas del ejercicio anterior y escribe ahora en el siguiente cuadro,
en el espacio correspondiente, la cantidad de respuestas a), b), e), d), e) obtenidas en
cada una de las seis áreas de responsabilidad. Con esta información define luego planes y
acciones concretas que te permitan mejorar tu desempeño, sobre todo las áreas de más baja
puntuación. Todas las respuestas a), b) o e) amer~an una atención prioritaria. Puedes regresar
al cuestionario y releer tus respuestas de este tipo para obtener pautas más concretas al
disef\ar tus planes de mejora.

Área No, nunca Poco Regular Adecuado Siempre

de realizo esta realizo esta realizo esta realizo esta excelente
responsabilidad función función función función realizo esta
función
a) b) e) d) e)
1 Operaciones

2 Seguridad y costos

3 Desarrollo de personal

4 Trabajo en equipo

5 Ambiente laboral

6 Calidad y clientes

Areas de atención prioritaria

52

r ' - - ......!-'-'•--1 - - • -..:-1

B. Define ahora las acciones concretas que consideres apropiadas para mejorar tu
desempeño en cada área, sobre todo en las tres que hayas tenido más baja puntuación:

1 Operaciomes: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2 Seguridad y costos: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3 Desarrollo del personal: - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4 Trabajo en equipo: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

5 Ambiente de trabajo:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

6 Calidad y clientes:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

53
 UNIDAD II

Competencias
indispensables para una supervisión efectiva

Pueden quitanne misfábricasy quemar mis edificios,

pero demne a mi gt.rnf.e
y reconstruiré enseguida mi empresa.
H ENRY FoRo

En los capít ulos anteriores analizamos la importancia del rol del

supervisor. Los temas que a bordamos nos permitieron adentrarnos
en los aspectos más relevantes de esta profesión clave para el éxito
de la empresa. Centramos este primer acercamiento en el análisis
del puesto del supervisor, no d e la persona.
A hora, vamos a dar un giro para enfocarnos más a la persona
del supervisor. Desde un punto de vi.sta laboral, ¿qué aspectos de la
persona nos interesa destacar?, ¿qué característiC<u personales ase-
gura n un desempeño eficaz en el ámbito de la supervisión?, ¿cuáles
son las habilidades o pautas d e comportamiento de u n supervisor
exitoso?
El enfoque que mejor responde a estas interrogan tes coincide
con el concepto de competencias. Además ele ser el concepto cen-
tral de esta unidad, es una pieza clave para entender el esquema de
todo el programa de Supervisión efectiva.
En este sentido, primero que hay que comprender qué son las
comperencias en el contexto d el trabajo. Veremos luego su alcance
denu·o de la organización, especialmente con relación a los recurM
sos humanos, que pueden enlocarse desde esla perspectiva para
generar un muevo estilo de gestión, es decir, una admin istración de
los recursos humanos basada. en el esquema de las competencias.
55

r'- " : ..
 Una vez aclarado el concepto general de las competencias y su
impac[O en la gestión de los recursos humanos, habrá que identifi-
car y comprender las competencias clave para La supervisión. ¿Qué
competencias se asocian con el éxito de esta función? Obviamente,
entendemos y aceptamos que las competencias técnicas son impor-
ta ntes, pero la exceJencia técnica no es la esencia de la supervisión.
¿Cuáles son entonces las competencias que hacen de una persona
un verdadero supenrisor y no sólo un excelente técnico?
Ofrecemos aquí una lista de tTeinta competencias para una
supervisión electiva. Todas ellas es tán probadas y estrechamente
relacionadas con el éxito de la supervisión, lo que las hace indis-
pensables para un buen desempeño del puesto.
El re to final de esta unidad será identificar, dentro de la gama
de compe tencias generales asociadas a la supervisión efectiva, las
competencias específicas que mejor r espondan a nuestras caracte-
rísticas y necesidades.
1

El acto más pequeño

es mejor que la intención
más grande.
PAlTl LABELLE

56

r"'- ... : • ... ... :

 Capítulo 6

El concepto de competencias

En la vida no es imfJortanle se1; tener ni parecer;

lo importante es hacer, construiry tlesarrollm·.
ADOLPHO BLOCH

D entro de las organizaciones es cada vez más común e1 término

competencias. E n principio, con este tértnino nos referimos a as-
pectos important~ de las personas en relación CQn la actividad que
desempeñan en la empresa .
En efecto, las competencias tienen q ue ver primordialmente
con las personas, sus comportamientos, los logros que alcanzan~ el
éxito que tienen en su trabajo diario. En este sentido, el término se
refiere en primera instancia a uno mismo, no a los demás. Implica.
una noción d e propiedad, de capacidad personal, no de rivalidad o
contienda. No obsta nte, también estos últimos téTminos y o tros más
están correctamen te relacionados con la palabra competencia.
Por lo tanto, desde un punto de vista metodológico, nos ocu-
paremos un poco de las muchas acepciones que tiene esta p ahlbta.
¿Por qué existen usos y nociones tan diversas ligadas a. ella.?; ¿cómo
se explica esta amplitud de significados?; ¿cómo ubicar, defmir y
precisar con exactitud el sentido que nos interesa?; ¿qué ventajas
obtendremos con esto?

Una cuestión de origen

En nuestro idioma el término compete ncia. tiene diversas acepcio -

n es debido a sus ante pasados, a su re mota paternidad etimológi-
ca. Proviene del verbo la tino "compéte re" que significaba: "ir una

r"\- 11 : • • .... :
cosa al encuentro de otra, encontrar!ie, coincidir". También expre-
saba la idea de "ser adecuado, pertenecer''. Sin embargo, de este
mismo verbo latino se derivaron en español dos verbos que desde
entonces quedaron emparentados debido a su origen común, pero
diferenciados por sus nuevos significados específicos: competir y
competer.
C ompetir es má.s conocido en nuestro idioma que competer, y
comprende las nociones de contender, rivalizar, disputar, etc.
Por otra parte; competer significa pertenecer, incumbir a uno
alguna cosa, coincidir.
La dificultad para entender con propiedad el sentido de la
palabra competencia está en que puede referirse tanto a "compe-
tir" como a "competer''. Así, la miStna palabra implica nociones
como:

• Disputa o contienda entre dos o más sujelOs

• Rivalidad
• Atdbución Jegídma (de un juez, por ejemplo: "_Este asun-
to no es de su competencia")
• Encuentro o competición deportiva
• Incumbencia
• Aptitud, idoneidad
• Ser adecuado

Esta amalgama o coexistencia de significados se debe, entonces, a

que en español hay una misma palabra para expresar ideas relacio-
nadas o provenientes de dos términos distintos emparentados por
su origen: competir y competer. Nuestra tarea será saber en cada
caso en particular sit la palabra competencia se refiere a "compe-
tir", o si está asociada a los significados del verbo "cmn]Jeter".

Competir (español) " '

Compétere / ""' .
(latfn) Competenc1a(s)

~ Compeler (espanoq /

58
 Si consideramos sus antecedentes etimológicos, podemos conclui r
que las diversas acepciones del término competencia son correclas,
dependiendo del uso o comexto específico en que se emplee. No
prelendemos ignorar o cuestionar ningún significado, sino aclara r
el sentido exacto que nos interesa darle en esta obra para evitar
confusiones.
En consecuencia, a ] hablar de competencias en esta unidad
dejaremos momentáneamente a un lado la herencia etimológica
asociada con el verbo "competir" (contender, rivalizar; dispu-
tar), para concentrarnos en los significados derivados del término
"competer":

• Pertenecer
• Inc umbir a uno lma cosa
• Tocar, coincidir
• Ser adecuado
• Idoneidad
• Aptitud

L a teoría es asesinada
trmle o temprano
por la experiencia.
A LBERT EINSTEI N

59

r"\- 11 : • • .... :
Diversos usos de la palabra "competencia"

Trabajando en equiposJdefinan y aporten elementos distintivos al significado de la palabra

competencia en cada uno de los ejemplos siguientes, relacionados con diversos usos o
contextos donde se emplea este término. Escriban otros ejemplos similares.

1 Disputa, rivalidad. "En el futuro habrá una fuerte competencia por los recursos no
renovables".

2 Competición deportiva. "Lo más emocionante del verano son las competencias al aire libre".

3 Atribución legítima, jurisdicción o potestad. "El juez rechazó el caso por no ser de su
competencia" · - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4 Relaciones comerciales, contienda por los.mercados. "La competencia entre las empresas
es cada dfa más pareja. a la vez que honesta". - - - - - - - - - - - - --

5 AptitudJidoneidad, ser adecuado. "Esta persona demostró mayor competencia para

desempeñar el puesto". - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6 Incumbencia. "La comunicación eficaz es una competencia indispensable para la

supervisón".

¿Qué aprendí con este ejercicio? ~---------------~

60

r " - - .. : • • .... :
 Las competencias nos hacen seres c ompetentes

El hombre rw necesita Por definición, una competencia es todo aquello que te compete,
brillante;: o genio; incumbe o pertenece. En pocas palabras, es algo que tiene que ver
11ecesita energía. con tu persona. Tus competencias, innatas o adquiridas, te permi-
ALBERT M . ten enfrentar con éxito los desafíos normales o exu·aordinarios en
GREENFIELD todos los ámbitos de la vida.
¿Qué tan exitoso eres? La respuesta a esta preglmta nos neva
a la revisión de tus competencias. En efecto, ¿cuáles son?; ¿tienes
las que necesitas en tu situación actual?; ¿están desarrolladas en e l
grado que se requieren?
En síntesis, la clave para alcanzar el éxito son las competen-
cias. Si tenemos las adecuadas y en el grado de desarrollo reque ..
rido, podemos a lcanzar un resultado, somos capaces de a lgo. En
este sentido, la mejor evidencia de que se tiene una competencia es
el logro, positivo, real, esperado. Cuando este es el caso, nos senti-
mos seguros> confiados, satisfechos; somos competentes. La suma
de nuestras competencias nos hace seres competentes.
Es evidente que no (odas tenemos las mismas competencias,
ni somos co1npetentes en todo. Pero podemos adquirir muchas
de las que no tenemos, si para n osotros son importantes y sig-
nificativas. Por Jo tanto, identificar y desarrollar más y mejores
competencias es una clave muy importante para nuestro desarro-
llo personal y profesional. Ser competente, en el aspecto que sea,
significa ser:

• Oportwlo
• Adecuado
• Apto
• Idóneo
• Eficaz
• Entendido
• Docto

Competentes y competitivos
Tu mejor com¡;etid.()r es
quien quieres llegar a ser.
' "'Arrs WACKER ¿Qué significa ser competitivo?; ¿qué relación guarda este término
Y j tMTAYLOR con el concepto de competencias que analizamos?; ¿tiene esta pa-
61

r"'- ... : • .. ... :

labra algún a!\pecto positivo, genuino, rescatable? Por supuesto que
sí, aunque no precisamente por su procedencia directa (competir
- competitivo), sino por asociación con la cadena de conceptos que
hemos analizado hasta aquí: competer- competencias - competen-
te - competitivo.
E n este sentido, cuando uno es competente en algo (porque
posee ]as competencias necesalias) puede ser competitivo. En e1
mejor sentido de la palabra, esto significa ser capaz de "medirse
con otrd', "igualar", "m~jorar" o "superar a orro". El d iccionario
define la palabra competitivo simplemente como "capaz de com-
petir".
¿Quién es capaz de competir? Partamos de la premisa de que
la competitividad real no se basa en una rivalidad perniciosa, sino
en la superación de uno mismo, en la propia capacidad. Para ser
"competitivo" antes hay que ser "competente", y en este sentido
con quien hay que "competir" en primera instancia es con uno
mismo, adquiriendo cada vez un mayor número de competencias
personales, las que consideremos necesarias. Sólo se puede "com-
petir" con otros siendo competente; y lo somos sólo si tenemos las
competencias requeridas para el caso.
Sin embargo, sería un tanto arriesgado pensar que ser compe-
titivos se reduce a un proceso interno, a buscar nuestro desarrollo
y superación constantes. Aunque este aspecto sea primordial, no
olvidemos que en algún sentido también "competimos" con los de-
más y la vida diaria nos lo recuerda constantemente: por las opor-
tunidades, los proyectos, los puestos, los ascensos, la preferencia de
los clientes, las ventas, cte.
Para aceptar la competencia "exlerna" como un hecho coti-
diano debemos estar atentos a lo que pasa en el entorno inmedia-
to: qué están haciendo bien los otros y cómo podemos mejorarlo,
etc. Si olvidamos este aspecto dinámico de la competencia, pron-
to podríamos toparnos con sorpresa s y consecuencias no muy
gratas.
La competencia positiva, ser sanamente competitivos, es una
fuente constante de estímulo y superación. ¿Qué sucede cuando no
hay competencia, cuando no existe un eslímulo, una presión, un
punto de comparación? La competencia nos hace avanzar, supe-
rarnos y progresar, no sólo con respecto a nosotros mismos, sino
también con relación a los demás. Pa ra ser realmente competitivos
es imprescindible aceptar y actuar desde esta doble dimensión: la
intern a y la externa. Así es como llegamos a ser competentes y
competitivos.
62
 No obstante, es muy sano recordar que la competitividad (ser
competitivos) es sólo un medio, no un fm en sí núsmo, al servicio de
un propósito. A fin de cuenras, ¿para qué compelimos?
También tengamos presente que no todo en la vida es com-
petir. De hecho, hay veces que la competencia es absolutamente
inapropiada . En muchas ocasiones Jo que más se requiere es coope-
ración, trabajo en equipo, alianzas estratégicas, etc.

•No hqy que temer tanto

a la comjJetencia
como a nuestra jJropia
incompetencia.
A NóNI MO

63

r"\- 11 : • • .... :
¿Cuáles son tus principales competencias?

Hay competencias en todas las áreas de la vida. Con ellas salimos adelante. Todos las
tenemos en algunos aspectos más que en otros. Identifica tus principales competencias en
cada uno de los siguientes ámbitos.

1 En la vida familiar (como padre, esposo, hennano, etc): _ _ _ _ _ _ _ _ __

2 En el estudio y el aprendizaje: - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3 En las relaciones interpersonales: - - - - - - - - - - - - - - - -

4 En el aspecto físico y los deportes: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

5 En el servicio a los demás: __________________

6 En el trabajo:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

7 En mi rol especffico de supervisor: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendiste con este ejercicio?; ¿estás satisfecho con tus competencias actuales?;
¿te consideras competente en cada área? ¿en qué aspectos te gustarla aumentar tus
competencias? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

64

r ' - - .. : • • ... :
 Las competencias nos hacen seres competentes

Uno es competente en algo porque posee las competencias necesarias para ello. Trabajando
en equipos pequeños, definan e identifiquen la mayor cantidad posible de competencias
requeridas en cada uno de los siguientes casos:

1 ¿Qué es un padre c o m p e t e n t e ? - - - - - - - - - - - - - - - - -

2 ¿Qué es un estudiante competente? - - - - - - - - - - - - - - - -

3 ¿Cómo se define a un deportista competente? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

4 ¿Qué se entiende por un vendedor competente? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

5 ¿Qué significa ser un político competente? ______________

6 ¿Quién puede ser considerado como trabajador competente?_ _ _ _ _ _ _ __

7 ¿Cómo podemos definir lo que es un supervisor competente? _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendr con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - -

65

r " ' - - .. : • • .... :

Anatomía de una competencia

Ya abordamos el origen etimológico de la palabra competencias; .No dehemlJsj ur..gar

acercándonos a su significado, destacando su indiscutible rela- los méritos de los hombres
ción con nuestra persona. Comprendemos mejor que gradas a las por sus cualidades,
competencias somos personas competentes. No obstante quizá a(m sino por el uso
tengamos a lgunas dudas. ¿Qué es exacta mente una competencia?; que hacen rle ellas.
¿qué elementos la componen?; ¿en qué se basa-?; ¿cuál sería su de- CHARRON
finición?
En un primer intento de explicación, podríamos pensar que
las competencias son las "cualidades'' de las personas, su <:apacidad
o "potencial", sus "conocimientos", o sus "habilidades", quizá sus
"valores", etc. Incluso algunos autores se refieren a ellas como "las
car acterísticas que garantizan el éxitd'.
Sin embargo, estos elementos, solos o en conjunto, son insufi-
cientes para definir apropiadamente el concepto de competencias.
Entonces, ¿cuál es eJ factor o criterio ftmdamenta l que nos permi-
tirá comprender a fondo qué es tma competencia?
Antes de entrar en deta Ues, consideremos que el concepto de
competencias confiere un giro muy importante a los métodos tTa-
dicion ales de medición o de pronóstico, debido a un elemento nove-
doso que introduce en su definición. El concepto de competencias
no se basa sólo en elementos que podríamos llamar " potenciales"
(formación académica, conocimientos, habilidades, experiencia
previa , cua lidades, etc.) sino en los comportamientos de las perso-
nas. Este es el elemento novedoso. En este sentido, las competencias
tienen que ver con las conductas específicas de la geme. El énfasis
no está, entonces, en lo que saben o pueden hacer, sino en lo que
realn1ente hacen. ("capacidad aplicada")
En efecto, si se juzgan por sus credenciales académicas y re-
fer encias la borales, muchas personas son capaces y talentosas,
pero en la práctica no tienen éxito. EUo puede deberse a que su
conducta anula dram áticamente sus capacidades, inna tas o ad-
quiridas. No demuestran en el momento apropiado la conducta
adecuada .
Esto suele ser muy común y nos permite acercarnos al aspec- El conocimiento predice
to cenlral de una com petencia : la ma nifesración de un comporta- lo que una persona
miento adecuado, ex.it.oso, eficaz. puede hacer,
Al desclibir las competencias como com portamientos observa- no lo que realmente hará.
bles, no pretendemos simplificar el concepto, sino destacar lo que CVfART HA A LICIA
consideramos el factor central de su definición. Al enfocarnos en el ALLES
66

r"\- 11 : • • .... :
comportanüento podemos entender m~jor diversas situaciones que
se dan en la vida real:

a Es muy comím encomrarnos con personas consideradas

com o muy preparadas, plena mente capaces de tener éxi-
to en una tarea dete1·minada, pero no lo Jogran.
b Otras no pueden ser exitosas, a unque Jo deseen y ten-
gan la motivación necesaria, precisamente por falta de
capacidad.
e Y por supuesto, muchas otras son exitosas en una situación
específica porque tienen los elementos necesarios (conoci-
mientos, h abilidades, destrezas, a ptitudes, etc.), así como
deseo y motivación. Sus actitudes y comportamientos de-
muesn·an capacidad aplicada. Esta es tma competencia. Y
eslo es lo que hace a las personas ser competentes.

Por lo tanto, en toda competencia las person as a plkan de manera

dinámica e integral:

• Sus conocimientos adquiridos.

• Sus rasgos de personalidad (físicos, m enta les, emocio -
na les).
• Sus habilidades y destrezas desarrolladas.
• Sus aptitudes.
• Sus cualidades (innatas o adquiridas).

Pero ta mbién otros elementos cruciales que suelen ser, en la prácti-

ca, los factor es decisivos:

• Sus valores.
• Sus intereses.
• Sus motivos Oa motivación).
• Sus actilUdes (preámbulo de los comportamiemos ob-
ser vabies).

Todos estos elementos se conjugan , dando como resultado una

competencia, y podemos defmirla como: la manifestación de w1a
conducta adecuada al enfrentar con éxito una tarea en particular,
con la calidad y las características que aseguran un desempeño
eficiente y satisfactorio.
67
 Para efectos de rápido acceso y memorización, podemos visua-
lizar (Odos los elementos a nalizados reduciéndolos a una expresión
más simple y convirtiéndolos en una sencilla fórmula:

(e + h) a = Competencia

en donde:
e = conocimientos, formación académica, ideas, creencias,
etc.
h = habilidades, destrezas, aptitudes, experiencia acumula-
da, cualidades, etc.
a = actitud (Influenciada por los valores, intereses y motiva-
ciones de cada quien)

En este sentido, podríamos definir también una competencia como:

la suma de los conocimientos y l<::u; habilidades de una persona,
multiplicados o potenciados por su actitud, en una situación dada.
El elemento que resalta es definitivamente la actitud, que co-
incide en este caso prácticamente con el concepto de motivación.
De hecho, fue una serie de estudios sobre la motivación humana
(David C. NlcClelland) lo que sirvió de base para la comprensión
de las competencias y el nuevo enfoque administrativo basado pre-
cisamente en la detección y desarrollo de competencias laborales.
La motivación (mo6vos e intereses) influye poderosamente en
el aprovechanuento del ''potencial" ele la persona. Un motivo se
define como "el interés recurrente, basado en Ul1 incentivo natu-
ral, para lograr un o~jeüvo". ~~Iás que nada, este interés energiza,
orienta y selecciona comportamientos.
Es evidente que detrás de todo comportamiento observable
(competencia) está la motivación de la persona y su actitud concre-
ta ante las circunstancias. Este elemento era necesario para enten-
der a fondo la anatomía y funcionamiento de una competencia .
Las comjJetencias
son urza serze
de compottamienlos
qUI! ciertas personas
poseen más que otnzs,
que /.(ls hacen
más ifzcaces
para una situación dada.
CLAUDE
LEVY- L EBOYER

68
 Administración por competencias

Así conw las competenáas Como ya vimos, las competencias son características fundamen-
son básicas tales de las personas, más aún, son ventajas individuales, y esto lo
y mzg importatztes apreciamos al observar las difer,encias en las competencias de dis-
jJam un individuo, tintas personas que desempeñan un mismo puesto de trab~o.
tambzen lo son Por esrar enraizadas en las personas, las competencias perte-
para la empresa. necen a la gente, no a la organización. En este sentido, se puede
NlARTHA ALICIA decir que existen personas competentes, pero no podemos decir lo
ALLES mismo de los puestos. En resumen, hay personas competentes; no
hay puestos competentes.
No obstante, las personas dan vida a los puestos de trab~o.
Cuando éstas son competentes, podemos afirmar que los puestos
también lo son y, en consecuencia, la empresa en su co~junto. En-
tonces, ¿cómo podemos dar un salto del ámbito de las personas al
contexto de los puestos de trabqjo?; ¿se puede erigir una visión y
toda una estructura adrninisu·aúva basada en el esquema de las
competencias?
Las competencias son una especie de paquete de carac[erÍS-
ticas que ciertas personas tienen más que otras y que garantizan
el éxito a l desempeñar una tarea. Desde una perspectiva admi-
nistrativa, este dato es de por sí muy valioso y merece todo el
interés por parte de la empresa. En efecto, ¿qué hace que dichas
personas sea n tan exitosas?; ¿por q ué inspira tanta confianza una
persona competente?; ¿podríamos tener más gente con estas ca-
racterísticas?
La observación, análisis y estudio de individuos muy exitosos
en una tarea o puesto de trabajo es el punto de partida obligado
para cambiar a una geslión por competencias. Siguiendo este mé-
todo, es posible identificar, describir y sintetizar las competencias
personales de aqueUas gentes que son muy dicaces en el desempe-
íio de su puesto, y convertir este conocimiento en un elem ento útill
Competeru:ia para todos los ocupantes de ese mismo puesto de t1·ab~o (perfil), y
es la cttracleristim para. muchos otros procesos de la organización relacionados con el
de una jJersona., factor humano.
ya sea innata Las competencias definidas para un puesto determinado son
o atiquirida> una abstracción debido a que no pertenecen a ninguna persona
que está rela¿'Íonada en particular, pero son una guía confiable y muy poderosa para
con una actuación de é.:-cito ''reproducir" el éxito que se requiere en ese pueslo de trab~o. Si-
en un puesto de trahqjo. guiendo este procedimiemo s,e podrían abordar todos los puestos
ERNI~T Y YouNG de la organización. ~~letoclológicamente Ja pregunta sería la mis-
69
ma: ¿Qué competencias básicas se requieren en este puesto para
ser desempeñado eficazmente?
Obtenemos una pauta importante a l observar y describir los
comportamientos de la gente que actualmeme desempeña con efi-
cacia esa labor, aprendiendo de las mej ores y describiendo con pre-
cisión lo que las hace ser precisamente exitosas en ese trabaj o.
No obsta nte, en esta búsqueda específica de las competencias
requeridas para cada puesto, la empresa puede recurrir también a
otros métodos; como análisis de mercado, directorios, diccionarios
o listados de competencias genéricas disponibles en el medio, y por
supuesto, a sus propios lineamientos, proyectos o exigencias.
Para trabajar bajo el esquema de competencias es imprescindi-
ble que la alta dirección se involucre y participe en todos los pasos
de su implementación; pues con esponde a la propia empresa de-
finir sus competencias y fac tores clave de éxito. El proceso puede
ser arduo y prolongado, pero el resulta do es muy importante en
términos d e gestión y competitividad. Los pdncipales pasos para
una instalación globa l de] sistema de competen cias son:

• D efinir la visión, misión y obj etivos de la empresa .

• Definir las competencias (factores claYe del éxito).
• Probar las competencias en un grupo de em pleados.
• Valida r las competen cias .
• Diseñar los procesos de recursos humanos por competen-
cias (aplicación del sistema).

Al identificar claramente las compe tencias clave de la organización,

la empresa genera una ventaja competitiva y da tm giro importante
en su estilo de administración. La gestión por competencias es un
enfoque sistémico, lo que significa que impacta a toda la organiza-
ción y a todos los procesos, en especial a los de recursos humanos.
En ta l sentido, e l concepto de compete nc ias tiene un potencia l de
aplicación muy amplio en tareas vitales de la administración hu-
mana, com o son :

• El diseño d e perfiles y descripciones de puestos en base a

competencias (una vez definidas las competencias clave
para la organ ización).
• La entrevista y la selección de personal por competencias
(no sólo por conocimientos y habilidades).
• La evaluación de potencial
• El a ná lisis y la descripción de puestos.
70
 • La capacitación y el entrenamiento (Lo cual implica co-
nocer y evalua r primero las compelencias dd personal y
luego decidir el entrenamiem o necesario).
• La implementación d e pla nes de carre ra y de sucesión.
• Los ascensos, las promociones, etc.
• La evaluación del desempeño.
• La evaluación de 360° (Feedback 360°).
• La compensación por competencias (que introduce es-
quemas de remuneración variable).
• El desarrollo integral de los recursos hu manos.

Pa ra asegurar los máximos b eneficios del esque ma de competen -

cias se recomienda una implem entación comple ta del sistem a como
se ha descrito aquí. No obstante, se pueden utilizar parcialmente
estos criterios y beneficiarse de ellos, buscando más adelante una
aplicación global del concepto .

Las competencias
indivüluales
y las competem:io.s claL'C
de la empresa
tienen una
estrecha reltu:ión:
las competencias
de la empresa
están constituidas
ante todo
por la in-tegmci6n
y la coordinaci6n
de las competencias
individuales...
De alli la zmportancitt,
para la. empresa,
de administrar bien
su s/(}(:k de competencias
indwidua.les,
tanto actuales
como potenc-iales.
CLAUDE
L EVY-LEBOYER
71

r"'- ... : • ... ... :

una de las competencias elegidas, sino también las relaciones que
guardan entre sí, dada su naturaleza diferente. Esto permite visua-
lizar y ordenar el total de competencias en unos cuantos grupos o
tipos. La clasificación resultante va a depender de los criterios que
se utilicen para ello.
En la práctica, son muchas las formas de clasificar y agrupar las
competencias. Según los siguientes autores, pueden dividirse en:

1 Competencias de logro y acción, de ayuda y servicio, de

influencia, gerencia les, cognoscitivas, de eficacia perso-
nal. (Spcnccr y Spencer)
2 Competencias teóricas, prácticas, sociales, de conoci-
miento. (Nadine j olis)
3 Competencias técnicas, de relaciones huma nas, concep-
tuales, de toma de decisiones. (Bounds y \"'oods)
4 Competencias técnicas y de gestión. (rvJartha A. Alles)

En todos lo puestos de trabajo suele darse una mezcla de compe-

tencias de diversa índole. Pero es evidente que a medida que se
asciende en la escala jerárquica de una organización, las llamadas
"competencias técnicas" cobran menos importancia, a la vez que
adquieren mayor peso otras (asociadas más bien con conductas o
comportamientos) que tienen que ver con la supervisión de la gente
o la conducción de la empresa.
En algún sentido, todos los puestos de la empresa pueden com-
partir las mismas competencias o la mayoría de ellas, aunque, cla-
ro está, con diferentes grados de aplicación o pertinencia, como
podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Figura 3

Nivel
directivo
y gerencial
Nivel
Competencias
supervisión y
administrativas
mando medio

Nivel operativo Competencias técnicas

74
 En este tipo de competencias por encima incluso de las técni-
cas, está fu ndamemado el éxito de la supervisión. Como este es el
aspecm central del preseme capímlo, ofrecemos más adelante un
listado de 30 competencias genéricas para la supervisión.

Competencias de dirección. Los puestos de dirección compar-

ten con los supervisores la mayoría de las competencias clave para
el éxi[o de la función de ambos, aunque en grados diferentes. Las
de orden humano-social siguen siendo parte i mportantc del con-
junto de las competencias requeridas para un desempeño eficaz en
los puestos superiores de la organización.
Quizá una diferencia sustancial con respecto a los supervi-
sores sea la frecuencia e intensidad con que se requieren algunas
de las competencias comunes a ambos; pues el contacto directo y
constante de los supervisores de primera línea con su gente, difiere Mue/zas organi.{aciones
de aquel que tienen cotidianamente los altos directivos. Pero esto seleccionan en hase
mismo da pie a muchas otras competencias imprescindibles para a con ocimientos
la conducción estratégica de Ja empresa, lo que constituye la res- y lzaúilidadesy asumen
ponsabilidad principal de los altos directivos, por encuna de sus que kJs nuews empleados
h abilidades de supervisión de personal. poseell la motivación
fundamental
y las caract.eristicas
necesanas,
o que estas competenc-~ias
se pueden it!fundir
mediante
una buena gestión.
Probablemente
lo contrario
sea más económico:
las organizaciones
delutrúm seleccionar
en base a buenas
competencias de
motivación
y caracte1isticas
y enseñar el conocimiento
y habilidades
que se requzeren
para los puestos
esj;ecfficos.
SPENCER y SJ>ENCER

76
Perfil básico de competencias de la empresa

Trabajando en grupos pequelios, identifiquen competencias típicas de cada uno de

los tres grandes grupos mencionados, que se apliquen o requieran en su empresa,
independientemente de los puestos o niveles organizacionales.

1 Competencias técnicas. Ejemplo: computación_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

2 Competencias de supervisión o gestión. Ejemplo: comunicación. _ _ _ _ _ __

3 Competencias de dirección. Ejemplo: planeación estratégica. _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendí con este ejercicio? - - - - - - - - - - - - - - - - -

77

r " ' - - .. : • • .... :

Listado de competencias para la supervisión

El siguiente listado de competencias está estrechamente relaciona-

do con las tareas y responsabilidades de la supervisión. Todas son
de aplicación general o universal, pues representan una selección
de las básicas, las más frecuentemen te utilizadas. No es un listado
exhaus[ivo, lo que significa que puede haber otras. Sin embargo,
constituyen una buena base para entender el amplio rango de las
indispensables para tma supervisión efectiva, y que hacen de esta
función una de las profesiones más complejas, ricas e interesantes.
En cada una de las competencias se incluye una breve defini-
ción de comportamientos básicos que la ~jemplifican y evidencian.
Es importante recordar que las competencias se identifican preci-
samente mediante "comportamientos observables", por lo que en
estas descripciones, las pa labras que más nos ayudarán a captar el
contenido y la esencia de cada compete ncia, serán los verbos.

1 Sensibilidad. Percibir y darse cuema del impacto de

las propias acciones )1 comenta rios en los equipos de
tra bajo.
2 Congruencia. Actuar de una maner a consistente con lo
que se dice y con los principios y valores establecidos de
acuerdo a la situación.
3 Planeación. Establecer con efectividad objetivos y me-
tas así como los planes de acción para lograrlos, estiman-
do las dificultades en las tareas y proyectos, calculando
con precisión tiempos y recursos.
4 Toma de decisiones. ldemificar las alternativas de
solución de una situación, evaluándolas con o~jetividad En los puestos complt¿jos,
bajo criterios apropiados y escoger la más adecuada ba- las competencias
sando la selección en hechos e información válida. son más importantes
5 Iniciativa. Actuar por sí mismo en el momento requeri- que las luzbilidades
do, inf1uyenclo en los eventos y no aceptándolos en forma requeridas
paSIVa. para la tarea...
6 Empatía. Ponerse en el lugar de los demál' y compren- ÚJ que disti~uue
der sus sen timientos y puntos de \'ÍSta, respondiendo de a los que se desempeñan
una forma pertinente. mejor en estos pues/.os
7 Liderazgo. Capacidad para obtener aceptación de es la motiuación
id eas e influir en las actividades de un grupo o indi- y ltts habilidades
viduo, motivándolo para la realización de ta reas y el interpersonalcsy polftica.r.
logro de obj etivos. SPENCER y SJ>ENCER

78
 20 Ética y valores. Regir la actuación y conducta por w1
conjunto de valores fundamentales -en especial los va lo-
res de la empresa- tanto en situaciones favorables como
adversas.
21 Formación de equipos. Integrarse con otras personas
en equipos de trabajo, incluyendo a ou:os, interactuando
con efectividad, armonía, productividad, coordinación,
apoyo y colaboración, logrando con los demás, niveles de
desempeño de alto rendimien to.
22 Asertividad. Capacidad de expresar en forma directa,
sincera y r espetuosa lo que se piensa o siente, a unque sea
contrario a las opiniones o intenciones de los demás.
23 Negociación. Habilidad para presentar, analizar, dis-
cutir~ debatir propuestas tendientes a lograr un acuerdo
entre partes con intereses en común y con inter eses opues-
tos, y Uegar de una forma óptima a convenios favorables
para ambas partes.
24 Confianza. Inspirar un sentimiento de fe y seguridad
en uno mismo y en los demás a partir de la verdad, el
cumplimiento, la lealtad, la confidencialidad y la buena
intención.
25 Gestión del cam.bio. Impulsar la mejora continua y la
adaptación a nuevos requerimientos aplicando y apoyan-
do con entusiasmo los cambios necesarios a fin de asegu-
rar el logro de los o~jetivos y planes.
26 Enfoque a resultados. Intención y acción para lograr
resultados concretos, teniendo claros en todo momento
los objetivos que deben conseguirse y evaluando cada ac-
ción sobre la base de su contribución a las metas.
27 Desarrollo de colaboradores. Capacitar, entrenar y
asesorar a los colaboradores para hacer que su d esem peño
sea cada día mejor y facilitar su proyección en el tt-ab~jo.
28 Persuasión. Capacidad para encontrar a1·gumentos ra- Ahora se nosju4.g1t
zonables y pce-.rsuasivos que convenzan a los demás cuan- según no77nas mtelms:
do sabemos q ue tenemos la razón. ya rzo importan sólo
29 Autocontrol. Serenidad y control de las propias emo- la sagacidad,
ciones y del carácter, para que nuestras reacciiones sean la preparación
mesu radas y adecuadas, evita ndo exabruptos. y la e..\JJeriencia,
30 Orden. R espeto de ]as normas y reglas eslab]ecidas así sino cómo nos manejamos
como apego a las políticas y procedimientos. Se incluyen con nosoüvs mismos
aquí la disciplina, la limpieza y el orden de las cosas y y con los demás.
áreas de trabajo. DANIEL GoLE:MAN

80

r"- .. : • ... ... :

82

. ...:
 Capitulo 8

Competencias específicas
para la supervisión en nu.e stra área,
empresa o sector laboral

La visión tle una competencia no e.s estática;

varia según los puestos dentro de una orgmzi.zaci6n
y vmia en l(Js personas que lo detentan.
MARTH A A LICJ A A LLES

Las competencias son düerentes de una persona a otra. Esto es

natural, evidente y aceptable, y no representa ningún escollo para
una buena. adrninisu-ación por competencias. Sin embargo, hay
que considerar cuidadosamente otros factores al elegir las necesa-
rias para cada. puesto de trab~jo. Esto se logra reconociendo que
éstas difieren según:

• Las especiaUdades, puestos o tareas particulares .

• El área de trab~jo específica (producción, contabilidad,
ventas, etc.).
• La posición o nivel del puesto dentro d e la organización
(puestos operativos, de supervisión, de d irección).
• La rama o sector empresarial (producción industrial, co-
mercio, bancos, hospitales, construcción, escuelas, turis-
mo, etc.).
• El nivel de competitividad del sector específico en el que
opera. la empresa.
83
 Competencias específicas
para la supervisión en mi área de trabajo

En grupos de cinco o seis supervisores que pertenezcan a la misma área de trabajo, elijan
de la lista presentada en el caprtulo anterior las ocho competencias para la supervisión que
consideren más importantes, imprescindibles, específicamente requeridas para su propia
s~uación (pueden incluirse otras que no estén en esa lista, si se consideran necesarias).
Describan brevemente por qué eligieron cada una.

Ocho competencias específicas para la supervisión en nuestra área de trabajo y por qué las
elegimos: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿Qué aprendr con este ejercicio? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

85

r " - - .. : • • .... :
B. AUTOANÁLISIS
Contesta las siguientes preguntas:
1 ¿Cuáles son tus mejores competencias?; ¿por qué? - - - - - - - - - - -

2 ¿Cómo contribuyen al éx~o de tu función como supervisor? _ _ _ _ _ _ _ __

3 ¿Cuáles son las competencias de supervisión que más necesitas adquirir o desarrollar? _

8.7

r ' - .. .. : • • ... :
 Generar información para mejorar tus competencias

PRÁCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de otras personas para obtener información

valiosa y sugerencias prácticas que te permitan diseñar un plan a tu medida para mejorar
tus competencias de supervisión. Pide sugerencias concretas respecto a tres competencias,
por lo menos, las que más neces~es mejorar. Te sugerimos tener distintos puntos de vista,
obteniendo información de cuatro personas, por lo menos: tu jefe, dos colaboradores o
subordinados y un colega supervisor.

A. LAS ENTREVISTAS
Ejemplo: ¿Qué me sugieres para mejorar mi comunicación?
En tus entrevistas~ sé directo~ honesto contigo mismo y los demás. Muestra interés verdadero,
deseo sincero de aprender y mejorar, incluso humildad profesional.
1 Entrevista con tu jefe - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2 Entrevista con un colaborador o subordinado - - - - - - - - - - - - -

89

r ' - - .. : • • .... :
3 Entrevista con otro colaborador o subordinado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

4 Entrevista con un colega supervisor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

B. PLAN DE MEJORA PERSONAL

Con las sugerencias obtenidas, define un plan inicial para mejorar las tres competencias que
más necesitas desarrollar. Incluye acciones inmediatas, fáciles de aplicar. Recuerda que las
competencias de este tipo son más complejas y profundas que las técnicas. Se requiere de
tiempo y esfuerzo sostenidos para desarrollarlas a fondo. Este programa de Supervisión
efectiva te ayudará precisamente a desarrollarlas plenamente. No obstante, tú puedes desde
ahora diseñar e implementar un plan personal de mejoramiento de tus competencias de
supervisión, utilizando la infonnaciOn que has obtenido.

90

r " - - .. : • • ... :
 U NIDAD 111
El supervisor
y la gestión del cambio

La voluntad de cambiar requiere gmn audat:i.a

y una buena dosis de optimismo.
RoBERT CRAl:S

El emorno en el que opera la mayoría de las organizaciones es

cada día más cambiante, a veces incluso turbulento y de 1nuch a
incertidumbre. La velocidad y profundidad de Jos cambios es cada
día mayor. El cambio ocurre en todos los aspectos: en los produc-
tos, en los servicios, en la tecnología, en las personas, en las estruc-
ttrras, en los clientes, en la competencia, en la forma de trabajar)
en las preferencias y los gustos de la gente. Se h a convertido en lo
normal.
En consecuencia, de ahora en adelante el éxito de las empresas
dependerá d e su capacidad para responder a los cambios y cambia r
ellas mismas; de su capacidad para innovar, anticiparse, adaptarse
y transformarse permanentemente.
¿Cómo estamos enft·entando en la práctica esta realidad? L a
pregunta es oportuna porque, a pesar de que la mayoría de las
personas y organizaciones reconocen que el cambio es necesario
e inevitable, aún hay organizaciones que manifiestan la actitud,
como señala Peter Drucker> de que "el cambio es como la muerte:
hay que postergarlo lo más posible".
Por otro lado, muchas otras personas y organizaciones hacen
esfuerzos sistemáticos por cambiar y mejorar de manera cominua
y permanente. Algunas lo eslán logrando m ás rápido que otras,
obleniendo a sí una ventaja muy importante. De esto se deriva un
innegable reto: no sólo es necesario cambiar, sino que es indispen-
sable hacerlo rápidamente, más r ápido que los d emás.
9-3

r"- .. : • .. ... :
 E n esta tercera unidad analizaremos a fondo la evidente re-
lación entre d tema dd cambio y la labor diaria del supervisor.
De hecho, muchos de los cambios que las organizaciones recono-
cen actualmente como necesariost se ubican indudablerneme en el
ámbito de la supervisión. Por ello, una de las principales tareas y
responsabilidades de todo supervisor en nuestros días es gestionar
y lidere.:'\r el cambio.
Los siguientes capítulos te ofrecen una visión bien informada
de la rea lidad actual; de la necesidad de cambiar y de los retos
que enfrenta por ello la supervisión. Se trata de darte elementos
prácticos y una metodología comprobada que te permitan hacer
de la gestión del cambio y del cambio planeado una habilidad, una
competencia personal bien lograda y aplicada.

94

r'- .. : •
 Capitulo 9

Hechos, tendencias y retos

en el entorno actual de las
• •
organtzactones

Cuando dejamos de cambiar,

tlfjamos de crecer.
j EAN-BAPTJSTE BERTON

Tanto en el ambiente general com o en el entorno esp ecífico en el

que operan las organizaciones, se dan diversos hechos que, al ana-
lizarlos en su conjunto, conforman ciertas tendencias de las cuales
las empresas no pueden sustraerse. Estas tendencias son parte de
nuestra realidad actual y representan retos o desafíos a los que hay
que responder en forma adecuada.
Las tendencias más importantes en la actua lidad y que a tañen
a la vida de las organizaciones son, entre otras:

• La competitividad global.
• El acelerado desarrollo tecnológico.
• La organización centrada en los clientes.
• La revolución del servicio.
• La democratización de la sociedad, lo que obliga a mode-
los de gestión más participativos y de mayor facultación
(empowerment).

D e esras rendencias se derivan grandes desafíos, como son, princi-

palmente:

• Alcanzar niveles de competitividad de clase mundial.

• Actualizarse tecnológicam ente.
95

r"- .. : • ... ... :

 dia nte modelos de gestión más participativos e incluyentes, las
personas se desempeñan mejor y crecen al mismo tiempo, lo que
repercute positivamente en una mayor productividad personal e
institucional.

El desafío. El reto que representa esta mayor democratización

de la gente y sus consecuentes demandas, se n·aduce en múltip1es
desafíos que podemos localizar en cuatro aspectos críticos:

• Compartir el poder, la autoridad y la toma de decisiones.

• Coni·i a r los unos en los otros.
• Asumir todos una ma.yor responsabilidad.
• Cambiar el rol de "jefe" por el de líder/coach

El resultado, un entorno de altas exigencias

Las tendencias analizadas en este capítulo y sus correspondientes

desafíos, nos permiten concluir que todas las organizaciones actua-
les operan en un entorno caracterizado por marcadas exigencias,
lo que se traduce en un ambiente: altamente competitivo. Estas ~'Xi­
gencias provienen principalmente de tres fuentes: los clientes, los
competidores y los empleados.

Los clientes
• Cada día más exigentes en cuanto a ca 1idad del producto,
ser vicio, precio, tiempo de entrega, valor agregado real,
disponibilidad y desarrollo de nuevos productos.
• Con necesidades cambiantes.
• Con requerimientos de certificación, etc.

Estamos llegando Los competidores

alfinal de la existencia
de los dientes fát:iles,
que aceptaban
resignlldamente
¡n·oductos mediocres
y niveles de atención
vergotl?.JJSOS.
ToM "VtsE
• Cada día más cercanos {"cercano oriente:").
• R ecurriendo y haciendo uso de tecnologías más avan-
zadas.
• Generando productos y servicios de menor costo y mayor
va]or agregado.
99

r"- .. : •
4 La excelencia en el servicio. Ejemplos q¡ue demuestren cómo ha influido esta tendencia
en nuestra organización: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

5 La democratización de la sociedad 1mayor facultación (empowerment). Evidencias del

impacto de esta tendencia en nuestra empresa: - - - - - - - - - - - -

¿Qué conclusiones obtenemos a partir de estos d a t o s ? - - - - - - - - - - -

Compartan sus observaciones con el grupo general. - - - - - - - - - - -

102

r"'-- A : j. . . . .:
 Análisis de las principales fuentes de exigencia

Trabajando en tres equipos, identifiquen detalladamente lo que exige de la empresa cada uno
de los principales grupos. Para resaltar el alto nivel de exigencia actual, describan también
cómo eran las demandas en el pasado. Cada equipo analizará a profundidad el tema que le
asigne el instructor. Al terminar, los equipos presentan un resumen al grupo general y sus
conclusiones.

Equipo uno: LOS CLIENTES.

¿Cuáles eran sus principales demandas? ¿Qué exigen los clientes en nuestros dfas?

Equipo dos: LOS COMPETIDORES.

¿Cómo eran nuestros competidores? ¿Qué nos exigen ahora?

103

r"'-- .. : • .. ... :
Los principales desafíos de la empresa

Después de haber corroborado en su propia organización el impacto de las principales

tendencias del entorno, y luego de haber analizado las principales fuentes de exigencia y
la veracidad de sus demandas, trabajen en equipos pequenos e identifiquen cuáles son los
principales desafíos que tiene la empresa de cara a esta realidad. Hagan una lista de todos
ellos.

El desaffo (describan brevemente en qué consiste)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) - - - - - - - - - - - - - - - - - -

El desaffo (describan brevemente en qué consiste)_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? {expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

105

r ' - - .. : • • ... :
El desafio (describan brevemente en qué consiste) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales serían las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerte frente) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

El desafío (describan brevemente en qué consiste),_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

¿A qué nos obliga? (expliquen cuál o cuales,serían las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¿Qué aprendí con este ejercicio? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

106

r ' - - .. : • • ... :
 Capítulo lO

Retos para la supervisión

Frecuentemente es necesario
un cambio en n(}sotros mismos,
más que un cambio de escenan·Q.
A RTHUT c. BENSON

Los retos y exigencias que se derivan de un entorno altamente

competitivo como el actual, recaen lógicamente sobre las gentes
que tienen a su cargo la conducción de la empresa, incluyendo, por
supuesto, a los supervisores. En consecuencia, las tendencias del
entorno que afectan la vida de las organizaciones, han modificado
también la función de los supervisores.
D e esta manera, todo supervisor debe reconocer que su puesto
de trabajo es un punto de impacto y de respuesta desde el cual es
necesario ayudar a la organización a enfi·entar adecuadamente las
demandas y exigencias del contexto en que ope~·a.
En efecto, muchos de los cambios que cotidianamente se efec-
túan dentro de las organizaciones, se llevan a cabo gracias al con-
vencimiento, el apoyo y la gestión adec,11ada de los supervisores.
Sin su participación decidida, estos cambios sencillamente no se
darían.
En la actualidad, esto representa un privilegio, pero a la vez,
varios retos importantes para d supervisor, que forman parre ya de
su perfil pro fesional Estos retos son:

• Desarrollar la capacidad para gestionar cambios.

• Trab~ar en equipo y con relaciones humanas construc-
tivas.
• Aplicar nuevos estilos de liderazgo y facultación.
• 0.-ientar todo su desempeño al cliente y a la calidad.
• D esarrollar competitividad en resultados y productividad.
• Administrarse a si mismo.
1()7

r"'- ... : • ... ... :

 El lide~-azgo requerido en nuestros d ías se identifica con el
concepto denominado "empo\verment" - también conocido como
" facuhación"- que es el hecho de delegar poder y autoridad a lo:s
empleados, así como conferirles el sentimiento de ser dueños de su
propio trabaj o. Este nuevo liderazgo busca liber ar las capacidades
de los individuos y prepa rarlos de tal forma que puedan adquiriT
más responsabilidades.
Los empleados " facultados" tienen un mayor sentido de pro -
pósito y de propiedad en su trabajo. La elevada participación de l
cola borador se traduce en una mejora continua de los sistemas y
procesos de su departamento.

Desempeño con enfoque al cliente y a la calidad

E n nuestros días, el supervisor debe enfocar toda su atención en las

necesidades de sus clientes internos y externos y en la calidad, tanto
del producto como del servicio que presta. No debe actuar con un
enfoque hacia adentro, sino con una v isión hacia afuera, pregun-
tándose: ¿Qué es lo que necesitan y desean mis clientes?; ¿cómo
puedo superar sus expectativas?
Este imerés por la calidad y por sus clientes debe traducirse
en acciones que permitan una mej ora continua de los procesos de
trabaj o, en beneficio de los clientes. En este sentido, se requiere de
un cambio d e mentalidad. Se debe pensar como piensa el cliente, y
tener la frrme convicción d e que la meta m..'ls im portante es satisfa-
cer sus necesidades, por medio de una calidad real.

Competitividad en resultados y produc'tividad

Todo supervisor debe alcanzru· y mantener un nivel de competiti-

vidad equiparable a l de los mej ores. En la actualidad, su competiti-
vidad person.c1.l y profesional es un requisito in<lispen.sable para que
las empresas sean competitivas.
El supervisor debe ser competente para lograr lo que se es-
pera y dema nda de él; obtener resultados y hacerJo de una forma
eficiente; aprovecha1· al máximo sus recursos personales, especial-
109

r"- ... : ... ... ... :

 rivarse de esto? En todo caso, ¿qué nos enseñan las orga.nlzaciones
sobresalientes?; ¿cuál es la mejor actitud freme a l cambio?
Otro a sp ecto que aprenderemos aquí de las orga nizaciones lí-
deres liene que ver con el análisis de las razones que están atrás de
todo cambio. ¿Por qué cambia mos realmente? Una conciencia cla-
ra de estas razones de fondo puede signifiec:'U· una gran diferencia
en los resu]tados obtenidos.

Las organizaciones líderes y el cambio.

Las empresas que gestionan oon éxito el cambio obtienen una po -

sición de liderazgo. En las circunstancias actuales, cualquier or-
ganización que quiera sobrevivir o mantenerse a la cabeza debe
entender que el cambio es un requisito indispensable. Las empresas
líderes constituyen el mejor ej emplo de esto. ¿Cuáles son sus prin-
cipales virtudes?; ¿en qué se basa el éxito que obtienen al a plica r
los cambios? Los tres aspectos que mencionamos a continuación
sintetizan las principales habilidades que tienen las empresas so-
bresalientes frente al cambio.

A. Visualizan el cambio con anticipación. Las organizacio -

nes líderes están abiertas, a tentas a lo que sucede denu·o y fuera de
ellas. Esta cualidad es su parte sensitiva o receptiva, una actitud de
apertura. Por lo tanto, detecta n o descubren con más facilidad mu-
chas oportunidades de cambio o de mejora. Esto es posible gracias
a que visua]izan una situación nueva y diferente; crean el cambio
primero en la mente> dá ndole forma y viabilida d a lo que puede o
debe cambia r. Todas estas cua lidades revelan la existencia de una
mente visiona ria dentro de la organización.

En una época B. Diseñan una estrategia adecuada de cambio. Las or-

de cambio mtlicalJ ganizaciones líderes no sólo visualizan el cambio y lo convia·ten en
el futuro es de quienes una oportunidad, sino que elaboran un plan factiblet bien estructu-
siguen ajJrendiendo. rado, que asegure al máximo su éxito. Desarrollan correctamente
Los queya aprendieron Jos pasos, las etapas, los recursos necesarios para a lcanzar Jos resu l-
sólo est<in equipados tados previstos.
para vivir en. un mundo Las habilidades de diseño induven también saber vender los
quey a no e:~o:i:ste.
1

cambios, persuadir, involucrar a la gente, conseguir los apoyos

ERJc H o FFER necesarios. C omprenden igua lmente la detección de obstáculos y
113

r"- " : ..
resistencias, así como el diseño de mecanismos o acciones - tanto
de carácter preventivo como correctivo- para seguir adelante.
Todas esms habilidades relacionadas con la planeación. del cam-
bio corroboran la presencia de una meme estrucmradora en la
organización.

C. Implementan el cambio con rapidez y perseveran en

el esfuerzo. Las organizaciones líderes lo son precisamente por-
que van a la cabeza; llegan primero; actúan antes que las demás;
se a nticipan a sus competidores. Esto significa que no sólo tienen
una habilidad muy desarrollada para visualizar el cambio y para
elaborar excelentes pla nes al respecto~ sino que efectivamente im-
plementan) lleva n a la práctica los cambios planeados, no los dejan
como meros "proyectos", o pru·a tma m ejor ocasión.
Una vez tomada la decisión de cambio, actúan con determi-
nación, sin pérdida d e tiempo. No obstante, son consciemes de que
implementarlo requiere algo más que sentido de urgencia o acción
rápida. Las organizaciones sobresalientes saben que a la hora de
la verdad son necesalias muchas otras habilidades para conso1idar
realmente un cambio . En esta e tapa, e l liderazgo consiste en saber
mante ner el impulso, la motivación y el compromiso de la gente,
sobre todo ante las dificultades y conflictos que suelen presentarse.
Es necesario .solucionar constructiva y oportunamente los conlllc-
tos derivados de todo proceso de cambio.
Otro aspecto 1mporrante de la implementación tiene que ver
con el manejo eficiente de la logística del cambio: juntas, rutas
críticas, evaluaciones de avance, implementación de micro cam-
bios, cumplimien to de compromisos, ~ustes de tiempo, etc. Saber
instrumentar adecuadamente todo este despliegue de op eraciones
constituye indudablemente una parte importante del éxito.
Otro rasgo distintivo de las organizaciones inteligentes consis-
te en que aun en medio de cambios turbulentos, saben m a ntener la
cohesión de la gente, la integración de los equipos. De igual forma,
es común el reconocimiento expreso a los esfuerzos, contribuciones
y avances, lo cual alienm a seguir adelante. En resumen, todas es-
las habilidades pa ra implementar y consolidar el cambio, revelan
la ex.istencia de una mente operariva-insu·umentadora demro de la úsjadores
organización. que aseguraban
los éxitos de (!Jer,
ya no garantizan
el é.xi:to de maflana. . .
ANóNIMO

114

r"- .. : •
 Tres actitudes frente al cambio

Una empresa La actitud se define corno una predisposición para responder favo -
puede provo·car rable o desfavorablemente a personas, hechos, ideas, etc. Hablando
el cambio o Sl!frirlo; específicamente del cambio, es muy imponame conocer - y en su
pe,.o lo necesita. caso mejorar- la actitud fren te a ésre tanto en las personas como
GREG THOMAS en mda la organización, ya que esto influye mucho en el tipo de
respuesta y en los comportamientos específicos de la gente ante
cualquier situación de cambio.
La actitud puede ser abierta o cerrada, lavorable o desfavora-
ble, positiva o n ega tiva, constructiva o destruct iva, etc., pero más
allá de esto h ay un hecho que no podemos negar : todas tienen con-
.
secuenctas.
Considerando este critet;o, presentamos aquí tres actitudes
comunes fre nte al cambio y el papel que terminamos asumiendo
- conscientes o no- como consecuencia de nuestra elección.

A. La actitud de ignorar el cambio. Hay muchas formas de

negar o pre tender ignorar el cambio, aun cuando éste se presenta
como inevitable. Por extraño que parezca, esta es una actitud fre-
cuente tanto en las personas como en las organizaciones. No obs-
tante, esta ac titud de cerrar los ojos ante el cambio n o impide que
suceda lo qlLie quisiéramos evitar>y sí nos coloca en una posición
de riesgo y de insatisfacción, pues de todas fonnas el cambio llega,
ta l vez de manera brusca o sorpresiva; se impone como un hecho
consumado, sin que nada poda mos hacer.
¿El rol que juga mos? En estos casos, es lógico que la reacción
sea considerarse una víctima del cambio, de las circunstancias o de
los demás, con todo lo que esto implica.

B. La actitud de sufrir el cambio. En muchas ocasiones, la:s

personas o las organizaciones se dan cuenta del cambio, tal vez
incluso sean conscientes de su necesidad. Sin enJbargo, no hay un
compromiso, un involucranúento, una aceptación plena. No se
asume la responsabilidad ni se está dispuesto a correr los riesgos
inherentes. Los cambios se ven desde fuera, sin m eter las manos.
¿El rol que jugamos? Dado que en estas circunstancias no hay
parcicipación ni compromiso propio respecto al motivo y la di-
rección del cambio , la postura real es la de un esp ectador, la de
alguien que esrá - o al menos se siente - a merced de lo que otros
decidan; impotente, lejano o ajeno a lo que está pasa ndo. La ex-
115

r"'- ... : • • ... :

periencia emocional en estos casos es la de sufrir el cambio, con
resignación o sin ella, ya que, de cualquier manera, no se vislum-
bra otra allernativa.

C. La actitud de provocar el cambio. Esta actitud denota

algo más que estar a favor de él; a participar o involucrarse. Im-
plica la voluntad de ser el creador del cambio. Las personas líderes
y las organizaciones sobresalientes no lo esperan; se anticipan, lo
generan. Obviamente, esta característica sintetiza en gran parte lo
que significa tener una posición de Jiderazgo.
¿El rol que jugamos? La actitud favorable al cambio ofrece
muchos beneficios, ya que lo manejamos a nuestro favor, incluyen-
do la vent::Ua de hacerlo antes que otros. Todo esto nos convierte
en protagonistas del cambio, en líderes de la situación y de nucsn·o
destino.

¿Por qué cambiamos?

Tanto las organizaciones como los individuos cambian. ¿Qué es

lo que fundamentalmente nos lleva a cambiar? Existen al menos
rres g randes escenarios que nos ayudan a comprender los distintos
móvmles.
E l impulso, las r azones, la motivación y el nivel de conciencia
son düercntes en cad a. una de estas situaciones, como veremos a
continuación. Esto hace que el cambio en sí tenga tm significado
y un va lor d istinto en cada caso, a la vez que una mecánica y un
costo emocional diferentes.

A. Cambiamos por presión. A veces nos sentimos muy presio-

El verdadero cambio
nados a cambiar, <>bligados por la~ circunstancias externas, y en si-
y la mejor adaptac:ión
tuaciones muy apremiantes. H ablamos de casos que pueden ir desde
una fuerte tensión hasca un estado de shock o crisis generalizada . El no se hacen resistiéndose
cuadro es de presión, de preocupación y de riesgo. En este escena-
a los vieJos hábitos.
rio el motivo para el cambio proviene del exterior, se impone desde
El cambio no es cuestión
de 1l() hacer algo)·
afuera y de manera apremiante.
E n estos casos, nos sentimos obligados a cambiar como un
es cuestión
recurso de sobrevivencia, para evitar un ma l mayor, o al menos
de hacer algo nuevo.
para salir del problema. No tenemos m ás alternativa que aceptar DAAV.,\BHASA

116
los cambios, a un sabiendo que se imponen desde afuera . Obvia-
meme, las crisis suelen ser fueme de cambios, si las sabemos apro -
vechar. Pero aún así, no conslimyen la única ni la mejor manera
de hacerlo.
Lo idea] sería empezar por prevenir o evitar las oisis, ya que
muchas son propiciadas consciente o inconscientemente por noso-
tros m ismos. Una crisis suele ser producto de :

• Un error o una serie de errores que hemos venido acu-

mulando.
• Una actitud negligente .
• No escuchar con apertura .
• Una mala lectura de la realidad.
• La desatención de necesidades vitales para nuestro desa-
rrollo.
• No estar en contacto con la realidad que nos circunda.

Por atTo lado, aun cuando aprovechemos co:nveniente1nente Jas

opor tw1idades de cambio que las crisis nos ofi·ecen, es bueno tener
presente en estos casos:

• Que el costo emocional, la incomodida d o el dolor suelen

ser altos.
• Que actuamos por reacción, movidos desde el exterior;
por lo tanto, no tenemos opciones. Nuesu·a elección se
reduce muchas veces a cambiru· o no cambiar.
• Que generalmente no tenemos tiempo para actuar de
ot:J:·a manera.
• Que el cambio, por lo tanto, suele ser drástico.
• Que son mayores las posibilidades de error, debido a la
presión y la escasez d e tiempo.
• Que el cambio reactivo o correctivo nos ayuda - en el
mejor de los casos- a evitar males mayores o a sobrevi-
vir a las crisis, pe.ro no necesariamente nos perfecciona ni
nos hace crecer, como sucedería en o tras circunstancias.

B. Cambiamos por imitación o evolución. En este escena-

rio cambiamos porque sentimos que es necesaJ; o hacerlo, porque
conviene a nuestros intereses personaJes o profesionales. Estamo:s
convencidos de ]a. bondad del cambio.
D omina en este caso la adaptación. El móvil que nos impulsa
a adoptar los cambios es la convicción de que es. importante evolu-
117
La dinámica del cambio

Identifica en tu empresa, de acuerdo a tu percepción y a tu experiencia, cuáles son

actualmente las fuerzas restrictivas (que se oponen al cambio, obstáculos comunes,
objeciones) y las fuerzas impulsoras (estlmulos, impulsos, actitudes favorables a éste). Para
mayor facilidad, relaciona estos conceptos con un cambio en particular que esté en proceso
de implementación. Al terminar tu análisis, comparte tu trabajo con el grupo.

Fuerzas restrictivas

i
Fuerzas impulsoras

120

r'--·· . .!-'-'•--' --a-..:-1

Reto
Felixibilidad

SEGUNDA FASE. Tomando en cuenta la información anterior, identifica los aspectos que más
se relacionan con tu siti!Jación personal.
A. Los tres principales obstáculos que me impiden cambiar son: _________

B. Las tres principales virtudes o fortalezas que me ayudan a cambiar son: _ _ _ __

TERCERA FASE. Define algunas acciones o hábitos que te permitan mejorar tu situación
personal, tanto para superar los obstáculos, como para aprovechar aún más tus virtudes o
fortalezas para el cambio.
A. Acciones o hábitos personales para superar mis principales obstáculos frente al cambio:

B. Acciones o hábitos propios para aprovechar mejor mis virtudes o fortalezas frente al
cambio: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¿Qué aprendí con ·este ejercicio? __________________

122

r " ' - - .. : • • ... :

 Capítulo 12·

El cambio planeado

Todo lo que se diaJ lzoy sobre adaptarse al camhio

no sów es estúpido, sino fJeligroso.
La únü:afOr-ma tle administrar el cambw es projJÍciándolo.
Pé1ER DRUCKER

En el concepto de cambio planeado convergen las principales ideas

que expusimos a lo largo de esta tercera unidad. Comenzamos por
describir lo que está pasando en el entorno actual de las organiza-
ciones y cómo muchos factores vigentes impactan también el áin-
bito de la supervisión, llegando a modificar las labores cotidianas
de1supervisor.
También revisamos cómo actúan las organizaciones sobresa-
lientes frente al cambio, cuál es su perfil de éxito, las enseñanzas
que nos dan a l respecto. Pero lo más importan te después de ana-
lizar estos aspectos es, definitivamente, contar con una metodolo-
gía que nos permita también ser exitosos en nuestros proyectos de
cambio.
El objetivo de este capítulo es ofrecerte una metodología senci-
lla, pero eficaz, que te permita gestionar de manera profesiona l los
proyectos de cambio que emprendas, tanto en el ámbito persona l
como en tu departamento o en tus áreas de influencia.
Elfututo y a no es
Para hacer cambios exitosamente no basta con desearlo; es ne-
como era antes.
cesario saber hacerlo. Esa es la parte que viene a cubrir la metodo -
Yom B ERRA logía, concretamente la metodología del cambio planeado.
123

r"- " : ..
Metodología del carnbio planeado

PASO l. Diagnóstico: reconocer la necesidad de cam-

bio. En esta etapa el líder identifica las diversas necesidades de L a mejor manera
cambio o mej oramie nto que se presentan en el área que supervisa. tic adivinar elfuturo
Visualiza qué mejoras pueden llevarse a cabo en los procesos o en es inuentarlo.
los m étodos de trabajo. Elige luego una necesidad específica, la que ALAN KAY
más se requiera por el momento. Esta etapa puede tomar tiempo,
hasta determinar con exactitud qué es lo que se necesita cambiar.

PASO 2. Objetivos: visualizar las mejoras esperadas.

En esta fase es importante definir los objetivos del proyecto, así
como clarificar la visión de la situación fi nal, tras el desarrollo del
plan de implementación, es decir, las mejoras esperadas. Una bue-
na definición de los o~jetivos deseados evitará imprecisiones o va-
guedades.

PASO 3. Plan de implementación: definir las acciones

a seguir. Esta etapa consiste en desarrollar el plan de acción a
implementar, incluyendo tiempos y responsables para llcvru· a cabo
las acciones planteadas. Incluye también la identificación de po-
sibles obstáculos, así como el diseño d e acciones preventivas para
asegm·a:r· el éxito del plan. En esta etapa puede defmi rse cl equipo
de trab~jo que colaborará en el cambio, solicitando a sus integran-
tes ideas que enriquezcan el plan de implementación. Para esto,
pueden aplicarse metodologías tales como lluv;a de idea s y el mé-
todo se (cinco cómos).

PASO 4. Ejecución del plan: llevar a cabo las acciones

acordadas. Se inician las actividades acordadas, incluyendo el
plan de comunicación a todas las áreas involucrados. Las activida-
des y Sll seguimiento d irecto deberán ser responsabilidad del equi-
po. E l supervisor gestionará los recursos necesarios para la imple-
mentación del cambio. Debemos dar
la bienvenida alfuturo,
PASO 5. Medición de resultados: medir los avances lo- sin olvidar que pronto
grados, retroalitnentar, hacer adecuaciones. Lo <Jue se será el pasa@,
mide, mejora. En esta quinta fase del proceso se comparan los re- y respetar el pasado)
sulta dos alcanzados en cada ecapa y a l finalizar el plan de cambio, recordando quefoe
con los resultados que se ob(enían antes de gestionarlo. Se reu·oaJi- lo humanamentefactible
menta al equipo y se hacen las adecuaciones necesarias. en un momenl() datlo.
GEORGE Si\ NTAYANA

124
Retroalimentación: AdecUJaciones:

Medir los resultados finales (compararlos con los que se obtenran antes de gestionar el
cambio):_________________________

¿Qué aprendí con este ejercicio? __________________

127

r'-- A : • ~ .... :
 MODELOGU(A

1. Espectadores clave.
Clientes, Colaboradores,
1. Retos para Jefes, Colegas
la supervi:tlón. VL.....-----.-------J"'-...----------,
ldentWicar los 2.. Demandas
principales desafíos ~estratégicas. Detectar,
que personalmente clarificar las demandas
enfrento como especificas de mis
supervisor. espectadores.
~~--~~~~~/~-~\
t. La gestión del
cambio. Aprender
6.. Tendencias y retos a implementar y
del entorno. IdentifiCar V gestk)nar cambios.
las tendencias del 3. Mi misión como
entorno y los retos que supervisor. Definir
enfrenta la empresa. y clarificar mi misión
como supervisor.

\ ~----------L-~ 1
5.. Competencias 4. Areasde
para la supervisión. responsabilidad.
Identificar, especificar; Analizar, autoevaluar y
autoevaluar y mejorar el desempeño
desarrollar las en mis areas de
competencias que responsabnidad como
requiero como supervisor.
supervisor.

129
Ejercicio integrador

PRÁCTICA DE CAMPO: Identifica distintas oportunidades de mejora que te permitan

aplicar los principales conceptos y prácticas aprendidas en este libro y, a la vez, mejorar
significativamente tu desempeno profesional en cuatro aspectos importantes.

A. NIVEL DE SATISFACCIÓN DE TUS ESPECTADORES·CLAVE. Lo que puedo hacer para

elevar el nivel de satisfacción de:
Clientes:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Colaboradores: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Jeres: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____

Colegas: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

130
B. ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. ¿Qué piensas hacer para cubrir mejor las áreas
que están bajo tu responsabilidad? Elige al menos dos de ellas, donde más lo requieras:
1) Operaciones; 2) seguridad y costos; 3) desarrollo del personal; 4) trabajo en equipo; 5)
ambiente de trabajo; 6) caJidad y clientes

C. COMPETENCIAS PARA UNA SUPERVISIÓN EfECTIVA ¿Qué vas a hacer para

desarrollar tus competencias personales para la supervisión? (elige las dos que más lo
requieran, según lo descubriste en los ejercicios 18 y 19) _ _ _ _ _ _ _ _ __

13-1

r"'-- .. : • , .... :
D. GESTIÓN DEL CAMBIO. ¿Qué piensas hacer para fortalecer tus conocimientos y
habilidades de liderazgo que tu posición de supervisor requiere en la aplicación de cambios?
(en este caso, tu trabajo consistirá en instrumentar con éxito el proyecto de cambio planeado
que desarrollaste en el ejercicio 26)
Me propongo llevar a la práctica, con apego a los pasos aprendidos, el proyecto de cambio
siguiente:

132

r " - - .. : • • .... :
 Este es el momento para hacer una síntesis personal, no sólo
temática o m etodológica. D ebemos preguntarnos qué hemos lo-
grado, los b eneficios obtenidos hasta aquí. Estos son algunos de
los elementos que pueden estar en tu cuenra persona~ en tu lista
de ganancias. Considéralos aJ hacer tu ba1ance y reflexión f] nal,
y agrega aquellos no mencionados que se hayan generado en este
mismo proceso. Pregúntate, ¿qué me llevo en mi ime1·ior a l flnal de
este primer libro?

• Una revaloración del puesto de supervisor; más respeto,

aprecio y orgullo por la función que desempeño.
• Un sentimiento de mayor seguridad en mí mismo; la sen-
sación de que puedo desempeñar mi puesto con un alto
nivel de profesionalismo, y de que podré mejorar aún más
a m edida que avancemos en este programa de Supervi-
sión efectiva.
• Un con cepto más claro, moderno y profesional de lo que
es la supervisión en nuestros dias; con una misión bien
defmida, una. conciencia. clara de la razón de ser y de )a
trascendencia de esta importante func ión.
• Una idea muy clara de que, como supervisor, "existo para
satisfacer demandas de otros" (mis esp ectadores clave).
• Me llevo también un mapa o check lisr de mis áreas o
campos de responsabilidad; la posibilidad de auroeva-
luarme en cada uno de estos aspectos y mej orar mi des-
empeño profesional.
• Una visión integral d e las competencias que se requieren
pa ra tener éxito en el campo de la supervisión; la identi-
ficación de las competencias específicas que más se apli-
can en mi empresa o área particular de trabajo; claridad
respecto a las competencias que m ás necesito desarrollar
individualmente (plan personal de m ejoramie nto).
• Un conocimiento concreto de las principales fuei7Á!S y
tendencias del entorno y de los de~afíC)S que enfrenta mi
organización en la acmalidad, así como de los retos que
impactan direclamenre en el ámbito de la supervisión;
conciencia clara de los que pe rsonalmente debo enfren-
tar y superar en 1ni actual condición de supervisor.
• Una metodología clara y confiable para el cambio pla-
neado; mayor seguridad y habilidad personal para im-
plementar Jos cambios requeridos en mi departamento o
áreas de influencia dentro de la empresa.
133

r"'- •• : •
Esta serie, que consiste de cinco libros, es un programa
modular para la capacitación y desarrollo
de supervisores y mandos medios orientada
a fortalecer la competitividad de su organización
y alcanzar fácilmente óptimos resultados.