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1
CURSO: EFICIENCIA OPERATIVA
INDICE
INDICE 2
OBJETIVO 3
INTRODUCCION 4
EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD 6
FUNDAMENTOS 8
EL VALOR AGREGADO 8
SIETE DESPERDICIOS (SHIGEO SHINGO) 10
PILARES DE LA MANUFACTURA ESBELTA 16
PENSAMIENTO ESBELTO 17
LA CADENA DE VALOR 19
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 20
EVENTOS KAIZEN 27
LAS TECNICAS DE MANUFACTURA ESBELTA 32
CINCO ESES 36
CELDAS DE MANUFACTURA 39
TIEMPO TAKT 41
BALANCEO DE LINEAS 43
TRABAJO ESTANDAR 48
KANBAN 58
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM 62
SETUPS RAPIDOS - SMED 71
POKA YOKE (SHINGEO SHINGO) 77
ADMINISTRACION VISUAL 84
METRICOS 86
DINAMICA DE SIMULACION 90
CONCLUSION 91
OBJETIVO
INTRODUCCION
No deberíamos de sorprendernos de que algunas de las ideas más creativas japonesas tra-
ten sobre la creatividad en sí, el concepto del respeto a la habilidad de cada empleado, de
cualquier posición, para contribuir en algo más que su esfuerzo físico. La invitación a las
personas para usar sus conocimientos y habilidades creativas sobre sus trabajos, crea una
fuerza laboral satisfecha y comprometida que desea fabricar los mejores productos y ofrecer
el mejor servicio.
Buscamos con esto realizar un análisis de actividades en cada uno de los pasos del proceso,
identificando y minimizando desperdicios, definiendo cuales actividades son de valor agre-
gado, eliminando las que no lo son y analizando las que no agregan valor, pero que son
necesarias a fin de reasignar cada una de ellas entre los miembros de los equipos de trabajo.
Hay que poner las cosas en perspectiva, iniciando con el cliente, asegurando con el proveedor
y el fabricante y cerrando con el cliente, manteniendo un ciclo sinérgico a través de la retro-
información que es clave en este proceso de Mejora Continua en la eficiencia Operativa.
Así también el personal debe experimentar las siguientes prácticas hasta convertirlas en há-
bitos:
EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lu-
crativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcan-
zar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte tanto de las empresas grandes, como en las pequeñas, en las de recien-
te creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte,
el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con caracterís-
ticas de eficiencia y eficacia de la organización.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimien-
tos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planeación
estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global,
incluyendo la eficiencia operativa.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la compe-
titividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capa-
cidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como
personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma,
con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
Refuerzo Competitivo
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de cualquier
tipo de organización relacionada con empresa, industrias y/o instituciones.
FUNDAMENTOS
EL VALOR AGREGADO
Valor agregado, es toda actividad que toca, modifica y transforma a la materia prima en
proceso, hasta lograr un producto para el cliente.
No valor agregado
Son aquellas actividades que toman tiempo, recursos o espacio, pero que no se suman a los
requerimientos del cliente. ¡Agregan costo!
AGREGA VALOR
SI NO
¿NECESARIA?
OPTIMIZARLA /
SI MEJORARLA
MINIMIZARLA
NO VENDERLA AL ELIMINARLA
CLIENTE
Ejemplos de Sobreproducción:
Esperar por cualquier cosa que detenga el proceso, o dónde se detenga el trabajo por alguien
que lo ejecute, por equipo, por información, por inventario de trabajo en fila, por una aproba-
ción, por una copiadora, computadora o impresora.
Ejemplos:
3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: Los materiales se deberían entregar
y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios. Trasladar mate-
riales por distancias mayores a lo estrictamente necesario, normalmente se da por error de
layout o por crecimiento no planificado de la empresa.
Ejemplos:
•Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del
cliente interno o externo.
•Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo
Algunos ejemplos:
•Inspección
•Retrabajo
•Rechazos
•Pérdida de productividad
•Reemplazos
Esfuerzo excesivo:
•Estirándose
•Agachándose
•Curvándose
Buscando:
•Herramientas
•Piezas o
•Documentos
• Basura en el piso
• Gente realizando trabajos complicados
• Gente realizando trabajos monótonos
• Demasiados inventarios
• Partes almacenadas en las áreas de trabajo
• Baños sucios
• Información administrativa no compartida
• Desprecio a las ideas de mejora por parte de los trabajadores
1. Cero defectos – En cada fase de la elaboración, el producto tiene que ser completamente
conforme a los requisitos pedidos y esperados
•Tecnología
•Mal diseño
•Equipo inapropiado
•Equipo en malas condiciones
•Material de mala calidad
•Instrucción técnica pobre
•Equipo caído (fuera de servicio)
•Falta de estandarización
•Políticas de calidad ambiguas
•Métodos
•Diseño organizacional pobre
•Diseño departamental pobre
•Herramientas inadecuadas
•Gente
•Entrenamiento pobre
•Selección pobre
•Incentivos insatisfactorios
•Políticas de personal inadecuadas
•Sucio y desarreglado
•Estándares de seguridad bajos
•Políticas inadecuadas de mantenimiento
•Control pobre
•Planeación inefectiva
•Mala comunicación
PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor.
“Los japoneses descubrieron que más que una técnica, se trata de una buena práctica en las
relaciones humanas”
Los directores no comprenden que, cada vez que le “Apagan el foquito” de una brillante idea
a un trabajador, están desperdiciando dinero o tirando dinero, o bien dejando gastar o de
agregando costo.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso a otro que agregue valor,
desde la materia prima hasta el consumidor. Unificación de las fases de trabajo en un espa-
cio único
5. Busca la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que están involucrados, que añadir eficiencia operativa siempre es posible.
En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios, los flujos de trabajo se adaptan a
los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costos, esfuerzo y tiempos de
trabajo en todas las áreas de la empresa.
6. Desperdicio:
Cualquier recurso o energía empleado en el proceso que no genera valor agregado, y que,
por lo tanto, representa un empleo inadecuado de material, maquinaria, espacio, tiempo,
energía o actividades humanas de cualquier índole.
7. Involucramiento de la gente:
El Concepto de Manufactura Esbelta implica, el convencimiento por todos los niveles de
mando, la anulación de los niveles jerárquicos y de mando, su remplazo por el liderazgo
personal de todos y cada uno de los niveles e integrantes en la organización, por lo que el
liderazgo personal es una de las claves.
LA CADENA DE VALOR
Desde los años 40´s. Toyota se ha beneficiado del flujo de información, materiales, produc-
tos y/o servicios. Taiichi Ohno no podría ver la basura de un vistazo (especialmente a través
de un área geográfica).
Él desarrolló flujo de información, materiales, productos y/o servicios, como un método es-
tándar para trazar visualmente los flujos y entender. Se convirtió en la base estándar para
diseñar mejoras en Toyota, como leguaje común. Se convirtió en una de sus herramientas de
la planeación de empresas.
El flujo del valor ahora se utiliza a través del mundo, en muchos negocios para la planeación
estratégica. La cadena de valor es el comienzo a cualquier transformación para lograr una
organización esbelta.
Un mapa del flujo de valor es un diagrama de todas las acciones (de valor agregado y no
valor agregado) requeridas para traer un producto o servicio a través de la materia prima
o información a las manos de los clientes, en la cadena de clientes y proveedores internos y
externos.
Es una poderosa técnica visual que nos permite crear una gran fotografía donde se puede
ver:
•Todos los pasos del proceso, trabajos que regresan, suben, bajan y esperan.
•El flujo tanto del material como de la información y los efectos que se tienen
entre ellos.
•Las distinción entre las actividades de valor agregado y no valor agregado
(Desperdicio)
•El efecto de todo lo anterior para lograr cumplir las expectativas, necesidades
y requerimientos del cliente.
1. Identificar y dibujar esquemáticamente el “estado actual” (EL ES) del proceso en cues-
tión.
2. Identificar y dibuja esquemáticamente el “estado deseado” (EL DEBIERA) del proceso
en cuestión.
3. Define y dibuja esquemáticamente el proceso mejorado, el “estado futuro” (EL MEJORA-
DO), que podrá servir como la fundación para otras estrategias de mejora.
1) Flujo de Material
2) Flujo de Información
3) Otros que son generales
SÍMBOLOS DE
REPRESENTACION CRITERIO
INFORMACION
SÍMBOLOS DE
REPRESENTACION CRITERIO
INFORMACION
SÍMBOLOS
REPRESENTACION CRITERIO
GENERALES
Puntos específicos y críticos
del proceso que requieren
de mejoramiento. Pueden
Lámparas de alerta KAIZEN hacerse talleres KAIZEN en
estos puntos para lograr con-
trolar y porque no mejorar
más rápidamente
Deben ser identificados to-
Almacén amortiguador o de dos los almacenes utilizados
seguridad – “Buffer” y definidos como Almacén
amortiguador o de seguridad
EVENTOS KAIZEN
Antes que nada definiremos Kaizen:
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma que los mas altos niveles aseguren la
constancia y la disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los siste-
mas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar,
constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la gerencia consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares
más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en insepa-
rables para la mayoría de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso y a las personas, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que
éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfac-
ción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones
de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por
lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo
en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de
trabajo y de vida.
Tres actividades Kaizen, como lo son la estandarización, las 5S’s. y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. Son fáciles de comprender e implemen-
tar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu
el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los
empleados del piso debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, invo-
lucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del piso.
Cuando en piso Kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia
psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la intro-
ducción del piso Kaizen.
Operadores / Día
Tiempo Ciclo
Inv en Proceso
(wip)
Area en Piso
Rechazo
Tiempo por
cambio de
Modelo
Productividad
EVENTOS KAIZEN
Equipo No:
Comentarios/Observaciones:
En 1908, Henry Ford, inventa la línea de montaje para el Ford T de bajo costo, producto es-
tándar. Alfred P. Sloan mejora el sistema Ford introduciendo en GM el concepto de diversidad
en las líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo Shingeo crean para Toyota
los conceptos de “justo a tiempo” (Just in Time), “waste reduction” (reducción del desper-
dicio), “Pull System” (Sistema de Jalar); que, añadidos a otras técnicas para crear el flujo
continuo, crean el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS).
La Manufactura Esbelta es un modo de vida que las compañías deben adoptar para mejorar
su productividad. Es un método para eliminar aquellas actividades que no añaden valor a los
procesos y/o productos. O sea, identificar las actividades que impiden que el producto fluya
más rápido, con calidad y que el cliente lo reciba cuando lo necesite.
El objetivo principal al identificar las actividades que no añaden valor es incurrir en el menor
esfuerzo humano, en el menor inventario, en asignar el menor tiempo al desarrollo de nue-
vos productos y el utilizar el menor espacio de manufactura. Todo esto para reaccionar con
la mayor agilidad a los requerimientos de los clientes, el mínimo costo y en la manera más
LEAN BENCHMARK
“GRADO DE IMPLEMENTACION LEAN”
Para cada uno de los siguientes criterios, seleccione la casilla en la que usted identifique a su
empresa, puede usted utilizar calificaciones de “Cero” a “Cinco” para cuantificar.
CINCO ESES
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.
Las 5S’s. se desarrollan mediante un trabajo intensivo, se derivan de cinco palabras japone-
sas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar de trabajo limpio, ordenado
y seguro.
1. Seiri – Seleccionar: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del piso esto último.
Debe establecerse un tope sobre el número de elementos necesarios. En piso puede encon-
trarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se
necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo
se necesitarán esporádicamente. El piso está lleno de máquinas sin uso, equipos, troqueles
y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
traspaletas, estantes, tarimas y otros elementos. Un método práctico y fácil consiste en reti-
rar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton – Organización: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del Seiri. El seiton lleva a clasificar los elementos por uso y disponerlos como corres-
ponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe
tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de elementos que se permite en el piso.
Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de acei-
te, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reco-
nocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con
la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecua-
dos. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores,
ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
CELDAS DE MANUFACTURA
Es el eslabonamiento de la cadena productiva, de las 6M´s. y de las actividades de valor
agregado en forma de celda. Existen diferentes patrones de caminado.
Consideraciones
1) Volumen
2) Confiabilidad de la demanda
3) Estabilidad del diseño
Celdas de Manufactura
Proceso no tradicional
* Simulación detallada, área de manufactura separada
• Mayor flexibilidad
• Tiempo de entrega corto
• Material en el lugar de uso (menos manejo)
• Mejor calidad y control de calidad
• Reducción tanto del inventario en proceso (WIP), como de la materia prima y
producto terminado
• Mejora la razón de valor agregado por espacio para valor agregado en piso
• Menor supervisión directa – autocontrol
• Flexibilidad, apego al programa y entrega a tiempo
• Menor recorrido, facilita el control de la producción
TIEMPO TAKT
Muchas compañías utilizan el equipo o las líneas más rápido que el Takt Time debido a las
pérdidas igual al tiempo de ciclo planeado. El reto es eliminar pérdidas y mejorar la puntua-
lidad en orden el funcionamiento en TT.
Ejemplo:
Turno: 8 Horas (28,800”)
Demanda: 375 Piezas/Turno
Tiempo De Lunch: 30 Minutos (1,800”)
Por lo tanto:
Lo que quiere decir que a cada 72” debe de salir una pieza
Producir en relación a Takt Time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos para:
• Proveer respuesta rápida a problemas (dentro del Takt Time)
• Eliminar causas de tiempo muerto no planeado.
• Eliminar tiempos largos por cambios de modelo y/o herramientas (SMED).
# OP’s. = 137” / 72” = 1.9 ó bien 2 Operadores en la celda para producir el tiempo Takt.
BALANCEO DE LINEAS
Siempre que deseemos mejorar algo, debemos empezar observando.
La esencia de la observación es permanecer quieto por un tiempo y mirar las cosas cuida-
dosamente, sin distraerse. En un área de trabajo esto significa gastar 5 minutos intentando
buscar un área, un proceso o una operación particular. 5 minutos es aproximadamente el
1% de los 450 minutos que tenemos disponibles para producir en un día de 8 horas con 30
minutos para comer.
Otra forma es ubicarse en una esquina del área de incumbencia y tratar de captar todo lo
que usted es capaz de observar a la vez, no fije su mirada a algo específico, hágalo una y otra
vez hasta despertar esta habilidad que seguramente esta dormida, y lo hace caer en lo que
conocemos como “Ceguera de taller”, busque la mejora y el cambio continuo.
a) 5W + 2H.
Para reunir más información sobre la situación, pregunte: qué, por qué, quién, dónde, cuán-
do, cómo y cuánto.
Por ejemplo:
R: - En el proceso BSS-005
P: - ¿Cuándo advirtió por 1ª. Vez, que las piezas defectuosas estaban mezcladas?
R: - Un chequeo realizado el día de ayer mostró una tasa inusualmente alta de defectos
b) 5 Porqués.
P1: ¿Por qué paró la máquina?
R1: Porque se quemo el fusible debido a una sobrecarga
En este paso se aplica un análisis del trabajo que se realiza en la operación seleccionada bajo
los siguientes criterios:
BALANCEO DE LÍNEA
Estado Mejorado
Esto se lleva a cabo a través de realizar un análisis comparativo entre el método de trabajo
que se establece; como lo hacen actualmente y como debiera de ser en base a lo documenta-
do en un primer paso, luego analizar, como sería la mejor forma de hacerlo sin una “Ceguera
de taller”, lo más efectivo.
Al final el propósito es, establecer una hoja de combinación del trabajo estándar que con-
temple:
TRABAJO ESTANDAR
Trabajo estándar y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero implica a los
líderes de las líneas de producción y operadores estableciendo procedimientos de trabajos
estandarizados para sus propios equipos de trabajo, al mismo tiempo, gente haciendo las
cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. Representa la revisión continua de los pro-
cedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones
del trabajo. Asimismo, permite una sólida base para mantener la productividad, la calidad y
la Seguridad en sus más altos niveles.
El trabajo estándar se vale de un elemento crucial que se denomina “Takt Time” y que no
significa “tiempo tacto” como algunos suelen llamarle.
El “Tiempo Ciclo” por otra parte, es el tiempo (mayor o menor) en el que realmente se están
realizando las tareas; seguramente debido a anormalidades en el puesto de trabajo o en la
ejecución de las mismas. Cuando esto ocurre, entonces se generan oportunidades de mejora
para corregir lo que resulte necesario y llevar el tiempo ciclo al Takt Time.
Se usa para registrar los elementos de trabajo, actividades que son realizadas por el operador
y para determinar un tiempo razonable para desempeño de esos elementos de trabajo.
Se usa para los tiempos de ciclo iniciales de todos los operadores y para las actividades
ejecutadas.
La HSTC es una hoja en la cual se representan de todos los tiempos involucrados, conside-
rando tanto al operador como a la máquina. Ayuda a interpretar de una forma gráfica y fácil
que es lo que pasa en cada una de las operaciones del proceso, ya una vez analizadas todas
las actividades que agregan valor y las que no agregan valor:
La TCP se usa por el supervisor del área como una herramienta de planeación de la produc-
ción y como herramienta Kaizen para mejorar la maquinaría, los equipos, sus tiempos de
operación, la habilidad de los operadores y la estandarización.
Debe hacerse una TCP para cada pieza o lote producido en la línea o flujo de material, en
cada uno de los procesos por los cuales el producto pasa.
El supervisor deberá utilizar la TCP para establecer: la cantidad necesaria de personas para
lograr el Takt Time, los tipos de “Cuellos de Botella y/o Restricciones” que ocurrirán como
resultado de la demanda creciente (menor tiempo Takt), qué equipo necesita Kaizen (elimi-
nación de mudas, mejorar dispositivos de carga/descarga y de colocación de partes, cortes
reales, no al transportar aire, ni traspaleos, diferentes velocidades/alimentaciones etc.)
Teniendo el tiempo estándar de la operación se puede determinar la carga de trabajo del tur-
no. Dentro de la carga de trabajo por turno asignada a los operadores de producción, es con-
veniente considerar si existen otras actividades adicionales como pueden ser las siguientes:
1. Representan la mejor, más fácil y segura manera de ejecutar un trabajo, cualquiera que él
sea. Reflejan la experiencia acumulada en los trabajadores. La gerencia asegura que el tra-
bajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos métodos de trabajo, pero permite
la mejora continua en la cual, los resultados se convierten en nuevos estándares.
3. Permite fácilmente medir el desempeño y hacer comparaciones; con los estándares la ge-
rencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultará mucho más difícil hacerlo.
4. Muestran la relación entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una ocasión
para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos indeseables en
los procesos.
7. Permiten la auditoría o el diagnóstico. No sólo para los supervisores quienes deben cuidar
el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento. Cuando los
líderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de verificación, realizar
las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han cambiado como
producto de una mejora introducida.
9. objetivo básico, definir y estandarizar los puntos de control claves en cada proceso o fase
del mismo para asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. De
éste modo, la estandarización es parte integral del aseguramiento de la calidad; y sin ella,
resulta casi imposible construir un sistema confiable de calidad.
KANBAN
El Kanban es un sistema de abastecimiento de materiales por medio de señales.
• Número de parte
• Cantidad a surtir (o a fabricar) es la cantidad de material que tiene que mandar el
proveedor (interno o externo) para reponer el material que se utilizo en la estación Kanban
• Cantidad de contenedores a surtir
• Cantidad por contenedor (capacidad)
• Número de proveedor (en caso de la tarjeta externa)
• Peso del contenedor (no mayor de 25 kgs.)
• Costos de la pieza
• Entregas por día / semana / mes de proveedor
• Distancia de nuestro proveedor
• Inventario de seguridad que deseamos manejar
• Proveedor
Tipos de Kanban
Especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirado por el proceso subsiguiente
del proceso precedente.
Un ejemplo gráfico:
¿Qué es el MPT?
Actitud anterior:
• Demoras planeadas
• Pérdidas por baja velocidad
• Defectos
• Accidentes
Benchmarking
Las 6 Grandes Pérdidas que Impiden el ETE (Efectividad Total del Equipo)
Disponibilidad
(Tiempo de carga - Tiempo de paro) / (Tiempo de carga)
Ejemplo: (420 min. - 140 min.) / (420 min.) x 100 = 66.7%
Desempeño
(Tiempo ciclo ideal X Producción) / (Tiempo disponible) X 100
Ejemplo: (0.2 min./unid. X 980 unidades) / (280 min.) X 1000 = 70%
Calidad
(Producción - Defectivo) / (Producción) X 100
Ejemplo: (980 unidades X 9.8 unidades) / (980 min.) X 100 = 99%
• Iniciar una rutina de limpieza e inspecciones. Realizar la primera con los operadores.
• Enfocarse en las partes principales del equipo.
• El objetivo es establecer patrones para actividades futuras
• Exponer condiciones anormales como partes dañadas o rotas, desgaste, juegos
entre partes, piezas sueltas, deformación, mala alineación, Oxido, daños superficiales, Fugas
y defectos escondidos por polvo o suciedad
• Quitar grasa y suciedad
• Utilizar los cinco sentidos, para descubrir condiciones anormales
• Identificar y documentar condiciones anormales y corregir o solicitar la reparación
de condiciones anormales.
• Educación y entrenamiento en general para los equipos de trabajo, en los sistemas de lu-
bricación, mecánico o de tracción, neumático, electrónico, etc.
• Integración de equipos naturales de trabajo con personal de las áreas de mantenimiento,
ingeniería, calidad y producción.
• Implementación de tema por tema, uno a uno.
• Implementación y reforzamiento a través de desarrollar la habilidad por el entrenamiento,
la aplicación y la práctica.
• Dar conocimientos al operador acerca de la inspección en el equipo y habilidades para el
diagnostico.
• Expandir el alcance de las rutinas de inspección que realizan los operadores.
• Promover la restauración sistemática del equipo y aumentar la eficiencia del mantenimien-
to preventivo a través de Controles Visuales.
Conocimientos básicos del equipo para operadores: “Saber Qué - Porqué y Cómo”
Luces rojas
Indicadores de presión
Indicadores de temperatura
Controles Tarjetas kanban
Visuales Códigos (barras/flechas)
Layout y letreros del área
Tableros de información
Tableros de control de la producción
¿Qué es SMED?
Definiciones
Actividad Interna
Son las actividades que se realizan mientras la máquina está en vacío o parada, como por
ejemplo:
Actividad Externa
Son las que se realizan mientras la máquina esta funcionando o produciendo, como por
ejemplo:
OPERACIÓN % TIEMPO
Preparación ajustes post-proceso y verificación de materiales, he-
30 %
rramientas, troqueles, plantillas, etc.
Montar y desmontar herramientas, etc. 5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones 15%
Producción piezas de ensayo y ajustes 50%
Oportunidad
1. Liderazgo
Los directores deben reconocer que la estrategia apropiada es producir
lo que puede venderse. Vender para producir sí, ¡¡producir para vender
NO!!
2. Flexibilidad
Construir un sistema de producción capaz de responder a cambios del
mercado con el mínimo de desperdicio.
3. Cliente
JIT y automatización, son pilares básicos junto a los trabajadores, para fabricar tan barato
como sea posible y solo lo vendible de inmediato.
4. Mejoramiento
Los efectos de mejora activan más mejoras dentro de la compañía. Sinergia.
5. Set Up
Los cambios de herramientas y preparaciones deben permitir la flexibilidad para producir
productos sin defectos desde la primera pieza buena “A”, de ultima pieza buena “A”, a la
primera pieza buena “B”, al cambio.
6. Ideal
Los cambios de útiles ideales consisten en no cambiar nada.
Tipos de Mecanismos
1. Un vástago interferente para una plantilla o un conmutador de límite que señale el despla-
zamiento correcto de la pieza de trabajo.
Definiciones Clave:
Bandera Roja
Una condición en el proceso que comúnmente provoca errores, que desde antes manda se-
ñales y anticipa que algo pasará..
Error
Cuándo alguna de las condiciones necesarias para el éxito del proceso esta mal o no se
presenta.
Defecto
Condición en el producto que no cumple con los requerimientos del cliente.
• Ajustes
• Herramientas
• Cambio de herramientas
• Dimensiones/especificaciones
• Características críticas
• Muchas partes/partes mezcladas
• Pasos múltiples
• Producción poco frecuente
• Falta de estándares
• Estándares inefectivos
• Simetría/asimetría
• Repetición rápida
• Alto o muy alto volumen
• Condiciones ambientales
Casi todos los defectos son causados por errores humanos. Hay como mínimo diez clases de
errores humanos comprobados:
3. Identificación: Algunas veces juzgamos mal una situación porque la revisamos demasiado
rápido o esta demasiado alejada para verla bien.
5. Voluntarios: A veces ocurren errores debido a que decidimos ignorar las reglas bajo ciertas
circunstancias.
7. Lentitud: Algunas veces cometemos errores cuando nuestras acciones se vuelven lentas
por retrasos en el juicio.
9. Sorpresa: A veces ocurren errores cuando el equipo opera de forma diferente a lo que se
espera.
2. Disfunciones de la Maquinaría
Causa: Negligencia en las inspecciones regulares de la maquinaría.
3. Errores de Proceso
Causa: Alguien ha confundido la pieza de trabajo de un tipo con otra de otro tipo.
Enfoque 1
Enfoque 2
Los errores pueden eliminarse cambiando de actitud.
• Cualquier clase de equivocación se puede reducir e incluso eliminar
• Se cometen menos errores si a las personas se les apoya con una adecuada orien-
tación y entrenamiento
• Es mejor tener un sistema de producción basado en el principio de que los errores…
3 Conmutadores de límite
4 Contadores
5 Listas de chequeo
De detección De contacto
De Prevención Sin Contacto
ADMINISTRACION VISUAL
Control Visual
Su objetivo:
Que cualquier persona pueda conocer en no más de 5 minutos que pasa en el área de traba-
jo, sin hablar con nadie, sin consultar una computadora o una bitácora.
Situación Actual
• ¿Cómo puedes describir tu lugar de trabajo en términos de organización, orden y
limpieza, disponibilidad de información y adherencia a los estándares?
• ¿Qué información especifica, que no estas obteniendo, necesitas para hacer tu
trabajo más efectivamente?
• El flujo de materiales, las desviaciones a los estándares y cualquier cosa que exista
u ocurra en la fábrica se aprecian al momento.
• Los procedimientos estándar son entendibles y visualmente claros.
• Los niveles de desempeño tanto históricos como actuales se pueden apreciar rápi-
damente.
METRICOS
“La etapa de medición se resume en tres puntos principales:
2. % Entrega a Tiempo
Es el porcentaje de piezas que fueron recibidas por el cliente en la fecha establecida. Mientras
más cercano esté al 100%, es mejor el resultado.
“Unidades reales entregadas a tiempo”
“Unidades programadas para entrega”
5. Vueltas de Inventario
Es la cantidad de veces que se repone en el año el inventario de materias primas de la línea.
Mientras más alto sea el número de vueltas, el resultado es mejor.
(Costo de ventas del mes anterior+Costo de ventas del mes actual+costo del inventario pronósti-
co para los próximos 2 meses)×3
(Inventario del mes anterior+inventario del mes actual)/2
6. % de Productividad
Es la comparación de cuánto costó hacer una pieza ahora contra lo que costó hacerlo el año
pasado. Entre más abajo sea de 100%, es el mejor resultado.
“Costo Unitario”
“Costo unitario promedio del año anterior”
7. % de Eficiencia
Es una comparación entre el número de piezas producidas y las piezas que se debieron pro-
ducir de acuerdo al tiempo estándar de la máquina cuello botella. Mientras sea más cercano
a 100% o mayor de 100%, es mejor el resultado.
“Minutos estándar para producir una piezas”
“Minutos máquina trabajados reales incluyendo tiempo extra/Número de piezas producidas reales”
8. % de Desperdicio
Es el porcentaje del costo de producción que se gastó en desecho. Mientras más cercano a
0%, es mejor el resultado.
“Cantidad de piezas desechadas × costo unitario de producción”
“Cantidad de piezas producidas totales × costo estándar por unidad”
9. % de Retrabajo
Es el porcentaje de piezas que requieren operaciones de corrección para poder ser aceptas por
el cliente. Entre más cercano a 0%, es mejor el resultado.
11. % Up Time
Es el porcentaje de tiempo real que las máquinas estuvieron trabajando. Mientras más cer-
cano sea al 10%, es mejor resultado.
(“Número de horas máquina disponibles-Número de horas que las máquinas estuvieron paradas” )
“Número de horas máquina disponibles”
12. % de Entrenamiento
Es el porcentaje de tiempo trabajado que dedicamos a capacitarnos. Mientras más cercano
sea al 5% o mayor, es mejor el resultado.
“Total de horas hombre invertidas en capacitación”
“Total de horas trabajadas”
DINAMICA DE SIMULACION
Producción en Masa vs. Producción lean
“Fábrica de Procesadores de Clase Mundial”
CONCLUSION
Muchas veces los empresarios, debido a los diferentes problemas del
día a día, no analizan detenidamente la eficiencia productiva de su
empresa ni sus procesos, y esto no deja de ser importante aun cuando
sus resultados son positivos en términos de producción. Los clientes
de hoy demandan productos de calidad en términos de la filosofía de
Manufactura Esbelta que incluye conceptos de Justo a Tiempo, lo que
requiere una operación de manufactura que minimice los impactos en
producción, para asegurar el resultado.
La flexibilidad y la eficiencia son factores clave para el éxito en los
entornos de manufactura de hoy. Las soluciones de excelencia opera-
tiva abordan estas necesidades proporcionando visibilidad en todas las
operaciones de manufactura de manera que pueda tomar decisiones
con hechos y datos. Ayudan a responder con rapidez a los eventos
que suceden en la planta de producción y a aumentar la calidad y
la productividad facilitando aún más la colaboración en tiempo real.
Estas soluciones también proporcionan las herramientas y los recur-
sos necesarios para cumplir con los procedimientos y estándares de
forma sistemática y sistémica, sin aumentar los recursos y sin poner
en riesgo la seguridad del personal, del proceso y del producto, en bien
del Cliente.
BIBLIOGRAFIA
1) Lean Manufacturing Paso a Paso
Luis Soconnoni
Ed. Norma
2) Manufactura de Clase Mundial para el Próximo Siglo
Richard J. Schonberger
Ed. Norma
3) Manufactura de Categoría Mundial
Richard J. Schonberger
Ed. Norma
4) Kaizen
Masaki Imai
Ed. McGraw Hill
5) Kaizen Esbelto
Un Enfoque Simplificado para el Mejoramiento de Procesos
George Alukal & Anthony Manos
Ed. Panorama
6) Justo a Tiempo y Calidad Total
Gustavo Gutiérrez garza
Ed. Ediciones Castillo
7) Justo a Tiempo - La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva
Edward J. Hay
Ed. Norma
8) Manufactura Justo a Tiempo
Arnaldo Hernández
Ed. CECSA
9) The Visual Factory
Building Participation Through Shared Information
Michael Grif
Ed. Productivity Press Inc.
10) Total Productive Maintenance
Hacia la Competitividad a través de la Eficiencia de los Equipos de Producción.
Luis Matrecasas.
Gestión 2000
11) TPM para los Latino Americanos
Enrique Mora
M.O.R.A LLC