Como CR Ar Dirigir Organi Aciones de Alto Desempeiio: Norma

y los colegas fundadores ysocios consultores de
THE KEN BLANCHARD COMPANIES
Como crear y dirigir

organizaciones de alto desempeiio
GRUPO
EDITORIAL
norma
,. ria t1romo y rawem a o kiri
Contenido
INTRODUCCION LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL XV
SECCION I: FIJE SU MIRADA EN EL OBJETfVO y

LA VISION ADEC!JADOS j
CAPfTULO 1 /ES SU ORGANIZACION DE ALTO

DESEMPENO?
El objecivo adecuado: El triple balance • Una
organizacion de alto desempefio siempre sigue
el modelo SCOREs>••
CAPfTULO 2 EL PODER DE LA VISION 25
La imporcancia de la vision • Una vision
convincence crea una cultura de grandeza •
La visi6n es el comienzo • Una vision puede
exiscir en cualquier parce de una organizacion
• Visiones eficaces y visiones ineficaces •
Creacion de una visi6n que realmence funcione
• Vision y liderazgo
SECCJON II: TRATE BIEN A SUS CLIENTF.5 47

CAPfTlJLO 3 SERVlR A LOS Cl.lENTES AL MAS
ALTO NIVEL 49
Resultados con los clientes • Como servir a
los clientes al mas alto nivel • Permit.a a sus
Material chroniony prawem

Liderazgo al mas alto nivd
colabaradores remanrar el vuela • Dar alas a

las calabaradare,s• Mas alla del servicia al
cliente • Para que rodose haga realidad • Crear
cliences incondicionales reguiere colaboradores
que vayan j3 la carga!
SECCION Ill: TRATE BIEN A SUS COLABORADORES 83

CAPfTULO 4 FACUITAR ES LA CLAVE 85
(Que es el facultamienco? • El poder de!
faculcainienco • C6mo la hisroria pasada
absrac11liza el cambia hacia el fac11lramienra •
Aprovechamienco de! poder y el pocencial
de las personas: un ejemplo <lei mundo real •
A.prendizaje <lei lenguaje deJ .fuculcamienco
• Las rres daves del fac11lra mienro
CAPfTULO 5 LIOERAZCO SITIJACIONAL II:
ELCONCEI•ro INTEGRA[)OR 113
Ajusce de! escilo de liderazgo aJ nivel de
de.sarralla • El oivelde desarralla vada de
110a meta a Otta ode nna racea a otra • La
i1nporcancia de cracar a las personas como son
• Las rres habilidadesde 110 I/deesir11acional
• El liderazgo eficaz es un viaje de
C • ,
rransrormac100
CAPfTtJL.O 6 AUTOU[)ERAZGO: EL PO[)ER OETRAS
DEL FACULTAMIENTO 135

Creaci6n de una fuerza de crabajo
compromecida • Creaci6n de aucolfderes
1nediance el aprendizaje individual • Las cres

babilidade.sdel a11ralfder

O,ncenido
CArfT111.o 7 LA AUANZA PARA EL DESEMPENO )53

Esrah)ecio1ieora de no sisrema e6caz de
adn1inistraci6n del dese1npefio • La alianza
y el siscen1a de adminiscraci6n del desempefi.o
• La alianza coma -Sistema informal de
ad.ministraci6n del dese1npefio
Cartr111o 8 HABIJIDADFS FSFNCIAI.FS PARA

I.A ALIANZA PARA El DESEMPENO:
EL E!ECUTIVO AL MINUTO
187
El esrahlecimieoro de )as meras de 110 miouro
• Elegies de un minuro • La reprimenda
frence a la reorienracion • El cuarro secrero
del
ejecucivo al minute
CarfTur.o 9 LIDERAZGO SITlJAC!ONAL DE

EQUIJ>OS 217
<Por que los equipos? • Por que fracasan
los equipos • Caracterfsticas de un equipo
de alto desempefio • El modelo PERFORM
en coda la organizaci6n • El modelo PERFORM
en acci6n • Creencias y accicudes de equipo •
El liderazgo siruacional II y los equipos de alro
desempefio • ;Por que es imporrante encender
las etapas de desarrollo y diagnoscicar las
necesidades del equipo? • Escilos de liderazgo
de equipos • Ajuste del esrilo de liderazgo a
la ecapa de desarroUo del equipo • El ,nilagro
del rrabajo en equipo
CAPfTlJl.0 10 LIDERAZGO ORGANIZAC:IONAI. 255

La imporcancia de manejar el cambio • <Por
que es el cambio organizacional can
con1.plicado?• iCuando se necesita el can1bio?

XI

El cainbiose descarrila o fracasa por razones

predecibles • Concencraci6n en el manejo
del viaje hacia el ca1nbio • Manifesraci6n y
evaluaci6n de las preocupacionesde los
colaboradores • Escilos de liderazgo
organizacional • El liderazgo sicuacional II
y el cainbio • El involucramiento y la infiuencia
en el planeamienco del cambio
CarfTUI.O II l.JDE,RAZGO PARA EL CAMBIO 287

Ocho escracegias de liderazgo para el cambio
• Escracegia 1: Amp lie las oporcunidades
de parcicipar e infiuir • Estraregia 2:
Explique las razones empresariales para el
cambio • Esrraregia 3: Prevea el fururo •
Esrraregia 4: Experi1nente para garantizar
la alineaci6n • Escracegia 5: Haga posible y
escimule
• Estraregia 6: Ejecute y refrende •
Estrategia 7: lncruste y extienda • Escrategia 8:
Explore posibilidades
SECCIQN IY TENGA EI TIPQ ADECJJADQ

DE LIDERAZGO 325
CAP{TUJ.O 12 LJDE,RAZGO DE SERYICIO 327
(Que es el liderazgo de servicio?• Que hacen
los lfdece'5deservicio
CAP(TULO 13 £. TABLEZCA SU PUN1'0 or,: VISTA
SOBRE, UDERAZGO
365
Elen1enros de un punco de vista sobre
liderazgo • El desarrollo de un punco de vista
propio sobre liderazgo

xn

O,ncenido
NoTAS 393
EVALUACJ6N DE LA PR£J>ARACt6N PARA
EL CAMBIO ORGANlZACIONAL 403
AGRADECIM(ENTOS 40
7
SOHRE LOS AUTORES 411

XIII

Listado de ilustraciones
Figura 1.1. El modelo SCORe.s"• de las organizaciones

de alto desen1pe60 15
Figura 3.1. La funci6n de in1plen1e.ntaci6n del
lideraigo 66
Figura 5.1. El modelo de liderazgo siruacionaJ II I I5
Figura 5.2. Ajuste del escilo de liderazgo al nivel
de desarrollo 122
Figura 6.1. Puncos de poder 143
Figura 6.2. El modelo de necesidades 148
Figura 7.I. El plan de alianza para el desempefio 160
Figura 7.2. Estilos de liderazgo del Liderazgo
Sicuacional II 170
Figura 9.1. El n1odelo PERFORM en coda la
organizaci6n 227
Figura 9.2. Las erapas del n1odelo de desarrollo
de equipos 234
Figura 9.3. Escilos de liderazgo de equipos del
liderazgo siruacional II 245
Figura 9.4. Liderazgo sicuacional II: Ajusce de
los escilos de liderazgo a las ec-apas
de desarrollo dcl equipo 247
Figura 9.5. El modelo del escacuco de equipo 249
Figura 10.1. Modelo de ecapas de preocupaci6n 265
Figura 10.2. El rnodelo de cambio organizacional 279
Figura 1 l. 1. El rnodelo de liderazgo para el cambio 288
Figura 11.2. La perdida percibida de control aumenca
la resiscencia al cambio 291
Figura I2. I. La cadena liderazgo-ucilidades 337

INTRODUCCION
Liderazgo al mas
alto nivel
Ken Blanchard
E l afio pasado, mi esposa Margie y yo fuimos a un

safari en Sudifrica con algunos famiJiares y amigos.
Durance los ulcimos veince afios, ambos hemos escado
en un buen numero de safaris, pero esta vez vi cosas
que, aunque ya las habfa nocado antes, nunca las habfa
apreciado de modo tan vivido. Lo que observe es cu.in
despiadada, competitiva y territorial es laselva. Sialguna
vez el leccor ha escuchado a un le6n rugir, habra sentido
escalofrios en laespalda. Cuando nuesrro guia desie,npre,
Gary Clarke, de Topeka, Kansas, imita el rugido de un
le6n, grica: "jES mio, mio, mfo, mfo!". Ello se debe a
que, cuando el Leon ruge, lo que realmence esta
diciendo es: "Esce es mi cerritorio, nose mecan
conmigo". De hecho, los leones matan a sus propios
hijos si escos desaffan su
control sobre su cerritorio.
La raz6n por la cualsenti aquellode modo mas
vivido que nunca antes es que, para este viaje, habfa
decidido averiguar codo lo que pudiese acerca de Nelson
Mandela. Hab{a1nos estado en una cena dondese pidi6
a los invi-
Material chroniony prawem autorskim
tados decir con que persona, cualquiera en el mundo, le

guscarla cenar. Para mi fue una decision facil de
con1ar. Dije: "Con Nelson Mandela.
Meencantariacenarcon un hombre que, a pesar de haber
escado 28 afios en prisi6n y haber sido tratado con
crueldad, sali6 Ueno de amor, compasi611
yreconciliaci6n". En aquel viajee1npece a leer el libro de
Mandela Largo camino hacia la libertad.
Cuando compare lo que vi en la selva con la mane
ra como Mandela habia reaccionado al 1naltrato, me di
cuenta de queen muchos aspectos nosotros, con10 seres
humanos, somos sirnplen1ence anin1ales inceligences.
Co1no tales, podemos escoger enrre el cuerpo y el espi
ricu, encre servir a nuestro propio interes y servir a los
demas. Los animales de la selva no pueden escoger
enere estas dos opciones. u·n rinoceronre no puede
levantar se en la mafiana y decir: "Hoy me voy hacer
amigo de! le6n". Sencillamence esa no es su manera de
ser. Por el contrario, cal co1no tvlandela lo hizo,
nosorros, los hu n1anos, podemos elegir vivir y liderar
a un nivel mas elevado. Con todo, cuandose mira a los
Ifderes de todo el 1nundo, bien sea que dirijan paises,
e1npresas, iglesias, instituciones educativas o lo que
sea, 1nuchos escogen su propio interes en lugar de
servir; muchos prefieren el cuerpo en lugar <lei
espiritu.1Porquesucede esro? Porque no tienen un
modelo diferente de liderazgo.
Al medicar sobre este dilen1a, n1is pensamientos n1e
llevaron hacia mis afios de universidad cuando esrudia
ba a Paulo Freire, revolucionario brasilefio que escribi6
un fascinance libro titulado La pedagogia def
oprimido. Freire argumenraba que el problema con la
opresi6n es que una vez el oprimido se libera de]
opresor, los unicos modelos de liderazgo que tiene son
precisan1ence los de aquellos que lo oprimieron. Por
lo tanro, los oprimidos
XVI

Liderazgo al mas alco nivcl
se convierten en nuevosopresores. Lasconsecuencias son

desalentadoras, no solo paralos paisessino tambien para
coda empresa i1naginable. Esce fenomeno crea una
nueva especie de uderes que solo sesirven a
ellos1uis1nos ya un siscen1a en el cual el dinero, el
poder y el reconocinuenco se logran a rraves del ascenso
jerarquico y no de las per sonas a las que la organizacion
debeservir.
Pienso que la unica respuesta a esce ciclo recurrence
es un 1nodelo de liderazgo discinco. Tai es el tema de
es te Iibro: ayudar a los individuos y a las organizaciones
a liderar al n1as alto nivel.
Liderazgo al 1nas alto nivel

<Que es el liderazgo? Durance muchos aiios lo definimos
co,uo un proceso deinjluencia. Creian1os que sie,npre que
se incencara inAuir sobre los pensamiencos y las acciones
de ocros para el logro de n1ecas, canto en la vida profe
sional como en la personal, se estaba ejerciendo lideraz go.
En los ultimos aiios, las compafifas que lidero han
carubiado su definici6n de liderazgo, y la han planreado
co,uo la etipacidad deinfluir sobre otros mediante
eldesen cadenamiento del poder y el potential de las
personas y las organizacionespara la obtencion deun
bien mayor. Hemos hecho cal cambio por una razon
importance.
Cuando la definici6n de liderazgo se concencra en
el logro de mecas, podrfa pensarse q ue el liderazgo solo
riene que ver con los resultados. No obstante, cuandose
habla de liderazgo del mas alto nivel, concentrarse s6lo
en el cumplimienco de las mecas no es suficience. La frase
clave de nuesrra nueva definici6n es "la obcenci6n de un
bien mayor", es decir, aquello que es mejor para codos

XVII

los interesados. Cree1nos q ue el liderazgo es un

Uainado superior y que no debe ejercerse simplem.ence
por razo nes de ganancia personal o cu1npli1niento de
1netas: su prop6sito debe ser mucho mas alto.
<Que es un prop6sito mas alto? No es precisamente
algo tan enfocado hacia el inrerior de la empresa y
hacia uno mismo como hacer dinero. Co1no Matt
Hayes y Jeff Stevens soscienen en The Heart of
Business, cuando se vuelve obvio que el lucro, que es
una meta legftima, es la raz6n que impulsa el ser
alguien en el mw1do de los negocios, todos -los
accionistas, la altos ejecutivos, los colaboradores, los
cliences, los proveedores y la comu nidad- sededican
a servirse a si n1is1nos y se centran en su propios
planes y su enriquecin1iento personal. La lealtad y la
pasi6n de un colaborador frecuenremenre se
desvanecen cuando el prop6sito del trabajo
sin1ple1nen te se vuelve el obcener el maximo con el
menor esfuerzo posible'.
<Cua! es la respuesta a este dilema? Un prop6sito del
mas alto nivel, un elemenco clave al cual nos referiremos
a lo largo de esre libro como una vision convincente.
En palabras de Hayes y Stevens, un prop6sito de este
tipo esca dirigido hacia fuera de laempresa, requiere
sacrificio
-en orras palabras, riene precedencia sobre cualquier
n1eta de corto plazo con10 el lucro- y es honroso en si
.
m1 smo.
Los lfderes pueden ser exirosos a corto plazo si s6lo
ponen el enfasis en el logro de metas. Loque suele que
darse a micad de camino es la condici6n de la organiza
ci6n humana. Los lideres no siempre roman en cuenra
la n1oral y la sarisfacci6n laboral, pues lo quecuenta son
los resulcados. Olvidan d6nde esta el meollo. No cienen
un prop6sico del mas alro nivel. En el mundo empre-
XVIH

sarial, con ese tipo de liderazgo, se esta muy cerca de

considerar que la unica razon para estar en el negocio es
hacer dinero. Pareceria ser forzosa la eleccion encre las
personas y los resultados. Los lideres creen falsamence
que nose pueden concencrar en las dos cosas al rnisrno
uempo.
Cuando el liderazgo es al n1as alto nivel, la filosoffa
que se ciene es la de "an1bas cosas a la vez". El desarrollo
de las personas ciene canra imporcancia co1no el desem
pefio econo1nico. En consecuencia, el liderazgo al n1as
alto nivel se concencra en los resulcados de largo plazo y
en la sacisfaccion hu1nana. Por consiguiente, defini1nos
el liderazgo al mas alto nivel como el proceso delograr re
sultados valiosos a la vez quese actua con respeto,
cuidado y justicia, para bien de todos Los interesados.
Cuando esto ocurre, el liderazgo egoisca no es posible.
<Por que?
Los lfderes egoistas piensan que elliderazgo tiene que
ver solo con ellos mismos y no con los nus altos
incereses de aquellos a quienes sirven. Olvidan que
deben actuar con respeto, cuidado yjuscicia hacia todos
losinteresados. "fodo se li1nica a su propio interes. Es
solo cuando uno
descubre que no se craca solo de Lillo mismo, cuando se
comienza a liderar al n1as alto nivel.
Por que escribimos este libro

EscribimosesteIibro pordiversas razones. En prin1er lugar,
nuesrro suefio es que algun dia rodo el mundo conozca
algun lfder de! mas alro nivel. Los lideres egoiscas seran
cosa <lei pasado y en todo el n1undo el liderazgo estara
formado por personas que, comodijo Robert Greenleaf,
"pri1nero sirvan ydespues lideren"2. Escribimos esteIibro
para ayudar a que nuestro suefio se haga realidad.
XIX

En segw1do lugar, la vision de las Co111pafiias Ken

Blanchard se concentra en el liderazgo al mas alto nivel.
Esre ripo de liderazgo comie11za con una vision. Jesse
Stoner y yo escribi111os un libro llarnado iA todo
vapor!: Co,no liberar el poder de la vision en la
empresa y en sit vida* {Full Steam Ahead1: Unleash the
Power of Vision), sobre el poder de la vision. Para
nosotros, una vision convincente dice quien es uno (su
proposico), a donde va (su in1agen preferida del fururo)
y queorienta su carnino (sus valores).
El proposito de las Cornpafilas Ken Blanchard es
ayudar a los individuos y las organizaciones a liderar al
111as alto nivel. Nuesrra 111ision refleja nuescra nueva
de finicion de liderazgo:
Desencadenar el podery el
potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencion
de un bien rnayor.
Nuestra imagen del fucuro es:
• Que codos escen capacitados para liderar al mas

alro nivel.
• Que codas las organizaciones escen dirigidas por
personas que lideren al mas alto nivel.
• Que las personas esten n1ocivadas para liderar al
n1as alto nivel al observar a otras personas que
as! lo hagan.
Pub\i(:3Jo por Ed.icoriaJ Norma c:o el 2004.

xx

Nuescros valores operacivos son:
• Etica: Hacer lo correcto

• Relaciones: Desarrollar confianza yrespeco mutuos
• E:rito: Operar una organi.zaci6n rencable y bien
manejada
• Aprendizaje: Crecer, cuescionar y desarrollarse
.
s1empre.
Escos valores escan organizados por orden de impor

cancia. En ocras palabras, para mejorar la rencabilidad
de una compaiiia, nunca se hara nada que no sea ecico o
que no privilegie las relaciones con los diences, los cola
boradores, los proveedores y la comunidad. Nos hemos
dado cuenca de que hacer dinero no es el prop6sito de
n1as alto nivel de nuesrro negocio.
Todo esto puede sonar den1asiado optimisca. Puede
ser cierco, pero tales son los parametros que nos hemos
fijado para nosocros 1uis1nos, y son igualn1en ce los
altos paran1etros que nos proponemos ayudar a obtener
por medio de esre libro al lector y a los 1niembros de
su or ganizaci6n. Conrribuir a que los individuos y las
organi zaciones lideren al n1as alco nivel es nuestra
pasi6n, canto para la organizaci6n del leccor como para
la nuescra.
Finalmence, en varios senridos esce libro explica
en decalle nuescro punto de vista sobreel liderazgo.
An1plias invesrigaciones han demoscrado que los
Iideres eficaces tienen w1 punto de vista daro sobre el
liderazgo y estan dispuestos acompartircoo
ottossuscreenciassob rec6mo dirigir y mocivar a las
personas. Esperamos que la lecrura deeste Iibro produzca
un impacco sob reel punco de vista del lector con
respecto al liderazgo.

XX!

Como esta organizado este libro

A lo largo de los aiios, me he persuadido de que en las
organizaciones donde el liderazgo al mas alto nivel es
la regla ances que la excepci6n, las personas hacen bien
cuatro cosas:
• Fijan su mirada en un objecivo y una visi6n

adecuados,
• Tracan bien a sus clienres,
• Tracan bien a sus colaboradores, y
• Ejercen el ripo de liderazgo adecuado.
El libro esca organizado en cuacro secciones. La pri

mera de ellas se concencra en el objetivo y la vision ade
cuados e incegra nuescro crabajo sobre el criple balance,
las caraccedscicas de una organizaci6n de alto desempeiio
,v la creaci6n de una visi6n convincence.
La segunda secci6n pone de relieve el principio de

tratar bien a ws clientes, e incegra nuescro crabajo
sobre el servicio legendario, los cliences incondicionales
y la obsesi6n por el clience. Hoy en dia, rodo el mundo
debe darse cuenra de que sus clientes son la raz6n de que
su organizaci6n exisra.
La rercera secci6n se concenrra en el principio de tra
tar bien a los colaboradores. Es aqui donde todo nuescro
modelo se conjuga. Si nose ocorgan faculcades a los co
laboradores y se les crara bien, no arienden debidamenre
a losclientes y, a la larga, noseobciene solide1,
financiera. Esra es la secci6n mas amplia del libro, pues
el craco que se de a loscolaboradores es el liderazgo en
acci6n, En esre aspecto las Compaii(as Ken Blanchard se
hanconcennado durance mas de 25 afios. Comenzamos
esca secci6n con

X:XH

el faculta1nienco* y luego examinamos cuatro ambicos

del lidera1.go: el autoliderazgo, el liderazgo uno a uno, el
liderazgo de equipo y el liderazgo organizacional.
El liderazgo eficaz sobre las personas con1ienza con
una rnirada a si n1isrno: quien sees, con quese
idencifica uno y c61no se coma la iniciariva cuando no
se esra en una posici6n de poder. Sin esre tipo de
perspectiva, es dificil ser eficience en el liderazgo uno a
uno, donde es crucial forjar una alianza basada en la
confianza. Una vez se sepa c6rno trabajar con
individuos, se puede cornen zar a conscruir un equipo y
un sentido de con1unidad. El liderazgo sobre un equipo
es mucho n1as co1nplicado que el liderazgo uno a w10
y sieve de precursor al lide razgo organizacional, el
cual constituye el an1bito mas co1nplejo de! liderazgo.
La cuarta secci6n presra atenci6n al tipo adecuado
de liderazgo. No se habla aquf de! estilo de liderazgo;
se habla de! caracrer y la incencionalidad. Mis viajes de
n1uchos afios por organizaciones de codas las fonuas y
tamafios me han convencido de dos cosas: el liderazgo
eficaz co1nienza desde adenrro, y el cipo adecuado
deli derazgo es el de servicio. No es este un Jiderazgo
basado en el fulso orgullo o el temor, sino que esta
cin1encado en la humildad y se concencra en el bien
1nayor. Con el ripo adecuado de liderazgo, liderar al
n1as alto nivel se convierte en realidad.
Esra secci6n pern1ire que el lecror descubra su punto
de vista sobre el liderazgo y cransfiere el cencro de aten-
* E.susu:11 uciJizat en csp:ltiol l.:i palahr-.1 "cmpodcr-:-.micnm", un calcodd inglccon cl

cual supu ramc-mc sc rr-:-.ducc In palnbra i'mpowummt. Sin embargo, cond
mismo sentido(conce<ler JX-)der uororgarfa<::uJ
<.ies;),hemospreferidouciJi1...i.fracuJt,unienro y sus detivados, t on.inos que MS
p-:-.toe<:11 m;ls adecuados. (Notn de/ editor.)

XXIII

ci6n a usted. Aqui lo ayuda1nos a reunir n1uchos de

los conceptos aprendidos, a integrados ya aplicar ese
cono cimienco a su propia situaci6n de liderazgo.
Escribir este libro ha sido una obra de amor. Reune
todo lo m.ejor de nuestro pensamiento, proveniente de
masde 25 aiiosde crabajo colecrivo. Es, enverdad,elcom
pendio del pensrunienco sob reliderazgo de la Compaiiias
Blanchard. No s61o comprende las ideas de Margie y
las mfas, sino rrunbien las magnificas conrribuciones
de los cofundadores -Don Care,v, Eunice Parisi-
Care"'', Fred Finch, Laurie Ha,vkins, Drea y Pat
Zigarmi- y ocros excelenres socios consulrores que
realmenre ha11 hecho de Blanchard un "hogar de
autores"; enrre ellos se cuen ran Alan Ra11dolph, Jesse
Stoner, Fay Kandaria11, Susan Fo,vler, Judd Hoekstra y
nuesrro hijo, Score Blanchard. Creemos que cualquier
persona puede liderar al mas alto nivel, bien sea en el
crabajo, en el hogar o en la comunidad. Esperan1os
que, sea cual fuere el cargo de] lecror, el ripo o ramaiio
de su organizaci6n, o la clase de clientes a losque
atienda, este Iibro le provea in1porcante
informaci6n, que le ayude a liderar al n1as alro nivel ya
crear una organizaci6n de alro desempeiio que no s6lo
obtenga los resulcad.os deseados sino que sea puerto
se guro para rodos aquellos con quienes encre en
conracco. Que la lecrura de esre libro rraiga cosas
buenas.
Ken Blanchard
San Diego, California
Ocofio del 2006.

XXlV

SECCION I
Fije su mirada
en el objetivo
y la visi6n adecuados

CAPITULO 1
Es su organizaci6n
de alto desempeiio?
Don Carew, Fay Kandarian,
£unice Parisi-Carew, Jesse Stoner
)' Ken Blanchard
E n el ciro al blanco, los ciradores dicen que si quieren

acercar, deben apuncar direcco a la diana. La raz6n
esque, aunque no le den a la diana, conseguiran manre
nerse dencro del blanco. Pero si solo le apuncan al blanco
y no aciercan, no Hegan a ninguna parce. Don Shula,
auror con Ken Blanchard de E·veryone's a Coach,
siempre le decia a su equipo de fucbol a,nericano, los
Dolphins de Miami, que el objetivo al cual apunraban era
ganar codos los parcidos. tEra esco posible? Claro que no,
pero si nose leapunca siempre a laexcelencia, nun case
rendra la oporcunidad de alcanzarla. Esta es
probablemente la raz6n por la cual los equipos de Don
Shula ganaron mas parcidos quelosde cualquier ocro
encrenador en la hisro ria de la Liga Nacional de Fucbol
de los .Estados Unidos y explica por que los Dolphins
(creados en 1972) siguen siendo el unico equipo en la
hisroria que no ha perdido ningun parcido durance coda
una cemporada. .Por canto,
fije su mirada en el objerivo y la visi6u adecuados
el objetivo al cual se le apunca ciene mucho que ver

con el desempefi.o.
Hoy en dia, Wall Street y las presiones del 1nundo
empresarial hacen pensar a muchos que el unico objecivo
quevale la pena eselexiro financiero.Sin embargo, pocos
hombresde negocios, siesque hay alguno, quisieran
que su epitafio incluyera el balance final de su
compafifa, el precio por acci6n o el rnargen de
renrabilidad. Podrfan, erupero, querer que la genre
recordara su conrribuci6n a la creaci6n de una
organizaci6n de alto de.sempefio.
Quienes deseen liderar al mas alto nivel deben en
render c6mo es una organizaci6n de alto desernpefio y
que se necesita para crearla. Deben apuntar al objetivo
adecuado.
El objetivo adecuado: El triple balance

En las organizaciones de alco desempefio, la energia de
codo el mundo se concencra no en un solo balance final
sinoen cres:ser el proveedor elegido, el empleador elegido y
La i11versi611 ekgida. Esce triple balance es el objecivo
ade cuado y puede sefialar la diferencia encre la
mediocridad y la grandeza1. Los lfderes de las
organizaciones de alto desempefi.o saben que su balance
final depende de sus clientes, sus colaboradores y sus
inversioniscas.
Las utilidades son el aplauso que se

obtiene por cuidar a fas clientes y crear un
ambiente de motivacion para Los
colaboradores.

4

,Es su orga.o.iiaci6ode al10 desempefio?
El proveedor elegido
Ser el proveedor elegido es un desaffo cada vez mayor. La
compecencia se hace cada vez n1as incensa a n1edida que
surgen de manera inesperada nuevos competidores. Los
clienresson mis exigences y rienen asu disposici6n muchas
mas opciones. Esperan obrener lo que desean cuando lo
desean, y quieren quesatisfagaa cabalidad sus necesidades.
El mundo ha cambiado de cal manera que hoyen d(a es el
co1nprador, no el vendedor, quien lleva las riendas. Ahor-a
nadie tiene que persuadir a nadie de que quien reina es
el cliente. Los individuos se dan cuenca de que sus orga
nizaciones no van para ninguna parce si no conservan la
lealcad y elcompron1iso de sus cliences. Las compa.fiias se
motivan a cambiar cuando descubren la nueva regla:
Si no se cuidan los clientes,

otros lo hardn.
En Clientes incondicionales:Un
enfoquerevolucionario paralaatenci.6nal
cliente*(RavingFans®:SatisfiedCustorners Are1Vot
Enough),Sheldon Bo\vles y Ken Blanchard argu mencan
que hoy, para mantener alosclientes, no basta con
sacisfacerlos;es necesario crear"clienres incondicionales".
Esros son descricos como cliences que escan can felices
con la manera como se !es trata, que quieren concarle
a codo el mundo sobre el vendedor y se conviercen en
parce def equipo de vencas. Veamos un ejen1plo sencillo
pero 1mpactante.
* l\iblicnJo por .Editorial Norma en el 2005.

5

<Cua.I es la Hamada mas comun que los horeles de

los Esrados Unidos hacen hoy en dfa para despertar a
los huespedes? El celefono suena a la hora designada,
pero cuando se levanca la bocina no hay nadie allf. Al
menos se logr6 que la maquina Hamara a la habicaci6n
a la hora indicada. El segundo tipo con1un de Hamada
despercadora saluda al huesped con una grabaci6n pero,
de nuevo, nadie esca al ocro lado de la lfnea. Hoy, si se
levanra el celefono en una Hamada despercadora y al
ocro lado hay un ser humano, alguien con quien en
verdad se pueda hablar, el huesped no sabe que decir.
Hace al gun ciempo, uno de nuescros colegas se
hospedaba en el Hotel Marriott Convention, de
Orlando, Florida. Pidi6 que lo despercaran a las 7 de la
1nafiana y al concescar el relefono una mujer le dijo:
"Buenos dfas. Habla Teresa. Son las 7 de la mafiana.
Hoy habra una temperacura de 23 °Cy un clima
placentero en Orlando, perosu regisrro dice que usted
nos deja. <A d6nde va?" Desconcercado, nuestro
colega balbuce6: "Voy a Nueva York". Entonces
Teresa dijo: "Dejeme ver el pron6scico del ciempo de
USA Today jOh, no! Hoy habra 4 °Cy Huvia en
Nueva York. <No podria quedarse un dia mas'"
Asi pues, <d6nde cree el lector que nuestro colega
desea hospedarse cada VC'Z que va a Orlando? iQuiere
ir al l'.1arriott para asi poder hablar con Teresa por la
mafiana! Los cliences incondicionales son creados por
las empresas cuyo servicio sobrepasa
considerablemente al de la competencia e incluso
excede las expeccacivas del clience. Tales empresas
tienen por rucina hacer lo inesperado y asf disfrutan del
crecimienco generado por cliences que
esponraneamenre encran a formar parce de su equipo
de vencas.

6

El empleador elegido
Ser el empleador elegido es un desaffo similar. Con la
gran demanda existence de trabajadores co1nperentes y
con bastante movilidad, los empleadores deben hallar
1nanerasde atraer yconservar asus mejores colaboradores.
Un buen sueldo ya no es la unica respuesca. Es cierro
que algunos trabajadores compecences pasan a ocrasparces
por unsalario mejor;sin embargo, los crabajadores de hoy
por lo general desean mas. Buscan oporcunidades alli
donde siencenquesusconcribuci.onessevaloran y
recompensan, donde participen yse les conccda poder,
donde puedan desarrollar sus habilidadcs, vean
posibilidades de avance y crean que pueden influir sobre
los resultados.
Pocos objecaran hoy si se dice a los gerentes que los
colaboradores son su recurso mas importance. Algunos
sefialaran incluso que los clientes son secundarios, pues
sin colaboradorescompronletidosydebidamence faculta
dos una compafiia nunca podra ofrecer un buen servicio.
No se puede cratar mal a los colaboradores )' esperar que
escos craten bien a los cliences.
Hace algunos afios, un amigo nuestro tuvo una ex
periencia en una tienda de departamentos que ilustra
bien esce punco. Por lo regular hace sus compras en
Nordstrom, pero en una ocasi6n se encontr6 en una
tienda de la co1npetencia. Habiendose dado cuenta de
que cenia que Hamar a su esposa, pregunc6 a uno de los
vended.ores del departamenco de cabaUeros si podfa
usar el telefono. "jNo!", respondi6 el vendedor. "Tiene
que estar bronleando", dijo el. "En Nordstrom siempre se
puede usar el celefono". Encon.ces el vendedor le dijo:
"Mire, an1igo, aqui no me dejan usar el telefono a rni.
;Por que habria de dejar que usced lo usara?"

7

Los colaboradores que son tratados mal

tienden a traslada,· esa actitud a Los
clientes.
Ocra raz6n por la cual hoy los colaboradores son can

imporcanceses que actualmencelasorgani'lacionesseeva
luan por la rapidezcon la cual responden a las
necesidades y los problemas de los cliences.
Decir:"Tengo que hablar con mi jefe" ya no soluciona
nada. A nadie le imporca quien es el jefe. Las unicas
personas que imporcan a los clientes son aquellas que
contestan el telefono, sa.ludan, roman nora de su pedido,
hacen laentrega o responden a sus quejas. Loscliences
quieren elmejorservicioy loquie ren pron.co. Ello
signilica que se debe crear un ambience de 2014-03-12
mocivaci6n 23:43:24
--------------------------------------------
para los colaboradores y una esrructura organizacional
Importante
que sea lo suficience1nente flexible con10 para

permicirles dar lo mejor de sf.
La inversi6n elegida
Independiencementede si una compafiia esde propiedad
publica, privada, gubernamenca.l o sin animo de lucro,
crecer o expandirse exige inversi6n. Todas las empresas
requieren fuences de financiaci6n, ya sea 111ediance com
pras de acciones, presramos, subsidios o contratos. Para
escar dispuescas a invercir, las personas deben creer en
la viabilidad de lacompafiia yen su dese1npefio a lo largo
de! ciempo. Deben cener feen elliderazgo, en la calidad
delos colaboradores y de! producto, en las praccicas de
gerencia y en la capacidad de recuperaci6n de la
organizaci6n.
Si las ucilidades escan en funci6n de los ingresos

n1e nos los gastos, se puede aumencar la utilidad ya sea
re duciendo los coscos o aumencando los ingresos.
Miremos

primero los cosros, pues en el actual ambience compeci

rivo, el premio lo ganan quienes hacen mas con menos.
Cada vez n1as con1pafiias escan llegando a la conclusion
de que la unica manera de ser eficaces financieran1ence
es reducir su ramafio. No hay duda de que se necesira
alguna reduccion de personal en las grandes burocracias,
donde code el mundo tiene que cener un asiscenre y cada
asiscenre necesica elsuyo propio. Incluso asf, la reduccion
de ramafio es una perdida de energfa y no es en mode
aJguno la unica forma de manejar los cosros.
Exisce la crecienre persuasion de que ocro rnodo
eficaz de ,uanejar los coscos es converrir a codes los
co laboradores en socios empresariales. Como ejemplo,
en algunasco1npafifas, los nuevoscolaboradoresno
obcienen un au1uenco salarial hasca que hayan
aprendido a leer los balances de la compafiia, y
enciendan c6mo y d6nde inAuyen sus esfuerzos
personales en la declaraci6n de perdidas y ganancias de
la firma. Cuando las personas
comprendenc6mosusorganizacioneshacen dinero,estan
mas preparadas a arremangarse y ayudar.
Tradicionalmence, los gerences han sido reacios a
compartfr la informaci6n financiera. No obscante, en la
actualidad, muchasempresasestan respondiendocon una
gerencia de libros abierros, debido a que seclan cuenca de
losbeneficios financieros quepuedenobtener alcompartir
informaci6n antes reservada. Asf por ejemplo, al crabajar
en una empresa de rescaurantes, uno de nuescros
consul cores asociados se vio en la dificil carea de
convencer al presidente sobre .los m.eri.tos de
compartir importances daces financieros con
loscolaboradores. Para descongelar el pensamienco del
presidence, el socio consulter fue una noche a uno de los
n1ayores rescaurantes de la firma a la hora del cierre.
Dividi6 a los colaboradores -cocine-
9

ros, lavaplaros, meseros, meseras, ayudanres de mesero,

recepcioniscas- en grupos de a cinco o seis personas y
les pidi6 llegar a un acuerdo en corno a la respuesra a la
siguience pregunca: "De cada d6lar de vencas queingresa
a esce rescauranre, 1cuancos centavos creen uscedes que
Hegan al balance final? Es decir, ,cual es el dinero que
puede encregarse come ucilidad a los inversioniscas o
reinvertirse en la empresa?"
El monto menor calculado fue de 40 centavos de
d6- lar. Orros pensaron en 70 centavos. En un
re.scaurance, lo que pasa en realidad es que si se
pueden conservar 5 centavos por cada d6lar habra
entusiasmo, y si son 10 centavos, jhabra felicidad!
,Puede imaginar el leccor la accicud de los
colaboradores hacia coscos corno los de la comida, los
laborales y los causados por rocuras, cuando pensaban
que la compafifaera una maquina de hacer di nero?
Despues decomparcir lascifras reales, el presidence
se alegr6 cuando uno de los cocineros pregu11t6: "Esto
quiere decir que si quemo un 6Jece que nos cuesca 6
d6- lares y que vendemos por 20, con un margen de
ucilidad del 5%, ,cenemos que vender 6 nieces sin
esperar utili dad. alguna para coro.pensar por mi
error?" El cocinero
,va habfa entendido c6mo era la sicuaci6n.
Si a Los col.aboradores se !es mantiene

bien informados y se !es perrnite usar
su inteligencia, es sorprendente como
ayudan a rnanejar Los costos.
i Y que decir de los ingresos? Si se desarrollan cola

boradores compromecidos )' se Jes faculta debidamence

lO

para crear clientes incondicionales, no se puede rnenos

de aumentar los ingresos. <Por que? Porque cada
cliente incondicional se convierce en miembro del
equipo de ventas o de relaciones publicas, lo cual
incrementa las venras y la visibilidad y hace que la
2014-03-12 23:48:35
organizacion sea mas acractiva con10 --------------------------------------------
inversion. Es
Importante
entonces cuando sees lider de una organizaci6n de alto
desempefio.
Una organizacion de alto desempeiio

siempre sigue el modelo scoREsMR
Ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la in
version elegida, los tres elementos def triple balance,
configura el objetivo adecuado. Si se apunca s6lo a uno
de estos cres ele1nentos, no se alcanzara el objecivo y
la organizaci6n no podra sostener un alto desempefio.
Cuando los lfderes comprenden la importancia def
obje rivo surgen naturahnenre muchas pregunras,
como, por ejemplo:'\Que es unaorganizaci6n de
altodesempefio?" y "<Como es una organizacion de
alto desempefio que cumple su objetivo?
Para responder a tales preguntas, Don Carew, Fay
Kandarian, Eunice Parisi-Care,v y Jesse Stoner
llevaron a cabo un extenso proyecto de invescigaci6n
para definir e idencificar las caraccedscicas de una
organ.izaci6n de alto desempefio2• El primer paso fue
definirla. Mientras que algunas organizaciones crecen
con rapidez y luego se estancan o declinan, otras
continuan prosperando y, de aJguna manera, se
reinventan a s1 mismas segun la nece sidad. Los
invescigadores se concencraron en esre ripo de
organizaciones y llegaron a la siguiente definici6n:

II

Las organizaciones de alto desernpefio

son empresa.s que, a lo largodef tiernpo,
contintian produciendo resu!tados
2014-03-13 07:21:29
extraordinarios, con el mds alto nivel
--------------------------------------------
Imp
de satisfoccion hurnana y decompromiso
con el exito.
Debido asu flexibilidad, su agilidad y la receptividad

de sus sistemas, las organizaciones de alto desempefio
no s61o mancienen su exito y respecabilidad acruales,
sino que ta1nbien esran preparadas para el exito fucuro.
As{ mismo, las organizaciones de alto de.sempefio
muescran resultados coherentes a lo largo del ciempo.
El modelo SCORES de las organizaciones

de alto desempefi.o
Como resulcado de su investigaci6n, losdoccores Carew,
Kandarian, Parisi-Care,.,. y Stoner crearon el 1nodelo
SCORES de las organizaciones de alto desen.1pefio.
SCORES, palabra inglesa que significa "anocaci6n" (o
"canto" en los deporces), es una sigla formada por las
lecras iniciales de losseis elemencos que son evidences
en codaorganizaci6n de alco desempefio. Una
organizaci6n de alto dese1npe fio marca cantos (hace
SCORES) de 1nanera sisten1acica, es decir, cumple su
objetivo, por cuanco demuescra forca leza en cada uno
de escos seis elemencos. Las siguiences paginas ilustran
y describen tales elemencos de manera n1as decaUada.
l2
S = lnformacion compartida y
comunicacion abierta*
En las organizaciones de alto desempefi.o, la informacion
necesaria para tomar decisiones bien fundadas esta a
disposici6n de las personas y se comunica
abiercamente. Comparcir la informacion y facilicar la
co1nunicacion abierta genera confianza y anima a las
personas a accuar como propietarias de la organizaci6n.
Informaci6n es poder. Cuanco mas facil sea el acceso
2014-03-13 19:05:40 a
-------------------------------------------
la informacion, las personas se senciran con
- IMP mas poder
y mas capaces de
romar decisiones s6lidas, alineadas con las metas ,v los
valores de la organizaci6n. La cornunicaci6n abierca es
el alma de la organh.acion. Escimular el dialogo reduce
el peligro de la territorialidad y mantiene a la
organizaci6n sana, agil, Aexible y Auida.
C = Vision convincente**
Una vision convincence es el sello discinrivo de una
orga nizaci6n de altodesempefi.o. Cuando codos apoyan
dicha vision organizacional -que iocluye un prop6siro,
una imagen <lei futuro y cierros valores-, esta crea una
cul cura deliberada y alramenre concenrrada que orienra
los resulcados empresariales deseados. En
talesorganizaciones, la vision infunde energia e incita a las
personas, que a su vez se dedican a ella. Los
colaboradores pueden describir la vision, esran
profundameore compromeridos con ella y ven con
claridad el papel de apoyo que desempefian con respecco
a ella."fienen un noble sencido de la incen-
•
Del ing.Ms SIN1red Jnfonn11tiM and Open O,m,mmi(Y,ti()ft..
... Del ingles C mpelli,,g Vision.

13

ci6n, que crea y concencra la energia. En consecuencia,

sus valores personales esran alineados con los valores de
la organizaci6n. Pueden proporcionar un cuadro daro
delo que buscan crear. ·rodos escan juncos en la misma
nave, que avanza a codo vapor.
0 = Aprendizaje continuo*
Las organizaciones de alto desempefio se concencran de
1nanera constance en 1nejorar sus capacidades 111ediance
siscemas de aprendizaje, la creaci6n de capital de cono
cimienco y la cransferencia de lo aprendido a coda la
organizaci6n. El aprendizaje organizacional es distinco
del aprendi.zaje individual. Las organi.zaciones de alto
desempefio los llevan ambos a ca.ho. Todo el mundo
esca
sie111pre esforzandose por mejorar, cancoindividualiuence
. . '
como organ1 zac1 0 11.
R = Concentracion incesante
en los resultados con los clientes*"
Sin imporcar en que sector se encuentren, las organi
zaciones de alco desempefio entienden quienes son sus
clienres yn1iden sus resulradosen concordancia. Producen
resulcados sobresalientes, parcialmente porque tienen un
enfoque casi obsesivo en los resulcados. Sin embargo, lo
que es unico es la 1nanera como se cencran en esos
resul cados: desde el punto de vista del clience.
11
Dd inglCs 011gnfog lenr11iltg.
u Dd ingl& Relm1lm F1xws011 Cus11Jmer Rmdts.

l4

,Essu organiiaci6n de alco desenipeno'
Figura 1.1. El modelo SCORES"' de las organizaciones de alto

desempeno
Poder compartido y alta participaci6n

lnformad6n compartlda y
El poder y la toma de decisiones comunlcad6n ablel'ta
secompar• ten y distribuyen en toda la LasorganllaoontS ck alto pel\O
organizacion y nose guardan en la utilrzan una defmtei6n amptia en
cim.ade la jerarqufa. La cuantoa ql.teesinformao6n pertmente y
parocipac,6n. la colaboatd60 y el ttaba10 en ne<.esaria. La informaci6n que se
equ1poconStituyen un.a f0<ma necesitapara tomar decisiones bien
<:te,•i<:Sa, fundadas
esta al facil area.nee de kls
colaboradores.
PODER INFORMACl6N
COMPARTIDO
COMPARTIDA y
yALTA COMUNICAC16N
PARTICIPACl6N ABIERTA
SISTEMAS
y ESTRUCTURAS Oesencadenar VISION
QUE INFUNDEN el ()Odery CONVINCENTE:
ENERGIA el potendal PROP6SIT0y
VALORES
CONCENTIIAC16
INCESANTE,en
LOS RE,SULTAD._0S
Slsttmas y estructuras CON LOS CIUEN1:ES
que infunden enc,gla
Loss.stemas. lascstructuras.
losp,ocesos y laspr.kticas st
alinean en apoVO del prop6sito, los
vakires, la direco6n estratE!gica y las
metas de la organiaci6n; esto facilita
a las personas cump1ir con su
trabajo.
Concentraci6n incesante en los resultados

Lasor9an1zac-ol\eS a1to clesempe(IQproducen Aprendizaje continuo
e.xtra0t• d1nanosresultados. en Las 0tganizaciooesde altodesempello se concen•
partedcbidoaunaconcentrao6n casi obses«a ton t-- tra.n de maneraconstante enmejorar suscapaO
Jlos. Sin cmlxltgo. lo peculiar cs la fotma comost daCSC.s m«t!antc .sistcmas de ap,tend,zaJe, la Cfe<'t'
concentrar'\ en dKhos ,esuttados; desde la perwectiva c,on decaJ)ltal deconoc1micnto y la transfcrcnda
de sucliente. delo aprendldo a toda la 0t9anlzad6n.
Losse,selementos esenaales delModelo SCORES,.. de las01gan12ac1onesdealtodesem•

i:,eno fvncionan de m a ,nwdepehdltf'lte t)clrai:>t()(1oc,r vn altodestml)tn() sonenidoy
saffiiacci6n hum-ana.

15

E = Sistemas y estructuras
que infunden energia*
En las organizaciones de alco desen1peflo, los siscen1as,

las estructuras, los procesos y las practicas escan alinea
dos en apoyo de la visi6n, la direcci6n escracegica y las
mecas de la organizaci6n. Esto facilica a los colaboradores
cumplir con su trabajo. Lossisternas y lasestruccuras que
infunden energfa proporcionan la plataforma para una
respuesca rapida a los obscaculos y las oporcunidades.
La prueba de fondo para ver si el siscema y las
escructuras proporcionan energfa es mirar si ayudan a
los colabora dores a llevar a cabo sus careas con mayor
facilidad o las hacen n1as diffciles.
S = Poder co,npartido y alta participaci6n**
En las organizaciones de alto desempeflo, el poder y la

coma de decisiones se con1parcen yest.in distribuidos en
coda la organizaci6n; no se guardan en la cima de la je
rarquia. La parricipaci6n, la colaboraci6n y el crabajo en
equipo consciruyen laforma devida. Cuando las personas
se siencen valoradas y resperadas por sus
concribuciones, se Jes permire ro1nar decisiones que
producen impacro sobresus vidas y rienen accesoa
infonnaci6n para la co1na de decisiones adecuadas,
2014-03-13 19:30:12
puedl'n actuary en efecto actuan como valiosos
-------------------------------------------
- IMP
contribuyenres al prop6sico y la vision de
laorganizaci6n. En las organizaciones de alto desempeflo
exisre cierca sensaci6n de poder personal y colectivo.
Las organizaciones de alro desempeflo urilizan lo
2014-03-13 19:30:38
me jor que las personas pueden ofrecer -------------------------------------------
para el fin
- IMP
con1(1n.
Dd ingl& £Jurgizi11g !,}'stems and Smmun-s.

" Del inglts Sh," J P{l/«r .nul High /,u,q/Jx,11<111.
l6

El poder y la aucoridad cencralizados se equilibran con

la parcicipaci6n y no se conviercen en obstaculos para la
agilidad y la capacidad de respuesta. Cuando los cola
boradores tienen cerceza sobre las rnecas y los criterios,
y las fronteras dejan clara autonomia, acruan de n1anera
compro1netida hacia el logro de resultados.
El liderazgo es el motor
Si el destino es convercirse en una organizaci6n de alto
desen1pefio, el motor es el liderazgo. Mientras que el
modelo SCORJ'.S para las organizaciones de aJco
desempe fio describe las caracteristicas 2014-03-13de 19:36:06tales
-------------------------------------------
organizaciones, el liderazgo las hace avanzar
- IMP en esa
direcci6n.
En las organizaciones de alco desempefio, el papel
dese111pefiado por el liderazgo formal es radicalmente
discinto de! de las organizaciones tradicionales. Las or
ganizaciones de alto desempefio no dependen del cultivo
de un gran lider carismarico, sino de la creaci6n de una
organizaci6n visionaria que perdure mas alla del lfder. El
papel desempeiiado por el liderazgo deja de ser el de
una posici6n y Llll poder privilegiados per se, para
convercirse en w1 proceso mas con1plejo, parcicipacivo
y de largo pla1,0. Com.o se subrayara de manera
continua en esce libro, unavezque los lfderes esrablecen
la vision, asurnen la actitud y el cornportamiento de
lideres de servicio. Teniendo en cuenca su imporcancia,
las accicudes y las acciones de! liderazgo de servicio se
examinan en decalle en el capitulo 12, "Liderazgo de
servicio".
Enlasorganizacionesde altodesempefio, las praccicas
de liderazgo apoyan la colaboraci6n y la parcicipaci6n.
El liderazgo se asume en cada uno de los niveles de la
organizaci6n. Los lideres de 111ayor rango viven los va-
17

lores de la organizaci6n. Encarnan y estimulan el

esp{ riru de indagaci6n y descubrimienro, y ayudan a
orros a pensar de manera sistemarica. Acroan como
maestros y como aprendices de por vida. Son visibles
en su lide razgo y cienen la forraleza para 1nanrenerse
finnes frenre a las decisiones esrraregicas y los valores de
la empresa. Mancienen concencrada la energfa de
rodos en la diana de la excelencia.
En lasorganizaciones de alrodesen1pefio, el
liderazgo no es un cerreno perrenecienre s6lo a los
lfderes formates. El liderazgo surge en codas parces. Los
individuos con pericia salran a la palesrra a 1nedida que
se les necesira en la organiz.aci6n. Las organizaciones
de alco desempe fio no dependen de un pufiado de
acrores elevados que gufan ydirigen;1nas bien, han
desarrollado a1nplia1nenre las capacidades de liderazgo.
Esto deja margen para la auroadminisrraci6n, la
apropiaci6n y el poder de acruar con rapidez cuando lo
exige la sicuaci6n.
La prueba SCORES para las organizaciones

de alto desempefio: iC6mo "aoota"
su organizaci6n?
Para con1enzar a ver la puntuaci6n de una organizaci6n,
romese algunos 1ninuros para llevar a cabo la siguienre
prueba. Esra basada en algunas de las preguntas del
perfil SCORES de las organizaciones de alto desempefio,
evalua ci6n organizacional desarrollada comoparcedef
proyecco de invesrigaci6n 3• Tambien hemos incroducido
algunas preguncas con1ple1nenrarias sobre liderazgo.

l8

Prueba SCORES
para las organizaciones de alto desempeiio
En una escala de l a 7, califique cada uno de los si

gu,entes aspectos:
1 = Totahnente en desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Ligeramente en desacuerdo
4 = Neutral
5 = Ligeramente de acuerdo
6 = De acuerdo
7 = Totalmente de acuerdo
Infonnaci6n cornpartida y cornunicaci6n abicrta

_l. <Tienen los colaboradores facil acceso a la infor
maci6n que nccesitan para llcvar a cabosu trabajo
con eficacia?
2. <Los planes y lasdecisionessecon1unican de
modo que se enciendan con claridad?
Visi6n convincence: Prop6sito y valores

1. ,El liderazgo de su organizaci6n esca alineado
en torno a una vision y unos valores
con1panidos?
_2. <Las personas de su organizaci6o siencen pasi6n
frence al prop6sito y los valores compartidos?
Aprendizaje continuo
1. <Las personas de su organiz.aci6n reciben
apoyo activo para el desarrollo de nuevas
habilidades y competencias?
_2. <Su organizaci6n incorpora de manera continua
los nuevos aprendi;1,ajes en los modos
oormalcs de llevar a cabo los negocios?

19

Concentraci6n incesante en los

resultados con los clientes
_l. ;Todos los colaboradores de su organizaci6n
n1antienen los mas alcos niveles de calidad y
servicio?
_2. ; Todos los procesos de trabajo estan diseiiados
para fucilitar a los clientes hacer negocios con
su firma?
Sistemas y estructuras que infundcn energfa
I. ;Los sistemas, las cstructuras y las pracricas for•
males e informales est.in integrados y alinea•
dos?
2. ;Los sis1en1as, las estrucruras, las praccicas for
males e informales facilitao a Los colaboradores
de su organizaci6n lleva.r a cabo su trabajo?
Poder con1partido y alta participaci6n
1. ;Tienen los colaboradores la oporcunidad de in-
8uir sobre las decisioncs que Los afectao?
_2. ;Se utilizan los equipos con10 vehkulo para
cun1plir con el trabajo e influir sobre las deci
siones?
Liderazgo4
1. ;Piensan los lideres que liderar consiste en
servir, no en ser servido?
_2. ;Los !{deres eli1ninan los obstaculos para
ayudar a los colaboradores a concenuarse en su
trabajo yen sus clientes?
20
,Es su orga.o.iiaci6odeal10 desempefio?
l (C " • " I)
lCo mo a nota su orgaru zac 1 on.
Es posible obteaer un total de 14 puncos por cada uno

de los elemenros y por las preguncas complemencarias
sobre liderazgo.
Sun1e la punruacion de cada elen1enro paraesrablecer
que can fuerce es su organizacion en dicho elemento.
12-14 puntos = Alto
desernpefio 9-11 puntos =
Promedio
8 p11r1tos o rnenos = Oportur1idad de mejorar
;Como se usa la puntuacion?
Aunque esca prueba puede ayudar a comcol.ar a esra

bleccr si su organiz.acion es de alto descmpefio, no debe
urilizarse co1no analisisorganizacional.El principal pro
posiro de la prueba e.sservir de guia a la lecrura. Si bien
las secciones y los capitulos del libro est n
disrribuidos en cierta secuencia por buenas raz-0nes,
dicba estructura puede no corresponder al orden que
mas conviene en la actualidad a usred o a su
organizacion.
Aunque para nosocros es perfeccainence razonable
concentrarnos primero en hacerque usred fijesu mirada
en cl objerivo y la visi6o adecuados, para usrcd puedc
rener mas sentido comcnzar por rener cl tipo adecuado
de liderazgo. Por ejeo1plo, algunos de nue.stros clienres
rienen an1plia expe.riencia en cuancoa la n1eta y la vision
adecuadas, pero en afiosrecienres algunos)(deresegofsras
se han elevado a la cima y han hecho que se pr-0duzca
una brecha entre la vision y los valores propugnados y
la vision y los valores ea accion. Otros clientes rienen
un verdadero sencido de la meta y la vision adecuadas,
pero ha surgido una culcura que no uata bien a los
clicnces. Si le suena familiar, puedc empezar con la se-
Material chroniony prawern

21
Material chroniony prawern

gundasecci6n, "Trace bien asus cliences".Sin embargo,

si usced apeoas esca iniciando su viaje hacia
convercirse en uoa organizaci6n de alto desempefio, le
recomenda mos comenzar por la prio1era secci6n: "Fije
su ,nirada en el objetivo y la visi6n adecuados", ysiga la
se.cuencia proyeccada de las secciones, desde la manera
de cratar a losclieoces ya los colaboradores a una
mirada dctallada a si se tieoe el cipo adecuado de
liderazgo.
Le recomeodamos que primero de una ojeada se
cuencial a todo el libro. luego regresey lealo con mayor
atenci6n, comen'lando por las secciones y los capftulos
correspondiences que rracen sob re cualqu..iera de los ele
mencos de la prueba SCORES para las organizaciones
de alro dese,npefio en los cuales se haya obcenido una
puncuaci6n de 8 o n1e.nos.
En seguida se mcncionan las secciones )' Los capi•
culos que tratan sobre los clemcncos espedficos de la
prueba SCORES.
Informaci6n compartida y comunicaci6n abierta

Secci6n Ill, "Trace bien a sus colaboradores"
Capitulo 4: "Faculcar es la clave."
Capfculo 9: "El liderazgo sicuacional de equipos"
Capfculo 10: "El lidcrazgo organizacional"
Capfculo 11: "Esuategias para manejar el cambio"
Vision convincente: Prop6sito y valores

Secci6n I, "Fije su n1irada en el objetivo y la vision
adecuados"
Capftulo 2: "El poder de la vision"
Aprcndi7.aje continuo
Secci6n III, "Trace bien a sus colaboradores"
Capiculo 4: "Faculcar es la clave"

22

Capitulo 5:"Liderazgo situacional II: El concepto

incegrador"
Capiculo 6: "Auroliderazgo: El poder deeds <lei
faculcamienco"
Cap(culo 7: "La alianza para el desempefio"
Capfculo8: "Habilidades esenciales para la alianza
para el de.sen1pefio: El ejecucivo al minuro"
Capfculo 10: "El liderazgo organi'tacional"
Capfculo 11.:"Escracegias para manejar el cambio"
Concentraci6n incesante en los resultados

con los clientes
Secci6n II, "Trace bien a sus cliences"
Capfrulo 3: "Servicio de alco nivel a los cliences"
Sistemas y estructuras que infunden energia

Secci6n II, "Trace bien a sus cliences"
Capftulo 3: "Servicio de alco nivel a los cli.ences"
Secci6n III, "Trace bien a sus colaboradore.s"
Capiculo 8: "Habilidades esenciales parala alianza
para el desempefio: El ejecutivo al miouco"
Cap(culo 10: "El liderazgo organiiacional"
Capfculo 11: "Escracegias para n1anejar el
cambio"
Secci6n IV, "Tenga el ripo adecuado de liderazgo"
Capitulo 12:"Liderazgo de servicio"
Poder compartido y alta participaci6n

Secci6n III, "Trace bien a sus colaboradore.s"
Capiculo 4: "Faculcar es la clave"
Capiculo 9: "Liderazgo sicuacional de equipos"
Secci6n IV, "Tenga el tipo adecuado de liderazgo"
Capirulo 12:"Liderazgo de servicio"
23
fije su mirada en el objecivo y la visi6u adecuados
Liderazgo
Secci6n IV, "Tenga el cipo adecuado de liderazgo"
Capitulo 12: "Liderazgo de servicio"
Capftulo 13: "Establezca su punco de vista sobre
cl liderazgo"
24
CAPITULO 2
El poder de la vision
Jesse Stoner, Ken Blanchard
y Drea Zigarmi
C uando los lideres que dirigen al mas alto nivel

comprenden el papel desenlpefiado por el triple
balance como objerivo adecuado -ser el proveedor
elegido, el empleador elegido y la inversion elegida-,
escao liscos para concencrar la energfa de codos en una
.. ; .
v1s1on conv1ncenre.
La importancia de la vision
<Por que es enronces ran imporranre que los lideres
ren gan una vision clara?
Porque el Liderazgo consiste

en ir hacia algun Lado.
Si usted y sus colaboradores no saben
hacia donde van, su liderazgo no
importa.

Alicia aprendi6 esca lecci6n en Alicia en el pais de las

rnaravil!,IS cuando estaba en busca de una salida y
llego
a una bifurcacion en el cainino. ''iPodria decirme, por
favor, que camino debo seguir desde aqui?", pregunc6 al
gato Cheshire. "Eso depende principalmente de
adonde quieras ir", respondio el gato. Alicia replico
queen rea lidad no le imporraba mucho. El sonrienre
garo le dijo
en rerminos inequfvocos: "Enconces no imporra que
ca.1runo tomes" .
Jesse Stoner llev6 a cabo un excenso esrudio que de
moscr6 el poderoso i1npacro de la vision y el liderazgo
sobre el desempefio inscicucionaJI. Reunio inforinacion
de los miembros de los equipos de mas de 500 lfderes
y los resulcados fueron sorprendences: los lideres que
de1noscraban un n1erce liderazgo visionario cenian los
equipos con mayor desempefio; los l.fderes con buen.as
habilidades de gerencia pero sin visi6n cenfan equipos
con desen1pefio promedio; y los lideres que se idencifi
caron como debiles en cuanro a vision y habilidades de
gerencia renfan equipos de bajo desempefio.
El mayor obsraculo que impide a la n1ayorfa de los
gerences ser grandes .lideres es la falta de una vision
dara con la cual trabajar. En menos del I0% de las
organi zaciones que hemos visicado, los miembros
cenian clari dad sobre la vision. Esta fate.a de vision
con1parcida hace que las personas se vean abrumadas
por multiplicidad de prioridades, duplicaci6n de
esfuerzos, comienzos en falso y desperdicio de energfas,
n.ada de lo cual sirve de apoyo al triple balance.
Una visi6n genera confianza, colaboraci6n, interde
pendencia, motivacion y responsabilidad n1utua para el
exico. Una visionayudaa las personas adecidir de
n1anera inceligente, pues roman sus decisiones con el
resulcado
26
El poder de la v;si6n
final en mence. A medida que se logran las rnecas, va

quedando en claro lo que sigue. Una vision nos
pennice accuar con una postura proacciva, haciendo
queavancetnos hacia lo que queremos en lugar de
alejarnos de manera reactiva de aquello que no
queremos. Una vision nos otorga facultades y nos incita
a buscar lo que en verdad deseamos. Como dijo el
difunco guru Peter Drucker: "La mejor 1nanera de
predecir el fucuro es crearlo".
Una vision convincente crea

una cultura de grandeza
Una visi6n convincence crea una cu!tura fuerce en la
cual queda alineada la energia de rodos los 1niernbros de
la organizaci6n. Esco genera confianza, sarisfaccion de!
clience, una fuerza de crabajo vigorosa y compromecida,
y rencabilidad. A la inversa, cuando una organizaci6n no
esra a la alrura de sus valores declarados, se socavan la
confianza y el compromiso desuscolaboradores y cliences,
con elconsecuence impacro negacivo sobreel balancefinal.
Asi por ejen1plo, Ford perdi6 credibilidad y parricipacion
en el mercado cuando su valor declarado -"La calidad
es nuescro principal crabajo"- sepuso a prueba por su
vacilaci6n en asun1ir la responsabilidad cuando debio
recirar las llancas Firestone defectuosas de su vehkulo
ucilicario deporcivo Explorer en el afio 20002•
Las organizaciones de alco desempefio cienen una
culcura solida y caracteriscica. No puede negarse que el
elusivo fen6meno llamado cultura es un poderoso defi
nidor de la excelencia organizacional. La cultura puede
describirse como el concexto en el cual existen codas
las practicas. Es la personalidad de la organizaci6n, "la

27

manera como aqui se hacen las cosas". La culcura esca

formada por los valores, las actitudes, las creencias, los
con1port.amiencos y las praccicas de los rniembros de
la organizaci6n. La culcura no s6lo subyace a codo lo
que hace la organiz.aci6n sino que ca1nbien decerinina
su preparaci6n para el cambio. Cuando las
organiz.aciones buscan la grandeza, a menudo
encuenrran aspeccos de su culruraorganizacional que
deben cambiarse. Una culrura organiz.acional fuerte y
concenrrada con1ienza con una visi6n convincenre y
esra apoyada por cada uno de los elenienros cruciales.
La vision es el comienzo
Las investigaciones dernuescran con daridad el excraor
dinario impacto de una visi6n o ideologia nuclear com
parcida sobre el desempefio financiero de largo plazo.
Los rendirniencos acumulados por acci6n de las orgaoi
zaciones de alto desempe.iio invescigadas por Collins y
Porras eran seis veces mayores que los de las compafifas
"exitosas" que examinaron, iY 15 veces 1nayores que los
de! mercado general en un pedodo de 50 afios!3• Por cal
raz6n, la visi6n es el comienzo si se de.sean mejorar los
SCORES de la organizaci6n y cu1nplir la mera.
La invesrigaci6n ha demoscrado una y ocra vez que
una caracredscica esencial de los grandes ](deres es su
capacidad de moviliz.ar a las personas en rorno a una
visi6n compartida4•
Si noesta aJservicio de una visi6n comparcida,
eJ.lide razgo puedeconverrirseen egofsca.Los
Iiderescomienzan a pensar que sus colaboradores esran
allf para servirles a eUos, en lugar de a los clientes. Las
organizaciones pue-

28

den rornarse en burocracias egoisras donde los lideres

concencran sus energfas en el reconocimienco, el poder
y la posici6n y no en los prop6sicos y las 111ecas mayores
de la organizaci6n. Las consecuencias de esre cipo de
com porcamienro se han puesco recience111encecon
suficience evidencia en Enron, WorldC0111 y ocras
empresas.
Una vez que el lider ha aclarado y comparcido la vi
si6n, puede concenrrarse en servir y ser receprivo a las
necesidades de las personas, con1prendiendo que el
papel desempefiado por el liderazgo es la eliminaci6n de
las barreras y la ayuda a los individuos para que logren la
vision. Los grandes lideres movilizan a ocros y hacen
que las personas se unan en torno a una vision
comparcida. A veces los lfderes no lo encienden al
principio, pero los grandes finalmenre lo hacen.
Louis Gerstner, Jr. es un ejem plo perfecto. Cuando
Gersmer asumi6 el cim6n de la IBM en 1993 -en me
dio de la agicaci6n y la inescabilidad causadas por las
perdidas necas anuales de 8 000 n1illones de d6lares,
una cifra sin precedences - se afirma que dijo: "Lo
ultimo que necesica la1B!vf es una visi6n". Muchas
personas nos preguncaron que pensabarn.os de
caldec.laraci.6n. Nuescra respuesca fue: "Depende de
c6mo Gerstner defina una visi6n. Si por ella enciende
cascillos en el aire, ciene coda la raz6n. El buquese esca
hundiendo. Pero si codo lo que hacees poner taponesen
losagujeros, el buque nova para ninguna parce". Nos
divirci6 leer un ardculo en The New York
Times>dosafiosdespues. En dichoarciculo, Gerstner
admit/a que la IBMhab(a perdido la guerra por el
sisten1a operacivo de los compucadores personales, y
reconocfa que la adquisici6n de Locus significaba que la
con1pafifa no habia logrado plani.6.car su fucuro de
n1anera adecua da. Acepc6 que el y su equip<>
gerenciaJ ahora "invertfan
29

fijesu mirada en el objerivo y la visi6u adecuados
gran cancidad de cienipo en hacer previsiones". Una vez

que Gerstner encendio la importancia de la vision,
cuvo lugar un ca1nbio increible. Para el se hizo claro
que la fuence de forcaleza de la compafiia debia escar en
las so luciones incegrales y resiscio presiones para dividirla.
En 1995, en el discurso central de la feria comercial de
la induscria de los compucadores, Gerstner puso de
mani fiesco la nueva vision de la IBM: la compuracion
en red iba a oriencar la siguience fase del crecimiento del
sector y serfa la escracegia fundamental de la empresa. Ese
afio, la IBM inicio unaserie de adquisiciones que
sicuaron los servicios como el seg1nenro de n1as rapido
desarrollo de la compafifa, con un crecimienco anual
superior al 20%. 'fan excraordinaria cransfonnaci6n
demoscr6 q ue lo rnds importante que la IBM
necesicaba era una vision; una vision compartida.
Si la visi6n de una organizaci6n es convincence, se
logra el rriple balance. El exito va rnucho rnas alla de
las simples recompensas financieras. la vision genera
extraordinaria energia, encusiasmo )' pasi6n, porque las
personas sienren que inAuyen en los resulcados. Saben
que estan haciendo y por que, y se crea un fuerce se.n.ti
miento de confianza y respeto. Los gerences no tracan de
conrrolar, sinoque mas bien permiten alosdemasasumir
responsabilidades, por cuanto las personas saben que son
parte de un todo alineado y asumen responsabilidad por
sus acciones. Se hacen cargo de su fucuro, en lugar de
esperar pasiva1nente a que suceda. Hay espacio para la
creatividad y la asunci6n de riesgos. Las personas
pueden hacer sus contribucione.sa su manera, )' las
diferencias se respecan porque codos sabenquese
encuencran juncosen el mismo barco; todos son parte de
un todo mayor que avanza " ja to do vapor.I".
30
Una vision pt1ede existir

en cualquier parte de una organizacion
No debeesperarse a que comience la visi6n organizacio
nal. La vision es responsabilidad de rodos los lfderes en
cada uno de los niveles de la organizaci6n. Es posible
que los I/deres de losdeparcamencos o equipos creen
visiones co1nparridas para sus secciones, aun cuando el
resco de la organizaci6n no cenga una. Piensese en
nuescro tra bajo al asesorar a un deparramenco de
impuescos de una compafiia de la lisra de las 500 rnas
grandes compafifas resefiadas por la revisra .Fortune.
Su lider manifesto:
Comenzamos a comprender nuesrras esperanzas y

nuescros suefios y los de los den1as, y
descubrimos cuan cercanos eran. Como resultado,
hal.lamos maneras de trabajar juncos de un modo
mas eficaz y ernpezamos a disfrurar mucho n1as
del rrabajo. Encontrarnos reaJmenre en que tipo
deasunto esca bamos: "Proporcionar informaci6n
financiera para ayudar a los lideres a ro1nar
decisiones adecuadas". En consecuencia,
comenza.1110s a asociarnos de mo do maseficaz con
los llderes empresariales. Nuesrro deparrainenro
gan6 n1ayor credibilidad denrro de la con1pafifa y
otros departamentos comenzaron a preguntarnos
que habiamos hecho para lograr semejanre
rransformaci6n yse inreresaron en crear
visiones para sus propios deparran1entos. Fue algo
.
conca g10s0.
Con d.en1asiada frecuencia, los Hd.eres se quejan de

que no pued.en tener una vision porque la organiz.aci6n en

su con junco no la riene. Nuevamenre, no es necesario
esperar.
31

El poder de la visi6n funciona para usred ysu equipo, in

dependienremence de su nivel denrro de la organizaci6n.
Visiones eficaces y visiones ineficaces

Muchas organizaciones cuentan ya con declaraciones de
visi6n, pero la mayoria de escas parecen no cener impor
rancia cuando se observa a la organizaci6n y el camino
que .l.leva. 1Son equivocadas tales declaraciones de vis.i6n,
ysi es as/, c6mo pueden mejorarse? El prop6sico de una
declaraci6n de visi6n es crear una organizaci6n alineada,
donde todos trabajen juncos para la obcenci6n de los
mismos fines.
Una vision es una guia para las deci.siones

cotidianas, de rnanera quelos individuos
apunten hacia el misrno objetivo y no entablen
entre si un didlogo de sordos.
<C6mo se sabesi una declaraci6n de visi6n

funciona? He aqu, la prueba: 1Esca oculta en un archivo
olvidado o enmarcada en un muros6lo para decoraci6n?
Si es as(, no funciona. <Se uciliza de manera acriva
como guia para la coma coddiana de decisiones? Si la
respuesca es s,, la declaraci6n de visi6n funciona.
Creacion de una vision

qt1e realmente funcione
i Por que no hay mas Hderes que rengan una vision?
Creemos que se debe a falca de conocimiento.
Muchos

32

lideres-como elexpresidence George H. W. Bush- di

cen que sencillamente no encienden "eso de la vision".
Reconocen que una vision es deseable, pero no escan
seguros de c6mo crearla. Para tales lfderes, la vision
pa rece escurridiza, algo que se confiere de ,nanera
magica solo a unos pocos aforcunados. Incrigado por la
posi bilidad de hacer de la visi6n algo accesible para
rodos los lfderes, Jesse Stoner se unio con Drea
Zigarmi para identificar los ele111entos esenciales de
una vision con vincence; una visi6n que inspirara a las
personas y pro porcionara direccion. Como resulrado de
sus esrudios, Jesse y Drea identificaron rres elementos
clave de una visi6n convincence6:
• Prop6sito significativo: <En que negocio se en

cuencra uno?
• Imagen del futuro:1C6mo sera el fucuro si
riene exiro?
• Valores claros: 1Que gufa su con,portamiento y
sus decisione.s diariamence?
Una visiondebecomprenderestoscreselen,entos para

proporcionar inspiraci6nyser perdurable. Exploremos di
chos elementos con algunos ejemplos del mundo real.
Proposito significativo
El primer elemenro de una visi6n convincence es un
proposiro significativo. El proposiro es la razon de ser de
una organizacion. Responde a la pregunca "iPor que?" en
lugar de explicar si1nple1nence lo que usced hace.
Aclara, desde el punco de vista de sus clientes, en que
tipo de negocio realmente se encuentra usted.
33
CN·N·es"la empresa que lleva las nocicias al

inscance". Suscliences son
personasocupadasquenecesitanlas noricias frescas cuando
las solicitan. Su negocio es proporcionar las nocicias
importances a medida que se producen, no proporcionar
entrecenimienro. De acuerdo con CNN, la familia tfpica
de hoy esca de1nasiado ocupada con10 para sencarse
frence al televisor a las 7 p.m. El padre ciene un segundo
e1npleo, la 1nadre rrabaja hasra rarde y los nifios
parricipan en acrividades fuera de la escuela. Por consi
guience, el prop6sico de CNN es ofrecer noricias las 24
horas de! dfa. Esco ayuda a los colaboradores de CN"N a
responder a las preguncas de "iCuales son mis priorida
des?" y "iD6nde debo concentrar mi energfa?"
Wale Disney comenz6 sus parques cemacicos con un
prop6siro claro. Dijo: "Escamos en el negocio de la feli
cidad''. Esto difiere mucho dee.scar en eJ negocio de los
parques remacicos. Un prop6sico claroorienca
codoloque hacen los miembros de! elenco
(colaboradores) con sus huespedes (clienres). Estar en el
negocio de la felicidad ayuda a los arriscas a encender el
papel primordial que desenipefian dencro de la
compafifa.
Una n1aravillosa organi7.,aci6n de Orlando, Florida,
llamada Give Kjds che World (Dad a Ios nifios el mun
do), es una aplicaci6n operaciva de la Make-A-Wish
Foundation (Fundaci6n Pide un deseo). Los nifiosenfer
mos cerminales que siempre habian querido ir a Disney
World, SeaWorld u ocras acraccionesde Orlando,
pueden cener la oportunidad por 1nedio de esa
organizaci6n. A lo largo de los afios, ha llevado a mas de
50 000 familias a Orlando durance una semana, sin
cosco alguno para ellas. La organizaci6n piensa que
cener w1 nifio enfermo es un problema familiar y, por lo

canto, la fan1ilia entera va a Orlando. Cuando se
pregunca a los colaboradores
34

en que negocio se encuencran, dicen que escan en el ne

gocio de los recuerdos: desean crear recuerdos para esros
nifios y sus familias.
En una visica a Give Kids che World, uno de nues
rros colegas pas6 al !ado de un hombre que corraba el
cesped. Con la curiosidad de saber con cuanca amplicud
se comprendfa la misi6n de la organi·zaci6n, nuescro co
lega pregw1t6 al ho1nbre: "<En que negocio esca usced
aqui en Give Kids the World?" El hon1bre sonri6 y dijo:
"Creamos recuerdos". ",C6mocreausced recuerdos", pre-
gunt6 nuescro asociado, "si usced s6lo corca el cesped?".
El ho1nbre replic6: "Es cierro que yo no creo recuerdos
si sigocortando elcesped cuando pasa una familia.
Siempre es posible decir quien es el nifio enfermo, de
modo que pregunro al joven si el o ella, o un hern1ano o
hennana me quieren ayudar con mi tarea".
,No es esra una actitud maravillosa? Lo mantiene
concencrado en servir a la gence que va a Give Kids rhe
World.
Las grandes org,inizaciones tienen

un sentido profundo y noble de su proposito
-un proposito significativo- que
. .
inspira enttuta srno y compromis o.
Cuando el rrabajo essignificativo y escaconecrado con

lo que verdaderamence desea1nos, podemos desencade
nar un poder productivo y creativo que jamas habiamos
imaginado. Sin embargo, el prop6sico por sf solo no es
suficience, pues no dice hacia d6ndese va.
35
Imagen del futttro

El segundo elemenco de una vision convincence es una
imagen del fucuro. Dicha imagen del resulcado final no
puede ser abstracta. Debeser una imagen mental queen
verdad pueda verse. El poder de las imagenes lo han des
crito 1nuchos psicologos deportivos, encre ellos Charles
Garfield en Peak Performance:
MentalTrainingTechniques of the World's Greatest
Athletes. Numerosos escudios han den1oscrado que las
imagenes menrales no solo mejoran el desempeno,
sinoqueaun1encan camb.ien la mocivacion. incr(nseca7•
La imagen del fucuro de CN"N no es algo vago
como ser la principal cadena de nocicias o "ser los
primeros". Es una imagen de la cual realmente
puedecrearse un cuadro n1encal: "Ser viscos en codas
las naciones del planeta en ingles y en el idion1a de la
region".
La imagen del fucuro de \Xfalc Disney quedo expre
sada en el encargo que su fundador dio a cada uno de
los n1iembros del elenco: "Mantener la misma sonrisa
en los roscros de la gence cuando sale del parque que la
que tenfa al encrar". A Disney no le imporcaba si un
huesped estaba en el parque dos horas o diez.
Sencillamente que da mancener su soncisa. Despues de
codo, escaban en el negocio de la felicidad. La imagen
debe concentcacse en el resulcado final, no en el proceso
para obcenerlo.
En Give Kids the World, la in1agen del futuro es
queen la ultima semana de vida de los jovenes que
han escado alli, rodavia rian y hablen con sus fan1ilias
sobre su visica a Orlando.
A.lgunas personas usan err6nean1.ence el Proyecco
Apolo a la Luna con10 eje1nplo de vision. Es un notable
ejemplodel poderde crear una imagen del fucw·o, pero
no
36
es ejemplo de una vision. En 1961, cuando el

Presidence John F. Kennedy expres6 una i,nagen def
fururo -llevar unhombre a la Luna hacia fines de los
afios 60 y regre sarlo seguro a casa-, los Escados
Unidos ni siquiera habian invenrado la recnologia para
llevarlo a cabo. Para alcanzar esa n1eca, la NASA
super6 obsraculos aparen remence insalvables,
demosrrando el poder de expresar una imagen def
fururo. Sin embargo, una vez se alcanz6 la ,nera, la
NASA no recre6 su especracular logro, pues esce no
escaba vinculado con un prop6sico significativo.
No habfa nada que respondiera a la pregunta de "<Por
quc,,.,., < E· l prop'o. s,ro era "derrorar a Ios rusos" , " comen-
z.ar la lniciaciva de Defensa Espacial" o -en el espfritu
de Viaje a Las Estrellas- "ir audazmence a donde nadie
ha llegado antes"? Debido a que no existia un proposito
claro, no habfa manera de guiar la coma de decisiones
hacia el fucuro y responder a la pregunca: '\Que sigue?"
El segundo elemenro -una i1nagen def fucuro- es po
ten.ce, pero por s( solo no crea una vision. perdurable.
Valores cJaros
El rercer elemenro de una vision convincenre es cener
valores claros. Las organ.izaciones de alto desem.pefio
tienen valores claros. Los valores definen el liderazgo y
la manera como los colaboradores accuan dia rras dfa al
llevar a cabo su crabajo.
Los valores proporcionan pautas sobre como debe
procederse al buscar el logro def proposito y de la imagen
<lei fururo. Responden a las pregunras: '\De acuerdo con
que quiero vivir?" y "<Como?" £seas deben quedar
des critas con claridad, de modo que se sepa con
exacrirud quecomporran1iencosdemuescran quese vive
elvalor. Es
37

necesario que se accue siscematicamence de acuerdo

con los valores, ode lo conrrario son solo buenas
inrenciones. Deben ser consonances con los valores
personales de los miembros de la organizaci6n, de modo
que las personas en verdad elijan vivir de acuerdo con
ellos.
Los vaJores deben apoyar el prop6sico de la organi
zaci6n. Oebido a que CNN esca en el negocio de] pe
riodis1no, no en el del entrereni1nienco, sus valores son
"proporcionar un periodismo preciso y responsable, ysec
recepcivos ante las necesidades nociciosas de Ja genre
de todo el mundo". lales valores ayudan a los reporreros
y a los productores a romar decisiones inmediaras
sabreel cubrimienco nocicioso, que sedan muy discincas
si CNN esruviera en el sector del enrrecenimienco.
Roberr Johnson fund6 Johnson & Johnson con el
prop6sico de aliviar el dolor y la enfermedad. El prop6-
sico y los valores de la compafiia, reRejados en su credo,
conrinuan guiando a la empresa. u·cilizando sus valo res
coma guia para la coma de decisiones, Johnson &
Johnson r:ipidamence rerir6 codas las capsulas de
Tylenol en los Escados Unidos eras un incidence de
manipulaci6n en 1982 en el area de Chicago. El costo
inn1ediaco fue considerable pero, sin saber hasca d6nde
se excendfa la manipulaci6n, la empresa no deseaba
poner en riesgo la seguridad de ningun ciudadano. Al
final,se honr6eltriple balance de Johnson & Johnson, lo
cual se demostr6 en las ganancias de largo plaza de la
compafiia en cuanco a prescigio y rencabilidad.
La mayor(a de organizaciones que cuentan con va
lores, o bien rienen demasiados o no los han ordenado
prioricariamence8. Investigaciones realizadas por Ken
Blanchard y Michael O'Connormuestranque laspersonas
no pueden concentrarse en mas de tres o cuatro valores

38

que realmence produzcan impacto sobre el comporca

n1iento. Tambien hallaron que los valores deben estar
ordenados por rango para ser eficaces. i Por que? Porque
la vida esca formada por conAiccos de valores. Cuando
surgen tales conAiccos, las personas necesiran saber en
que valor deben concencrarse.
Los parques cemaricos de Disney cienen cuacro valo
resordenados prioritaria1nente: la seguridad, la
corresfa, el especcaculo y la eficiencia. 1Por que es la
seguridad el valor de mayor rango? \Vair Disney sabfa
que si algun huesped era recirado de uno de sus
parques en una ca- 1nilla, no habria en su rosrro la
1nis1na sonrisa al salir del parque que al enrrar a el.
El segundo valor de mayor rango, la corresia, se re
fiere a la actitud a1niscosa quese espera en un parque
de Disney. 1Por que es importance saber que es el
segundo valor en imporrancia? Sup6ngase que uno de
los miem bros del elenco de Disney esta respondiendo
una pre gunca de un huesped de manera cones ygentil y
escuch.a un grico que no proviene de una moncafia
rusa. Si dicho miembro del elenco desea accuar de
acuerdo con los valores ordenados por rango del
parque, se excusa can rapida y amablemence como le
sea posible y corre hacia donde se produjo el grico.
1Por que? Porque el primer valor ha llamado. Si los
valores no escuvieran ordenados por rango y el
miembro del elenco estuviera disfrutando de la
inceracci6n con el huesped, podrfa decir: "En el parque
siempre hay gricos" y nose moveria en la direc ci6n de
aquel. Mas carde, alguien podr(a venir hacia ese
miembro del elenco ,v decirle: "Usced era el mas cerca-
no al grico, 1por que nose movi6?" La respuesca podria
ser: "Escaba ocupado con nuescro valor de corcesfa".
La vida es una serie de conAiccos de valore.s. Habra
veces
39

en las cuales no se pueda accuar en dos valores al mismo

nen1po.
Recientemente, una de nuescras colegas experitnento
de primera mano loque sucede cuando unaco,npafifa no
pone de ,nanifiesco sus valores. Al llegar una carde a su
casa en su aucomovil, hallo ados personas que
rrabajaban en su jardfn. Un adolescence local corcaba el
cesped en el
pario de arras y un hombre de su compafifa de servicio
forescal fumigaba con insecticida w1 arbol frucal <lei
jar din de enfrence. El vienco llevaba el inseccicida
hacia el pacio de acras, direccamence hacia el joven que
corcaba el cesped. Horrorizada, nuesrra colega salro <lei
auromovil, corri6 hacia el hombre que fumigaba los
arboles y grit6: '\Decengase! i'No ve que el insecticida
esca volando ha cia ese joven en el patio crasero?" El
hombre respondi6 sin inmucarse: "Esta bien. Yo le
pregunte y dijo que no
I.e 1mporcaba".
Esro sucede en las organizaciones que
no ,nanifiescan sus valores. Las decisiones se dejan a
juicio de los indivi duos, para que decerminen c6mo
cumplir mejor con su crabajo y con el prop6sico de la
organizaci6n. <Cuanco mejorsedasi laempresa forescal
hubiera puesco de n.1an.i fiesco valores C(>mo "la
seguridad" y "la amabilidad con el medio ambience"?
Enconces el hombre que fu,nigaba los arboles de nuestra
colega habda sabido que debfa venir mas tarde.Si viera
una vencana abiertaen unacasa, sabria que debfa Hamar
a la puerca y pedir al duefio de la casa que la cerrara.0 si
viera juguetes in.fanciles en el patio, podr.fa retirar.los
antes de fumigar. En esce caso en parti cular, la empresa
fore.seal perdi6 una clienca valiosa.
Para que una visionsea perdurable, se necesica que los
cres el.emencos -un prop6sico significacivo, una in1agen
40

del fururo y valores claros- gufen el comporcamienco

cocidiano. Marcin Luther King, Jr. esbozo su vision en
su discurso "Tengo un sueiio". Al describir un mw1do
en el cual sus hijos "no fueran juzgados por el color de
su pie! sino por su caraccer", creo i,nagenes pocences y
especilicas que surgian de los valores de hermandad,
el respeco y la libercad para codos, valores consonances
con los fundacionaJes de los Escados Unidos. La vision
de King concint'1a 1novilizando y guiando a las
personas mas alla de su muerce, porque arroja luz sobre
un pro posico significacivo, proporciona una imagen del
fucuro
y describe valores consonances con las esperanzas y los
suefios de las personas.
Haga de su visi6n una realidad

En su libro jAtodo vapor!: Comolibera1·e/ poderde la
vision en la empresa y en su vidd' (Full Steam Ahead!:
Unleash the Power of'Vision), Ken Blanchard y Jesse
Stoner de finen la vision con10 "saber quien es uno,
hacia donde va y que guia su carnino"9• Saber quien es
uno supone cener un proposico signilicacivo. A donde
va uno supone cener una i1nagen del fucuro. Que guia
el propio camino significa tener valores claros. Sin
en1bargo, la vision por sf sola no es suficiente. Para que
w1 Jider pueda asegurar que la vision se haga realidad,
es decir, que sea una vi sion compartida que movilice a
las personas, Ken y Jesse idencificaron tres pauras
in1porcances que los individuos deben seguir:
Comosecrea la vision, co,no se comunica y como se
vive.
• Public:ido por Editori:d Ncmn:1end 2004.

41

Como se crea
El proceso de crear la visi6n es can i,nporcance como
lo que esca dice. En lugar de llevar sin1plemence a la
alca gerencia a un retiro para redactar la visi6n y luego
anun ciarla a losdemi . debeestimularse el dialogo
sobre ella. Si bien la responsabilidad inicial en la
redacci6n de una visi6n organizacional desca.nsa en la
alca gerencia, la or ganizaci6n debe establecer
meca.nismos que permitan a los demas cener la
oporcunidad de ayudar a darle forma: a poner en eHa su
huella digital.
Es posible construir una visi6n departamental o de
equipo medianre crabajo de grupo. Aunque el lfder debe
cener cierco sencido de hacia d6ndeva, es importance que
conffe y ucilice el conocimienco y las habilidades de
las personas del grupo para lograr la mejor visi6n.
Independiencen1ente de c6mose redacce en till prin
cipio la visi6n, es importance obcener retroalin1entaci6n
de aquellos a quienes afecca antes de darla por
finalizada. Formule a los colaboradores preguntas como
est.as: '\Le guscarfa trabajaren unaorganizaci6n con una
visi6ncon10 esca? <Puede ver como se inserca usced en
esca visi6n? iLe ayuda a establecer prioridades? i Le
proporciona pautas paracon1ardecisiones? <Esincicance y
n1ocivadora? <Hemos dejado algo por fuera? 1Debemos
eliminar algo?" Hacer
parcicipar a las personas hace rnas profundos su entendi-
. . . , .
pronuso Jor v1s1on. m1enco y
.
com y crea tma me
Como se co1nunica
Crear una vision -para suorganizaci6n o
deparra,nen co, para su crabajo y para su vidaes
un viaje, no una accividad para un solo momenco.
42

En algunas organizaciones puede enconcrarse una

declaraci6n de visi6n en1narcada en un muro, pero no
proporciona guia o, peoraun, no ciene nada que ver con
la realidad de las cosas. Esco hace perder el intents a
las personas. La creaci6n de una visi6n es un proceso
conti nuo; se necesita mantenerlo vivo. Es importance
hablar constancemenresobre la visi6n y referirse a ella
canto co mosea posible. Max Depree, legendario ex
presidente de Herinan Miller y autor de Leadership is
an Art,dijo que en su papel de visionario cen1a que ser
como un maes tro de rercer grado. Debia reperir la
visi6n una y orra vez jhasta que los individuos la
dijeran correcta1nente! Cuanto m:is se concentre usted
en su visi6n, mas clara se hace y mas profundo sera su
enrendimiento. En reali dad, algunos aspeccos que
usced pensaba que forinaban parte de la visi6n pueden
cambiar con el tiempo, pero su esencia perdurara.
C6mo se vive
En el momenco de idencificar su visi6n, usted debe ac

n1ar comosi ella yase estuviera verificando. Sus acciones
deben ser congruences con su visi6n. Cuando otros lo
vean viviendo la vision, creeran que usced habla en
serio yesto lesayudara a hacer mas profundos su
encendi1nien co y compromiso. Dos esrrategias sirven
de apoyo a sus esfuerzos por vivir su visi6n:
• Concentrese siempreensu visi6n. Su visi6n debe

ser el cimiento de su organizaci6n. Si un obsclculo
o unevento imprevisco loaparta <lei run1bo, puede
tener que cambiar sus n1etas de corto plazo, pero
su visi6n debe ser perdurable. El cambio rendr:i
43
lugar carde o cemprano. Los evencos imprevis

cos sucederan rarde o cemprano. Encuencre una
n1anera de reformular lo que sucede como reco u
oporrunidad en el camino hacia la vivencia de su
vision.
• Muestre la valenda del co1npro1niso. El verda
dero compromiso comienza cuando se llega a la
accion. Habra remores; siencalos y avance. Crear
una vision exige valor, y tambien exigevalor
actuar para lograrla. En palabras de Goethe, "sea
lo que fuereque usred hagao suefieque puede
hacer, em piecelo. La audacia ciene genio, poder y
magia".
Vision y liderazgo
La visionsiempre regresaal liderazgo. Losindividuos miran
hacia sus lideres formales en busca de visi6n y
direcci6n. Si bien los lfderes deben hacer parcicipes a las
personas al dar forn1a a la direccion, la responsabilidad
ultin1a en asegurar y manrener una visi6n sigue esrando
en los tide res y no puede delegarse a ocros. Crear una
vision no es una actividad que pueda n1arcarse en una
lisca y dejarse. Es una de las funciones permanences mas
cruciales de un lfder exicoso. Supone la diferencia entre
un desempefio alto y uno pron1edio, cracese de la
organizacion entera, de un departamento ode un
equipo.
Una vez que se llega a un acuerdo sobre la vision, el
papel desempeiiado por el lfder esasegurar que codos los
.indiv.iduos de la organizacion respondan a elJa. La tarea
del lider es apoyar a las personas en el logro de la
vision, n1ediante la eliminacion de barreras; asegurar
que las po liticas, las practicas y lossiscen1as les faciliten

actuar sobre
44

£1 poder de la visi6n
ella; y hacerse responsable el mismo y responsabilizar a

sus in1nediaros subordinados ya codos los colaboradores
de accuar de 1nodo coherence con la vision. Enconces
las personas serviran nacuralmence a la visi6n, no al
lfder.
Lavisi6n llama alaorganizaci6n aserverdaderamence
grande, y no simplen1ence a superar a la compecencia ya
obtener grandes cifras. Una visi6n magnifica expresa las
esperanzas y lossuefios de las personas, !es coca elcoraz6n
y el espfriru, y!es ayuda a ver c6mo pueden concribuir.
Lo conduce codo en la direcci6n correcta.
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45

SECCION II
Trate bien a sus clientes

CAPITULO 3
Servir a los clientes

al mas alto nivel
Ken Blanchard, Jesse Stoner

y Sc<>tt Blanchard
E l segundo paso del liderazgo al mas alto nivel es

tratar bien a los clientes. Aunque todo el mw1do
parece saber esto, pocas organi.zaciones crean
clientes incondicionales, que se enorgullezcan de elJas.
Son raras
las organizaciones con un servicio legendario.
Resultados con los clientes

En el capitulo I, "1Es su organizaci6n de alto desempe
iio?",analizamos las puntuaciones de!modelo SCORES; uno
de los elemenros cruciales es la concentracion incesante
en los resultados con los clientes. En las organizaciones
de alto desempefio, todo el mundo pone en pracrica y
manriene con pasion los mas altos estandares de calidad
y servicio desde el punro de vista del diente. Esras
organizaciones usan la experiencia de! cliente para
evaluar que. tan bien lo est.in haciendo en cada
aspecto. Los procesos est.in
Troce bieu asus clieuces
disefiados con el cliente en mente. Quienes entran en

conracro con el clience pueden co,nar decisiones. La res
ponsabilidad es con el clience.
En las organizaciones de alto desempefio, rodo co
mienza y rermina con el clienre. Es un cambio radical
en con1paraci6n con las organi:raciones cuyo disefio
e1npre sarial pone al cliente como el receptor final de la
cadena.
Por ejemplo, en el celebre Golden Door Spa, todos los
sisremasescanesrablecidos para maravillar al clienre.Todos
los colaboradores de la organizaci6n saben que su tarea
es superar las expeccativas y respaldar a la persona clave
que esrafrence al clienceen ese111omenro. Las necesidades
y cendencias de los clientes impulsan la innovaci6n, los
nuevos productos y los servicios. Las organizaciones de
alrodesempefio disefian losprocesos de crabajo def clience
hacia atras, para garantizar un Aujo que tenga sencido
desde la perspecciva de aquel. Las relaciones y estructu
ras incerfuncionales incernas escan organizadas en corno
a las necesidades del clience. Las organizaciones de alto
desempefio se aseguran de poder responder con rapidez
a las necesidades de los clienres y adaprarse a los
cambios del .mercado. Preven las tendencias y se
anticipan a ellas. Las innovaciones en los procesos se
desarrollan para fa cilicar a los cliences los negocios, lo
cual crea constance innovaci6n en las practicas
operativas, las estraregias de mercado, los productos y
los servicios.
En las organizaciones de alco desempefio, la
gerencia tiene concacto regular cara a cara con los
cliences - no solo con los devocos, sino can1bien con
aqueUos que se encuencran fruscrados, molescos, o q ueno
utiJizan lospro duccos y servicios de la organizaci6n. Los
lideres siencen pasi6n por el desarroUo de un
conocimienco sofisticado de los cliences y por comparcir
ampliamente la informa-
so
Se,vir a los cliences al mas alto o.ivel
ci6n en coda la organizaci6n. Trabajar con las personas

a quienes se sirve y escuchar con arenci6n permite a las
organizaciones de alto desen1pefio responder con
rapidez y Aexibilidad a las condiciones cambianres.
El ,ninorista de Connecticut Joe's Grocery supera
las expecracivas al asegurarse de que el cliente reciba lo
mejor que desea. Una de las invescigadoras del modelo
SCORES de las organizaciones de alto desen1pefio, Fay
Kandarian, ruvo una experiencia recienre a esre respecro
cuanco llev6 rulipanes rojos a la fila de pago. La
emplea da de la caja examin6 los culipanes antes de
regiscrarlos ysugiri6 buscar un ramo mas fresco. Juntas
fueron aver otros culipanes, )' luego de comprobar la
preferencia de color, la empleada com6 los que se vefan
mas frescos, que eran de colores rosa y blanco. Luego de
registrar los nuevos tulipanes, la empleada dijo: "Puesto
que tengo que botar escos culipanes rojos, voy a dirselos
para que disfrure de los pocos dias que les quedan".
.l:.ste es orro ejen1plo de c6n10 las organizaciones de
alto desempefio estimulan a quienes encran en
concacco con el cliente a crear para ellos la ,nejor
experiencia posible y actuar segun sus ideas.
La ideologfa central de Nordstrom, "servicio al clience
por encima de codo", ha sido una forma de vida para la
compafiia desde n1ucho antes de que los programas de
servicio al cliente se pusieran de rnoda'. El planeamiento
comien'la con el cliente y la ejecuci6n se concencra en
el. Por ejen1plo, el planeainienco de! ambience de
vencas su pera el esfuer,,() invertido en el planearniento
de la publi cidad de vencas. Paragaranci'lar lacomodidad
del clience, el planeainienco de vencas debe comprender
el servicio
de escacionamiento, un numero adicional de probadores
de ropa y mas personal de ventas. Aspecto crucial de
la
51
oriencaci6n de los nuevos colaboradores es ensefiarles a

decir "no hay problema" -y decirlo en serio. Paragaran
cizar que los colaboradores que dan la cara ante el clience
pongan coda su iniciaciva en servirlo, la regla general de
Nordstrom y su principal pauca para los colaboradores
es que deben utilizar siempre su cricerio. En verdad, es
la 1'.inica regla que realmente se impone. La combinaci6n
de la etica de servicio con el buen crirerio ha dado con10
resultado historias legendarias sobre planchado de prendas
de vesrir, envolrura de paqueces de la compecencia, trajes
encregados personalmence y la venca de dos zapacos de
callas disrincas comosi fuesen unsolo par para que se ajus
taran a los pies de diferente camafio de un clience.
,Cua! es el resultado? Los cliences se dedican a
Nordstrom casi
con ranta pasi6n como los colaboradores vereranos de la
ernpresa, quienes, dicho sea de paso, tambien disfrutan
de la reparrici6n de ucilidades codos los afios.
Como servir a los clientes

al mas alto nivel
En Clientes incondicionales, Sheldon Bo\vles y Ken
Blanchard2 afirman que exiscen cres secrecos para cracar
bien a los clienres y convercirlos en incondicionales:
.Decidfr, Descubrir y Cun1plir (mas el l%). Estos con
cepcos cobraron vidacuando Ken Blanchard, Fred Finch
y Jim Ballard esrudiaron a Yum! Brands, la corporaci6n
de rescaurances de comida rapida n1as grande del
mundo. Su libro, Clientemanfa: Nunca es de,nasiado
tarde para construir una empresa centrada en el
cliente* (Customer
' Public:tdo por Editorial Norma e-n d 2005.

52

Mania: It's Never Too Late to Build a Customer-

Focused Cotnpany), docun1enca el viaje de Yun1!
.Brands hacia la sacisfacci6n de sus clientes en mas de 30
000 restaurantes localizados en cien paises3.
Decida como qu.iere que

sea la experiencia de sus
clientes
Si desea crearclientes incondicionales, no solodebeanun
ciarlo. Tiene que planificar para lograrlo y decidir que
desea hacer. <Que cipo de experiencia quiere que cengan
sus clientes en su interacci6n con cada uno de los
aspec cos de su organi7,aci6n? Algunas personas dirin
que lo primero es preguncar a los cliences. Si bien usced
necesica el aporce de los clienres, esros se limitan con
frecuencia a cienascosas que .les gustan o que no!esguscan.
No saben cuales son las posibilidades mas alla de su
propia expe riencia. No conocen el panora,na general. Es
i,nporcance que usted determine desde el co.0Jien7,o cual
quiere que sea la experiencia de sus clientes. Esto no
significa que las opiniones de los cliences no sean
importances. En jA
todo vapor!: Como liberar elpoder dela vision enlaempre
sa yen szt vida, Ken Blanchard y Jesse Stoner describen
c6mo las necesidades de los clientes deben decerminar la
ley de la situacion - el negocio en el cual realmence se
esta. Encender aquello que los clientes en verdad desean
cuando vienen a usted, ayuda a establecer aquello que
debe ofrecerseles.
Un buen eje.mplo de c6mo funciona esto lo ofrece
Domo Gas, cadena de estaciones de servicio del Canada
occidental, cofundada por Sheldon Bo,vles. En los afios
70, cuando todos adoptaban el siscema de aucoservicio
en las estaciones de gasolina, Sheldon se dio cuenta de
53

que si la genre pudiera elegir, nunca irfa a una escaci6n

de gasolina. Sinembargo, las personas necesitan el
producto y desean entrar ysalir tan rapido comosea
posible. La vi si6n deservicio al clience que Sheldon y sus
co fun dadores imaginaron fue la de una parada en pits
de las 500 millas de Indianapolis. Viscieron a todos los
colaboradores de overoles rojos. Cuando un clienre
encraba con su auto a una de las escaciones de Dorno
Gas, dos o tres personas salian de prisa de! kiosco y
corr/an hacia el autom6vil. Con coda la velocidad
posible, miraban bajo el cap6, limpiaban el parabrisas y
bombeaban la gasolina. Una escaci6n de California que
seentusias1116 con el concepto daba a los cliences una
caza de cafe y un peri6dico y les pedfasalir del
aucom6vil mieneras se aspiraba el interior. A la salida, a
los clientes se Jes encregaban volances que decian: "P.
S.: Tambien vendemos gasolina".
Al decidir que experiencia se desea que cengan los
clientes, se crea una i1nagen de la forma co1no se veran
las cosas si codo funciona como esta planeado. Los atle
cas de clase incernacional con frecuencia se imaginan a
sf mismos rompiendo una marca mundial, haciendo un
lanzam.iento perfecco o un despeje de 99 yardas. Saben
que el poder proviene de cener una imagen mental clara
de su mayor desempeiio porencial. Desarrollar una ima
gen clara de la n1anera comosedesea servir a los cliences
es casi como producir una pelfcula en la mence.
Tuvimos laoporcunidaddecrabajarcon la alca gerencia
y los jefes de concesionarios de Freightliner, in1porrante
fabricante de grandes camiones. Jim Hjbe, presidenre en
esa epoca, encabez6 la creaci6n de una nueva imagen de
servicio para sus concesionarios - una imagen que Jes
pern1iri6 superar considerablem.enre a la
competencia. Al preparar su congreso anual,
Freightliner produjo un
54

video de 30 minutos que iluscraba a dos concesionarios

hipoteticos. El prin1ero, Great ScottTrucking, tipificaba
el n1odo real de operaci6n de 1nuchos concesionarios:
horarios limitados (de 8 a 5 de tunes a viernes y de 9 a
12 lossabados), colaboradores nocompromecidos, pocos
servicios adicionales, si los habia (co1no bizcochos y
cafe para los camioneros que esperaban sus vehfculos), y
asi sucesivamence. Cuando seencraba al
concesionario,codo parecia organizado para servir a las
polfcicas, las normas y los reglamentos, y no a los
clientes. Por ejemplo, si el gerente llegaba a las 11:45 de
un sabado y vefa una larga fila en el deparramenco de
repuescos, decia: "Aseg{1rense
de cerrar a las 12, porque esa 61a garantizara un buen
,.
I unes .
El ocro concesionario hiporecico, Daley Freightliner,
operaba cencrado en el clience, con servicio las 24
horas. Los siece dias de la semana, los colaboradores,
compro meridos y capacicados, escaban dispuesros a
hacer un esfuerw adicional y proporcionar todo tipo de
servicios a los camioneros. Tenian un sal6n de escar con
sillas re clinables y un enorme televisor que mostraba
peliculas de estreno. Habia una sala cranquila yen
penun1bra con liceras, en caso de que los camioneros
desearan dormir. Loscolaboradores conducfan loscamiones
reparados hasta el frence, en lugar de hacer que los
camioneros tuvieran que retirarlos del patio trasero.
Muchos de losconcesionarios estaban mas cercanos
a Great Scott Trucking que a Daley Freightliner. Asi
pues, al abrirse el congreso con el vfdeo, este hizo
avergonzar a algunos, pero pintaba perfectamence la
nueva visi6n de servicio para que todos la vieran y
experimentaran. A lo largo del congreso, los
concesionarios que se hallaban mas cercanos a la imagen

posiciva comparcieron sus his-
55

torias de exito. El progra,na fue una manera excelence de

transmitir la vision de! servicio al clienre.
El concepto de los 1nomentos de verdad que uriliz6
Jan Carlzon cuando era presidence deSAS (Scandinavian
Airlines Sysre,n) para crear una culcura cenrrada en el
clienre es 1nuy uril al decidir cuaJ se desea que sea la ex
periencia de los cliences.
Un momento de verdad es cualquier momento en

el que un clience encra en concacco con cualquier
miembro de nuescra organizaci6n, de manera que
se forme una impresi6n. 1C6mo respondemos el
celefono?1C6mo regiscramosa las personas?1C6mo
las saludan10s en nuestros aviones? 1C6mo
inrerac tuan10s con. ellas durance los vuelos?
iC6mo nla nejamos el reriro de equipajes? iQue
pasa cuando se presenra un proble,na?
Para Carlzon y orrosgrandes proveedores de servicios,

losmomenros de verdad pueden exrenderseacadadecalle,
incluso las ,nanchas de cafe. Cuando era presidence de
People Express Airlines, Donald Burr afirmaba quesi las
bandejas plegables esraban sucias, los cliences asutnian
que los mocores de! avi6n campoco esraban bien n1ance
nidos4. Al buscar un lugar para pasar la noche despues
de un largo dia conduciendo, icuanras personas escogen
un motel a cuyo lecrero le falcan algunas luces?
Aunque la ,nayorfa de nuesrros eje,nplos se han
cenrrado en clienres excernos, es i,nporranre reconocer
que codo el mundo ciene cliences. Un clience excerno
cs alguien de fuera de la organizaci6n a quien se
aciende o se proporciona un servicio. Una persona que
coma los pedidos en un restaurante de comida rapida
es un buen

56

ejemplo de alguien que aciende cliences excernos. Un

clience inrerno es alguien de la organizaci6n que puede
o no acender cliences excernos. Por ejemplo, las
personas que crabajan en elcampo de los recursos
humanos rienen principal1nenrecliences incernos.
Yalgunas personas, co- 1110 las que rrabajan en
eldeparran1enco de contabilidad, rienen cliences canto
excernos como incernos. Envfan cuencas y facruras a
cliences exrernos, y suminiscran in forn1es y datos a
clienres inrernos. El caso es que todo el mundo ciene un
clienre.
Lasgrandes organizaciones deservicio al clienteanali
zan cada unade las interacciones clave que tienen con los
diences,sean excernos o incernos, ydecerminan la
manera como desearfan que se desarrollara cal
escenario. Una de las 1naneras de pensar en ello es
suponer que se ha espar ci.do el rumor <lei modo tan
fabuloso como se atiende a los clienres. Por codas
panescorren clienres euf6ricos que hacen alarde de usted.
Una escaci6n de relevisi6n bien conocida ti.ene noticia
de esto y decide que desea envia.r a un equipo a filmar
lo que sucede en su organizaci6n.
<Con quien quisiera usced que hablaran? ,Que les dirfan
sus colaboradores? <Que verian esas personas?
Crearclientes incondicionalescomienzacon una ima gen;
una imagen <lei ripo de experiencia que se desea que
tengan los clientes. Analizar los momentos de verdad de
cadadepartarnento ydecidir c6mosequieredesarrollarlos
es un buen comienzo. Servira comoguia al buscar nuevos
clientes y ajustarse a las condiciones cainbiantes.
Descubra los deseos de sus clientes

Despues de decidir lo que se desea que suceda, es in1-
portante descubrir cualquier sugerencia que los clientes
57

puedan cener y que mejore su experiencia con su orga

nizaci6n. 1Que podria mejorar su experiencia con usted?
iPreg(1nceles!Pero hagalo de una manera que escimule una
respuesta. Por ejernplo: <Cuanras veces, al comer en
un resrauranre, viene el gerenre y pregunra si rodo esra
bien esta noche? iNo es "Perfecto" la respuesta usual?
Tai res
puesca no da informaci6n algunaal gerenredel resraurance.
Una rnejor conversaci6n serfa: "Disculpe. Soy el
gerente
<lei restauranre y quisiera hacerle una pregunta. i Hay al
go que pudieramos haber hecho discinco esra noche que
hubiera hecho rnejor su experiencia con nosorros?" Tai
pregunra invira a una respuesta. Si el clienre dice "No",
puede afiadir un sincero "iEsca seguro?"
Las organizaciones de alto desempeiio

por lo regular buscan
retroalimentaci6n de Los clientes y def
mercado.
Las organizaciones que ofrecen servicios que crean

clientes incondicionales son n1aesrras en descubrir el
pensamienco <leiclience. Ucilizan inforn1aci6n en ciempo
real sobre las accividades de producci6n, y se adapcan con
rapidez a arnbienres y exigencias variables.
Algunas veces es necesario ser creativo para descubrir
que desea el clienre.Tom Cullen, profesor colega de
Ken Blanchard en la escuela de horeler(a de la
Universidad de Cornell, comparci6 una estupenda
historia sobre el hecho de escuchar a los cliences. Tom
escaba cenando con una familia que renia un hijo de
13afios y dos nifios menores en un excelente
restaurante de un hotel de la ciudad de Nueva York.
Cuando el camarero crajo a cada
58

uno de los j6venes un menu para niiios, el mayorcico

se moscr6 molesco. El acenco mesero ley6 las claves no
verbales del muchacho y le crajo con rapidez un 1nen(1
para adulros.
Los dos niiios n1enores ordenaron macarrones con
quesodel1nen(1para nifios. Cuando lleg6 la cena,
jugaron con los macarrones pero no comieron mucho.
Cuando
·ro1n los prob6, pens6 que escaban escupendos: eran los
n1ejores macarrones con queso que jamas habfa
probado. Cuando el camarero pregunt6 a los niiios si
habfa algo mal con lacena, dijeron: "iSon horribles! jNo
son Kraft!». Y el mesero respondi6: "Si vienen n1afiana
en la noche, les garancizo que les cendre macarrones
Kraft".
<D6nde cree usced que los niiios querfan cenar la
no chesiguience? Obviarnence, en eserescaurance. Cuando
la familia se present6 anteel moscrador de
laacomodadora, el mesero de la noche anterior los divis6
y vino direcra mence hacia los niiios. "Esperaba que
volvieran. 'Tengo macarrones Kraft para ustedes", y
diciendo esto, fue a la cocina y regres6 con una caja de
esa marca.
Escuchar a los cliences y luego entrar en acci6n
suele hacer de el.I.cs clientes incondiciona.les. El mesero
era por cierto un buen oyente. <Puede usted imaginar el
tipo es pecial de relaci6n que debi6 haber tenido con el
cocinero para que cal clase de adaptaci6n cuviera lugar?
iCausa sorpresa que el rescaurante sea Aoreciente?
Escuchar y adaptarse es clave.
Cuando un cliencedicealgo, debeescuchdrsele sin estar
a La defensiva. Una raz6n por la cual las personasse
ponen nerviosas cuando escuchan a los clientes es que
piensan que sie1npre cienen que hacer lo que el clience
quiere que hagan. No con1prenden que escuchar riene dos
parces. La primera, como diceSteve Covey, es:"Busque
primero
59

encender". En ocras palabras, escuche para

comprender. Trace de decir: "Eso es inceresante. Digame
mas. <Podrfa ser mas especilico?"
El segundo aspecto de escuchar es decidir si se
desea hacer algo con respecro a lo que se ha escuchado.
Esto debe separarse del aspecto de la con1prensi6n
cuando se escucha. Es importance darse cuenca de que
no es nece sariodecidir in1nediaramencedespues de
enrender lo que sugiere la persona. Puede hacerse mas
rarde, cuando se renga ciempo para pensar en ello o
conversar con ocros al respecto. Persuadirse de que se
cuenta con riempo para medirar en torno a algo hara
que usced este 1nenos a la defensiva y sea mejor
oyente. Primero escuche para entender, y luego decida
lo que desea hacer sobre lo que ha escuchado.
Hace poco, uno de nuescros colegas vio en el centro
comercial un ejemplo de escucha defensiva. Caminaba
derras de una 1nujer que renia un hijo de ocho o nueve ai\
os. Al pasar frente a la tienda de articulos deportivos, el
nii\o vio fuera una hermosa bicicleta roja. Se detuvo de
inmediaro y le dijo a su madre: ''jC6mo me guscaria cener
una bicicleca como esa!". Su n.1adre, casi enJ.oque cida,
comenz6 a decir en voz alta: ''jNo puedo creerlo! jAcabo
de comprarte una bicicleca nueva en Navidad! jEscan10s
en n1arzo y yaquieres otra! jNo voya comprarte ot.ra de
esas $0/4&> cosas!" Nuescro colega pens6 que la madre
ibaa clavar la cabeza del hijo contra el pavimenco.
Lamencable1nente, esa madre no distingui6 la necesidad
de separar el hecho de escuchar para encender de] hecho
de decidir. Si le hubiera dicho al nii\o: "Carifio, ique ce
gusca de esa bicicleca?", el habria podido
responder:"iVes esas cincas que cuelgan de los
n1anubrios? Realmence me gustan". Y las cincas habrfan
podido ser un regalo de

60

cumpleaiios bararo. Despues de haber escuchado aquello

que al nifio le guscaba de la bicicleca, la madre habria
podido decir: "Carino, iPOf que crees que no puedo
comprarte esa biciclera nueva?" El nifio no era conco y
probablen1ente hubiera dicho: "Acabas de darme una
nueva en Navidad".
Escuchar sin ponerse a la defensiva cambien ayuda
si se comece un error con un clienre. Defender lo quese
ha hecho solo irrita al cliente. Cuando los clientes estan
molescos, codo lo que desean es que se les escuche. En
verdad, hemos enconcrado que si se escucha de rnanera
no defensiva y atenra a un clienre quesequeja y luego se
pregunta: "iHay alguna manera de que podamos recu
perar su lealcad?", lo mas probable es que el clience diga:
"Ya lo han hecho. Me escucharon".
Si un cli.ente hace una buena sugerencia o esta mo
lesco por algo que ciene sencido cambiar, puede agre
garse dicha sugerencia al cuadro de servicio al clienre.
Por ejemplo, recientemente recibi.n1os una carta de un
hombre que posee cres rescaurances de cornida rapida
en el n1edio oesce de los Esrados Unidos. Varios cliences
del restaurante, de mayor edad, hici.eron la sugerencia
de que durante ciertos mornentos def d{a el restaurante
cuviera manceles en las mesas y camareros que
comaran las 6rdenes y llevaran la comida ad6nde
estaban senca dos. Luego de pensarlo, el propietario se
dio cuenta de queera una idea bascance buena. Ahora,
entre las 4 y las 5:30 de la carde, las mesas cienen
111anceles y velas, y las pecsonas del moscrador salen y
acienden a los cliences. Durance tales horas la genre de
edad acude a raudales a su rescaurance.
Cuando se reune la experiencia que se desea que los
diences cengan con lo que esros quieren que se haga, se
61

obciene un cuadro bascance compleco de la experiencia

que se busca que ellos vivan.
Escuchar a los cliences, incroducir sus necesidades
dencro de un marco de referencia y luego mejorar de
manera sisremacica el nivel de servicio convierce a los
cliences en incondicionales.
Produzca su experiencia ideal

de servicio al cliente
Ahora que usced cuenca con un.a i.magen clara de .la
ei.c.pe riencia quedesea quc susclienccs cengan, que
lossacisfaga y con1plazca y ponga sonrisas en sus roscros,
debera ima
gin.ar como hacer que sus colaboradores se entusiasmen
en cuanco a producir cal experiencia, y algo mas.
Corno se subrayo en el capiculo 2, "El poder de la
vision", la responsabilidad de escablecer una vision
com pardda le corresponde a la aha gerencia. En dicha
res ponsabilidad escan incluidas i1nagenes solidas de lo
que debe ser un excelence servicio al clience. Una vez
que se escablezca la experien.cia que se d.esea que el
cliente cen.ga, y que los colaboradores esten
compron1ecidos con ella, con1ien.za la irnplen1encacion
del aspecco de liderazgo. Es durance la implemencacion
que la mayoria de las organizaciones se encuencra en
proble1nas. La piramide cradicionaJ se manciene finne y
deja a los cliences des atendidos en el ultimo nivel
jerarquico. Toda la energia de la organizacion se
desplaza hacia arriba dentro de la jerarquia cuando los
colaboradores craran de co1nplacer a sus jefes y ser
receptivos con ellos, en lugar de concen trar dicha
energia en responder a las necesidades de los cliences.
Gobierna enconces la burocracia, y las policicas y los
procedi1nientos prevalecen, feno1neno que deja a
62

quienes enrran en concacco con los cliences, inforruna

damence falros de preparaci6n y de compromiso, graz
nando con10 patos.
Wayne Dyer,elgran n1aescro del crecimienco personal,
dijo hace algunos afios que habia dos clases de
personas: los pacos y las aguilas. Los paros acn'1an
con10 viccimas y hacen "iCuac! jCuac! jCuac!" Las
aguilas, por el con crario, roman la iniciativa y se elevan
sobre la 1nulcirud. Como clienre, si uno riene un
problema, siempre puede idencificar la burocracia, pues
se encuencra ante pacos que graznan: "Es la policica, yo
no hice las reglas, yo so lo rrabajo aqui. <Quiere usced
hablar con mi supervisor? jCuac! jCuac! jCuac!"
La implementaci6n consisce en equipar a los
miem bros de coda la organizaci6n para que acnien y
se sien tan propiecarios de la vision. Asimismo, consisce
en dar la posibilidad a las personas de desempefiar un
papel proacrivo en la realizaci6n de la vision y el
senrido de la organizaci6n, de modoque puedan el.evarse
con10 aguilas y proporcionar un gran servicio al
clience, en lugar de graznar corno pacos.
La experiencia de un colega que trataba de alquilar
un autom6vi1 en Nueva York es ejemplo perfecto de este
fen6meno. El es miembro emerico de! consejo de
admi niscraci6n de la Universidad de Cornell. Hace un
tien1- po se encontraba a la cabeza de una reunion en
Ithaca, Nueva York, el pequefio pueblo de! norce
donde esca sicuada Cornell. Deseaba alquilar un auto
que pudiera dejar en Syracuse, que queda a mas o
menos una hora y media de discancia. Quienes viajan lo
suficience saben que si se deja un auto en w1 sitio
distinto de donde se alquil6, la compa.fiia cobra una
enorn1e suma adicional. Dichocobro puedeevitarsesise
alquila un aucom6vil que
63
provenga de! sirio a donde se va. Sabiendo esro, nuestro

colega pregunr6 a la mujer derras del n1ostrador: ", Tiene
usted un autodeSyracuse?" Ella respondi6: "Tiene usted
suerre. Por causalidad lo tengo", y fue al computador a
preparar el contraro.
Nuescro colega no es una persona particularmente
atenta a los detalles, pero al firmar su concrato not6
que habfa un recargo de 75 d6lares por dejar el auto
en ocro sirio. Enronces pregunr6: "1Que es ese cobro
de 75 d6- lares?" Ella respondi6: "Yo no lo hice,
jCuac! iCuac!"
",Quien lo hizo entonces?", pregunt6 el.
Ella concesc6: "El compucador, iCuac! jCuac!" '\
C6mo le decimos al computadorque seequivoc6?",
interrog6 el.
"No lo se, jCuac! jCuac!", respondi6 ella.
Y eJ pregunc6: '\Enconces por que no lo borra?''
"No puedo", concesr6 ella. "Mi jefe me macarfa, jCuac!
jCuac!"
'\Quiere usted decir que tengo que pagar un recargo
de 75 d6lares porque usced ciene un jefe mezquino?",
pregunc6 el.
"Recuerdo una vez -jCuac! jCuac!- quemijefe me
dej6 borrarlo", concesc6.
",Por que?", nuesrro colega inquiri6.
"Porqueel cliente crabajabaen Cornell, jCuac! jCuac!"
Entonces el dijo: "jFancastico! jYo estoy en el
consejo de adminiscraci6n de Cornell!"
Ella pregunc6: '\Que hace el consejo? jCuac! jCuac!"
"Podemos despedir al presidente", le concesto el. '\
Cua.Ies su numero de idencificaci6n como colabo-
rador? jCuac! jCuac!"
"No cengo", respondi6.
", Qu.c, h ag· o'. iC..uacI. iC uac1."

64

Torno a nuescro colega 20 minucos de consejeria

psi cologica librarsedel recargo pordejar elaucomovilen
ocra ciudad. Solia enojarse con escas personas que
acienden direccamence al clience, pero ya no lo hace
porque se da cuenca de que realmenre no cienen la
culpa.
<Con quien cree usced que crabajaba esa 111ujer, un
paco o un aguila? Obviamence, con un paco. Si
crabajara con un aguila, esca se co1neria al paro. Al
paco supervisor lo llaiuamos el anade 111ayor, porque
grazna mas alto en la burocracia. Menciona codas las
normas, los reglamen cos y las leyes que se aplican a la
sicuacion. <Con quien cree usced que crabaja el paro
supervisor? Con ocro pato.
<Que trabaja con quien?Con otro paco. <Que trabaja con
quien? Con orro paco. <y quien esca sencado en la cima
de la organizaci6n? Un paro enorme. <Le ha caido a
usced alguna vez el excremento de un aguila? Es obvio
que no, porque las aguilas se elevan por encima de la
mulrirud. Son los patos los que dejan caer coda la
inn1undicia.
<Comose crea un.aorganizaci6n.en lacuaJse elin.1in.en
los patos y las aguilas puedan volar'
La jerarquia piramidal tradicional

debe ponerse patas arriba, de rnodo que
las
personas queatienden directamente al cliente,
queestdn mds cerca de el, queden en la cima.
Las personas que se relacionan direccamenre con el

cliente pueden ser responsables, es decir, capaces de
res ponder ante sus clienres. En esce escenario, los
lideres sirven y son receptivos anre las necesidades de los
colabo radores, loscapacitan y los desarrollan para que se
eleven
65

'trace bien asus cliences
Figura 3.1. La funci6n de implementaci6n del liderazgo
CLIENTES
RESPONSABLE
Colaboradores
en contacto
con los
clientes Gerencia media
supervisi6n
Alta gerencla
RECEPTIVO
con10 aguilas, de mode que puedan cumplir las meras

establecidas y vivir de acuerdo con la visi6n quese tiene
sobre la experiencia para el clienre.
Si los lfderes de una organizaci6n no responden a
las necesidades y los deseos de sus colaboradores,
esros no van a atender bien a losclientes. Por el
conrrario, cuando a las personas que entran en contacto
directamente con los clientes se Jes trata como
propietarios responsables de la vision, pueden volar
como aguilas y crear clientes incondicionales, en lugar
de graznar come pares.
Permita a sus colaboradores

remoncar el vuelo
Uno de nuestros consultores asociados experiment6 un
significativo incidence un dfaen elcual fue a
Nordstrom a comprar un perfume para su esposa. La
mujer detras
<lei mostrador le dijo: "Lo siento, no vendemos ese per-
66
furne en nuescra cienda, pero se d6nde se consigue en

el cencro comercial. <Cuanco ciempo va a escar usced
en nuescra tienda?"
"Unos creinca minucos", dijo.
"Bien. Voy a conseguirlo, rraerlo, en1pacarlo como
regalo y tenerlo listo para cuando usced salga". La mujer
sali6 de Nordstrom, fue a ocra tienda, consigui6 el per
fume que buscaba nuesrro colega, regres6 a Nordscrom
}' lo empac6 como regalo. 1Sabe usced cuanco le cobr6?
El mismo precio que habfa pagado en la otra tienda.
Enconces, Nordscrorn no hizo dinero alguno con el ne
gocio, pero <que lognJ? Un clienre incondicional.
Ken Blanchard tiene un hermoso ejemplo de las
discincas experiencias que se pueden rener con las orga
nizaciones, dependiendo de si son esranques de paros
o permiten a las personas elevarse como aguilas. Hace
varios afios se dirigfa al aeropuerro para un viaje que lo
llevarfa a cuatro ciudades discincas durance lasernana.
Al apro2dmarse al aeropuerco, se dio cuenra de que
hab(a olvidado su licencia de conducci6n y que tampoco
rrafa consigo el pasaporre. Sin ciempo para regresar a
casa por elJ.os y hacer el vuelo, ten.fa q ue ser creaci.vo.
S6lo uno de los libros de Ken, Everyone's a Coach,
escrico con Don Shula, el enrrenador de los Dolphins de
.l\1iami, ciene su focograffa en la caracula. Cuando Ken
lleg6 al aeropuerto, corri6 a la li.breria y, por suerte, ha
bfa una copia de! mencionado libro. Aforcunadamente
tambien, su aerolinea era Soch,vest Airlines. Al registrar
su equipaje en el anden, el encargado le pidi.6 su identi
ficaci6n. "Losiento. No tengo licencia de conducci6n ni
pasaporce, pero <sirve esto?", y le n1oscr6 la caratula del
libro. El colaborador grit6: "jEl hombre conoce a Shula!
jP6nganlo en primera clase!" (Por supue.sco, South,vest
67
no riene primera clase). Toda la genre que hac(a fila

para el regisrro en el anden comenz6 a cl1ocar sus
manos con las de Ken, como si fuera un heroe. Luego,
w10 de los maleceros le dijo: "iPor que no lo
acompaiio al terminal? Conozcoa losciposde seguridad.
Creo quepuedohacerlo pasar por all( cambien".
<Que habfa sucedido? Herb Kelleher, fundador de
South\vesr Airlines, no s6lo deseaba ofrecer a sus cliences
el precio mas bajo posible, sinoquequerfa proporcionar
les el mejor servicio posible. Configur6 a la organizaci6n
encera para conceder poder a rodo el mundo -incluso a
los individuos que le ponen lacara alclience en el regisrro
deequipajes-para quetomaran decisiones, utilizaran su
cerebro y fueran maniaticos de losclienres, de manera q ue
pudieran crear cliences incondicionales. Kelleher
(ahora jubilado, despues de haber entregado la
presidencia a su antigua asistenre ejecuciva, Colleen
Barrett) senda que las politicas deb(an seguirse, pero
que los colaboradores podian usar su cerebro para
interpretarlas. iPor que pi den identificaci6n en el
aeropuerto? Para asegurarse de que la persona que
ingresa al avi6n esla misma que tiene su non1bre en el
billece. Esa fue una decisi6n facil para el individuo de
Southwest Airlines en c<>ntacto directo con el cliente.
Un bafio en un estanque de patos

La siguienre aerolfnea en la cual Ken ren(a que volar
an tes de que su oficina pudiera hacerle llegar su
licencia de conducci6n escaba en problemas financieros.
El malecero de! regiscro en el anden mir6 la focograffa
de Ken en el libro y le dijo: "Tiene que escar
bromeando. Mejor vaya al mostrador interno".
68
Cuando Ken moscr6 el libro a la mujer del moscra

dor, esca le dijo: "Mejor hable con mi supervisor". Ken
ascendia rapidamence por la jerarquia. Pens6 que
quizas muy pronto llegarfa al alcalde y finalmenre al
goberna dor. jCuac! jCuac! jCuac! En laaerolinea en
problen1as, la
jerarquia se enconcraba perfect.ainente saludable. Toda la
energfa se alejaba de complacer a los clientes y se dirigfa
aservir a la jerarquia, siguiendo a la lerra las poliricas, los
procedi1nienros, las normas y los reglainenros.
Dar alas a los colaboradores

Horst Schultze, uno de los fundadores de la cadena de
hoteles Ritz-Carlton, se recir6 hace algunos afios como
presidente y director ejecucivo. Durantesu reinado, luego
que cada colaborador recibia orientaci6n y una extensa
capacicaci6n, se le proporcionaba un fondo
discrecional de 2 000 d6lares que podia ucilizar para
resolver el pro blema de un dienre sin consulrar con
nadie. Ni siquiera renfa que decfrselo a sus jefes. Horst
se deleitaba colec cionando hiscorias sobre la 1nanera
con10 los colabora dores utilizaban las facultades
otorgadas para marcar la diferencia. Una deesas
historias, qui7,a nuestrafavorita,se refiere a un hombre
de negocios que se alojaba en una de las propiedades
de Ritz-Carlton en Atlanta. Esedia tenia que volar de
alli a.Los Angeles, y luego a Ha,vai, pues al dia
siguienre debia dar una importance conferencia a la
una de la tarde para su e1npresa internacional. Al salir
estaba un canto desorganizado. Camino a.Iaeropuerco,
descubri6 que habfa dejadosu con1purador porcaril,
que conrenia codas las presenraciones de Po,verPoinc
que necesitaba para su conferencia. Trat6 de cambiar

sus
69

vuelos, pero no lologr6. Entonces Ham6 al Ritz-

Carlton y dijo: "Me hospede en la habicaci6n cal y ahi
se qued6 1ni computador porcatil. Haga por favor que
el an1a de Haves lo consiga y env(enmelo por entrega
inmediata. Tienen que garanrizar que lo reciba hacia
las diez de la n1afiana, pues lo necesito para 1ni
conferencia a la una de la rarde".
Al dia siguienre, Schultze deambulaba por el hotel
de Atlanta, co1no soHa hacerlo. Al Hegar a la
respecriva dependencia pregunr6 d6nde esraba Mary,
el ama de Haves. Sus compafieros respondieron: "Esta
en Ha,vai". Enconces Schultze pregunr6:'\Ha\\rai?
<Queesra haciendo en Hawai?" Y lecontestaron: "Uno
delos huespedes dej6 un computador en su habicaci6n y
lo necesica para una conferencia a la una de la rarde, y
Mary ya no confia en losservicios de entrega
inmediaca". El leccor podra pen sar que Mary
aprovech6 yse fue de vacaciones, pero no: regres6 en
el siguience avi6n. Y <que creen usredes que la escaba
esperando? Una cana de felicitaci6n de Horst y
aplausos en codo el hotel. Esco es facultac realmente a
las personas y darles alas.
Podda preguntarse siesta historia esen verdad cierca.
La respuesca es sf. Si se crea un ambience en el cual
los cliences mandan y los colaboradores pueden usar
sus ce rebros para atender sus oecesidades, hiscorias
como esca se cornan lugar comun, incluso leyendas.
Las personas quelas difunden -incluidos loscliences-a
veces gustan de embellecerlas. Asi por ejemplo, ha
hecho carrera una legendaria hiscoria en torno a la
policica de devolucio nes "sin preguntas" de
Nordstrom. Se ha rumorado que alguien devolvi6 unas
llancas para nieve a Nordstro1n y que, aunque la cienda
no vende este tipo de llancas, las

70

recibi6. AJ preguncarse al cofundador Bruce Nordscroni

sobre esca supuesta leyenda, esre rie, pues Nordsrrom
realmente vende llantas para nieve - en su cienda de
Alaska.
Mas alla del servicio al cliente

Crear cliences incondicionales significa ir 1nas alla def
servicio al clience y cumplir en la medida de lo posi
ble. Es crear experiencias inolvidables, como la de Milt
Garrerc, experco en capacitaci6n deAlbuquerque, Nuevo
J\1exico, quien ha crabajado con nosotros durance
afios. La historia de Milt es una excelente demostraci6n
def principio de llegar mas alla. Al final de una seniana
de capacicaci6n, Milty su esposa Janesalieron a
caminar el
viernes en la noche. Jane le dijo: "Mile, se ce olvid6 mi
. .
an1 versan o e.sca semana .
"
Sorprendido, Mile pregunc6: "<Cua! aniversario?"
"Cinco afios sin cancer", dijo Jane. Ella habfa cenido
una mascectomfa hacfa cinco afios, y ella y Milt cele
braban cada aiioque cwnpliasin queelcancer
reincidiera. Milt sesinti6 terrible. No podfa creer que lo
hubiera olvidado. La semana anterior, cuando el y Jane
habla ban una noche, decidieron que ella necesiraba un
nuevo aucom6vil. Puesto que su hijo estaba at'm en la
univer sidad en Australia, decidieron esperar un afio
hasta que
se graduara.
La noche de la verguenza, Milt se dijo a si n1is1110:
"i.Por que esperar? Soy muy afortunado de que Jane es
te todavia en mi vida". A la mafiana siguienre, llam6 al
concesionario de Saturn deAJbuquerque y habl6con uno
de los vendedores, cuyo nombre era Billy Grallam (no

71

escamos bromeando*). Mile le explic6 a Billy lasicuaci6n,

y le dijo que sus hijos le habian dicho queJane realmente
deseaba un autom6vil blanco.''iPodria conseguirme uo
Saturn blanco para el pr6ximo sabado, cuando regreso a
casa de la capacitaci6n?", pregunr6 Milt. Billy le respon
di6 que las Saturn blancos eran dificiles de conseguir.
"Sinembargo, si usted vieneel pr6ximo sabado, le tendre
uno lisco", afiadi6.
El siguiente sabado en la 111aiiana, Milt le dijo a
Jane quedebfaarender unaseriede asuncos, peroque la
invitaba a que fuera con el para que pudieran salir a
almorzar. En el recorrido en el auto1116vil, pasaron por el
concesionario de Saturn. Milt le dijo a Jane que debfa
entrar alH por al gunos materiales, porque iba a dar una
conferencia sobre Saturn en la Can1ara de Co1nercio.
Cuando encraron al concesionario, vieron solo un
autom6vil en el centro de la sala de ventas: un Saturn
blanco.
"jMilr, esa es laclasede auron16vil que 1ne encanraria
tener!", dijoJane. Corrio hacia elSaturn y,con una
son.risa en el rostro, entr6 en el. Cuando sali6 del auto y
camin6
hacia su parce frontal, dej6 salir un grico y comenz6 a
llorar. Milt no ten/a idea de Jo que habia sucedido. A.I ir
hacia el frence del autom6vil, vio un hermoso lecrero en
la capa del motor que decia:
Sf, Jane, jCSte es cu auto!

Felicitaciones por las cinco afios sin cancer.
Con amor,
Mile, Billy y todo el personal de Saturn
• BiJJy Gr:1.h:m1 cs t:i.mbiCn un prcdic:idor 1.--vange.lko degr-an rcnombrc, en d])Cci:tl en

los Esrndos Un.idos. (N1Jta def etfifqr.)
72
Cuando Billy los vio llegar, hizosalir a codo el

mundo de la sala de vencas e ir al patio de
esraciona1nienro, de 1nodoqueMilcyJane pudieran
estarsolos. Cuandoesraban llorando abrazados, de pronto
oyeron aplausos. Miraron y vieron a codo el mundo
saludandolos con la n1ano.
Los colaboradores del concesionario de Saturn de
Albuquerque comaban en serio aquello de
proporcionar un granservicio ylo viv{an de manera
permanence. Saturn se convirci6 en una con1pafifa
conocida por esca clase de hiscorias. Por ejemplo, una
mujer embarazada encr6 y compr6 un Saturn en un
concesionario de San Diego. Le encancaba el aucom6vil,
pero rres 111eses mas rarde supo queibaa cener mellizos.
El auto no era losulicientemente grande, de modo que
llam6 al concesionario y les habl6 sobre la situaci6n.
Le respondieron que le devolverfan el dinero y le
ayudarian a buscar otro autom6vil que se adapcara
mejor a sus necesidades.
Superar las expecracivas del clienre no es solo una
teorfa: es una pr:ictica. Un servicio para clientes incon
dicionales inspira a los clientes a concar historias sobre
una compafiia. Si los clientes hacen relacos posicivos
so bre usted y su nivel de servicio, nose puede pedir
mejor publicidad.
Recuperarse con rapidez de los errores cambien hace
que los clientes quieran enorgullecerse de un servicio. Si
se comete un error con un cliente, debe hacerse cuanto
se pueda para solucionar el problema y crear o recuperar
a un cliente devoto. El servicio legendario no consisce
en argumencar sobre quien ciene la raz6n o hallar a ocro
a quien culpar. Consiste en solucionarle el problema al
cliente.
Asf por ejen1plo, un hotel de!sur de California cenfa

un hiscorial de malas evaluaciones de parte de los clien-
73

tes. Cuando unos extranJeros se hicieron duefios de]

hotel, consideraron que las malas evaluaciones se
debfan principalmente a la vejez y el estado ruinoso de
la pro piedad y optaron por invercir millones de d6lares
en su ren1odelaci6n. Durante los trabajos-que to1naron
entre nueve meses y un afio- la gerencia decidi6 no
decirselo a los cliences. Consideraron quesi los cliences
llegaban a saber acerca de! grado de la remodelaci6n,
llevarfan sus reuniones a orro sirio. Teniendo en cuenra
ral esrraregia, el gerence general reuni6 a rodos
Loscrabajadores del horel y Jes dijo lo siguiente:
"\Ta a ser dificil andar por aquf duranre mas o
1nenos lospr6ximos doce meses. El ruido y la
incomodidad pue den molestar a nuesrros cliences.
Hagan lo que sea para solucionar cualquier
inconvenience causado por nuesrra remodelaci6n. Si
desean enviar a alguien una botella de champafia,
haganlo. Sidesean contracar a una nifiera pa ra ellos,
haganlo. Hagan cuanro puedan para compensar esta
diftcil situaci6n''.
Con cal escracegia en marcha, el hotel enrr6 en su
fase de remodelaci6n. Para asombro de la gerencia, du
rance los trabajos las evaluaciones de los d.ienres
fueron las mejores que jam.is hubieran recibido.
Aunque los cliences sufrfan inco1nodidades, sus
recuerdos posicivos de la experiencia vivida en el hotel
se debfan al servicio presrado por el personal, que trat6
de compensar con rapidez las fallas que se presentaban.
La gerencia habfa otorgado poder a loscolaboradores
que estaban en con tacto direcco con el cliente para que
fueran codos unos expercos en compensar las
molescias con atenciones. Los resultados se 1noscraron
en la elevada sacisfacci6n de los cliences.

74

Sisefaculraa loscolaboradores paraque hagan cuanro

sea necesario para servir en primer lugar los incereses de
los cliences, se cendra una alca probabilidad de superar
sus expeccacivas y minimizar la necesidad de cener que
recuperar su fidelidad. La mayoria de empresas cree que
solo un pequefio porcencaje de clientes va a
aprovecharse indebidamence de ese poder ocorgado a los
colaborado res, y queen su vasca niayoria son honrados
y leales. Por ello Nordstrom decidi6 capacirar a
loscolaboradores que entraban en conracro direcco con
los clienres para que urilicen la frase "'No hay problema"
como su primera respuesca a las preocupaciones de
aquellos. Sin embargo, debido aque
muchasempresasescablecen polfcicas, proce dimiencos y
praccicas para rrarar de descubrir al pequefio porcenraje
de cliences sin erica, no presran servicio a la mayorfa
honrada. ,Ha tratado usced de probarse pren das que
cienen cantos arcefaccos de seguridad que es casi
imposible hacerlo? Proporcionar unservicio para clienres
incondicionales tiene sus riesgos, pero las ganancias
pue den superar considerablemence a los
inconveniences, en particular cuando los cliences
comienzan a accuar como pane de su equipo de venras.
Es enconces cuando usced sabe que los esca trarando
bien.
Para que todo se haga realidad

Ahora queya hemes hablado de servicio a cliences incon
dicionales y de todosloselementos necesarios para ponerlo
en praccica, ,c6n1.o lo escablece en su organizaci6n?
Con frecuencia, hablar sobre liderar al n1as alto nivel
parece algo remote y distance de la gence.
75
dC6mo ayuda usted a todos ws

colaboradores a servir al nivel nzd.s alto
y darse cuenta deque pueden -)' en
efacto lo hacen
marcar la diferencia?
Es necesario poner en pracrica dos cosas. En prin1er

lugar, debe concencrarse la energfa de codos en hacer de
losclientes su primera prioridad. En segundo lugar,
debe asegurarse de que se cuenta con siscemas y
escruccuras
,
que generen energ1 a.
Hacer de los clientes la prirnera prioridad

Enlas Compafifas Ken Blanchard, querfamos asegurarnos
de praccicar de manera constance lo que predicabamos
a nuesrros cliences. Para hacerlo, necesiraban1os concen
rrar la energia colecciva en el clience. Nos inspiramos
en Fergal Quinn, quien posee una de las
condecoraciones mas alras de Irlanda por su excelenre
rrabajo al servicio del clience. Fergal piensa que codo
el mundo debe pro porcionar un servicio bumeran.
Algunos de nosocros nos incrodujin1os en su fonna de
pensar en una excursion de golfen su tierra naral.
Nuestro grupo fue a un rescaurante donde codo el
mundo llevaba bumeranes en sus prendas de vescir.
Cuando preguncarnos a la1nesera paraque eran los
bun1eranes, esta respondi6: '\Que sucede cuando se
arroja un bumeran?" Nosocros dijimos: "Regresa", y
ella dijo: "Exacco. Eso es lo que queremos que uscedes
hagan: regresar".
Para ayudarnos en nuescro viaje de servicio al cliente,

decidimos pedir a codos los miembros de nuesrra orga
nizaci6n que recordaran una vez en la cual recibieron
76

excelence servicio alcliente y una vezen lacual el

servicio fue 1nalo. Luego le pedi1nos a cada persona
escribir una hiscoria sobre tales experiencias.
He aquf dos ejemplos.
Historia sobre un excelente servicio al cliente

Durance varios dfas habia cenido una Banca delancera de
mi autom6vil con baja presi6n. Sin saber d6nde ir para
evaluar si necesicaba una nueva llanca, Harne a un amigo y
le pedf consejo. De inmediaco medijo:"En DiscountTire,
en la Gran Avenida". Fui en el aucom6vil direccamence a
eseesrableci1niento, enerea unlocal con unareade fachada
limpia y ordenada y un caller anexo y fui saludado a mi
llegada por el hombre que crabajaba eras el moscrador,
aunque esre escaba acendiendo a ocro cliente.
Cuando cermin6 con ese cliente, le referf mi proble
ma. Vino desde el moscrador y me dijo: "Muescreme su
aurom6vil". Se acerc6 al vehiculo, coco la llanra (algo
que no se me habfa ocurrido) y dijo: "Aquf esta su pro
blema. Mire ese enorme clavo". En ese momenco vi el
escrico que estaba en la pared: 200 d6lares por una
nueva llanca. Enconces me dijo: ".Deme sus !laves. Lo
h.aremos de inmediaco", y agreg6: '\Como le guscarfa
pagar?" Le pregunce cuanco coscarfa y cuanco ciempo
comarfa. Su respuesra fue, para mi asombro y deleice: "I
5 d61ares y unos I 5 minucos". Me indic6 que fuera al
area frontal, donde habia una recepci6n con varias
revistas y peri6- dicos, cafe y agua.
En breve, un as.iscente llev6 m.i autom6v.il a la puer
ca principal para entregarmelo, me dio un recibo y me
dijo: "Guarde esce recibo, porque si usced nos compra
una llanta en el lapso de un aiio, se le pued.en d.educir
escos 15 d61ares".
n
Historia sobre un mal servicio al cliente

Hice arreglos con una e1npresa de consrrucci6n para
que instalara luces nuevas en mi cocina y en el porche
de afuera. "Hice varias ciras con el insralador para que
se reuniera conmigo para examinar los planes y las
opcio nes. Cancel6 en el ulti1110 minute tres de dichas
citas, siempre disculpindose con profusi6n.Todas las
vece.s me cauriv6 con su discurso de que "no volveria a
pasar". En la cuarra cita no apareci6 y ni siquiera llam6.
Cuando finalmence se puso en concacco algunos dfas
mas carde, yo estaba molesco·. No solo le informe que
ya no nece siraba sus servicios, sino que ran1bien le
dije que era la peor experiencia de servicio al cliente de
mi vida, y que no me gusraba ser irrespetado e
ignorado de manera tan descarada.
Luego de que escribieran sus hiscorias, les hicimos
a nuescros colaboradores algunas pregunras: ,Que
pensa ban y sentfan sobre esa experiencia? ,Que
conclusiones ex.era/an de eUa?,Que recordarfan sobre la
organizaci6n como resulrado de esa experiencia? ,Que
dirfan a ocros sobre esa experiencia?
Respond.er a tales preguntas Jes ayud6 a determinar
los valores que guiarfan su propio comporcamienco al
arender a los cliences. De.spue.sde que las personas re
flexionaron sobre el modo como quedan atender a los
cliences, les pedimos llenar los espacios de la siguience
declaraci6n:
AJ trabajar con mis cliences internos o externos

-aquellos aquienes sirvo-o responderle.s,
quiero quep1ensen queyosoy y
Deseo quesientan y quiero quecrean
que
78
Despues de reflexionar sobre la manera como

desea ban que los clientes pensaran y sincieran con
respecro a ellos ya la organizaci6n, estaban preparados
para redac car su propia y personal filosoffa de servicio
al clience. Les pedimos escribirla, de 1nanera que
esruvieran orgu llosos de tenerla en su ta1jeta
comercial. He aqui un ejemplo.
Mi filosofia personal de servicio al cliente

Sie,npre procurotratar aloscli£'ntes intl'rnosy externos
con amor, atencion, respeto, honradez, integridad
y empatia. Deseo que la gente s,ilga de nu
enc11entros conmigo sintiendose respetada y
atendida, y sabiendo que n11estra organizacion es
un lu.gar ,nuy especial.
El proce.so de hacer quelosindividuos personalizaran

una filosofla de servicio al clience inspir6 en ellos eldeseo
de hacer que los clienres regresaran.
Creaci6n de sistemas generadores de energ(a

En las organizaciones de alco dese1npefio, cener sisce-
1nas y estruccuras generadores de energia es w10 de los
elemencos importances para obtener buenos resulcados
con los cliences. En 1nuchas organizaciones tipicas, los
siscernas y las escruccuras descarrilan a las personas.
La organizaci6n puede escar alineada en un punto, pero
las policicas )' los procedimiencos hacen rnas diffcil
cum plir la tarea en lugar de facilirarla. El prop6siro de
las personas puede estar en un principio alineado con
el de la organizaci6n, pero los sisce1nas o la estruccura
de esca las obligan a virar en una direcci6n incorrecra.
En las organizaciones de alto dese1npefi.o, por el
conrrario,
79

Trace bien a susdienres
los sisremas y las esrructuras esran alineados con la vi

sion. Por eje,nplo, si su organizacion ciene una vision
que suponga crear cliences incondicionales, tainbien
debedesarrollar siscemas q ue premien a los
colaborado res por el esfuerzo adicional hecho en bien
de los clientes.
Ensus parques cemacicos, Disney domina lossisremas
y las escruccuras alineados. Desde la concratacion
hasca la capacicacion y la rerminologia, sus siscen1as y
escruc ruras hablan de una gran experiencia de
entretenimiento para los huespedes. Todos los
"miembros del elenco" son consciences del papel que
desen1peflan en la creacion de cal experiencia. Una de
las investigadoras del modelo SCORES de las
organizaciones de alto desempeflo, Jesse Stoner, vio lo
anterior en accion durance una visica a Disney. Luego
de esperar mas de lo previsco el bus que la llev6 a la
enrrada de Disney World, mecio a su familia en el.
Para su sorpresa, el conducror del bus estaba visi-
61.emence molesto, pese al hecho de que la den1ora habia
esrado por fuera de su control. Asf lo comparti6 el con
ella: "Se que soy la primera persona con la que rienen
conracto nuestros .b.uespedes en su dfa en Disney. Soy
la persona responsable de dar comienzo a un gran dfa.
Cuando el bus esta recrasado y ellos esran frusrrados, no
puedo cun1plir con mi trabajo".
Una vez establecidos los sistemas y las esrruccuras
generadores de energfa, el siguience paso es desencade
nar el poder de las personas para producir resulcados
sobresaliences.

80

Crear clientes incondicionales requiere

colaboradores que vayan ia la carga!
Cuando Ken Blanchard y Sheldon Bo,vles publicaron
Clientes incondicionales, se gener6 1nucho enrusiasmo
alrededor de la importancia del servicio al clience. Sin
embargo, la pregunra mas frecuence que los Ifderes hicie
ron fue: <Como puede uno crear un servicio al clience de
excelencia cua.ndo usted tiene personaldesn1ocivado y no
compromerido? Conresrar esca pregunra condujo a que
Ken y Sheldon escribieraniA La carga! Cornoaprovechar
al mdximo el potenciai de Las personas de su
empresa6*(Gung Ho: Turn On the People in Any
Organization) y a que enconrraran que se requieren rres
condiciones para enru siasn1ar a los colaboradores en
cualquier organizaci6n.
En primer lugar, la gente necesita tener un t-rabajo
que valga La pena. Para hacer del mundo un sirio
mejor, las personas necesican un prop6sito superior y
valores compartidos que gufen todos los planes,
decisiones y acciones. Un rrabajo valioso permite que las
personas se levancen por la mafiana y ca1ninen con
brfos.
En segundo rermino, la genre necesica controla1· el
logro de las metas. Cuando las personas saben por que
escan crabajando y hacia d6nde sedirigen, quieren llevar
su cerebroal trabajo.Ser responsable exige lo mejor de
las personas y les permite aprender y accuar como si
fueran los propierarios de la empresa donde crabajan.
Puhlic:i.do por Editorial Norma en 1999, d Iibro original lleva como tirulo G,m
N11!, c.-q,resi6n chin.i que qu.icrc.de<:ir iA trabaj:lr jtwcos! & 6ta tan1bit11 una
ex.presi6n de guerr.i., be<:ba fu.mosa por losgun•ho, tw sele<:to g:rupo de !:Ls f\leri:a.s
armadasde los f.stados Unidos, esp«.iaJi.iodoco la luc.ha cuerp<•a cuerp•o y que h.i
•lCcu,1do, a p:mir de la Segunda Guerra rvtundial. en tod3s l:,s gucrr.as o acciones
antiguerrilla.
El tC:rmino gun-ho lo com6 d corond Evuns Carison de b.sguerrillas quc

luchaban contra el ejCrcito japonCs. (NQra d I tdit()1:)
81

'trace bien asus cliences
Por ultimo, para que puedan concinuar generando

energfa, las personas necesiran estimularse mzttuamente.
De rodo lo que hen1os ensefiado durance afios, rodo lo
que hagamos es poco para ponerenfasisen el poder de
valorar lo que los demas hacen bien y acenruar lo
posirivo.
En cierra fonna, elcapitulo 2, "El poder de la vision",
se dedic6 en su cocalidad al trabajo que vale La pena.
Controlar el logro de las metas y estimularse
mutuamente nos dirigen a la cercera seccion, "Trare bien a
sus colabo radores". La cercera praccica, caraccedscica de las
empresas con liderazgo al mas alto nivel, esca vivica y
coleando. El siguienre capitulo, "Faculrar es la clave", se
cenrra en el control de!logro de las metas.
Vis.ite la 9ina www.LeadingAtAHigherLevel. compara obt

82

SECCION Ill
Trate bien
a sus colaboradores

CAPITULO 4
Facultar
es la clave
A.Ian Randolph y
Ken Blanchard
; C61no hacen lascompafiias1nejor1nanejadasdel mundo

I.. parasuperar a lacon1petencia dfaserasdia?Comosefia
lan1os en el capfrulo anrerior, eracan bien a sus cliences.
Lo hacen conrandocon una fuena laboral encusiasmada con
respecro a su visi6n y 1notivada para servir a los clientes
a un nivel mas alto. Enconces, tc6mo se crea esca fuerza
de rrabajo morivada? La clave es jacultar.
Faculrar significa permirir que las personas "lleven
su cerebro al crabajo" y proporcionarles la posibilidad
de urilizar su conocimienro, experiencia y 1norivaci6n
para crear un triple balance final s6lido. Los lideres de
las empresas mejor adminiscradassaben que facultar a
las personas genera resulrados posirivos que
sencillamenre no son posibles cuando roda la
auroridadse 1nueve hacia arriba dentro de una jerarqufa
y los gerentes soporcan coda la responsabilidad del
exico.

Troce bieu asus colaboradores
las personas ya cuentan con poder debido a

su conocimiento y motivacitfn. L,i clave para
otorgdrselo es permitir que aflore dicho pode1'.
Idealrnente, el poderde las personas

debeconcentrarse no s6lo en los resultados
organizacionales -tales como un sobresaliente servicio
al cliente y el cun1plimienco de las n1etas financieras-
sino en un bien mayor.
Creemos que las organi:z.aciones funcionan mejor
cuando pueden depender de concribuyenresindividuales
que ron1an la iniciariva de pasar de la idencificaci6n de
los problemas a su soluci6n. Con todo, debido a que la
mayorfade nosorross6lo haexperimentado
organizaciones jerarquicas, los colaboradores de rodos
los niveles cienen mucho que aprender con respecto al
paso a una.culcura de fucultamiento.
Que es el facultamiento?
Facultar consisreen desencadenar el poder de las personas
• • • • • •
-su conoc1 m1 enco, su expen enc1 a y su mou vac 1on-

y concentrardicho poderen ellogrode resulcados positives
para la organizaci6n. Crear una culrura de faculran1ien
to consisce solo en algunos pasos clave, y sin en1bargo,
debido a que pone en rela de juicio los supuescos de la
mayorfa de las personas, tales pasossuelen ser igual1nenre
dificiles canto para los gerenres co1no para sus colabora
dores direccos.

86

Facukar es la clave
Facultar exige un cambio sustancial de actitud.

El Lugar mds crucial donde debe suceder dicho
cambio es el corazon de todo lider.
Paraqueel faculramienro cengaexico, loslideresdeben

dar el salco a la fe y dar la bacalla contra el habico y la
cradici6n. Por ejemplo, la mayoria de gerences
contintia definiendo el faculcamienco como "dar a las
personas el poder de romar decisiones". Quizas esta
definici6n equi vocada explique por que cancas
compafiias encuencran diffcil compromecer la menre y el
coraz6n de sus colabo radores. La definici6n def
faculcamienro como "conferir poder a los
colaboradores por parte del gerenre" rodavia considera
a esre como el concrolador y pasa por alto el aspecro
esencial, a saber, que las personas ya poseen gran
cantidad de poder, el cual reside en su conoci1nienro,
en su experiencia y en su mocivaci6n incerna.
Nosocros preferimos la siguienre definici6n:
Facultamiento es la creacion deun clima

organizacional que libere el
conocimiento, la experiencia y la
motivaci6n que residen en las pe1-sonas.
Inforrunadamente, esro es mas facil de decir que de

hacer. Ocros accores pueden bloquear cal liberaci6n de
poder, y la hisroria pasada, con su poderosa fuerza, a
1neoudo inhibe el paso hacia el faculcamienro.

87

Los colaboradores direccos campoco comprenden el

faculramienco. Muchos de ellos siencen que, si se les fa
culca, se les dara rienda suelca para hacer lo que les
plazca y comar codas las decisiones clave de sus
e1npleos. Los colaboradores direccos suelen no enrender
que el precio de la libercad es comparcir los riesgos y las
responsabilida des. Esco es parcicularmence cierco en un
ambience post ley Sarbanes-Oxley, de supervision
conrable cuidadosa y responsabilidad corporaciva1• En
verdad, una cultura de faculcamienco exige una
responsabilidad mucho mayor de los colaboradores
direccos que una culcura jerarquica. Con todo, es
precisan1ence esce acemorizance aumenco de la
responsabilidad lo que compromece a las personas y les
proporciona un sencido de realizacion. Las oporcu
nidades y los riesgos del facultamienco vigorizan canto a
los colaboradores direccos como a los gerences.
El poder del facultamiento

<Funciona el faculcamienco en el mundo real? jApuesce
a que si! Varios investigadores han enconrrado que
cuando a las personas se les faculra, sus organizaciones
en general se benefician. Porejemplo, Ed,vard Lawler
hallo quecuan do se da a las personas 1nayor control y
responsabilidad, sus compafiias logran un n1ayor
desempefio en las vencas (I 0,3%) que las compafi(as
que no hacen pardcipes a sus colaboradores (6,3%)2•
Joe'ses un comerciance n1inorisca de nicho del sector
alimenticio, conocido por llevar la ron1a de decis.iones
a.Inivel de tienda. Esra organizacion enconrro que
durance un periodo de ocho afios su cre ci1niento anual
en vencas aumento del I5 al 260,{i, las venras por cienda
aun1encaron a razon de! I 0% anual y el

88

Facukar es la clave
numero de tiendas aument6 en casi el 100%. Ademas,

el volu1nen total de ventas se incren1ent6 en mas def
500%. Si bien otros factores contribuyeron a cal
aumento en las vencas, el faculramienco
deloscolaboradores se consider6 con10 un elemenro
imporrante def exito;.
No solo existe clara evidencia de la relaci6n
positiva encre el faculcamienco y el desempefio, sino
que acade micos con101'homas Malone creen que
aquel esesencial para las compafifas que aspiran a
triunfar en la nueva economla basada en el
conocimienco·1.
Como la historia pasada obstaculiza

el cambio hacia el facultamiento
La 1nayoria de las personas tiene una historia de expo
sici6n al pensamienco de comando y control, antes que
a una cultura de faculra1nienco. La mayor{a de
nosocros estamos bastante acostumbrados a trabajar
bajo gufa y control excernos. Las siguiences preguncas
son muy fa- 1niliares para nosorros:
En la escuela: '\Que desea el maestro que yo haga

para obcener buenas calificaciones?"
En el crabajo: "iQue quiere mi jefe que yo haga?"
Por haber pasado nuesrras vidas bajo un marco de

referencia de pensamienco jerarquico, estamos mucho
menos acoscumbrados a enfrentarnos a preguncas como
estas:
En la escuela: "iQue deseo aprender en esca

clase?" '\C6mosabre que

heaprendido algo que pueda usar?"
89

En el crabajo: "1Que necesico hacer para ayudar a

mi co,npaflia a cener exico?"
Esreesel ripode pregunrasquesurgen -y

q ueex i g e n respuescas-cuando
unaculruraorganizacionalcon1ienza
Facukar es la clave
pefiar con rnayor facilidad sus nuevos papeles, mas

gene radores de faculta111iento, como entrenadores,
111enrores y lideres de equipo.
Aprovechamiento del poder y

el potencial de las personas:
tm ejemplo del mtmdo real
Si bien existe una cur:va de aprendizaje entre una
culcura jerarquica y una de faculcamiento, los beneficios
bien pueden valer el esfuerzo, como lo 1nuestra el
siguiente estudio de caso.
En 1983, un equipo de gerencia de una gran organi
zaci6n escaba en dificulrades por un grave problema de
rrafico en la carretera que llevaba a sus instalaciones. La
carrecera cruzaba cuacro .mill.as de humedales proteg.idos,
de modo que no podia a1npliarse sin un significacivo
i1npacco sobre el medio ambience. Todas las 1nafianas,
el trafico que conducfa al lugar forn1aba una fila de cua
tro millas que se exrendia por roda la carrerera, lo cual
agregaba una hora al tiempo de viaje. La de1nora y el
fastidio result.antes ocasionaron una significativa cafda
en la produccividad.
Tres afios antes, el equipo de gerencia habia contra
tado consultores de tr.Hico para solucionar el problema.
Su trabajo se concencr6 en una fucura arnpliaci6n de la
carrerera y parecia promisorio, pero sus intenros de di
sefiar soluciones de corto plazo fracasaron tristemente.
Como ultimo recurso, la gerencia decidi6 organizar un
equipo de ingenieros, personal de oficina, trabajadores
de linea y represenranees sindicales para abordar las so
luciones de corro plazo. El equipo se reuni6 dos veces a
91
la seniana duranre un mes y al final de ese perfodo hizo

una serie de recon1endaciones pracricas que en ulcin1a
inscancia 1nejoraron el Bujo de cra-6.co canto de llegada
como de salida del sitio.
La simplicidad de las recon1endaciones del equipo
sorprendi6 a la gerencia. Por eje1nplo, el equipo
sugiri6 que se prohibiera a los camiones hacer
enrregas en el lugar encre las 6:00 a.m. y las 9:00 a.m.
Puesco que ha bia ,nuchas encregas a cales horas, la
recomendaci6n de inmediaco elimin6 pane del crafico
mas Ienco y pesado queobscrufa lacarrecera. Orras
recomendaciones concri buyeron tambien a aliviar el
problema. El resulcado fue un mejoramienco casi
inscancaneo en el Aujo de trafico. Desde el principio,
lagerencia habia dudadodequeel mencionado
equipopudiera resolver elproblema. Despues de codo, los
expercos lo habfan escudiado durance tres afios.Sin
embargo, al apelar asus propios colaboradores,
supieron ucilizar un reservorio oculco de conocimienro,
ex.periencia )' n,ocivaci6n, y hallaron la soluci6n.
Aprendizaje del lenguaje

del facultamiento
Pasar a una culcura de faculcamienco exige aprender un
nuevo .lenguaje. Pa.ra enrendec .las difecencias encre la
escruccura de comando y control y una cultura de facul
ramienco, debe pensarse en las siguienres frases:
Cultura jerarquica
Culturade facultamiento
Planeamienco
Creaci6n de visi6n
Comando y control
Alianza para el
de.sempefio

92

Facukar es la clave
Cultura jera.rquica
Cultura de facultamiento
Monirorizaci6n
Automonitorizaci6n
Receptividad individual
Responsabilidadde equipo
Escruccuras piramidales
Escrucruras inrerfuncionales
Procesos de fiujo de
trabajo
Proyeccos
Gerences
Enrrenadores/lfderes de
.
equ1po
Colaboradores
Miembros de equipo
Adminiscraci6n
part1c1panva
Equipos aucodirigidos
Haga lo que se le dice
Apr6piese de su e1npleo
Cumplimienco
Buen criterio
Si se comparan las palabras de las dos listas, se ha

cen evidences las diferencias en actitud, expeccadvas y
comportamiencos asociados. Por ejemplo, planea,niento
alude a un proceso por pasos y controlado, n1ientras
que creacion de vision sefiala un enfoque mas integral
e incluyence. C'omando y control sugiere que el
gerente nos diga que pensar y hacer, mieneras que
alianza para el desetnpefzo indica que la forma en que
logramos la vision se deja abierca a discusi6n y a los
aporces de codos los parcicipances. Monitorizacion
sugiere que alguien -ge neraln1ence el gerente-
debecontrolar el desempefio de cada individuo y
suministrar evaluaciones de desempefio y
rerroalimenraci6n, mienrras que la automonitorizacion
sefiala que todos poseen la claridad de metas y las
habili dadesde m.edici6n requeridas, asf comoaccesoa
losdacos pertinences. Armados de esce modo, pueden
concrolar su propio desempefio y llevar a cabo los
ajustes de compor camiento que necesitan para
mancenersu direcci6n hacia la meta. Haga lo que se le
dit·e ejemplifica la actitud de
93

compromiso excerno. Una vez que se le dice que hacer,

puede hacerlo, pero por favor no utilice su inrelecto o su
criterio y no se preocupe demasiado por los resulcados;
esa es carea def gerence. Por el concrario, apropiese de
su empko eje1nplifica la accirud de compro1niso inrerno:
a usced le i111porcan los resulcados y uciliza su incelecco
y su cricerio para decidir c6mo lograr el exico individual,
de equipo y e1npresarial.
Este eje1nplo final puede aclarar mejor la disrinci6n
crucial encre una culcura jerarquica y una culcura de fa
culcamienco. Los individuos hacen lo que se les dice que
hagan, hasca los errores. Incluso si saben que una carea
no esca hecha de la mejor manera, o queen su conjunto
puede ser una rarea equivocada, pueden continuar ha
ciendola dencro de un espiriru de conformidad malin
tencionada. iPor que? Porque es por ello por lo que se
les recompensa y lo que se espera que hagan bajo una
ad1niuisrraci6n jerarquica.
En una cultura de fuculcamienco, los individuos
responden de modo diferente. Asumen el riesgo de po
ner en cela de juicio las tareas y los procedimiencos
que consideran ajenos a los intereses de la organ.i.zaci6n.
Los gufa cierto sentido de orgullo en torno a sus
empleos y una idea de apropiaci6n de los resulrados.
Las personas piensan en lo que tiene sentido dencro de
una situaci6n y actuan de modos que a la vez sirven a
los clientes y logran las mecas de la organizaci6n.
Las tres claves del facultamiento

El viaje hacia el faculcan1iento exige un liderazgo fuerte
que apoye el cambio. En su libro Ernpower,nent:3
claves

94

Facukar es la clave
para lograr que el proceso de facultar a Los

colaboradores foncione en su empresa* (Empowerment
Takes More Than a Minute}, Ken Blanchard, John Carlos
y Alan Randolph sosrienen que para dirigir la transici6n
hacia una culrura de taculramienro, los lideres deben
utilizar cres claves: compartir informaci6n, escablecer las
fronceras y reem plazar la antigua jerarquia por individuos y
equipos aucodirigidos6•
La primera clave del facultamiento:

Compartir informacion con todos
Una de las mejoras formas de crear confianza y respon
sabilidad en las personas es comparcir la informaci6n.
Proporcionar a los1niembros de losequipos la
infonnaci6n que necesitan les posibiJica tOnlar decis.iones
de negocios adecuadas. Comparcir informaci6n a
vecessupone revelar infonnaci6n que se considera
privilegiada, incluso sobre ren1as reservados e
in1porcances como las actividad.es de la compecencia,
los planes y las escracegias empresariaJes para el fucuro,
daros financieros, problemas o areas cri ticas del sector,
las n1ejores practicas de la con1pecencia, la manera
como las actividades de grupo contribuyen a las meras
organizacionales y la rerroalimenraci6n sobre el
desen1pefio. Proporcionar a los individuos una in
formaci6n n1as completa comunica confianza y crea la
idea de "estar juncos en esco", y les ayuda a pensar mas
ampliamente sobre la organizaci6n y las inrerrelaciones
de los d.iversos grupos, los recursos y las n1eras..Af ce
ner acceso a la informaci6n que les permita encender el
cuadro generaJ, los individuos pueden apreciar mejor el
• Public:1do por Ediu,1·ial Norm::i en 1996.

95

alcance de su concribucion y como su comporcamiento

se reAeja en otros aspectos de la organizacion. Todo
esto conduce a un uso responsable y acorde con las
metas de los conocimiencos, la experiencia y la
mocivaci6n de las personas. Si bien estose opone a la
ad1ninistracion jerar quica, esta basado en la siguiente
premisa:
Las personas que no tienen informacion precisa

no pueden actuar de rnodo responsable;
las personas con informaci6n precisa sesienten
obligadas ,i actuar de modo responsable.
En un ejemplo n1as cercano anosotros, lasCo1npafifas

Ken Blanchard, como muchas e1npresas, recibieron el
impacco negacivo de lossucesos del 11 de sepciembre de!
200 l. En verdad, la firn1a perdi6 1,5 millones de
d6lares en ese mes. Para tener alguna posibilidad de
terminar el afio fiscal sin deudas, la empresa cendria
que reducir gascos a raz6n de 350 000 dolares al mes.
El liderazgo debfa tomar varias decisiones diffciles.
Uno de los lfderes sugirio que para a1ninorar las perdi
das y ayudar a la compafifa a regresar a la solvencia, el
personal se redujera al menos en el l0%, respuesta
rfpica de la mayoria de empresas.
Comosiempre lo hacen al comar una decerminaci6n
importance, los mie1nbros del equipo direccivo exarni
naron la decision de reducir personal frence a los
valores organizacionales, ordenados por rango, de
conducta eci ca, relaciones, exico y aprendizaje. 1Era
ecica la decision de despedir colaboradores en tan diffcil
1no1nento? Para muchos la respuesca era no. Se cenla la
sensaci(>n general
96

Facukar es la clave
de que el personal habfa hecho de la cornpafifa lo que

era; echar personas a la calle en un 1no1nenro como ese
sencillamence no era w1a accion correcra. 1Hacfa honor
la decision al elevado valor que la organizaci6n asignaba
a las relaciones? No. Pero, 1que podia hacerse? La con1-
parua no podia concinuar perdiendo dinero a raudales
si q ueria ser exicosa.
Sabiendo que "'ninguno de nosotros' es raninreligence
corno 'rodos nosorros"', el equipodireccivo decidio
acudir a los conocimiencos y calencos de codo el
personal. En una reunion de roda la empresa, se abrieron
los libros para n1osrrar a codo el mundo cuanro esraba
perdien do la firma y en d6nde. La polfcica de libros
abiercos desencaden6 un torrence de ideas y de
compromiso. Se organizaron pequefios grupos de rareas
para buscar ma neras de aumentar los ingresos y recortar
los gascos. Tai parcicipacion dio como resultado que
losdeparcamentos de roda la cornpafi(a hallaron coda
clase de formas de mi nimizar el gasto y n1ax.imizar el
ingreso. Como director espiritual de laempresa, Ken
Blanchard crac6 de levancar el anin10 de
loscolaboradores al anunciar que rodos irfan juncos a
Ha\vai cuando la compania superara la crisis. Los
colaboradores sonrieron corcesmence, aunque mu chos
cenfan sus dudas.
En el curso de los siguientes dos afios las finanzas
graduaJmence se recuperaron, yen el 2004 la compaiifa
produjo el mayor nivel de vencas de su hisroria, superan
do su meta anual. En marzo del 2005, coda la ernpresa
-350 personas- vol6 a J\1aui para una celebraci6n
de cuacro dias.
Cuandosecomparce inforn1acion i.Jnporcance con los
colaboradores, esros pronto accuan como propiecarios.
Comienzan a solucionar problemas de manera creativa,

97

lo cual hace aun mas especial la celebraci6n de los

criun fos. Por el concrario, los lideres que no escan
dispuesros a comparrir infonnaci6n jan1as contarao con
sus colabo radores como socios en la marcha de una
organizaci6n exirosa y debidamenre faculrada.
Compartir informacion genera confianza

Otro potence bene.ficio de con1part.ir infor.maci.6n es la
elevaci(>n del nivel de confianza dencro de la organiza
ci6n. Las organizaciones burocraticas se encuencran por
lo general cercanas a la quiebra en cuanto a confianza
se refiere: los colaboradores directos no conffan en los
gerenccs y los gerences no confian en los colaboradores
directos. Comoresulcado, las personas inviercen enormes
cancidades de energia en tracar de protegerse de Jos de
mas. Es importance comparcir informaci6n, incluso si las
noticias son malas. Si nose haton1ado decisi6n alguna,
comparta inforn1aci6n sobre Jo que se esca debaciendo.
Al compartir informaci6n sobre la participaci6n en el
1nercado, losverdaderos costos, losdespidos porenciales
y el desempefio real de la compafifa -en ocras palabras,
abrir los libros para que todos los vean-, la gerencia
comienza a indicarles a los colaboradores que les riene
con.6.anza, y escos en1piezan a devolver dicha
con.6.anza a la gerencia.
Un importance gerence asumi6el riesgo de co1nparcir
informaci6n que con anterioridad s6lo habia sido vista
por la alta gerencia..A.unque en un princi.pio se s.inti6
re1neroso de compartir infonnaci6n can reservada, los
colaboradores respondieron con una comprensi6n mas
madura y el reconocimiento por haber sido incluidos.
"Se cre6 un gran senrido de percenencia", coment6 el
gerence, "mucho 1nayor de lo que yo hubiera
imaginado.
98
Facukar es la clave
Los colaboradores comenzaron a manifestarse con

ideas para ahorrar dinero, cambiando sus empleos y
reorgani zando los deparcainentos, ideas que
anceriorn1ente ha bfan sido recibidas con gran ternor
cuando las propuso la gerencia".
Compartir informaci6n promueve

el aprend.izaje orgaoi.zac.ional
Una de las formas mas poderosas de compartir infor
maci6n es por medio del aprendizaje organizacional,
elen1ento clave de las organizaciones de alto
desen1pe fio7. Nos referimos a algo que va mas alla de
la simple adquisici6n de informaci6n. Supone
realmence aprender
dedicl1a infonnaci6n y aplicar el conocimiento obtenido
. .
a nuevas
s1 tuac es.
1on
Las organizaciones de alto desempefio b1tscan co
nocimiento 1nediante el escudrifiamiento constance del
aro.bience, la vigilancia <lei pulso de sus dientes, el
se guimiento a la compecencia, la inspecci6n del
mercado
}' el escrutinio de los sucesos globales. Rei'1nen datos de
manera continua y los urilizan para hacer correcciones
y desarrollar nuevos enfoques. Las organi7,aciones de
alto desen1peflo ra1nbien buscan conocirnienro sobre
el desempefio interno. Traran los errores y fracasos
co1no dacos imporcantes, y reconocen que asf se
Jogran gran des avances. Se enriende asi por que el "l\
1odo de acruar H- P",de He\vlen-Packard,conciene
ladeclaraci6n: "Nos reservamos el derecho de com.ecer
errores"8•
Lasorganizaciones dealtodese1npefio transfie,-en co
nocimiento medianteelestunulode!dialogo, la indagaci6n
y la discusi6n. Esco va en concravfa de las organizaciones
tradicionales,en lascuales loscolaboradores acaparan
in forn1aci6n con10 una manera de protegerse a sf
n1isn1os y
99

establecer una base de poder. Las organizaciones de

alto desempefi.o facilican el acceso a la inforn1aci6n.
Saben que cuando los datos no se encuencran
disponibles o nose pueden recuperar con facilidad, es
1nas diffcil para las personas aprender y pierden
oportunidades. Crean escructuras co1no losequipos
interfuncionales,que ense fian a loscolaboradores c6mo
rransferir el conocimienro que han obtenido, por
cuanro saben que con1partir el conoci1niento es crucial
para el exito.
Quienes desarrollan los nuevos aurom6viles en Ford
/Vloror Company aprendieron lo anterior con dificulcad,
cuando buscaron entender por que el disefio original
del equipo del Taurus era tan exitoso. Por desgracia,
nadie se los pudo decir. Nadie recordaba o habfa
to1nado re gistro de que habia hecho ran especial cal
esfuerzo. El conocimiento obtenido en el proyecto
Taurus se perdi6 para siempre9.
Las organizaciones de alto desempefio buscan
conti nuamente forn1as de incorporar el conoci1niento
en los nuevos n1odos de hacer negocios. Cuando no se
reco noce o comparce el conocimienro, nose le puede
aplicar directamente al trabajo. En palabras de Michael
Bro,vn, antiguo director ejecutivo de Microsoft:
La unica maner-a de competir en La acrualidad

eshacer obsoleto el propio capital intelectual
antes de que otro lo haga10•

lOO

Facukar es la clave
Segunda clave del facultamiento:

Crear autonomia por encima de las
fronteras
En unaculcura jerarquica, lasfroncerasson realn1enrecomo
cercas de alambre de puas. Escan disefiadas para concro
lar a las personas y manrenerlas denrro o fuera de
ciercos lugares. En una culcura de faculra1nienro, las
fronceras se parecen a cintas de caucho que pueden
expandirse para permirir a las personas asumir mayores
responsabilidades a 1nedida que crecen y se desarrollan.
A diferencia de las fronteras rescriccivas de la culcura
jerarquica, en una culcura de faculcamienco las fronce
ras dicen a las personas donde pueden ser auc6no1nas y
responsables, en lugar de decides aquello que no pueden
hacer. Las fronceras se basan en el nivel de habilidades
de las personas. Por ejemplo, a los individuos que
carecen de descrezas para disefiar presupuestos se les
asigna una froncera -un lfnlitede gascos-antes de recibir
mayores responsabilidades. En una culrura de
facultamienco, los colaboradores cambien reciben la
capacicacion y el desa rrollo de habilidades necesarios
para hacer posible una mayor auconomfa. Uno de los
aspeccos mas inrrigances de la creacion de una culcura
de facu.lc.a1niento es que los gerences deben comenzar
por crear mds en lugar de menos escruccura.
Como las lineas de una cancha de tenis,

en una cultura de facultamiento, las ftonteras
ayudan a las personas a l!evar la
cuenta de los tantos y mejorar su
juego.

101

Un buen ejemplo de! esrablecimienco de fronceras

se le presenr6 recienren1ence a un supervisor que
conoce- 1110s, que escaba fruscrado por la cancidad de
cie1npo que invercfa en llevar a cabo careas que, aunque
importances desde el punro de vista adminisrracivo, no
1naximiza ban sus calencos y habilidades. Una de sus
careas mas frustranres era hacer pedidos de pequefias
herramien ras y mareriales para el equipo cada vez que
uno de sus n1iembros le soliciraba algo. Denrro de un
espfriru de faculcamienco, ks ensefi6 c6mo ubicar los
pedidos ellos mismos y les permiti6 efeccuar algunos
pedidos pequefios direcra1nenre y sin su aprobaci6n.
Inicialn1ence, fij6 una frontera sobre las adquisiciones -
un Hmice de 100 d6- lares-, pero mas adelanre ampli6
la froncera al crecer el nivel de conlianza de! equipo (yel
suyo propio). Debido a que ten(an aucorizaci6n para
pedir los suministros que necesicaban sin la demora de la
aprobaci6n de su super visor, los miembros de! equipo se
senrfan muy bien. El costo de los suministros disminuy6
en un 20%, porque loscolaboradores cuvieron mayor
cuidado en pedir s6lo los maceriales que realmente
necesiraban.
Las fronteras ayudana las personas a aclarar el
cuadro general, asf como el cuadro particular. Como
vimos en el capfrulo 2, "El poder de la visi6n", la.
organizaciones deben crear una vision convincente que
n1otive y guie a las personas.
La vision organizacional es el cuadro general.

Las fi·onteras ayudan a las personas a
ver ctfmo se inserta su pieza def
rornpecabezas dentro de ese cuadro.

102

Facukar es la clave
Declarar las fronreras convierce el cuadro general en

acciones especificas. Pern1ice a los individuos
establecer rnetasque ayudana laorganizaci6n a lograr
dichocuadro general.'fales mecas no se ven como fines
sino mas bien con10 hicos de progreso por colaboraci6n.
Por ejemplo, en una empresa de servicios de
informa ci6n, los principales lideres acordaron que los
miembros de los equipos con mayor informaci6n a su
disposici6n podian idencificar y definir algunas de sus
meras en co laboraci6n con sus Hderes. De las cinco a
ocho mecas de desernpefio cipicas de los equipos, los
lideres soliciraron a los rniembros desarrollar por si
misrnos cres o cuacro. Los miembros de los equipos
llegaron rapidamence a complacerse con la idea, pues
hacia uso de sus aporces y Jes ocorgaba senrido de
percenencia. La idea carnbien Jes guscaba a los Iideres
de losequipos, por cuanco sus miem broscompare/an la
responsabilidad de idencificar y definir las rnecas
cruciales para el exiro de la organizaci6n.
Declarar las fronceras cambien exigeque losgerences
aclaren las nuevas reglas para la toma dedecisiones.
Al principio, los miembros de losequipos pueden pensar
que el faculcamienco si.gnifica que "cen.e.mos que com.ar
codas las decisiones". Con frecuencia siguen a esco
dos reacciones: Una es que los miembros de los
equipos quedan decepcionados cuando los gerentes
concinuan comando decisiones estrategicas y les dejan
s6lo las decisiones operacivas. La orra es que los
miembros de los equipos sienten el impulso de
retractarse de algu nas decisiones cuando se dan
cuenta de que se les hara responsables de codas
aquellas que comen, sean buenas o n1alas.
103
El facultamiento signifi.ca quelas

personas tienen la libertad deactuary
tambir!n que son ,·esponsables de los
resultados.
En una cultura de faculramienro, los gerenres conci

nt'tan comando las decisiones escraregicas. Los n1iembros
de los equipos patticipan mas en la ron1a de decisiones
operacivas a medida que se siencen mas c6modos al
asun1ir los riesgos inherences a las decisiones. A
n1edida que los individuos co1nienzan graduaLnence a
asu1nir la responsabilidad por las decisiones y sus
consecuencias, los gerences deben disminuir de 1nanera
paularina su parricipaci6n en la ron1a de decisiones. Las
nuevas pau ras aplicables al proceso permiren a los
gerenres y a los mie1nbros de los equipos operar con
libercad dencro de las nuevas funciones que se han
definido.
Declarar lasfronreras rambien suponequelosgerentes
creen nuevos procesos de evaluaci.on de dese,npetio. El
proceso de evaluaci6n de desempefio que se encuenrra
en la mayorla de compafilas casi inevirablementesupri
n1e el faculramienro y debe reescrucrurarse. El cenrro
de acencion debe pasar de la evaluacion de! 111iembro
<lei equipoa la colaboraci6n entreesr.e yelgerenre.
Como un gerence nos dijo una vez: "La mejor persona
para evaluar el dese1npefi.o y el avance de un colaborador
esel mismo. El gerenre puede cambiar, la rarea
puedecambiar, peroel colaborador sigue siendo el
cenrro. Loque renemos que hacer es proporcionar a las
personas suficienre informa cion y una escructura clara,
que les permitan evaluar de manera responsable su
propiodesempefio". Por supuesco, ralca1nbio cultural no
esfacil. En el caplculo 7, "La alian-
104

Facukar es la clave
za para el desernpefio", exarninaremos dicha transici6n

hacia un nuevo proceso de evaluaci6n de desempefio
de 1naoera 1nuy detallada.
Como sefialamos anteriormente, declarar las fron
reras exige que los lideres p1·oporcionen altas dosis
de capacitaci6n. Para dominar las nuevas habilidades
de! facultamiento -negociaci6n de planes de
desempefio, coma de decisiones, soluci6n de
conflicros, liderazgo, preparaci6n de presupuesros y
conocin1ienros recni cos-, las personas necesitan
capacitaci6n continua. Sin este aprendizaje concinuo,
los colaboradores no pueden funcionar en una cultura
de faculta1uienro en evolu ci6n. Tienen que
desaprender los habitos burocraticos y aprender las
nuevas descrezas y accicudes necesarias en un mundo
facultado. El aprendizaje continuo es parre integral de
una organizaci6n de alto desempefio, no un beneficio
adicional o un ma! necesario.
Pasar de unacultura jerarquica a unacultura
defacul tan1iento debeser un proceso gradual. Los
colaboradores no pueden
manejardemasiadoscambiosalmismo tiempo, o grandes
cambios en unasola dosis. No es posible prever codas las
n1odificaciones defronteras queseran necesadas en
calcambio cultural; algunas cosassencillamence cienen
que incroducirse sobre la marcha y atenderse a medida
que surgen. Exan1inaremos t.ales asuntos en el
capfculo 11, ".Escracegias para rnanejar el cambio''.
Tercera clave del facultamiento:

Reemplazar la antigua jerarquia
por individuos y equipos
autodirigidos
A1nedida que las personas aprenden aser masaur6nomas
gracias a la ucilizaci6n de la infonnaci6n y las fronteras
105

ahoracomparcidas, deben aparcarse de la dependencia de

la jerarquia. Sin embargo,1queva a ree1nplazar la claridad
y el apoyo de la jerarquia? La respuesca es: individuos
aucodirigidos y equipos "def siguience nivel", es decir,
grupos n1uy capacirados e inreracrivos, con excelenres
habilidades de aucoadminiscraci6n11• En la accualidad, la
permanence reducci6n de camafio de las empresas, que
disminuyeel nun1ero de capasde gerencia yacrecienra los
espacios de control de los gerenres, las fuerza a faculrar
a los individuos y a los equipos. El resulcado ha sido un
vacfo en la coma de decisiones que debe llenarse si las
compafifas han de rriunfar.
La division percibida entre los

superiores y los colaboradores ya no es
muy util en
las organizaciones emp,·esariales. En realidad, va
directarnente contra el exito. Hoy en dia,
este depende de! esfoerzo individual y de
equipo.
En verdad, 1depende hoy el exico de individuos y

equipos faculcados? En nuescro rrabajo con las orga
nizaciones sacamos a la luz codos los dias hiscorias q ue
sugieren que la respuesra a esra pregunra es un resonance
sf. He aquf dos eje1nplos.
El poder de los individuos autodirigidos

Los lfderes de Yu,n! Brands -la e1npresa de rescaurances
mas grande def mundo, con 850 000 colaboradores en
masde cien pafses- encienden elpoder de los individuos
aurodirigidos12• Una parcesignifi.cacivade lacapacitaci6n
en Yum! se cencra ahora en faculcar a los colaboradores
106

Facukar es la clave
para acender los problemas de los cliences. Si un mesero

riene un clienre con un proble1na, se esrimula al mien1-
bro del equipo para resolverlo de inmediato en lugar
de hablar con el gerenre. En realidad, los miembros de
los equipos pueden crear el modo con10 arienden a los
cliences, lo cual hace las cosas un poco n1as frenecicas,
pero es la forma que le gusta a Yum!
En una reunion de KFC (una de las empresas propie
dad de Yu1n!), Ken Blanchard conr6 la historia de c6n10
la organizaci6n Ritz-Carlton da a sus colaboradores
de primera linea un fondo discrecional de 2000 d6lares
para resolver los problemas de los clienres sin
pregunrarle a nadie. El presidente y director ejecutivo de
Yum!, David Novak, quien es un gran aprendiz,
sesinti6encantado con la idea de dar a los colaboradores
fondos discrecionales. Mas tarde nos dijo: "Nuescro
programa de clienteman(a ahoraincluye faculcar a los
miembros de losequipos para resolver las quejas de los
clientes de inmediato. Antes so Han tenet que hacer que el
gerente general de! restaurante hiciera frentea
losproblemas. Ahora pueden usar hasra I0 d6lares para
responder ante una siruaci6n con un clience. A.lgunas
personas de nuescra organi.zaci6n d.ijeron: 'Pero si dejamos
a los miembros de nuestros equipos hacer eso,
rerminaremos quebrados, pues esrariamos regalando co
das nuescras utilidades'. Sin embargo, hemos obrenido el
margen mas alto en la historia de la compai\fa desde que
lanzamos el programa de clientemania. En
consecuencia, la gente no esca alli para estafarnos. El
0,5 o el l % que antes nosesrafaba, probab.lem.ente
losiguehac.iendo, pero esta polfrica ha tenido gran
impacro sobre los miembros de los equipos. Se sienren
resperados y facultados y, en
consecuencia, nuestros c.lientes nos ven como mucho
ma s recept1v.<>S" .
.(

107

Un fondodiscrecional de l Od6laresen un rescaurance

de comida rapida es una gran su1na de dinero. En Ricz
Carlcon, que es una operaci6n para un seg1nento
n1ucho mas alto, 2 000 d6lares es una gran suma. El
pun co esque un fondodiscrecional seconvierre en ventaja
co1npeciciva cuando las individuos n1as cercanos a las
cliences escan faculcados para resolver los problemas.
El poder de los equipos autodirigidos

El caso de la f.ibrica de fibras Allied Signal de
Moncure, Carolina del Norte, iluscra el poder de los
equipos auco dirigidos. Los Iideres de turno (llamados
antes capataces) escaban fruscrados, enojados y
confundidos con respecto al papel que desempefiaban
en el ocofio de 1996. Hacfa poco que la fabrica habia
cambiado sus operaciones in dustriales, adopcado el
trabajo de grupo, proporcionado alguna capacicaci6n y
dicho a los lfderes de turno que retrocedieran ydejaran a
losequipos pasar a la aucoadmi niscraci6n. Lo
escucharon como si se les hubiera dicho: "Rerrocedan o
consigan orro empleo; los equipos escan aquf para
quedarse". No s6lo los!(deres de curno escaban
fruscrados, sino que la moral entre los mien1bros de los
equipos tambien era baja. Hubo una cafda en la produc
ci6n y un au1nenco en el cosco por kilo de los
produccos. i Era la soluci6n retroceder a la antigua forma de
trabajar? Algunos se preguntaban por que no. La fabrica
de fibras de Moncure tenfa un hiscorial de excelences
relaciones encre los trabajadores y la gerencia, baja
rotaci6n y bajo ausentismo, y escaba co.mpron1etida con
la participaci6n. y el mejoramienco continua de los
colaboradores, pero el liderazgo vio la oporcunidad de
que la organizaci6n pasara a un nivel n1as elevado si
sus miembros pudieran imaginar c6mo hacerlo bien.

108

Facukar es la clave
Uno de los lfderes de rurno, Barney, y dos maesrras

facilitadoras-Dawn yGloria- asiscieron a un programa
sobre creaci6n de equipos de alto desempeiio, dirigido
por uno de los invescigadores del modelo SCORES, Don
Carew. fste les ayud6 a encender que lafabrica
obcendrfa un gran beneficio mediance w1a n1ayor
capacitaci6n en habilidades y liderazgo de equipo, y les
hizo ver que si hubieraapoyo para elaprendizaje
concinuado para laapli caci6n de tales habilidades, se
resolverfan sus problemas. Encusiasmados, regresaron a
Moncure y convencieron a los lfderes de la fabrica de
llevar a cabo mas capacicaci6n en coda la planta.
El invescigador trabaj6 con un equip<> nucleo -com
puesco de lfderes de curno y maestros facilicadores-
pa ra desarrollar una capacitaci6n "hecha a la n1edida",
de un dfa, que se impartirfa a cada uno de los equipos de
producco por parce de su respective lfder de turno. Los
24 lfderes de rurno se capacicaron para llevar a cabo el
progran1a en agosto de 1997. Durance los siguientes dos
afios, con la a)'uda de los miembros del equipo nucko
como mencores, se imparci6 el programa de
capacicaci6n inicial de un dia a los 59 equipos de la
fabrica. Las capa citacionesescuvieron seguidas pot
sesionesde aprendizaje adicionales basadas en la
evaluaci6n de las necesidades de cada uno de los
equipos.
Imagine el lector a los antes desilusionados I/deres
de rurno, con una idea desu
prop6sicocompletamentenueva y rodo un nuevo
conjunto de habilidades al asu1nir los recos de facilitat el
aprendizaje continuo para los n1i.em bros de sus
equipos, canto en el sal6n de clase como en la planta
misma. Su papel se habia despejado: concenrrarse en
desarrollar a las personas y los equipos. Como conse

cuencia, la atm6sfera de la fabrica pas6 de la
frustraci(>n
109

al encusiasmo. Mas aun, la produccividad aumenco en

un 5% y los costos disminuyeron en un 6%'3•
Como hacer frente al vacio de liderazgo

Miencras se faculca a los colaboradores y se crean los
lla mados "equipos del siguience nivel", tanco los
gerences como los miembros de los equipos pasan por
una etapa de desilusi.on y desmocivacion. Durance dicha
fase, los miembros de los equipos con frecuencia siencen
que carecen de compecencia y los gerences suelen escar
can perdidos con10 st1s colaboradores en cuanco a que
hacer ahora. lncluso los gerences de alto nivel que
iniciaron el proceso de faculcamienco muchas veces no
cienen clari dad sobre que hacer. Llamamos a esce
fenomeno vacio de liderazgo..Recuerdese que canto los
gerences con1.o los miembros de los equipos escan
saliendo de las garras de las praccicas y suposiciones
burocracicas y jerarquicas. Todos ellos han escado
acoscumbrados a operar dencro de una jerarqufa donde
los gerences coman las decisio nes y los mie111bros de
losequipos las ponen en practica. Tienen n1ucllo que
aprender, y dicho aprendizaje suele escar lleno de
pedodos de fruscraci6n.
Una vez esta falta de conoci111ienro gerencial es ad-
1nirida por las personas, ocurre una uansforn1acion
ex rraordinaria. Cuando los gerences con1ienzan a
admirir su confusion -pero continuan aferrados a una
vision de facultamienco clara y n1ancienen la
informacion abierca y llui.da- las cosas co.mienzan a
cambi.ar. En1piezan a aparecer pequefios desrellos de
faculramienro enrre los actores y equiposindividuales.
Una persona puedeofrecer una sugerencia que acraea las
den1as; luego se expresaran orras ideas. Casi sin que
nadie se de cuenra de que esca sucediendo, e1nergeel
liderazgo de una fuenre inesperada:
llO

Facukar es la clave
los miembros def equipo. Con el cienipo, las muescras

de faculran1ienro se hacen mas frecuenres. El rnismo
vacio de liderazgo que ha sido ran inc6modo, realmente
ha excraido calenco de los miernbros de los equipos, y
lo ha aplicado a los problemas organizacionales. Al
final, el va cfo de liderazgo 1nejora el faculran1iento de
las personas y las organizaciones.
El viajehacia el faculca1nienroexigecantoa losgerenres
co1no a sus colaboradores poner en rela de juicio
algunas de sus suposiciones mas b:isicas con respecro a
c6mo de ben operar las organizaciones. Anunciar
sirnplemence el desrino no es suficienre. Las personas de
codos los niveles de la organizaci<Sn deben dominar
nuevas habilidades y aprender a confiar en individuos y
equipos aurodirigidos con10 encidades que roman
decisiones. Haren10s un ana lisis decallado del
desarrollo de los individuos autodirigi dos en el capfrulo
6: "Aucoliderazgo: El poder derras del faculcamienro", y
el capfculo 8: "Habilidades esenciales para la alianza
para el desempefio: .El ejecutivo al minu ro", y de]
desarrollo de equipos de alto desempefio en el capiculo
9: "El liderazgo sicuacional de equipos". Pero pasen1os
antes al cap(culo 5, "Liderazgo Situacional II: El
concepto incegrador", que explora el papel desempefiado
por el lider en el faculcamienro de las personas.

111

CAPITULO 5
Liderazgo situacional 11*:

El concepto integrador
Los socios fundadores:
Ken Blanchard, t-.1argie Blanchard,

Doo Carew, Eunice Parisi-Carew,
Fred Finch, Laureoce Hawkins,
Drea Zigarmi y Pat Zigarmi
S i el facultamienco es la clave para trarar bien a los

co laboradores )' motivarlos para rratar bien a
losclientes,
es itnperacivo concar con una escracegia para cambiar el
enfasis puesco a1 Hder con10 jefe y evaluador a1 de socio
)' animador. Sin embargo, <cual es precisamence la escra
cegia adecuada o el escilo de liderazgo?
Durance largo ciempo, la genre pensaba quesolo
habia dos estilos de liderazgo: el aucocracico y el
democratico. En realidad, las personas solian siruarse en
uno de escos dos excremos, e insiscfan que un escilo era
1nejor que el ocro. Se acusaba a los gerences
den1ocracicos de ser de masiado suaves y faciles,
miencras que de sus concrapar ces aucocracicas se decia
con frecuencia que eran duras y don1inantes.
" Situational Leadership• JI.

Creemos que los gerenres que se resrringen a uno de

los dos extremos esran desrinados a ser "gerenres a n1e
dias" e ineficiences. Los gerences cornpleros son flexibles
y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la sicuaci6n.
1Es el colaborador nuevo y falro de experiencia en cuan
to a la tarea de la cual se trata? Enconces necesita mayor
gufa y direcci6n. iEs el colaborador experimencado y
diescro? 'fa! persona necesira menos supervision practi ca.
La verdad es que rodos nosotros nos enconrramos en
discincos niveles de desarrollo, dependiendo de la carea
en la cual nos enconcre1nos rrabajando en un 1nomenro
detenninado.
Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo

debe ajustarse al nivel dedesa1·rollo
dela persona que se lidera.
La supervision excesiva o escasa, es decir, dar a las

personas de1nasiada o 1nuy poca direcci6n, tiene un
i1npacto negarivo sobre el desarrollo de los individuos.
Por ello es can importance ajuscar el escilo de
liderazgo al nivel de desarrollo. Esra escracegia de ajusce
es la esen cia del liderazgo situacional, modelo de
liderazgo creado original,nente por Ken Blanchard y
Paul Hersey en la Universidad de Ohio en 19681• El
modelo revisado, li derazgo situacional II, ha
perdurado como enfoque eficaz para el rnanejo y la
morivaci6n de las personas, porcuanto abre la
comunicaci6n y fomenca laalianza entre el lider y los
colaboradores que aquel apoya y de! cual dependen. El
1nodelo puede resumirse con esta frase:

ll4

Lideraigo situacional II: El concepro imegrador
Difarentes estilos para difarentes personas.
El liderazgo siruacional II se basa en las suposiciones

de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de
que no hay un esrilo de liderazgo 6primo para
esrimular
El modelo de liderazgo situacional II

Alco, . .
Componamienr.o ComponamienlO
bajo en direcc.i6n y alto endirecci6n y
alto en apoyo alto en J.poyo
Comportamiento
Comportamiento
bajo en direcci6n
alto endirecciOn y
y bajo en apoyo
bajo en apoyo
Bajo ----COMPORTAMIENTO DIRECTIVO---♦Alto
D4 D3 D2 D1
-
Alta Comptttncia Baja
compnenc,a b.-ij.-i -1 .ilgo de compctencia
-•- c:om pt :le -•-
Compromiso 11eia- • - Alto
com romiso variable Bajo compromiso
-
comp<omiso
DESARROLLAOO ◄--------------- EN OESARROLLO
Nivel de desarrollo del individuo

Figura 5.1. El modelo de liderazgo situacional II
115

tal desarrollo. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la

. ,.
s1ruaoon.
Ajuste del estilo de liderazgo

al nivel de desarrollo
En el modelo de liderazgo sicuacional11hay cuacroesrilos
basicos de liderazgo: direccirJn (El), entrenarniento
(E2), apoyo (E3) y delegacirJn (E4), los cuales
corresponden a los cuacro niveles basicos de desarrollo:
principiante en tusiasta (D 1-bajacompetencia,
altocompromiso), aprendiz desilusionado (D2-
competenciabajaaal,go decompetencia, bajoconzpromiso),
ejecutor capazperocauteloso (D3-co1npe tencia moderada a
alta, comprorniso 11,iriable) y triurifador independiente
(D4-alta competencii1,, alto co1npro1niso).
<Puede el leccor recordar cuando comenz6 aaprendcr
a moncar en bicicleca? Escaba a veces can emocionado que
ni siquiera podia dormir en la noche, aunque no
cuviera idea de c6mo moncar en bicicleca. Era un
dasico prin cipiante entusiasta que necesiraba
direccion.
<Recuerda la pri1nera vez que se cay6 de la biciclera?
Al levantarsecon dificulcad de] pavimenco, pudo haberse
preguncado porquedemoniosdecidi6aprenderamoncar
y si alguna vez iba a don1inar la biciclera. Enronces lleg6
a la etapa de aprendiz desilusionado, con necesidad
de entrenaniiento.
Cuando ya era capaz de moncar en bicicleca, con su
padre dandole aliento, la confianza que esto le brindaba
probablemence se resinti6 un poco la primera vez que
decidi6 sacar la bicicleca para dar una vuelta sin su ani
mador y apoyo a mano. En ese punro era un ejee1,tor
capaz pero cauteloso, con necesidad de apoyo.

ll6

Liderazgo situacional 11: .El coocepco imegrador
Finalmence, lleg6 a la ecapa en que la bicicleca pa

rec{a ser parce de usced. Podfa n1oncarla sin pensar en
ello. Era w1 verdadero triu,,fador indepe,uiiente, y sus
padres podian delega1· en usced el trabajo de divercirse
con su bicicleca.
Ahora, veamos c6mo se aplican en el sicio de trabajo
los niveles de desarrollo y los escilos de liderazgo.
Los principiantes entusiastas

necesitan un estilo de direccion
Suponga el leccor que reciencemence ha concracado a
una persona de 22 aiios. Exiscen
cresresponsabilidadescrucia les que se exigen a un
vendedor eficaz, aparce de vend.er: servicio,
administraci6n yconcribuci6n a un equipo. Por haber
crabajado en la induscria hocelera en el verano, el nuevo
vended.or parece cener buena experiencia en cuan co a
servi.cio. Por haber sido cesorero de su frat.ernidad y
capican del equipo de furbol de su universidad, parece
que cambien ciene alguna experiencia en adn1iniscraci6n
y concdbuci.6n a un equipo. En consecuencia, su cencro
inicial deconcencraci6n con el escara en la parcede vencas
de su e1npleo, don de es un principiante entusiasta. En
calcampoesentusiasta yesta lisco a aprender, no obstance
su falca de habilidades. Debidoa su alto comprorniso
con el objetivo de convercirse en buen vended.or, es
curioso, ciene esperanzas, esopciruisca y esca emocionado.
En esce carnpo de su empleo es adecuado un escilo de
liderazgo de direccion. Usced enseiia a su nuevo
colaborador codo lo relacionado con el proceso de
vencas, desde hacer una visica con ese prop6sico hasca
cerrar el negocio. Lo lleva consigo a las visicas de
vencas para poder rnoscrarle c6mo fw1ciona el proceso
y c6mo es un buen crabajo. Luego
117

disefia un plan paso a paso para su aucodesarrollo como

vendedor. En ocraspalabras, usred no solo hace la
prueba, sino que le ensefia las respuescas. Proporciona
direcci6n especifica y supervisa escrechamence su
desempefio en venras, planificando y priorizando lo
que debe llevarse a cabo para que el colaborador cenga
exito. Enseiiarle y moscrarle que hacen los vendedores
con experiencia -y dejarle pracricaren siruaciones
devenrasde bajo riesgo-es el enfoque adecuado para el
principianre enrusiasta.
Los apreodices desilusiooados

necesitan un estilo de entrenamiento
Ahora, sup6ngase que el nuevo colaborador ciene ya

a su haber algunas semanas de capacicaci6n en vencas.
Comprende los ele1nencos basicos de las vencas pero en•
cuentra n1as dificil de loesperado dominarlos. Usced noca
que su paso ha perdido un poco de agilidad yse ve a veces
un ranro desanimado. Aunque sabe111.is sob revenras que
cuando era principiante y tiene destellos de verdadera
competencia, a veces esca abrumado y frustrado, lo cual
ha amorciguado su compromise. Una persona en esca
ecapa es un aprendiz desilrtsionado. Lo que se necesita
ahoraes un escilo de liderazgo de entrena1niento, alto en
direcci6n yapoyo. Usced continua dirigiendo y rnonico
rizando estrechrunente sus esfuerzos de ventas, pero los
dos se dedica11 ahora mas a conversaciones de doble via,
yendo y viniendo encresus consejos y las preguncas y su•
gerenciasdel aprendiz. En estaetapa ta111bien proporciona
usted gran cantidad de elogios y de apoyo, por cuanto
busca crear en el confian-za, rescablecer su compromiso y
estimular su iniciaciva. Si bien esca arenco a losaportes de

ll 8

su vendedor, es usced quien roma las decisiones finales,

pues el esca aprendiendo con cliences reales.
Los ejecutores capaces pero cautelosos

necesitan un estilo de apoyo
Transcurre un par de meses. Ahora el joven que
concrac6 conoce las responsabilidades cotidianas de su
cargo de ventas y ha adquirido algunas habilidades corno
buen vendedor. Sin en1bargo, todavia duda algo de si
n1is1no y se pregunta si puede vender bien solo, sin su
ayuda o el apO)'O de orroscolegas. Aunque usted
digaque escompe tence y que sabe lo que hace, el no
esta can seguro. Puede tornarse autocritico o incluso
renuente a confiar en sus propios instintos. En esta etapa,
es un ejecutor capaz pero carttefuso, cuyocompromiso
con las venras B.ucnia enere la en1oci6n y la
inseguridad. Esenconces cuandose necesita un escilo de
l.iderazgo de apoyo. Puesto que su colaborador direcro
ha aprendido bien sus habilidades de ventas, necesira
poca direcci6n pero rnucho apoyo de su parte para
escimul.ar su can1baleante confianza. Es enconces el
n1on1enco de respaldarsus esfuenos, escuchar sus
preocupaciones y sugerencias, yes car alli para apoyar
sus inceracciones, no solo con los clientes sino cambien
con los de1nas 1niembros de su personal. Usced
esci1nula y elogia, pero rara vez dirige sus esfuenos. El
escilo de apoyo es mas de colaboraci6n; la
recroalin1enc.aci6n es ahora un proceso de "coma y
daca" encre los dos·.u·sced le ayudaa enconcrar sus
propias soluciones de vencas y le hace preguncas que
ensanchen su pensamiento y anirnen la asunci6n de
riesgos por parce suya.

119

Los triunfadores independientes

necesitan un estilo de delegaci6n
Al pasar el tie1npo, el antes nuevo vendedor se convierte
en actor clave de su equipo. No s6lo domina las tareas y
habilidadesde ventas,sino que tambien ha tornado
clientes dificiles y ha tenido exiro con ellos. Preve los
proble1nas y ciene liscas las soluciones. Tiene confianza
juscificada debido a su exito en el manejo de su area de
ventas. No s6lo puede crabajar sin ayuda sino que
cainbien sirve de
.inspiraci6n a ocros. En esta ecapa es un triunfador inde
pendiente en el campo de las ventas de su empleo.
Usced puede concar con el para el logro de sus metas de
ventas. Para una persona que se encuentra en este nivel
de desa rrollo es mejor un estilo de liderazgo de
delegacion. En ral situaci6n, es adecuado entregarle la
responsabilidad por la ton1a de las decisiones y la
soluci6n de problemas deldfa a dia, permiciendole
rnanejar su propio territorio. Su trabajo ahora es
facultarlo y darle asf la posibilidad y la confia11za de
actuar de manera independiente. Loque usted debe hacer
es reconocer su excelente desempefio y proporcionarle
los recursos adecuados para cumplir con sus deberes
como vendedor. En esta etapa es i.inporcante desafiar a
su vendedor de alto desempefio para que su capacidad
como vendedor siga creciendo y alentarlo a buscar
niveles aun rnayores.
El nivel de desarrollo varia

de ttna meta a otra o de una tarea a otra
Como qued6 implfcito en el ejemplo anterior, el nivel
de desarrollo no es un concepto global sino especilico

para la tarea. Podriamos haberseguido elavance<lei
vendedor
120

en rnateria de servicio, adminiscraci6n o concribuci6n

al equipo, y el viaje habria sido disrinro. Es imporranre
no encasillar a las personas co1no un todo en ningun
nivel particular de desarrollo. En realidad, el nivel de
desarrollo noseaplica a la persona sino n1as bien a la
compecencia y al compromiso de la persona para
ctunplir con ttna me ta o tarea espec!fica. En ocras
palabras, un individuo no se encuenrra cocal1nente en
un solo nivel de desarrollo. El nivel de desarrollo varia
de una mera a ocra y de una carea a orra. Un individuo
puede esrar en un nivel de desarrollo con respecro a
una rneca o carea yen un nivel 1nuy diferente con
respecto a orras.
Por ejemplo, Casey trabaja en elsector delos produc
cos de consumo. En maceria de marketing es un genio
cuando se trara de sacar a la venta nuevos producros y
abrir nuevos mercados; claramente, es una triunfado ra
independiente, como lo demuestra el exito de sus
planes de venra pasados. Sin ernbargo, cuando se rrara
de montar una base de datos para hacer el seguin1iento
de las pautas demogrificas y de compra, Casey riene
poca experiencia mis alla de enviar correos
eleccr6nicos y hacer procesamiento de palabras en su
compucador portatil. Dependiendo de su motivaci6n
para la tarea, puede ser una principiante entusiasta o
una aprendiz desilusionada.
Este ejemplo muestra que no s61o se necesitan dife
rentes estilos para diferentes personas, sino tambien
dife rentes esti!os para las mismas personas, dependiendo
de en que meta o parte de su trabajo se concentre uno en
un momento dado.
Para decerminar el escilo de liderazgo que se debe
ucilizar en cada uno de los cuacro niveles de desarro llo,
trace una Linea vertical desde un nivel de de.sarrollo

121

'trace bien asus colaboradores

al nivel de desarrollo
Alto.-----------,,----------------------------------,
§?
2. .:
0
w _,.
f2 0
z E3 E2
w
::.
a:
E4 E1
0
::.
Q. I
0
u II
Bajo
D4 <D3 < D2 D1
DESARROLLADO •----------------------------EN DESARROLLO
<
Nivel de desarrollo de! individuo
Figura 5.2. Ajuste de! estilo de liderazgo al nivel

de desarrollo
diagnosricado hasra la curva de liderazgo que pasa por

el modelo de cuatro cuadrantes. El estilo adecuado
de liderazgo -el ajusce- es el cuadrante donde la
linea vertical se inrerseca con la lfnea curva.
Utilizando este metodo, el principiante entusiasta
(DI) recibe un estilo de liderazgo de direccion (SI). El
aprendiz desilusionado (D2) recibe un estilo de
liderazgo
122

de entrenruniento (E2). El ejecutor capaz pero

cauteloso (D3) recibe un esrilo de liderazgo de apo)'O
(E3), y el trittnfador independiente (D4)recibe w1estilode
liderazgo de delegacion (£4). Al dererminar que esrilo de
liderazgo urilizar con que nivel de desarrollo, recuerde
esto:
Los lfderes deben hacer aquello que las

personas que supervisan no pueden hacer por si
mismas en el rnomento 11ctual.
La importancia de tratar
a las personas como son
A.lgunas personas piensan que no es coherence adminis
rrar a algunos individuos de cierta formay aotros de una
1naoera distinta. Sin embargo, nosotros no definimos la
coherencia como"cracar a codo el muodo por igual". La
definirnos como "urilizar el mismo esrilo de liderazgo
en sicuaciones si111ilares". Para quienes argumentan
que no es jusco cracar a los colaboradores direccos de
n1anera discinra, concordan10s con el juez de la
Suprema Corre de los Estados Unidos, Felix Frankfurter:
No hay nada tan desigual corno

el tratamiento igual de los desiguales.
Unos amigos nuestros experimentaron los inconve

niences del cracanuenco igua.l coo losdesiguales cuandosu
hijo renfa ocho afios y esraba en rercer grado.
Recibieron
123

de la escuela la nocicia de que escaba muy adelancado

en lecrura con respecto a sus con1pafieros, pero muy
atrasado en maten1acicas. '\Como era posible? <C6n10
podia un nifio ser can bueno en lecrura y can male en
matemaricas?" Despues de pensarlo durance un riempo,
desde luego, entendieron. Algunos nifios son buenos en
escudiossociales pero malesen ciencias. Las personas son
buenas en algunas cosas pero no en orras.
Cuando el padre del nifio en cuesri6n comprendi6
la realidad de la siruaci6n y c6mo era posible, llam6 a
uno de los maestros de su hijo. La raz6n por la cual
decimos "uno de los maestros de su hijo" es que este
esraba en una escueJa de escilo abierco, con 110 nifios en
la clase ,v cuacro o cinco maestros que crabajaban con
ellos en un espacio grande y abierto.
"Mire, no quiero ocasionar ningun problerna'', dijo,
"pero lo que me gustarfa saber es por que a nuescro hijo
le va ran bien en lecrura y ran 1nal en rnaternaticas. ;En
que se diferencia el tratarniento que usredes le dan en
lecrura y en matematicas?"
El maescro respondi6: "Aqui en esce muro
cenemos un grupo de carpetas. Cada ni.fio o niii.a tiene
su propia carpeta de lectura.Cuandoesel momentodeJa
lectura, los n r• -nos van porsuscarpetas, regresan asu mesa
y cont•tnuI an con su leccura donde la dejaron. Si
tienen una pregunca, levanr.an la mane y el maestro
va a donde est.in''.
Nuescro amigo pregunc6: ",C6mo funciona eso con
nuestro hijo?" y el maestro respondi6: "Muy bien. Es
uno de nuestros n1ejores Jectores".
Nuestro amigo dijo: "Sigan asL Estan haciendo un
excelente trabajo ensefiandole a leer".
<Que escilo delidera1-go escaban utilii.ando con el
niii.o en lectura? Empleaban un escilo de del.egacion. El
recoge
124

su carpera y el decide cu:indo necesira ayuda. 1Por que

funcionaba? Porque el niiio era un triunfado,·
indepen diente en leccura. Le encancaba y cenia
habilidades.
Nuescro amigo dijo: ''Ahora diga,ne lo que hacen
con nuesrro hijo en marem:iricas" y el maestro dijo:
"Alla en el otro muro renemos un grupo de carperas
para nuescro programa de maremaricas. Cuando llega
el momenro de las macem:icicas, los nifiosvan por sus
carpecas, las llevan a sus mesas y concin{1an crabajando en
mate1n:iticas don de habian dejado. Si cienen algun
problema, levanran la mano y el maestro va a donde
est.in".
Nuescro a1nigo pregunro: '\Como funciona eso con
nuestro hijo?" y el maestro respondi6: "No muy bien.
Se esca quedando arras de la clase".
iQue esrilo de liderazgo esraban ucilizando con el
niiio en mat.ematicas? Usaban un est.ilo de delegacion, el
mismo que empleaban para ensefiarle a leer. En verdad,
esce era el escilo de enseiianza que se ucilizaba en general
en esa escuela abiena. El problen1.a al utilizar un estilo
de delegaci6n en maremaricas con esre nifio era q ue se
enconrraba en un nivel de desarrollo ,nucho mas bajo
en maten1.ati.cas que el que b.abia alcan.1.ado en lectura.
Era un aprendiz desilusionado. No tenfa la
competencia necesaria. No tenfa ni el interes ni la
confianza suficien tes. Los maestros lo estaban dejando
solo.
Nuestro amigo habfa recibido ensefianza sobre todo
lo relacionado con el liderazgo situacional II, y enton
ces le dijo al maestro: "iNunca le enseiiaron a usted en
pedagog(a que con el misn1.o nifio en una nJater.ia dis
tinta debfa usarse un esrilo de liderazgo o de ensefianza
distinto?" Luego nuescro ainigo pregwuo a todos los
maestros del salon de clase abierto: "iQuien de usted.es
tiene la fama deser un maestro tradicional?" Una mujer
125

de edad mayor sonri6. Habfa sido maescra durance 35

afios en ese sisce111a escolar. Nuestro a111igo habfa
cenido nocicias de ella. Su escrecha supervisi6n de los
nifios le habfa dado la fama de ser demasiado rfgida. Al
recono cer que esto era precisamente lo que su hijo
necesiraba, nuescro an1igo le pregunc6: "iC6mo
enfrencarfa usced el problema de nuescro hijo en
macemacicas? No le va muy bien".
Antes de referir lo que respondi6, digan10s algo
acer ca de esca maescra. Uno de nuescros asociados fue
a la escuela elemental donde ella ensefiaba antes de
pasar a la escuela abierta. En dicha escuela, la maesrra
cenia, ella sola, 30 nifios de cercer grad<>. Los nifios
deblan almorz.ar en el sal6n de clase porque la escuela no
era suficience menre grande co1no para tener una sala
para al111uerzos. Nuescro asociado lleg6 a su sal6n un
dia a las 12: I 5. La puerca escaba al)ierca de par en par
y 30 nifios de cercer grado con1aban su alrnuerzo
enabsolutosilencio, rniencras nuestra ar:niga r:naestra
cocaba una obra de Beethoven en una ffauca duke.
Nuestro asociado sonri6 al ver esco yse dijo asi mismo:
"Esco es lo que yo llamo control".
Al ocro ]ado del corredor estaba la otra r:naescra de
cercergrado. Lapuerca delsal6n escaba cerrada, pero nues
rro asociado pudo ver hacia adenrro por una vencana. El
lugar parecia un zool6gico. Los nifios cordan por codas
partes y escaban sobre losescritorios, mientras la maesrra
bailaba y los abra'laba. Parec(a un lugar muy divercido.
1Seria ella una buena n1aesu·a de lectura para el hijo de
nuestro amigo? Desde luego, porque el nifio no necesi
raba una maescra de leccura. Si nose necesica realmence
un gerence, se podria igualmence cener w10 simpatico,
afeccuoso y que brinde apoyo. iSeda esta maescra buena
para ensefiac macemacicas al nifio? No.

126

Regresenios ahora a la respuesra de la maescra

"direc riva" a nuesrro an1igo. Ella dijo: "Habria sido
mucho mas facil si yo hubiera cenidoa su hijodesdeel
principio. Creo que ahora esca desanimado porque es
1nucho mas dificil que lo que el pensaba y no le va bien.
Enconces, cuando llegue el mo1nento de las1natematicas
yo iria hasca donde el esca y le diria: 'Es la hora de las
macemacicas'. Enconces lo llevarfa de la mano hasca
dondese encuencra su carpe ta. Creo que a veces ni
siquiera roma su propia carpeta; lleva la de otro nifio
que no ha asiscido, para arruinarla. Luego lo llevaria de
regreso a su mesa, lo senraria y le diria: "Resuelve los
problemas I a 3. Yo regreso en cinco minutos para verque
• ,
escas haciendo. Si trabajamos en esco J Untos, s e que vas a

• ,. )J
meJ orar en 1natema t1cas .

Nuestro aniigo dijo: "Usced es una belleza. 1Se haria
cargo de sus macemacicas?" Ella lo hizo. iPiensa el
leccor que su hijo mejor6 algo con su escilo de
entrena11iiento? Sera mejor que lo crea. 1Piensa usced
que a el le gusc6? No especialmence. Es n,ucho mas f.-
icil relajar que apre car. Habia esrado acostumbrado a
trabajar solo. Aunque trabajar solo no era eficaz, no le
gusc6 el subiro paso a la
supervision estrecha. Con todo, si las person.as no saben
que esc:in haciendo y se sienten desanimadas, aJguien
riene que dirigirlas y ofrecerles encrenamienro. N6rese
que nuestra eficaz maescra de n1acemacicas aclar6
expec tacivas y metas, observ6 y monitoriz6 el
desempefio y le dio retroalimencaci6n.
Aforcunadan1ente, falraban solo cres meses paracon
cluir el afioesco.lar. 1.Por que decimos
aforcunadanlente? Porque para esca maestra era diRcil
pasar de un e.srilo directivolde entrenamiento a un
escilo de apoyolde legacion. Era buena en el crabajo de

iniciaci6n, pero cuando los nifios tenfan las
habilidades, le era dificil
127

dejar que las escudiantes asumieran la responsabilidad

de su propio aprendizaje. Despues de tres 1neses, el hi
jo de nuestro a111igo tuvo la posibilidad de salir de su
tutela •y continuar con un maestro mas humanisca v•
comprensivo, con10 el afectuoso y amable maescro que
describi111os antes.
Maestros coma escos son absolucamence buenos
en las respeccivos papeles que dese111pefian, pero es
nece sario asegurarse de que trabajen con el nifio
adecuado en el momenta adecuado. Tanco el maestro
"direccivo" coma el maestro "humanisca" habrfan sido
1nas eficaces si hubieran ucilizado una diversidad de
estilos de lide razgo. Lo mismo sucede con los
gerences )' los Hderes. Debe cenerse la suficience
Bexibilidad como para variar el escilo de liderazgo
dependiendo def nivel de habili dades de los
colaboradores; de otro modo, la eficacia sera limicada.
Tod.as Las personas tienen un potencial

de desernpefio rndximo. Solo es necesario
saber como son y tratarlas en
consecuencia.
Las tres habilidades

de un lider situacional
Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacional II, es
necesario dominar cres habilidades: el diagnostico, la
.flexibilidad y la aiianza pa,·a el dese111peiio. Ninguna
de tales habilidades es especialmence dificil; cada una de
ellas simplemence necesica praccica.

128

El diagnostico: la primera habilidad

Como sefialamos anceriormence, paraser un Hder sicua
cional eficience, debe decern1inarse el nivel de
desarrollo del colaborador direcco, pero, iexaccamence
c6mose hace esco? La clave escl en mirar dos faccores:
la compecencia y el compromise.
La conipetencia es la suma de conocimientos y ha
bilidades que un individuo lleva consigo para el cum
plimienco de una meca o una carea. La mejor manera de
decerminar la con1pecencia es m.irar el desempefio de una
persona. <Que can capacesson sus colaboradores
direccos de planificar, organizar, solucionar problernas y
comuni car? iPueden cumplir las metas declaradas con
precisi6n y a ciempo? La compecencia puede obcenerse
mediance la educaci6n formal, la capacicaci6n en el
crabajo y la experiencia, y puede desarrollarse con el
ciempo, con direcci6n y apoyo adecuados.
Elsegundo factor por buscar al diagnoscicar el nivel de
desarrollo es el comprorniso: la rnocivaci6n y laconfianza
de una persona con respecco a una meta o tarea. <Que
can inceresados yencusiascas escan sus colaboradores
direccos al llevar a cabo una carea en particular? <Est.an
seguros de si mismos? iConfian en su propia capacidad
de realizar la meta o carea? Si su mocivaci6n y su
confianza son altas, sus colaboradores estan
cornpromecidos.
La ffexibilidad: la segunda habilidad

Cuando se cuenca c6modamence con la capacidad de
urilizar una diversidad de escilos de liderazgo, se ha
dominado la segunda habilidad del lfder situacional: la
flexibilidad. A medida que los colaboradores direccos

129

pasan de un nivel de desarrollo alsiguience, el escilo debe

ca1nbiar en concordancia. Con codo, nuescras invesciga
ciones muestran que la mayorfa de los lideres tiene uo
escilo de liderazgo preferido2• En verdad, el 54% de
los lideres suelen ucilizar solo un esrilo; el 35% suele
usar dos esrilos; el I 0% ciende a emplear cres estilos;
s6lo un 1% uriliza cuacro escilos. Para ser eficaces, los
lfderes deben escar en capacidad de utilizar los cuatro
estilos de liderazgo.
La alianza para el desempefi.o:

la tercera habilidad
La tercera habilidad del lider situacional es la alianza
para eldese1npefio.La alianzaabrelacomunicaci6n entre
usted ysus colaboradores directos y aumenta la calidad y
lafrecuencia desusconversaciones. Cuandocon1enzamos
a ensefiar liderazgo situacional IT, los gerentes salfan de
la capacitaci6n enn1siasn1ados y listos para aplicarla y
utilizar los conceptos. Sin embargo, enconcramos que se
creaban problemas porque loscolaboradores con quienes
los gerenres aplicaban el 1nodelo no encendian que es taban
haciendo aquellos y con frecuencia interprecabao mal sus
intenciones.
Por ejemplo, suponga que diagnostic6 a uno de
sus colaboradores como un triunfador independiente.
En consecuencia, decidi6 dejar basicamente a esa
persona tranquila, pero no le dijo por que. Despues de
un ciem po -despues denoverlo a usted mas- su
colaborador puede confundirse. «Me pregunco que he
hecho mal, ya no veo nunca a 1ni jefe".
130
Suponga que ocro de sus colaboradores es nuevo y

usted decide que ral persona necesita, come mini1110,
un estilo de entrenainiento. En consecuencia, usced
permanece en su oficina code el ciempo. Despues de
un riempo, el colaborador puede llegar a preguncarse:
'\ Por que mi jefe no confia en 1111? Siempre esca
mirando sobre mi hombre".
En an1bos cases, usted puede haber hecho un diag
n6stico correcto, pero sus colaboradores incerprecaron
malsus intenciones, pues no comprendieron sus razones.
!vfedianre esce tipo de experiencias nos dimes cuenra de
que...
... el Liderazgo no es algo que usted

hace a Las personas, sino aigo que
usted hace con las personas.
Es al1i donde se inicia la alianza para el desempefio.

"fal habilidad consisre en lograr el permiso de sus co
laboradores direccos para urilizar el escilo de liderazgo
queseajusce a su nivel de desarrollo. Comose vera en el
siguience capirulo, "Auroliderazgo: El poder deer.is del
fa.culramienro", la alianza para el desempefio rambien
permite a las personas pedir a su gerente el escilo de li
derazgo que necesiran. Puesco que la alianza para el de
se1npefio supone esre cipo de "ro1na y daca" enere el
lider y el seguidor, esperare111os hasca cuando usred en
cienda plenamente elautoliderazgo situalional para
profundizar en la alianza para el desempefio en el
capiculo 7, "Alianza para el desempefio".
131

El liderazgo eficaz es un viaje

de transformaci6n
Lla1namos concepco incegrador al liderazgo sicuacional
II porque fue sobre esta reoria que se construyeron las
Compafiias Ken Blanchard. Con eltiempo, nospersuadimos
de que elliderazgo eficaz es un viaje de cransformaci6n de
cuarro ecapas: el aucoliderazgo, el liderazgo uno a uno,
el liderazgo de equipo y el liderazgo organizacional3.
El autoliderazgo esca en primer lugar porque el li
derazgo eficaz cornienza por dencro. Anres de aspirar a
liderar a cualquier ocra persona, usted debe conocerse a
sf mismo y saber que necesica para cener exico. El auco
conocimienco le confiere perspecciva.
Solo cuando los lfderes han tenido experiencia en li
derarseasfmismos, seencuenrran preparados para liderar
a ocros. La clave para el liderazgo uno a uno es poder
desarrollar una relaci6n de confianza con otros. Si usted
no sabe quien es -o cuaJes son sus fortalezas y debilida
des- y no escl dispuesco a ser vulnerable, jamas podra
desarrollar una relaci6n de confianza. Sin confianza, es
imposibleque unaorganizaci6n funcione eficazmente. La
confianza enere usced y las personas que lidera
esesencial para el trabajo conjunco.
Elsiguience paso del viaje de transformaci6n de un lfder
es el liderazgo de equipo. Liderar un equipo es siempre
mascon1plicado que lideraralas personas Lmoa uno. Como
sabe roda n1adre de n1eUizos, cuando se rrabaja con orra
persona solo hay dos relaciones posibles: su relaci6n con
esa persona y la relaci6n de esa persona con usced. Cuando
una cercera persona se incorpora al dueco, se da un salco
a 12 relaciones posibles. Si bien usced n1antiene sus rela
ciones con cada una de las personas individual1nenre, las
132

cosas son siempre discinras cuando se inreracrua con

ocra persona yesta presenre un rercero.
;Algunavezseenconcr6 con un colega antes de ir a ver al
jefe y a111bos acordaron una esrraregia para la reunion,
y despues, de improvise, en ,nedio de aquella, su colega
adopt6 otra postura? iPor que sucede esto? Porque
parcicipa w1 tercero. El liderazgo de equipo exige
confianza y cooperaci6n.
El liderazgo organizacionales laetapa final del
viaje de transfonuaci6n. Que un lider pueda funcionar
bien como lfder organizacionaJ -alguien que supervisa a
mas de un equipo- depende de la perspecriva, la
confianza y laco,nunidad alcanzadas duranre las tres
primeras etapas del viaje de cransformaci6n <lei lfder.
La clave para desa rrollar una organizaci6n efica:L es
crear un ambience que valore ranto las 1·elaciones corno
los resultados.
Uno de los errores primarios que cometen hoy los
lfderes es que, cuando se les llama a liderar, inviercen la
mayor parre de su tiernpo y energia en trarar de mejorar
las cosas en el nivel organizacional antes de asegurarse
de que han abordado de modo adecuado su propia cre
dibilidad en los niveles de liderazgo propio, uno a uno
y de equipo.
AJ dedicar ciempo el leccor a cada unade laseta pas
<lei liderazgo en su viaje de cransformaci6n,elliderazgo
sirua cional II desempefiara un papel importance. El
siguience capitulo examina c6mo se aplica el modelo a
la primera erapa del viaje de cransformaci6n: el
aucoliderazgo.

133

CAPITULO 6
Autoliderazgo: El
poder detras del
facultamiento
Ken Blanchard,
Susan Fowler
y Laurence Hawkins
C omo sefialamos en el capitulo 4, "Faculr.ar es la cla

ve", la jerarquia cradicional de] Jiderazgo esta evo
lucionando hacia un nuevo orden: el faculcamienco de
los individuos. Cuando los "aucolideres" pueden ton1ar
la iniciativa para hacer lo que necesitan para criunfar y
los lfderes responden a tales necesidades, la piramide pro
verbial se invierce y los lideres sirven a quienes lideran.
Esto convierte el poder en faculcaruienco.
Los gerentes deben aprender a liberarse de los esti
los de liderazgo de co1nando y control, porque pronto
no cendran ocra alcernaciva. En los aiios 80, un
gerence por lo general supervisaba a cinco personas.
En orras palabras, el espacio de control era de un
gerence por cada cinco colaboradores direccos. Hoy,
las con1paiiias tienen escruccuras organizacionales
mas esbelcas y los espacios de control han aumencado

considerablen1ence: ahora es co1nun enconcrar un
gerente por cada 25 a 75

colaboradores direccos. Agreguese a ello el

surgimiento de organizaciones vircuales -en las cuales
se pide a los gerences supervisar personas con las que
pocas veces, si es que alguna vez, se encuentran cara a
cara- y tendremos que surge un paisaje por enrero
discinco. La verdad es que hoy la mayorfa de jefes ya no
pueden dese1npeflar el papel tradicional de decir a las
personas que, cuando y c6mo hacerlo rodo. Los gerenres
si1nplemence no rienen el rien1po y, en 111uchos casos,
sus colaboradores saben mas acerca del trabajo que
realizan. Mas que nunca, las compaiifas dependen en la
actualidad de individuos de bidamente facultados para
llevar a cabo las tareas.
Algunas personas llegan a esce "ambience facultado"
como pacos al agua, pero algunas quedan
inmovilizadas, inseguras de c61no actuar sin que su
gerente les diga directamente que hacer. <Cu.al es la
soluci6n? <C6mo hacer para que las personas atrapen
el bal6n que se les ha lanzado y corran con el? <C6mo
puede ayudarse a los individuos a crecer como agentes
facultados para solu cionar problemas y comar
decisiones?
Creaci6n de una fuerza de trabajo

comprometida
As.f como los !(deres pasan de.I comando y control a la
alianza para el desempefio, asf cambien deben aquellos a
quienes lideran pasarde "esperar aqueselesdiga" acomar
la iniciaciva y liderarse a si mismos. Si el papel crucial
desempeiiado por los lfderes situacionales es convertirse
en socios de sus colaboradores, el nuevo papel de escos
es convercirse en socios de sus lfderes. Tai es la
esencia del aucoliderazgo.

136

Auroliderazgo: El poder de1ras del faculrnmienco
Si el facultamiento ha de ser exitoso,

Las organizaciones y Los /!deres deben desarrollar
denn·o de la fiter·za laboral autolideres
que tengan habilidades para el facultamiento.
En necesario capacitar a las personas en el autoli

derazgo. Aunque muchas organizaciones ensefian a los
gerences a delegar y "dejar hacer", se pone 1nenos
enfasis en desarroUar a los individuos para que comen.
el bal6n y corran con el. Las organizaciones de
vanguardia han aprendido que desarrollar aucolfderes es
una potence forma de producir un impacto posicivo
sobre el triple balance.
Por eje1nplo, uno de nuescros cliences, Bandag
Manufacturing, experimenc6 el valor def aucoliderazgo
luego de una im.porta.nte aveda en sus equipos. En lugar
de suspender cemporalinence a los crabajadores afecca
dos, la compafiia opc6 por capacicarlos en autoliderazgo.
Sucedi6 algo divenido. Los colaboradores comenzaron a
recla1nar responsabilidad a sus gerences y a pedirles que
de111oscraran sus capacidades de liderazgo. Solicicaban a
sus gerences direcci6n y apoyo, y los urgian a clarificar
las mecas y las expeccacivas. De itnproviso, los gerenres
escaban estudiando sus herrumbrosas habilidades y cra
bajando mas duro.
Cuando el ciempode aumenco de la producci6n de la
plan.ca se con1par6 con el de las ocras ocho plancas de
la con1pafiia que habian experimencado averias
sen1ejantes en el pasado, la de California alcanz6 los
niveles de pro ducci6n anteriores al dafio 111as rapido
que ninguna ocra en coda su hiscoria. El fabricance
estudi6 rambien otros

137

indicadores y concluy6 que el factor decerminance en la

exirosa recuperaci6n de la planra habia sido principal-
1nence el con1port.an1ienco proacrivo de los crabajadores,
quienes esraban plenamence compro1neridos y armados
con las descrezas del aucoliderazgo.
Una organizacion llena de

autolfderes es una organizacion con
una fuerza de trabajo
cornprornetida.
Creaci6n de autol{deres mediante

el aprendiz.aje individual
El aprendizaje individual, uno de los elen1encos
cruciales de una organizaci6n de alto desempefio, es
esencial para el aucoliderazgo1• Lasorganizacionesque
no animan asus colaboradores a aprender cienen menos
probabilidades de ser de alro desempefio, por cuanro las
habilidades de una organizaci6n no son 111ayores que
las habilidades de sus colaboradores. La organizaci6n
no puede aprender, a menos que el individuo aprenda.
En las organizacionesde alto desen1peflo, se rrara a las
personas con10 activos preciados que aumencan su valor
con la experiencia y el conocimienco. Las
organizaciones de alto desempeflo ucilizan la
capaciraci6n fonnal, el en
crenamienco y el apoyo en el trabajo para desarrollar las
habilidades y competencias de sus colaboradores.
Los aurolideres deben ser responsables de su propio
aprendizaje, pero no deben soporcar solos la carga; las
praccicas de adminiscraci6n deben apoyar el desarrollo

def conocimiento y las habilidades. Esco funciona
1nejor
138

cuando las acrividades de aprendizaje esran inregradas

en el trabajo de codos. En las organizaciones de alto
desen1- pefio, codo el aprendizaje esca alineado con la
direcci6n escracegica de la compafiia y la apoya.
Por forruna, son abundances los eje1nplos de organi
zaciones que pro1nueven el aprendizaje individual y el
desarrollo de aucolfderes. Yum! Brands-empresa marriz
de Pizza Hut,·raco Bell y KFC, enrre ocras- pacrocina
la Yun1! Universicy, donde los asociados aprenden las
habilidades cecnicas, empresariales e incerpersonales re
lacionadas con la conscrucci6n de la cliencemanfa2•
Johnsonville Foods pron1ueve el aprendizaje conci
nuo ,v alienta a todos los colaboradores a asiscir a clases
de capaciraci6n, independientemente de si se aplican
direcca1nence a sus empleos acruales3. General Electric
(GE) es otro excelente ejemplo de una organizaci6n que
valora el aprendizaje. Su iniciaciva Work Out, lanzada
en 1989, derrib6 barreras para el aprendizaje mediance
trabajo incerfuncional en aplicaciones reales. Work Out
elimin6 el desperdicio )' aumenc6 la productividad al di
minar losobsraculos a lacomunicaci6n, de modoque los
colaboradores comparcieran el conocim.ienro y accuaran
con baseen el. GE sigue construyendo sob re codo lo que
loscolaboradores aprenden medianre eseprograma, sello
discincivo de una organizaci6n que pron1ueve el
aprendi- 1,aje continuo y el desanollo de autolideres;.
El focultamiento es lo qiie los

lideres dan a sus colaboradores. El
autoliderazgo
es lo que los colaboradcres hacen para poner
en obrtl eL facultamiento.

139

Las tres habilidades del autolider

No es posible invenir lapiranude jerarquica
ysenciUamen re decir a los autollderes que asuman la
responsabilidad. Los autolfderes deben desarrollarse de
manera activa, ensefiando a los colaboradores
habilidades y actitudes mentales que fomentan el
facultamiento'. En el libro EL autoliderazgoy elejecutivo
al minuto*(Self Leadership and TheOnelvfinute
Manage1), Ken Blanchard, Susan Fo\vler
,v Laurence Hav,kins ensefian las tres habilidades del au-
toliderazgo: desafia,·lasrestricciones supuestas,festeja,·
los puntos de poder y colaborar para el exito6.
La primera habilidad del autoHder:

Desafiar las restricciones supuestas
La primera habilidad de un autolider es desafiar las res
tricciones supttestas. cExactamente que queremos decir
con restricciones supuesras?
Una restriccion supuesta es una creencia,

basada en la experiencui pasada, que pone
lirnites
a las experiencias actuales y futuras.
El ejemplo clasico de una restricci6n supuesca puede

ilustrarse con elentrenamiento de loselefanresde circo. El
enrrenador coma a un bebeelefante y lo amarra a un
posre con una enorn1e y pesada cadena. Aunque el
elefantito empuje y jale, no puede romper la cadena.
Finalmente

l'>uhlic:ld<>p<>r Edfrori.il Norm\l end 2006.
140

deja de incencarlo. Ahora es un elefance de seis coneladas

def circa Barnum & Bailey. Podr{a sacar con facilidad el
posce encero del piso -junco con el escenario-, pero
ni siquiera lo incenca. Su incapacidad de moverse mas
alla de la cadena no es real: es una rescricci6n supuesra.
Piense el leccor c6mo la hiscoria del elefance se rela
ciona con su propia experiencia de crabajo. iSuena fa
miliar alguna de las siguiences afirmaciones? "iPor que
n1olesrarme?", "Mi jefe no lo va a aprobar", "Aqw nunca
escuchan las ideas de nadie", "Una mujer nunca ha te
nido ese cargo ances", "Nunca he sido buena para eso".
Todos ellos son ejemplos de rescricciones supuestas
que pueden ser ciertas en determinado nivel pero que
no son la verdad que debe definir su experiencia.
Enerelosindicadores de que una restricci6n
supuesta puedeestar manteniendolo de rehena
ustedseencuentran el dialogo interior negacivo,
lasexcusas y las declaraciones de culpabilidad. En uno u
aero n101nenco, la 1nayorfa de nosouos ha supuesto
que, debido a que no tenfamos aucoridad directa o un
cargo de poder, no podfamos ser lideres o influir sobre
los resulcados. Esra es una de las rescr.icciones
supuesras mas comunes en el trabajo. Los individuos
quese han hecho legendarios por su eficiencia
-desde BillGares hasca laMadreTeresa de Calcura-son
aquellos que van mas alla de las restricciones supuescas
para lograr sus metas. Por ejemplo, la Madre Teresa
-provenience de un grupo albanes minoricario )' con
un ingles balbucience- no inici6 su asombrosa carrera
con alta posici6n y aucoridad. Ucili.z6 su poder persona.I
para lograr su meta de llevar dignidad a los
desposefdos. Siguieron la farna y el exito.
Esto no quiere decir que codos nosocros no estemos
restringidos por fuerzas excernas, tr:itesede falta detiempo,

141

dinero o posici6n de aucoridad. Con codo, el aucolide

razgo ensefia que las rescricciones no son el problema; el
problema es que pensamos que tales cosas son las
unicas fuenres de poder a nuescra disposici6n. Toda
persona exi tosa casi puede 1nencionar la hora y la fecha
en las cuales decidi6 deshacerse de una rescricci6n
supuesta.
La segunda habilidad del autoHder:

Festejar los puntos de poder
La segunda habilidad del aurolider esfestejar
losp11ntos de poder. Todas las personas rienen puncos
de poder, aunque muchas no se percaten de ello. Por
eje1nplo, en nuescro crabajo en escuelas publicas
hen10s enconcrado que los esrudianres siencen con
frecuencia que, puesco que no son un padre, el
director, un maestro o un en rrenador, no cienen poder.
En consecuencia, llevan a la
clandescinidadsussentimientos de frustraci6nose cornan
hostiles y rebeldes. Esre no es s6lo problema de una
per sona joven. Personas de rodas lasedades
rienedificulcades con la simple noci6n de pod.er. A.
menudo no descubren o reconocen que tarnbien cienen
algo de poder.
Elabuso del poder, el e1npleo de!estatus y la posici6n
para coaccionar a alguien, y el ego(sm.o asociado con las
personas que cienen poder social y politico han servido
para desalencar a muchos de aceptar -y mucho menos
de usar- el poder. El liderazgo sicuacional les ensefia a
las personas que rodos cenemos punros de poder. Para
ayudar a las personas a reconocer sus puntos de poder,
sugerimos que"la unica vencaja del poder es la capacidad
de hacer un 1nayor bien". Los aurolfderes pueden
hacer se un mayor bien a si mismos y hacer un mayor
bien a sus fa1nilias, a sus comunidades, a sus
organizaciones y
142

Autoliderazgo: l:,l poder derras del faculcamienco
a sus compafieros de trabajo cuando aceptan y utilizan

su poder.
Hay cinco fuentes de poder: poder por posicion,
poder personal, poderpo1· ta1·ea, poderpor 1·elaciones
y poder por conocimientos.
Poder por posici6n
Poder por conocimientos
Poder por tarea

•• •
•
:* •
•
• •
• •
•
Poder por relaciones

Poder personal
Figura 6.1. Puntos de poder
El poder por posicion es el punro de poder mas re

conocido. Es inherence a la aucoridad de la posici6n. Se
ciene poder por posici6n cuando la rarjera de negocios
tiene impreso un tfrulo que indica que se tiene el poder
de ma.nejar person.as u or.denar recurses, pero como decfa
siempre el padre de Ken Blanchard, oficial de la
Armada, "los mejores Lfderes son aquellos que cienen
poder por su posici6n y nun.ca cienen que usarlo".
143
Material cllroniony praw m au
El poder personal proviene de acribucos personales

con10 la fuerza de caracrer, la pasi6n, la inspiraci6n o
la sabiduria. El poder personal aumenta aun mas coo
habilidades inrerpersonales s6lidas, come la capacidad
de comunicarse bien y ser persuasive. Si a las personas
les gusra escar en rorno suyo, usted riene poder
personal.
El pode1· por tarea surge de una carea o un
empleo particular. Es un poder que se riene al ser capaz
de ayu dar a otros en un proceso o procedimienco que
necesican llevar a cabo o, a la inversa, bloquear o
demorar a ocros el cumplimienro de una tarea. Por
eje,nplo, el secrerario ejecutivo de un presidence o un
director ejecucivo suele cener el poder de influir sobre
a quien se agrega o se eli mina de la agenda def
ejecutivo.
El poderporrelaciones provienedel poder de alianza
con ocros, mediance la creaci6n de una amisrad, la
com prensi6n de un colega, el culcivo de una relaci6n o
el conocimiento de alguien que debe a uno un favor. Si
se es alguien con poder por posici6n, poder personal,
poder por carea o poder por conocimientos,
potencialmente se ciene poder por relaciones.
El poder por conoci11iie11tos precede de cener un
saber o habilidades especiaJes, pero cambien se evidencia
cuando se tienen ciercos grades o cercificados que indi
quen unacapacir.aci6n especial. Con frecuenciaes posible
rransferir el poder por conocirniencos de un ernpleo a
otro o de una cornpaiiia a otra. Todos sornos buenos en
algo, y por consi.guience codos cenemos alguna forma de
poder por conocirniencos.
Todo el 1nundo tiene cada una de esras formas de
poder en algtin grade, y por Jo general ]a discribuci6n es
desiguaJ. Enconcrarnos que pocas personas piensan algu-

t44

na vez en que puncos de poder cienen. Menos personas

aun han pregunrado a otros sobre sus percepciones en
corno a este cema. Si lo hicieran, se sorprenderian de
co mo ven los demas su empleo, su cargo, su
personalidad y sus habilidades.
Recibir recroaliinenc.acion sobre sus puncos de po
der puede ser una experiencia esclarecedora. Es muy
posible que usced se sorprenda y quede gracificado por
las respuescas que recibe. Con una mayor conciencia y
una mayor acenci6n hacia su propio poder, llega a
darse cuenca de como ucilizar sus puncos de poder de
,nanera n1as vencajosa. Probable,nenre ca,nbien se
dara cuenta de que, mientras que ha dado algunos
puncos de poder por sencados, ha hecho caso omiso de
ocros. La rnejor manera de aumencar su base de poder
es reunir en tor no suyo a las personas que poseen
puntos de poder que usced no tiene.
No di por aceptada la restriccion

supuesta deque el poder por posicion es
el unico poder que funciona.
Una vez aprenda cuales son sus puncos de poder,

escara lisco para expandirlos. Si usced es fuerce en al
gunos puncos de poder o debil en ocros, no suponga
que esco va aser as( el resto de su vida. Por eje1nplo,
no har(a ningun daflo a una persona con alco poder por
conocimiencos debido a su saber en computadores pe
ro bajo poder personal debido a sus debiles habilidades
incerpersonales, comar el curso de Dale Carnegie
sobre Como ganar a,nigos e inftuir sobre Las personas.
Suponer

145

q ue las personas nun ca van a querer escar alrededor

suyo es una rescricci6n supuesta que limica su vida. Lo
1nisrno puede decirse de las personas con buenas capaci
dades inrerpersonales pero escasas habilidades
recnicas. Es ingenuo pensar que el con1putador va a
desaparecer. Enconces, comience el prograrna y pida a
alguien que le ayude a aprender.
Uso de) poder de) "Necesito"

Es posible maximizar los puncos de poder cuando se
combinan con una poderosa palabra: "Necesico". En tu
gar de 1nanifesrar de 1nanera direcra lo que necesiramos,
muchos de nosotros quedamos atrapados en preguntas
ronras, como la mujer en el metro. Expliquemos. Un
hombre enrr6 a un 1necro en la ciudad de Nueva York
y descubri6 que solo quedaba un asienro fibre. Hab(a
algo en el asienro que no querfa ver pegado a sus
pantalones, por lo cual puso su peri6dico y se sent6
encirna. Pocos minucos mas tarde, una mujer le dio un
golpecito en el hombro y le dijo: "Disculpe, sefior.
<Esra usred leyendo su peri6dico?" El hombre pens6
que esa era una de las preguncas n1as concas que habia
escuchado en su vida. No pudo concenerse. Se levant6,
dio vuelca a la pagina y respondi6: "Si senora. Lo e.
roy leyendo".
Aunque la hiscoria es divertida, el lector podrfa io
rerrogarse si hace pregunras necias. Todos lo hacernos.
Por ejemplo, suponga que un compafiero de crabajo
esra corriendo de un lado a ocro con frenesf, pero usted
ne cesica al.go de ayuda. Entonces le pregunta: "<Estis
ocu pado?" Esa es una pregunta necia. jOesde luego
queesca ocupado! Enconces el dice algo asf co1no:
"Si1nplemence no hay suficienres horas en el dfa'.
Usted se sienre cul-

146

pable y nervioso y lo deja tranquilo, y no desea

ponerle n1as cargas.
La alternaciva a las preguntas necias es simplemente
poner de manifiesco sus necesidades a su compaiiero de
trabajo con coda veracidad: "Necesito 15 1ninutos para
hablar sobre este proyecto. Si no es un buen 1nomento,
puedo regresar a las 3:00".
<Quehace tan poderosa lapalabra "Necesiro"? Cuando
usted dice a alguien que quiere algo, el primer pensa
miento de esa persona suele ser: "Todos queremos cosas
que no podemos tener". Sin embargo, cuando uciliza la
palabra "necesito", usted viene de una posici6n fuerte.
Ha pensado en que se requiere para tener exit<> y solici
ta la ayuda de una persona. Los seres humanos adoran
sentirse necesitados. Adoran pensar que pueden ayudar.
"Necesito" es un.a palabra convincente. Es clave cuando
se empieza a colaborar para el exito.
No tema pedir ayuda de personas que cengan punros
de poder que usted no posea..AJ ser firme de esce mo
do, elimina de su vocabulario las palabras "ser vfccima".
Recuerde que si pide lo que necesica, puede ganar o no
cener perdidas. <Cuantos nos sentir(amos ero.ocionados
por ir a Las \Tegas si lo peorque nos puede pasar esganar
o no tener perdidas? Desde luego, rodos tomarfamos el
siguience avi6n. Si usted pide lo que necesica ylo
obriene, gana. Si lo pide y no lo obciene, no sufre
perdidas: no lo tenfa desde un principio. La mayorfa de
personas teme pedir lo que necesita por miedo al
rechazo. Recuerde: cuando las personas responden con
un no, si.n,plemence escan rechazando su idea. La unica
persona que lo puede rechazar a usced es usted 1nis1no.
147
'trace bien a sus colaboradores
La tercera habilidad del autoHder:

Colaborar para el exito
La cercera habilidad de! aurolfder es colabo1·ar para el
ex-ito. Es allf donde los aucolrderes coman la iniciaciva
para obrener la direcci6n y el apoyo que necesican para
alcanzar sus 1neras.
Enel capftulo 5,"Liderazgo sicuacional II: Elconcepco
incegrador", presencamos los cuacro niveles de desarrollo
y el escilo de liderazgo adecuado para cada uno de ellos.
D4 D3 D2 D1
META/ Alta Compeotcn.;:i,;i 8.:ij.a
c::ompetenci.i baja a algo de competencia
TAREA/ Alto Compromiso cornpcu nt'i:l Aho
HABILIDAD c:ompl'omiso vari.-blc Bajo c;omprom1w
c;omprom1so
Al1;0
Comportamiento Compottamiemo
alto en apoyo y alto en dil'e<:ci6n
bajo en direcci6n y
uHoblemos. 03 , alto en apoyo
0 dttide"'
6a \ "Hobltmos.
li'dcrdcride"
.
-,;
w
0
g E3 E2 o
w
z
::; E4 E1
0
a.
"'
::;
0
V
"04 decide"
Comporcamienco Comporcamiento
bajo en dirttci6n alto en direcci6n
y bajo en apoyo y bajo en apoyo
Bajo
--- COMPORTAMIENTO OIRECTIVO --+
Figura 6.2. El modelo de necesidades

148

El liderazgo situacional invierce el modelo, de modo que

los colaboradores direccos pueden ahora diagnoscicar su
propio nivel de desarrollo en relaci6n con una meta o
tarea particular, y cornar la iniciaciva de obrener de sus
gerences el escilo de liderazgo que necesican para
rener exito.
Para iluscrar c6mo funciona esco, volvamosa nuescro
ejemplo del capftulo 5 sobre un vendedor de 22 aiios
re cien concracado. Sup6ngase que lo prirnero que hizo
con el elgerence de!vendedor fuecapacicarlo en
aucoliderazgo sicuacional. Ahora, cuando el y su gerence
fijan mecas con respecco a sus cuacro campos clave de
responsabilidad
-vencas, servicio, administraci6n y contribuci6n a un
equipo- el joven vendedor puede colabora,· para el
exito mediance el desempefio de un papel accivo en el
diagn6stico de su nivel de desarrollo y la
determinaci6n del estilo de liderazgo que necesita para
cada una de sus responsabilidades,en lugar de depender
desu gerence para que lo haga codo. Esco no solo
aumentara su autoestin1.a y la velocidad de su viaje hacia
el faculcamienco, sinoque al ser un buen socio cambien
aliviara parce de la carga gerencial de SU jefe. Entre
tanto, se hara mas facil para su gerente invertir la
piramide jerarquica y convertirse mas en animador y
fuence de apoyo que en director y controlador.
Debido a que el vendedor conoce el autoliderazgo
siruacional, tiene la capacidad de diagnosticarse como
principiante entusiasta (DJ) en el can1po de las ven
tas a clienres exjscentes. Sabe que aun no ha
demostrado competencia en ese campo y que no ha
obtenido el co nocimienco y las habilidades que
necesita para alcanzar sus metas de ventas. Sin
embargo, la idea de propor cionar un serv1c10 superior
a los clientes existences lo
149

encusiasnia y su compromise es alto. El vendedor debe

reconocer que necesica un esrilo di,-ectivo (El), con
alca direcci6n y bajo apoyo. Debe colaborar para el
exito y pedir a su gerence que le ensefie codo lo
relacionado con esca parce del proceso de venras,
desde c6mo hacer el primer concacco hasca complecar
la carea. Debe pedir a su gerence visirar con el a un
cliente existence, de modo que pueda ver c6n10 se
hace.1anibien debe pedir ayuda a su gerenre para
escablecer las 1necas adecuadas y para planificar y
priorizar loque necesita lograr para criunfar en esce
campo. Teniendo en cuenta que el vendedor esca
encusiasmado y alranience co1npromecido con las vencas
acliences existences, no necesica muchoapoyo emocional
en esre aspecco de su rrabajo.
En el campo de la ad1ninistraci6n -especifica1nente
en laelaboraci6n deinformes electr6nicos-,el vendedor
se da cuenta de quees un ap1·e11diz desilusionado (D2)
que necesita e11n·e11amie11to(E2). Su crabajo en un
hotel en el verano no le proporcion6 mucha capacitaci6n
en computadores. Luego decomar algunas clases de
sofnvare para principiances, pens6q ue iba camino
dealfabecizarse en com.pucaci6n.Sin en1bargo, s.in
elinstructor asu !ado, su confianza disminuye. El
vendedor tiene que admitir a su gerence que, aunque
sesience bascance c6modo con el correo eleccr6nic.o, el
programa de la hoja de calculo lo ciene r.an
desc.oncertado que se encuentra a sf mismo hablando
entre diences ante la pancalla del compucador. Al
reconocer que necesica mucha direcci6n y n1ucho apoyo
en esce ca.mpo, el vendedor debe colabo,-ar pa ra el
exito y pedir a su gerence mayor capacicaci6n en
con1pucadores para poder dialogar con el instructor a
medida que aprende. Tambien debe pedir a su gerence
gran cantidad de elogios y apoyo para sencir confianza
150

con respecto al computador y que esco lo mocive a

con rinuar aprendiendo.
En el campo de las vencas en frio el vendedor ciene
algunos problemas. Ha recibido buena capaciraci6n en
esca area y conoce paso a paso el respecrivo proceso.
Durance la capaciraci6n y las prin1eras semanas
despues de dla, ruvo varios exiros. Sin embargo, en el
ultimo par de se1nanas no ha hecho venra alguna de
este tipo. Ha vuelro a rener dudas sobre sf n1isn10 y esra
co111enzando a preguncarse si ciene lo necesario para
criunfar por sf mismo en la venca en frfo. Recordando
que hace s6lo algunas se1nanas se senria enrusiasmado
y competence con respecro a la venca en frfo, se da
cuenca de que es un ejecutor capaz pero cauteloso
(D3)que necesica un esrilo de liderazgo de apoyo (E3).
Debe colabo,·ar para elexito y pedirasu gerente
queescuche sus preocupacio nes y preguncas, y anime
su decafda confianza. Al saber quela colaboraci6n con
un 1naesrro de la venra en frio le proporcionara el
estimulo que necesira, debe pedir a su gerence que le
ayude a pensar ya asumir riesgos.
En el campo del servicio al clience, el vendedor
sabe muy bien que es un triunfnaor independiente
(D4). Habiendo crabajado en el sector de la hocelerfa,
lleva a su nuevo cargo codo ripo de habilidades para
complacer a los clienres. Deleirarlos es para el r.an
natural como respirar. Ya ha ganado el aprecio de
algunos de los ma yores cliences de la compafiia al
prever sus necesidades y entregarles mas de lo que
habian son.ado recibir. En este ca.mpo, el vendedor
debe colaborar para elexito y hacer saber a su gerenre
que lo que mas le convendrfa serfa un esrilo de
liderazgo de delegacion (E4). Debe pedir a su gerence
que le permica romar las decisiones coridianas en esce
campo, e igualmence debe decide que la mejor
151

manera de apoyarlo es confiar en que puede hacer bien

su rrabajo, proporcionarle los recursos que necesica y
rerarlo a lograr aun mayores niveles de servicio.
Esirnporcanre recordar que el proceso decolaboraci6n
para el exico no riene que rescringirse a su gerenre. Usred
puede diagnosricar su nivel de desarrollo y pedir el esrilo
de liderazgo adecuado a diversos I/deres. Recuerde que
un !Ider es cualquier persona q11e pueda darle el apoyo y
la direcci6n que necesita para /,ograr su meta. Es el
n101nenro perfecco paraque ponga en eela de juiciosus
resrricciones supuesras, que son las pequefias voces en su
cabeza que le dicen: "1Por que habrfa de ayudarme esra
persona?"
Ahora que el leccor sabe sobre la eliminaci6n de las
rescricciones supuescas, la celebraci6n de los puncos de
poder y la colaboraci6n para el exiro, en el siguience
capi tulo presentamos la alian.za para el desempefio, la
tercera habilidad para convercirse en lider sicuacional
eficaz. La alianza para el desernpefio aumenca la calidad
y la can tidad de los dialogos entre los lideres y las
personas que ellos apoyan y de lascuales dependen.
Como hemos visco en el caso de nuesrro nuevo
vendedor, la alianza para el dese.oJpeiio crea una
estructura en.la cual los in.dividuos pueden pedir a sus
gerentes el estilo de liderazgo que necesican y al mismo
tiempo generar una dinamica de "coma y daca' entre el
lider y el seguidor, que produce sorpren.den.ces
result.ados.

152

CAPITULO 7
La alianza
para el desempefio
Fred Finch
y Ken Blanchard
E n el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza

que supone confianza 111ucua enrre dos personas que
crabajan juntas para lograr n1etas comunes. Cuando esto
sucede, tanto el lfder como el seguidor tienen la opor
cunidad de inB.uenciarse mucua111ence. El liderazgo se
alterna enrre ellos, dependiendo de la tarea de la cual se
trate y de quien cenga la competencia y el compromiso
para asumirla. Ambas parres dese1npefian un papel en la
decerminaci6n de c6mo se hacen las cosas.
La alianza para el dese1npeiio, tercera habilidad
de los lideres sicuacionales eficaces, proporciona una
guia para la creaci6n de relaciones de liderazgo del tipo
uno al !ado de] otro. Es un proceso de aun1ento de la
canti dad y la calidad de las conversaciones enrre
gerences y colaboradores direcros - las personas que
apoyan y de lascuales dependen.Tales conversaciones no
solo ayudan a las personas a rendir mas sino que
rambien ayudan a

todos los interesados a sentirse mejor sobre sf mismos y

sobre los demas. <Por que es esro imporrante?
He111os encontrado que la mejor manera de mejorar
la sacisfacci6n en el crabajo y la aucoestima de las perso
nas es ayudarlas a rendir mas, lo cual requiere un buen
siste1na formal e inforn1al de ad1ninistraci611del desem
pefio, que es precisamence lo que promueve la alianza
para el dese1npefio.
Establecimiento de un sistema eficaz

de administracion del desempefio
·un sisrema eficazde adn1inisrraci6n del desempefio
riene tresparces. La primeraes elplanea11iiento def
dese11ipefio. Una vez que codos cienen claridad en
cuanco a la visi6n y la direcci6n organizacionales,es
durance el planeamiento del desempefio que los lideres
acuerdan con sus colabo radores direccos las mecas y los
objetivos en los cuales deben concentrarse. En el
planeamiento del desempefio, esra bien que la jerarqufa
rradicional siga viva, puessi se presenta desacuerdo entre
un gerente y un colaborador direcco en cuanco a las
meras, <quien "gana''? El gerence, porque esra persona
represenra las 1necas y los objerivos de la organi.zaci6n.
Elsegundo aspecco de un buensiscema de adminisrra
ci6n del desen1pefio es el entrenaniiento para el desem
pefio. Es aUf donde la piramide se invierce y la
jerarqufa queda de cabeza en la vida cocidiana. Ahora
los I/deres hacen rodo lo que pueden por ayudara sus
colaboradores directos a rriunfar. Es allf donde el
liderazgo de servicio enera en juego. En esca fase,
Josgerences crabajan para sus colaboradores, los elogian
por sus avances y reorienran el desempeiio inadecuado.
154
La aJial\za para eldesempetio
El cercero y ultimo aspecco de un sisrema eficaz de

adminisrraci6n def dese1npefio es la evaluacion de/ de
sempefio. Es alli donde w1 gerence y un colaborador se
sienran yevaluan el dese1npefio de esre ultimo a lo largo
def ciempo.
<A cualde esros rres aspecros -planeamiento <lei
des empefio, encrenamienco para el desempefio o
evaluaci6n del desen1pefio- dedican las organizaciones
la n1ayor cantidad de riempo? Por desgracia, a la
evaluaci6n def desempefio. Vamos de organizaci6n en
organizaci6n y la gence nos dice: "Les encancara
nuescro nuevo formaro de evaluaci6n de desempefio".
Sie1npre nos rei1nos, porque creemos que la mayoda de
ellos podrfa desecharse. <Por que? Porque tales fonnacos
suelen medir cosas que nadie sabec6moevaluar. Por
ejen1plo,"iniciaciva","disposici6n a asumir
responsabilidad'' o "capacidad de promoci6n . Cuando
nadie sabe c6mo ganar en una evaluaci6n de
dese1npefio, la 1nayor parce de la energfa se concencra
en la jerarqufa..Despues de todo, si se tiene una buena
relaci6n con el jefe, se cendra una ma)'Of probabilidad
de recibir una buena evaluaci6n.
Algunas organizaciones hacen un buen pl.anean1.ienro
def desempefio y escablecen metas muy daras. Sin em
bargo, despues def escablecimienco de mecas, ique cree
usred que sucede con estas? Con n1ucha frecuencia se
archivan )' nadie las mira hasta que se les dice que lleg6
el momenco de la evaluaci6n de desempefio. Enconces
codo el mundo corre y se tropiez.an unos con ocros cra
rando de encontrar las mecas.
Delos cres aspeccos de un siscema eficaz de adminis
craci6n de! desempefio, ;en cual invierte la gence menos
ciempo? La respuesta es: el enrrenamiento para el de
sempefio. Sin embargo, es el aspecco mas importance de

155

la adminiscraci6n del desempefio de las personas, por

cuanco es en el donde la recroalin1encaci6n -elogio de
los avances y reoriencaci6n del comportamienco
inade cuado- ciene lugar de manera continua.
Para iluscrar nuescro pensamienro en escecampo, pen
se1nos en la experiencia de diez aiios de Ken Blanchard
como profesor universicario.Siempreescabaen
problemas. Loque 1nas enloquecia a la faculrad era que
al principio de cada semescre daba a los escudiances el
exan1en final. Cuando la facultad lo descubri6, le
preguncaron: "1( ue esca usced haciendo?" Ken
respondi6: "Penseque sesupo nia que ibamos a ensefiar a
los esrudiances". Yla faculcad dijo: "Asi es, pero jnO
le.s presence el examen final antes de ciempo!"
Enconces Ken dijo: "No s6lo voy a darles el exan1en
final antesde ciempo. 1Quecreen que voyahacer durance
el semestre? Les voy a ensefiar las respuescas, de modo
que cuando lleguen al examen final reciban la me jor
calificaci6n. Veran uscedes. La vida consisre en recibir
maximas ca.lific.aciones, no en escar en alguna escupida
curva de discribuci6n normal".
1Concraca usced perdedores? i Va usced por ahf
dicien do: "Perdimos algunos de nuestros n1ejores
perdedores el afio pasado, por lo canto concracemos
algunos nuevos para llenar esos puncos debiles"? jNo!
Usred concrata ya sea ganadores o potenciales
ganadores. No concraca personas para que se ajusten a
una curva de distribuci6n normal. Desea concratar los
mejores colaboradores po sibles y desea que rindan a su
mayor nivel.
Dar a las personas el e.xamen final antes de tiempo es
equivalence al planeamienco <lei desempefio. Les permice
saber con exactitud que se espera de ellas. Ensefiar a los
colaboradores directos las respuestas es lo que se hace en

el encrenamiento parael desempefio. Si usted vea
alguien
156

haciendo algo bien, le dice jAsi es!, y si hace algo mal,

no logolpea ni guardasu rerroalimenraci6n para
laevaluaci6n de desempefio. En vez de ello, le dice: ''La
respuesca es equivocada. <Cua! cree que seria la
respuesca correcca?" En ocras palabras, los reorienca.
Finalmence, aplicar a las personas en la evaluaci6n de
desempefio el 1nis1no exa men que se les da al comen-
zar el afio les ayuda a ganar, a cener una buena
evaluaci6n. No debe haber sorpresas en la evaluaci6n
anual o semianual. Todos deben saber c6mo sera la
prueba y buscar ayuda durance el afio para obcener un
puncaje alco. Cuando se ciene una curva de discribuci6n
forzada, en la cual cierco porcentaje de sus
colaboradores tiene que escar en el promedio o menos,
se pierde la confianza de codos. La preocupaci6n de
codo el mundo se convierce en cuidarse del nu1nero
uno.
Despues de conocer esta filosoffa, Garry Ridge,
presi dence de WD-40, aplic6 el principio de: "No
califique mi ensayo; ayude1ne a obcener unaA" con10 idea
i1nporcanre en su compafifa. Pone canto enfasisen esce
concepto, que despidi6 al gerence de una persona con
bajo desempefio, en lugar de a esca ulcima, al descubrir
que el gerence no habia hecho nada para ayudada a
obcener una A..
No codoslosgerentes son como Garry Ridge.
Muchos codavfa creen que se necesica ucilizar una curva
de dis cribuci6n normal que clasifique alto a algunas
personas, bajo a orras y promedio al resto. La raz6n por
la cual tales gerentes y sus organizaciones suelen ser
renuen tes a deshacerse de la curva de distribuci6n
nonnal, es que no saben c6mo manejar el planeamienco
de carrera cuando aJgunas personas no quedan
clasificadas en un nivel inferior. Si calificaron a un alto

porcencaje de sus colaborad.orescomode max.imo
desem.pefio,se preguntan c6mo podran recompensarlos a
codos. Al pasar las per-
157

sonas a una posici6n mas alca en la jerarquia, <no habra

menores oporrunidades de pro1noci6n? Cree111os que cal
pregunca es bascance ingenua. Si se craca bien a las per
sonas y se les ayuda a criunfar en su posici6n actual, con
frecuencia utilizan su crearividad para producir nuevas
ideas de negocios que ampliaran la vision y haran crecer
a la organizaci6n. Proceger a la jerarqufa no hace ningun
bien a los colaboradores ni a la organizaci6n.
Raf ph Stayer, coautor con Jim Belasco de Flight oj'the
Buffo.lo, cuenta una magnffica hiscoria que prueba esce
punro. Srayer estaba en el negocio de la fabricaci6n de
salchichas. Su secreraria lleg6 un dia con una gran idea.
Sugiri6 que comenzaran un negocio por cacaJogo, pues
en el momenco vendian direccamence sus salchichas s6loa
tiendas de comestibles yotros disrribuidores. "iQuegran
idea!", dijo el. "<Por que no organizas un plan empresa
rial y lo diriges?" Pronto la mujer, que habia sido antes
su secreraria, escaba dirigiendo una nueva e importance
division de su compafi(a y creando codo cipo de oporcu
nidades de empleo para la genre, asf como ingresos para
la empresa'.
El liderazgo que pone enfasis en el cricerio, la cd
tica y la evaluaci6n, es cosa def pasado. Liderar hoy al
mas alto nivel consisce en crarar a las personas adecua
daruence, y proporcionarles la direcci6n, el apoyo y el
estimulo que necesitan para dar lo mejor que pueden.
Si se ayuda a los colaboradores a obcener las mas aJras
not.as, el siscema de adminiscraci6n def desempeiio los
escimulara para maravillar a .los c.liences, puesse sen.tiran
bien con respecco a ellos mismos y desearan devolverles
el favor a otros. Esto se magn.ilica cuando el sistema de
adminiscraci6n cl.el desempefio se incegra con la
alianza para el desempeiio.
158
La alianza y el sistema
de administraci6n del desempeiio
Para proporcionar una mejor idea sobre c6mo funciona
lo anterior, deseamos comparrir con el lecror un plan
de juego que le ayudara a entender c6mo la alianza
para el desempefio se inserra en el sistema formal de
admi nistraci6n que acaba1nos de describir. Si bien el
plan de juego puede ponerse en a.cci6n sin
capacicaci6n previ.a, es mucho mas eficaz si todos los
que participan -tanco
lideres como colaboradores direcros- comprenden el
liderazgo si.tuacional Tl o el autoliderazgo si.tuacional,
lo cual garantiza que todos hablen el mismo lenguaje.
Planeamiento de! desempefio:

La primera parte de un sistema
de administracion de! dese1npefio
Como puede verse en la figura 7.1, los pri1neros tres
pasos del plan de juego de la alianza para el dese1npefio
-esrablecimienco de 1neras, diagn6stico y ajuste- son
parce del planeamienro del desempefio.
El primer ele1nento clave de una alianza eficaz para
el desempefio es el establecbniento de 111,etas. Todo
buen dese1npefio co1nienza con 1neras claras. Esce
concepco es can importance que lo examinaremos en
decalle en el cap1tulo 8, "Habilidades esenciales para
la alianza para el desempefio: El ejecucivo al minuro".
Aclarar las me ras supone asegurarse de q ue las personas
enciendan dos cosas: primero, lo que se les pide que
hagan -sus cam pos de responsabilidad- y, segundo,
c6mo es un buen desen1pefio -las paucas de
dese1npefio por las cuales se les va a evaluar.

159

1. COMIENCE
por
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
(se necesita acuerdo con el asociado)
1. Campo de Responsabilidad y/o meta 2. Pauca y/o medida del de.semperio
PREGUNTE
1} ;En que campo de responsabilidad o
meta quiero influir?
2) c:C6mo sabre que la tarea se cumpli6
(medida)?
3} ,Qui? constituye buen desemperio en
esta meta (pauta}?
I
luego
2. DIAGNOSTIQUE
I
EL NIVEL DE DESARROLLO
LA CAPACIDAD El COMPROMISO
L J
I I I I
Triunfador Ejecutor Aprendiz Principiante

independientc capaz pero desilusionado entusiasta
cauteloso
D4 D3 D2 Dl
Figura 7.1. El plan de alianza para el desempeno
160
luego
3. AJUSTE
con
EL ESTILO ADECUADO
DE LIDERAZGO
(se necesita ac.uerdo con el
asociado)
I
' ' '
03
0 4 0 2 D l
. . .
DELEGACION APOYO ENTRENAMIENTO DIRECCION
E4 E3 E2 E1
I I I I
I
luego
4. CUMPLA
EL ESTILO AOECUADO DE LIDERAZGO
BUEN I MAL
OESEMPENO OESEMPENO
SE AVANZO CONTRATIEMPO TEMPORAL
Siga a Regrese a
MASAPOYOY MA$APOYO
MENO$
OIRECCl6N
De direcci6n{E1)a encrenamien,o {E2) De delegaci6n (E4) a apoyo (E3)
0
0
De entrenamienco (E2) a apoyo (E3) MAS DIRECCl6N
De apoyo(E3) a encrenamiento (E2)
FINALMENTE FINALMENTE
MENOSAPOYO MENOSAPOYO
De apoyo (E3) a delegaci6n (E4) Deentrenamiento(E2)adirecci6n(E1)

Si es necesario
REGRESE AL COMIENZO: EVALIJE, ACLAREY
SIGACON ELTRIUNFO DE ACUEROO SOBRE LAS METAS
Y ESTABLEZCA
NUEVAS META$
161
En la alianza para el desenipefio, el proceso de esca

blecimienco de mecas funciona mejor cuando el gerence
y el colaborador direcco llevan a cabo una reunion inicial
para ese efecco, despues de haber medicado en decalle
por separado las mecas cruciales adecuadas para el cola
borador. Una vez que a1nbas panes hayan comparcido
las mecas propuescas, es mas facil llegar a un acuerdo.
Si el colaborar es nuevo o falco de experiencia, o si no
se puede llegar a un acuerdo, el gerence debe asumir el
liderazgo en el escablecimienco de mecas. Con personas
experimencadas, el proceso debe ser conjunco.
Luego de escablecer las 1necas y acordar los cricerios
de desempefio y las formas de medirlo, la esencia de la
alianza para eldesempeiio comienza con los
pasossegun do y cercero de dicha alianza: el
diagnostico y el ajuste. El diagn6scico comienza
cuando el lfder y el colabo rador diagnoscican
individualmente el nivel de desarro llo de! colaborar
para cada una de las mecas acordadas. Cua.ndo
decinlOSindividualnlente, queremos decir que canto el
lider como el colaborador van a un lugar tran quilo y
diagnosrican por separado el nivel de desarrollo para
cada una de las nletas. Es facil establecer los .niveles de
competencia y de compromiso mediance la formula
ci6n de algunas preguncas.
La primera pregunta se concencra en la capacidad.
Por ejemplo, el Hder puede interrogarse: "Teniendo en
cuenta que el desempeiio en esca rarea exige escas cuarro
habilidades clave, <hasca que punro rie.ne esca persona
tales habilidades?" A.I mis.mo tiempo, el colaborador se
hara la misma pregunta sobre sf mismo. Ocra pregunca
podria centrarse en si la persona sabe c6mo asumir la
,.
carea en cuesuon.

162

Tratandose del co1npromiso, las pregunras se con

centran en el enn1sias1110 que tenga el colaborador
con respecto a crabajar en este campo. "1Sera una tarea
que motive a esca persona?", puede pregunrarse el
lider. El colaborador, a su vez, puede preguntarse:
"1Que ran en tusiasmado 1ne siento al asu1nir esta
tarea?"
Despucs de haber hecho su labor de diagn6srico,
las personas que forman parre del proceso de alianza
deben reunirse de nuevo y acordar quien va prin1ero.
Si es el colaborador, el rrabajo del lider
esescuchareldiagn6srico de esa persona. Luego, antes de
decir nada, el lider debe 1nanifestar al colaborador que
fue lo que le oy6 decir, hasta que aquel este de acuerdo
en que en verdad e.so fue lo que dijo. Cuando sea su
rurno, el lider le indica al colaborador su diagn6srico
del nivel de desarrollo en cada una de sus areas de
responsabilidad. El trabajo de esre ahora es escuchar y
dar rerroalimenraci6n sobre lo queescucha, hasra que el
gerenre esre de acuerdo en que eso fue lo que dijo. 1Por
que sugerimos esce proceso? Perque garantiza que
ambas personas sean escuchadas. Sin una escructura
como esra, si una de las dos personas que parcicipan
ciene mayor capacidad verbal que la ocra, dicha persona
dominara la conversaci6n.
Despues de haberse escuchado muruamenre, ambas
personas deben analizar las sin1ilicudes y las
diferencias en sus diagn6sticos y procurar llegar a
algun acuerdo. Si hay desacuerdo que no pueda
resolverse enrre el lider y el colaborador en cuanco al
nivel de desarrollo, ,quien debe "ganar"? El
colaborador. No es carea del gerence pelear con
respecto al nivel de desarrollo. Sin embargo, el gerente
debe hacer responsable al colaborador, lo cual supone
pregunrarle: '\Que sera usced capa1, de moscrar-
163

me con respecco al cumplimienco de esca meca dencro

de una o dos semanas, que pruebe que su diagn6srico
sobre su desarrollo era correcco y el mio equivocado?"
Usced desea ayudar a sus colaboradores a ganar, aun si
no se ha llegado a un acuerdo. Hemos enconcrado que
las personas crabajan duro para demostrar que escan en
lo correcco, que es precisamence lo que usced quiere
que hagan. Si el dese1npefio no esca a la alcura de las
expec cacivas acordadas, a1 colaborador le quedara
claro que el diagn6scico debe revisarse yquedebedarse
masdirecci6n y/o apoyo.
Una vez esce claro el nivel de desarrollo, ambas par
ces, si conocen el liderazgo sicuacional II, deben escar
lisras para examinar el escilo de liderazgo que se necesi ta.
Esro conduce a1 aju.ste, cercer paso de) plan de juego de
la alian1,a para el desempefio. .El ajusce garantiza que el
Hder cenga el cipo de comporcamienros -el esrilo de
liderazgo- que el colaborador necesita para desempe fiarse
bien en la tarea y, al mismo tiempo, aumentar su
comprom1s0.
Si bien el escilo de liderazgo adecuado que habra de
ucilizarse debeescar c.laro una vezqueseescablezca el nivel
de desarrollo, esco es s6lo el comienzo. Cuando uno se
asocia para el desempefio, las cosas no cerminan
simple mence con decir que se ucilizara un escilo de
delegaci6n ode encrenamienco. Hay que ser mas
especffico. Al lfder esco leda unaoporcunidad paraloque
llamamos"obcener permiso para urilizar un estilo de
liderazgo".
El prop6sito deobtener permiso para utilizar un
escilo de liderazgo esdoble. En primer lugar, comprobar
que el escilo propuesto es el que el colaborador acepta
que nece sica aclarar las cosas. En segundo lugar,
obcener permiso asegura la acepcaci6n del uso de dieho
estilo por parte del
164

colaborador y aumencasu compromiso. Por ejemplo, si el

colaborador es un p1-incipiante entusiasta que no
posee 1nucho en cuanco a conocimienco y habilidades
con res pecco a la carea, pero le enrusiasma asumirla, cal
persona obviamence necesira un esrilo de liderazgo de
di1·eccion. El lider puede decir: "i Que pasaria si yo
fijo una 1neca para una carea que yo considero que le
va a exigir pero que es alcanzable, y luego desarrollo
para usced un plan de acci6n que le ayude a alcanzar la
meta? Enronces, me gusrarfa reunirme con usced
regularmence paraexaminar sus avances y proporcionarle
cualquier ayuda que necesi re al con1ienzo. 1Tiene esro
sencido como forma de que usced adquiera velocidad
tan pronto comosea posible?" Si el colaborador esca de
acuerdo, ambos escan liscos.
Por ocra parce, sup6ngase que el colaborador es un
triunfador independiente en una meta en particular y,
por consiguienre, puede hacer frence a un escilo de
lide razgo de delegacion. El lider puede decir: "Muy
bien, la bola esca en su can,po, pero mancengame
informado. Si tiene alguna preocupaci6n, deme una
Hamada. Si no tengo nocicias de usted, o la
inforrnaci6n que recibo me dice ocra cosa, asumire que
todo va muy bien. Si no es asf, avfseme pronto. No
esperea que el monose convier ta en gorila. 1Le sieve
esco?" Si el colaborador responde afirmacivan1ence,
est.a solo hasta cuando su desempefio o su
comunicaci6n indique orra cosa. Si en cualquiera de
los dos ejemplos -el principiance encusiasca o el
triunfador independience- el colaborador no esca de
acuerdo, 1que debe suceder? .Debe cener lugar una ma
yor discusi6n hasca que se llegue a un acuerdo sobre el
escilo de liderazgo.
Como puede derivarse de los ejemplos, una vez se
acuerde el escilo de liderazgo adecuado, el lider codavfa
165

debedirigir el trabajo. Dirigir el h-a.bajo puedesuponer

establecer expectativas dedesempefio claras,crear un plan
de acci6n, determinar un proceso para vigilar el avance
y manifestar confianza en que la persona puede cumplir
el plan de desempefio.
Con10 parte de dicho proceso, es itnportante esca
blecer un procedimiento de monitorizaci6n basado en
el escilo de liderazgo acordado. Es all( donde el Hder y el
colaborador se compron1eten a llevar a cabo
"reuniones de control de avance" para examinar c6mo
va el desem pefio. Si el colaborador es un principianre
entusiasra o un aprendiz desilusionado, es necesario
hacer reuniones frecuentes paraasegurarse de que
recibael tipode direcci6n y apoyo que faciliten su
aprendizaje y dese1npefio conci nuos. Si la persona es
un ejecuror capaz pero caureloso o un criunfador
independiente, las reuniones deben ser
mucho menos frecuentes v, la concentraci6n debe estar
en que el Hder se infonne de lo que esci sucediendo y
elogie y recono7,ca Jos avances. Tales reuniones son una
fuence crucial de rerroalimencaci6n.
Por ejemplo, si uscedacuerdacon unodesuscolabora
dores queel puede hacer frence a un escilo de liderazgo de
delegaci6n en una meta en particular, <quien esta a
cargo de su comunicaci6n? Esa persona, pues en esce
ca1npo es triunfadora independience. Si necesita ayuda
de usced, corresponde a eUa hacer el contacto. La
unica regla es que!lame pronto, no tarde. Como lfder,
usted no quiere sorpresas: mejor tratar con monos que
con gorilas.
Si usced esta de acuerdo con que su colaborador ne
cesita un estilo de liderazgo de apoyo, puede preguntar:
"<Cua! es el 1nejor n1odo en que yo puedo reconocer
y elogiar los avances que usced esca haciendo? <En un
almuerzo a la semana o algo asf?" Si acuerdan
almorzar
166

juncos, el papel que usred podria desempefiar podria

ser el de escuchar y apoyar sus acciones. Si se elige un
esrilo de entrenarniento, enronces usred esra a cargo.
Podrfa decir: "Fijemos dos reuniones a la semana de al
menos dos horas para rrabajar sobre la mera en la cual
necesira ayuda. 1Que cal los Junes y los miercoles de 1
a 3 p.m.?" Con un estilo de direccion, se reunirfan
incluso con mayor frecuencia y podria lograrse que el
colaborador asisra a alguna capaciraci6n fonual.
Eotrenamiento para el dese1npe60:

La segunda parte de un sistema
de administraci6n del desempefio
Una vez determinado, el estilo de liderazgo acordado
establece el nrunero, la frecuencia y el ripo de
reuniones de control de avance que tienen encre silos
lideres y sus colaboradores directos. Tales reuniones
comienzan con un encrena,niento sobre dese1npefio.
Es alli donde los lideres elogian el avance y/o
reorientan los esfuerzos de sus socios, es decir, sus
colaboradores direccos.
Los lideressuelen suponer quesusconversaciones para
dirigir el crabajo son can claras que no hay necesidad
de seguin1ienco, o que est.in tan ocupados que no
pueden dedicarles riempo.Si quiereahorrar tie1npo
ysufrirnienros, fije y Ueve a cabo reuniones de conrrol de
avance. Podria darse cuenra de los problen1as antes de
que se agranden y aunienrar de manera significariva la
probabilidad de que el desempefio del colaborador en
la meta sarisfaga sus expecracivas. Las conversaciones
de control deavance mejoran la calidad de sus
relaciones, crean confianza y con1pron1iso y
disminuyen la cantidad de riempo que se invierre en
apagar incendios. Si no se fijan rew1iones de
167

control de avance, los lideres pueden estar dirigiendo a

sus colaboradores hacia el fracaso.
Muchos gerentes hacen precisan1ente eso. Contrarao
colaboradores,les dicen que hacer y luego losdejan solos
ysuponen quese producira porsisolo un buendesempe fio.
En otras palabras,abdican; nodelegan. Esto establece el
viejo escilo de gerencia de dejar solo al colaborador y
luegocancelarsusservicios. Entonces, no cener reuniones
de control de avance -cuya frecuencia vada de acuerdo
con el nivel de desarrollo- puede ocasionar problemas
reales. He ahi la raz6n por la cual uno de nuescros refra
nes favoritos es este:
Se puede
. esperar
. mtis
.
S/. se revtsa mas.
Si bien esro puede parecer impertinence, en realidad

no lo es. Como Ken Blanchard, Thad Lucinak, Chuck
'f'hompkins yJim Ballard sefialan en jBien hecho!: Corno
obtenerbuenosresultados medianteelreconocimiento"(Whale
Done!: The Power of Positive Relationships), al revisar,
el enfasisdebe ponerseen sorprender alas personas
haciendo lo correcro, no lo incorrecro. El elogio de
losavances y/o la redirecci6n de losesfuerzos comienzan
acencuando lo posicivo. La reoriencaci6n sigue a los
elogios para man rener los avances. Si no se esra
haciendo ningun avance
-en otras palabras, si el dese111pefio no ,nejora-, los
lideres deben pasar direccamence a la reorientaci6n
para derener coda disminuci6n adicional del
desempefio.
•
Public:tdo por &litorial Norma en d 2004.

168

La "Gerencia por paseos" capca la esencia de! encre

namienco para el desempefio2• Proporciona un 1nayor
numero de oporcunidades de co111partir informaci6n,
suminiscrar recroalimencaci6n y escimular y apoyar los
esfuerws de las personas encre reuniones de concrol de
avance. Esto le ayuda a uno a mancenerse en concacco
con lo que esca sucediendo e idencificar y resolver los
problemas que se presencen diariamence.
El uso del liderazgo situacional II en la alianza para
eJ desempefio es un proceso dina.mico. No s6lo ayuda
a los lfderes ya los colaboradores a decerminar que
escilo de liderazgo ucilizar -co1no lo indican el
numero, la frecuencia y el tipo de reuniones de control
de avan ce- sino que cambien adviene a ambos socios
c61no y cuando es indicado un ca1nbio del escilo de
liderazgo. El escilode .liderazgo puedeavanzaro
retroceder,dependien do de los cambios en la
compecencia, el compromiso y el desempefio del
colaborador. Cuando cumplen con el escilo adecuado
de liderazgo, .los gerentes dan el cuarto paso del plan
de juego de la alianza para el desempefio. Demos una
nueva mirada al modelo y veamos lo que sucede
cuando n1ejora el desempefio.
Mejora del desempefio

Al reexaminar la .6.gura 7 .2, el leccor puede preguntarse
quesignifica la curva que atraviesa los cuatro estilos.
La llamamos curva de desempefio por una buena
raz6n:
EL desempeno es lo que suscita un cambio

en el estilo de liderazgo.

169

'trace bien a sus colaboradores
El modelo de liderazgo situacional II

Alto, . .
Comporcam iento Comporcamiento
bajo en direcci6n y alto endirecci6n y
alco en apoyo alto en apoyo
0
5
w
0
w
E3 E2
::i:
"
2
'
::i:
0
V
Comporr.amiento
Comportamiento
bajo endirecci6n
alto endirecci6n y
y bajo en apoyo
bajo en apoyo
Bajo ----COMPORTAMIENTO OIRECTIVO---♦Alto
D4
Alea
D3 D2
Compttcn('1a
D1
Cornpeten<:i:i Baja
-·-
competencia moderada a aka b:tj:i :i :tlgod
c:ompett"nda
-·-
compccem;,:a
-•-
Alto Compromiso BaJO Alto
i;orn r<>mi50 variable compromiw oompromiso
DESARROLLADO ◄-----------EN DESARROLLO
Nivel de desarrollo del individuo
Figura 7.2. Estilos de liderazgo del Liderazgo Situacional II
Al pasar el nivel de desarrollo <lei principiante entu

siasta (D1) al trittnfador independiente (04), la curva
muesrra c6mo el esrilo de liderazgo del gerente pasa de
la direccion (El) a la delegacion (£4), con un au,nenco
previo en el apoyo (E2) y luego una disminuci6n en la
direcci6n (E3), hasta que finalmente hay tambien una

170

reducci6n del apoyo (£4). Enel nivel de triunfad(J1·

inde pendiente (D4), la persona puededirigir yapoyar
cada vez 1nas su propio crabajo. Su meta como gerence,
enconces, debe ser apoyar al colaborador a mejorar el
desempefio y cambiar con el cien1po su escilo de
liderazgo.
Para ayudarlo a usced como lider a hacerlo, imagine
que la curva de desempefio es una linea ferrea. Cada uno
de los cuacro escilos de liderazgo represenca una
escaci6n a lo largo de la curva de desempefio. Si se
con1ienza por el p1·hicipiante entt,siasta (DI) usando
un escilo de di reccion (El), ysedesea llegar finalmenre a
la delegacion (E.4), adecuada para el triunfador
independiente (D4), iCu,ilesson lasdos escaciones en
lasque hay que decenerse en la ruca? El entre11a111iento
(E2) y el ap<1yo (£3).
Nocara el leccor que ninguna linea ferrea va direcca
mente de la direccion (El) a la delegacion (E4). <Que
sucede a un tren de alca velocidad si se sale de los
rieles? Sale gence herida. Es irnportance que los
gerences no pasen por alco una estaci6n a.I di6gir el
viaje de sus cola boradores hacia el alto desempefio. Al
permanecer sobre los rieles y decenerse en codas las
esraciones, llevaran a los co.laboradores a rendir bien
por sf solos, con poca o
ninguna supervisi6n. Lao Tzu lo dijo bien:
Cuando el Hder hace su 1nejor trabajo,

el personal dice: "iLo hicimos nosotros
mismos!"
AJgunosde nosotros parti.cipamos en un

e.i.c.perin1.enco hace algunos afios, cuando estudiabamos
y/o ensefiaba- 1110s en la Universidad de
Massachussecs. Trabajamos con cuacro inscruccores que
enseiiaban cuacro seccio nes distintas de un curso
basico de adminiscraci6n.
171

Preguncamos a los primeros dos inscructores c6mo en

seflaban. Su respuesra fue: "Diccamos clase o dirigimos
discusiones". Nosocros dijin1os: "Bien. Sigan asi". <Que
escilos de liderazgo son escos? Direcci6n y encrenamien
ro. Los dos inscruccores tradicionales se convircieron en
nuestro grupo de control.
Enseflamos a los ocros dos inscruccores liderazgo
siruacional II y !es 1nosrra1nos c6mo, con el rie1npo, po
dfan can1biar su escilo de enseflanza. El curso se reuni6
durance cres horas dos veces a la semana a lo largo de
ocho semanas. Las primeras dos semanas en que los es
rudianres fueron a la clase, el salon se dispuso al esrilo de
las clases cradicionales, con un podio al frence. Oijimos
a los inscruccores que cenian cuacro clases de cres horas
para enseiiar a los escudiances codo lo que sabian sobre
la materia. El trabajo de los instruccores era llenar los
"barriles vacfos" de los escudiances.
Cuando losesrudianres llegaron para lassegundas dos
semanas, el sal6n esraba dispuesto en forn1a de n1edia
luna, como en una clase de caso empresarial. No habia
podio. Dijimos a los instruccores q ue ya no podfan die
car cl.ase; todo lo que podian hacer ahora era dirigir una
discusi6n sob re un concepto o caso. Los forzamos a
pasar a un escilo de liderazgo de encrenamienco.
Las terceras dos semanas, cuando los estudiances lle
garon a clase, el sal6n escaba dispuesro en un cfrculo,
con un asienco descinado al instructor. Ahora dijimos a
los instructores que ya no podian dicrar clase ni dirigir
una discusi.6n; s6lo podian hacer dos tipos de
con1encar.ios: comencarios de proceso, como: '\Han
cenido codos la oporcunidad de hablar?", o comenrarios
de apoyo: "Esce curso es realmente interesance". Ahora
se pedia a los ins truccores que pasaran a un escilo de
liderazgo de apoyo.

172

Cuando llegaron los estudiantes para las ultimas dos

semanas, los instructores lesdijeron que esraban
escribien do un articulo para una revista empresarial
especializada, y que durante las siguientes cuatro clases
estarfan en un salon vecino crabajando en el arriculo.
Silos estudiantes los necesitaban, sabian dondeestaban.
Entonces,sacamos a los inscrucrores fuera del sal6n de
clase y los forzamos a adoprar un estilo de liderazgo de
delegaci6n.
El ultimo dia de clase, encro unasecretaria a loscuarro
cursos ,v escribi6 una nota en el tablero: "El instructor
esca enfermo esca noche y nova a estar aqui. Concinuen
con10 de costumbre".
iQue cree el lector que sucedi6 con los escudiances
de los dos primeros cursos, donde los instructores s6lo
dic taban clase o dirigian discusiones? A los cinco
minurosse habian ido. Sin el instructor all/, no sabian
que hacer.
En los cursos donde el estilo de liderazgo ca.mbi6,
nadie se fue. Los escudiantes hacian comentarios como:
"El instructor no ha estado aqui en las cres ultimas clases.
No impona. iQue pensaste sobre este caso?" Uno de
los dos cursos incluso permaneci6 en el salon media
hora mas del tiempo escipu.lado.
Al final delsemestre, se aplic6 a loscuatro cursos
exa menescon el n1ismo contenido, asicomo un
cuestionario de actitudes que en esencia les preguntaba
que canto les habia gustado el curso.Tambien se habian
conservado los regiscros de ausenciasy
retardos.Loscursosexperimentales, donde el estilo de
liderazgo habia cambiado, rindieron masque losotros
doscursos. Los estudiantes sabfan n1as, habian
disfrutado mas el curso y no se habfan rerardado ni
habian escado ausences. iComo era esro posible si los

instructores ni siquiera habian estado alli en las ultimas
cuatro clases? Porque los instructores permanecieron en
173

las lineas ferreas y gradualmence cambiaron su escilo de

enseiianza de la direcci6n al entrenamiento y de alli al
apoyo y la delegaci6n, y los escudiances pasaron con
el riempo de ladependencia a la independencia,deser prin
cipiances encusiascas a criunfadores independiences.
Disminuci6n del desempefio

1Queocasiona losdescensos en el desempefio? Casi
nunca enconcramos disminucionesdeldese1npeiio
debidasa una declinaci6n de lacapacidad. La genresabeo
nosabec6mo hacer algo. A menos que se puedan
mencionar casos de Alzhein1er en el trabajo, las
personas por lo general no pierden su capacidad si ya la
tenfan desde un principio o fueron capaciradas para
renerla. Porconsiguience,loscam biosen el dese1npeiio
ocurren yasea porque elempleoy las habilidades necesa6as
para desempeiiarse en el cambian, o porque los
colaboradores pierden su compromiso.
Hacer ftente ll la perdida de comprorniso

-ca111bio en la motivacion o la corifianza
es uno de los mayores retos queenftent1tn
los gerentes.
A lo largo de esca secci6n nos hemos concencrado

en ayudar a los lideres a hacer crecer y desarrollar a sus
co laboradores de manera 1nas eficaz, para la obcenci6n
de n1ayores niveles de dese1npeiio y sacisfacci6n. El
cencro de arenci6n ha sido c6mo dirigir maneras que
eviren que sucedan cosas nocivas. Por desgracia, los
lfderes hacen frenre a nun1erosas sicuaciones en que lo
nocivo ya ha sucedido.

174

La mayor pane de] tiempo, los lideres evitan hacer

frenre a sus colaboradores no co1npromecidos, en gran
1nedida porqueel proble1na tiene unaenorn1e carga en10-
civa y porque nosaben c6mo hacerlo. Cuando en verdad
lo abordan, usualmence empeoran las cosas: Convierren
a los no comprometidos en no co1npron1eridos activos.
La percepci6n central de parre de tales personas esquesu
lider o la organizaci6n las han crarado injuscamenre.
Cree1nos que la raz6n principal de la perdida de
compromiso es el comportamienco del 1/der y/o de la
organizaci6n. Con 1nucha frecuencia, alga que el lider
o la organizaci6n han hecho o dejado de hacer es la
causa principal de] menoscabo del compromiso.
Nose proporciona a las personas no comprometidas
el ripo de liderazgo que se ajusre a sus necesidades; su
supervisi6n es insuficiente o excesiva. La falta decompro
miso tiene ocras numerosas causas pocenciales:
carencia de retroali1nentaci6n, carencia de
reconocimienro, falra deexpeccacivas de desempefio
claras, estandares injuscos, gricos o culpabilizaciones,
incumplimienro de compro misos, demasiado crabajo o
demasiada tension.
La faltadecon1promiso se haceaun masdificil porque
en la mayor/a de los casos la situaci6n se ha generaliza
do: la perdida de co1npromiso afecca a la n1ayor pane,
si no a la totalidad, del comporcan1ienco de la persona
en el empleo. El individuo se siente infeliz con respecco
a coda y a codos.
Asf pues, tene1nos en las organizaciones un asunro
omnipresence que, o bien es un importance problerna
de productividad (los no compromecidos) o es un
impor tance problen1a de productividad que e1npeora
(los no comprometidos activos). La genre suele
suponer que la falca de compromiso ocurre
principalmente en la base
175

de la organizaci6n·.No esasf. Ocurre en rodos los

niveles organizacionales.
La lirerarura y los programas de capacicaci6n actuates
que abordan lo que se llama "manejo de los problema.
de dese,npefio" se concenrran abrumadora,nenre en los
lideres de pri,nera linea. Tai lireratura y tales
programas suponen que elcolaborador de primera lfnea
esel proble ma. El lenguaje 1nismo -"manejo de los
problemas de desempefi.o"- implica que la persona
con el proble1na es el problema. La liceratura y los
programas de capaci taci6n ponen enfasis en asunros
como el dese1npefio o la conducra inaceptable del
colaborador, y documentan problemas de desempefio,
desarrollan polfcicas orga nizacionales para hacerles
frenre, ofrecen consejeria al colaborador, eli1ninan a
los que rinden n1al y realizan consejeda correcciva e
imponen discipl.ina3•
En general, esras son esrraregias donde rodos pier
den, que intensifican la falca de co1npro1niso y deben
utilizarse s6Jo con,o ultimo recurso. El enfoque se
Uama
comu' nmence "cuI par a lafv"cn"mUa . n proceso que no
aborda codas las causasdel problema con seguridad nova
a funcionar, en particular si la persona que culpa a
quien debe rendir ciene que ver con las causas. Si el
lfder y/o la organizaci6n desempefian un papel como
causances de! problen1a, dicho papel debe identificarse y
resolverse como parte de la soluci6n.
Culpar: uo.a ro.ala estrateg.ia

Primero, supongan1os que el lider o la organizaci6n ha
contribuido a la falta de co1npro1uiso de un individuo.
Este no es siempre el caso, pero la evidencia sugiere
que lo es en la inmensa mayorfa de las siruaciones en
que ha renido lugar. En seguida, supongamos que el
problen1a
176

ha escado presence durance algun ciernpo. Nuevamence,

laevidencia apoyaestasuposici6n. Cuando pedin1os a los
lideres de las organizaciones idencilicar a las personas
que lideran y que cienen "problemas de desempefio", y
que nosdigan durancecuanto riempoescosse han
presenrado, las respuestas varian entreseis meses y diez
aiios. Dichas respuescas, por sf solas, idencifican al lider
coma parre del problema: las dificulcades nose han
resuelco.
De nuevo, hacer frence a la falca de compromiso es
una empresa diffcil y usualmence ciene una enorme car
ga emocional. Si la sicuaci6n ha escado presence
durance algun riempo, es probable que exisca un alro
nivel de
tension emocional en la relaci6n encre el lfder ,v el co-
laborador. El lider ha escado observando el desempefio
y!o el comportamienro, y esra cada vez mas rnolesro y
fruscrado. El colaborador ha estado sufriendo por algo
que causa su falca de desempefio o su comporcamienco
inadecuado, y esra cada vez rnas rnolesco y fruscrado. El
Hder culpa al colaborador y el colaborador culpa al
l(der y/o a la organizaci6n. Alli no hay mucha diversi6n.
Abordar eficazmence el problerna requiere un
sofisci cado conjunco de descrezas personales y la
habilidad de no permitir que el ego se interponga en el
Camino. Si no esca dispuesco a admicir algl'.in
cornporcamienco de parre suya o de la organizaci6n que
haya contribuido a causar el problema, es improbable
que haya una soluci6n.
Manejo de la falta de compromiso

La falta de compromiso ciene lugar cuando exisce una
brecha entre el desempefio y/o el comportamienco def
colaborador y las expeccacivas del lider. Tales brechas
se presencan por dos razones principales. En prin1er
lugar, aparece una brecha cuando la persona ha
demostrado
in

capacidad para rendir o comporcarse adecuadamence, y

ahora su desempefio ha decaJ'.do o su comporca1nienro
ha cambiado de n1odo negativo. En seguodo lugar, se
presenca una brecha cuando la persona no esra
dispuesta a aprender y/o adquirir habilidades que lleven
a mejorar el desempeiio o el comporcamienco.
Vemos cres estrategias posibles para hacer frente a la
falra de con1pron1iso:
1. Siga haciendo lo que siempre ha hecho.

2. Desctibrala pronto.
3. Pasea un escilo de liderazgodeapoyo(comportam.ien
to del lfder alto en apoyo/bajo en direcci6n).
La primera alternativa -seguir hac.iendo lo que

siempre se ha hecho- le proporcionara lo que
siempre ha recibido: cada vez mas enojo, fruscraci6n y
ausencia de soluci6n.
La alternativa mas eficaz es descubrir pronto la falta
de con1pro111iso: la prin1era vez que se observa, antes de
que se salga de control y en1peore. La prone.a
detecci6n hace mas facil idencificar las causas y
resolverlas, canto para usted como para su colaborador.
Asi como las mejoras en el desempefio clan lugar a
cam.bios hacia delante en el estilo a lo largo de la
curva de desempefio, sus dis1ninuciones exigen
cambios hacia acras en el esrilo de liderazgo denrro de
dicha curva. Si una personaa quienseestadelegando
comjenzaa decli.nar en su desempefio, usced necesica saber
porque. Enconces, pasara de un esrilo de delegaci6n a un
estilo de apoyo, en
el cual se escucha y se reunen datos. Si ambos escan de
acuerdo en que el colaborador esca codavia por encima
de la sicuaci6n, se puede explicar la disn1inuci6n del
de-
178

sempefio y recuperarlo y se puede regresar a un escilo

de liderazgo de delegaci6n. Sin embargo,si losdos
acuerdan que cal situaci6n de desempefio necesica
mayor acenci6n de parce suya, puede ahora adopcar un
escilo de encrena miento, en el cual pueda proporcionar
una supervision 111as estrecha. Rara vez, si es que
sucede, es necesario regresar al principio, a un escilo de
direcci6n.
La cercera alternaciva para abordar la falca de com
pro1niso cuando el problen1a se ha venido presencando
durance algun ciempo consisce en pasar con caucela a
un escilo de liderazgo de apoyo. A los gerences
impaciences que preferirian retroceder y volver al escilo
de liderazgo directivo puede parecerles una alcernativa
inapropiada. Exploremos por que y de que manera un
escilo de lide razgo de apoyo es una mejor selecci6n. A
1nedida que usted examine las siguientes cuatro etapas,
apreciara por que hablamos de precauci6n.
Paso 1: Preparese
La preparaci6n debesuponer laelecci6n de una fonua de
desen1pefio o un con1portan1iento espec1fico que
usced considere que los dos cienen la oportunidad de
enfren tar conjunta111ence. No incence abordarlo codo
al mis,no ciempo. Puede decir que comenzara por una
parce de un problen1a mayor, pero m.antengalo
n1anejable.
Una vezque haya localizado la forma de dese111pefio
o el con1porcamienco en el cual quiere concencrarse,
reona coda .la inforn1aci6n que apoye la exjscencia de la
forn1a de dese111pefio o el comporcamienco desde su
punco de vista.Sisetrata de un problen1a de desempefio,
limicesus observaciones a lo que haya visco. No haga
suposiciones ni se base en las percepciones de ocros.
Esra es una forma segura de generar accirudes
defensivas y en rodo caso es
179
probable que no !ogre idencificar especfficanience a

esos "otros". Los "orros" usualrnente no quieren que se !
es nornbre. Asirnisn10, ucilice la inforrnaci6n 1nas
recience posible. Mieneras mas arras vaya en el ciempo,
,nayorsera la posibilidad de quedar innierso en un
debate sobre si la inforrnaci6n es real.
Enseguida, idencifique cualquier cosa que usced o la
organizaci6n pueda haber hecho paraconcribuir a la
falca de co,npromiso. Sea honesco. Reconocer es la
parce mas importance del avance hacia la soluci6n.
Hagase usted mismo preguncas que decerminen su
papel en lasiruaci6n.1Eran claras las expecrarivas de des
empefio? 1Ha hablado a la persona alguna vez sobre su
desempefio o cornporcamienco?1Sabe la persona que es
un buen crabajo? 1Hay algo que obscaculice el desernpe
fio? 1Ha ucilizado usced el escilo adecuado de
liderazgo? 1Esca dando recroalimencaci6n sobre el
desempefio o el comportainiento?1La persona hasido
recoinpensada por un desempefio o un comportamiento
inadecuado? (Con frecuenciaen lasorganizaciones
loscolaboradores son re compensados por
malcomporcamienco: nadiedice nada.) 1La persona ha
sido cascigada por su buen desenJpeiio o
comportamienco? (Suele suceder que las personas sean
cascigadas por su buendesempefio o buencomporcamien
co; es decir, haceo bien las cosas y alguien discinco
recibe el credico.) 1Las pollcicas apoyan el desempefio
deseado? Por ejemplo, 1se proporciona capacicaci6n o
ciempo para apreoder las descrezas necesarias?
Despues de habecse pceparado de maneca ex.hausciva,
esca Iisco para el paso 2.
180
Paso 2: Programe una reuni6n, declare el prop6sito

de la reunion y fije directrices
Programar una reunion es vie.al. Es importance con1en
zarla declarando su proposiro y esrableciendo direc
trices para asegurarse de que ambas parces sean escu
chadas, de cal 1nanera que no se produzcan accicudes
defensivas. Las personas no comprometidas y con graves
proble1nas de dese1npeiio o comporcamiento
probable n1enre van a discutir o estar a la defensiva
cuando se les enfrenre. As( por ejemplo, la reunion
puede abrirse con algo asi:
"Jim, deseo que hable1nos sobre lo que considero
un serio problema en cuanto a su receptividad a las
solici tudes de informacion. Me gusrarfa escablecer
algunas directrices sobre la 1nanera con10 debe
efeccuarse esca reunion, de modo que ambos podamos
compartir ple namente nuestras perspeccivas sobre el
problema. Deseo que trabaje1nos juncos para
idenrificar y ponernos de acuerdo sobre el problem.a y
sus c.ausas, para poder fijar una meta y desarrollar un
plan de acci6n para resolverlo. Primero, quisiera
co1nparcir mis percepciones sobre el problen1a y lo
que pienso que lo puede haber causado. Deseo que
usced me escuche, pero no responda a lo que digo,
excepro para hacer preguncas aclaratorias. Luego,
deseo que usted repita lo que he dicho, para asegurar
nos de que ha entendido mi perspecciva y yo saber que
la ha entendido. Cuando haya rerminado, me gustarfa
escuchar su parte de la hiscoria con las mismas directri
ces..Repecire lo que ha dicho hast.a que usced sepa que
entiendo su punto de vista. <Le parece esco una manera
razonable de empezar?"
Ucilizando las directrices que ha escablecido, los dos
deben comenzar a comprender el punto de vista de ca-
lSt
da uno sobre el problenia de desempefio en cuesci6n.

Asegurarse de que los dos hayan sido escuchados es un
1nodo excelence de reducir las accicudes defensivas y
avanzar hacia la soluci6n.
Despues de haber escablecido las directrices de la
reunion, escaran lisros para el paso 3.
Paso 3: Trabajen para lograr acuerdo mutuo sobre

el problema de desempefio y sus causas
El siguience paso consisce en idencificar d6nde exisce
acuerdo o desacuerdo en cuanco al problema y sus causas.
Su carea es ver si puede lograrse un encendimienco
n1ucuo suficience para que pueda avanzar la soluci6n
conjunca del problema. En la mayorfa de sicuaciones de
conAicro es i1nprobable que anibas parres esren de
acuerdo en co do. Descubra si hay suficienre fundamenro
comun para rrabajar para el logro de la soluci6n. De no
ser asf, vuel van a revisar lo quese incerpone y pongan de
manifiesro una vez mas sus posiciones para ver si pueden
llegar a un encendimienco y acuerdo.
Cuando piense que es posible avanzar, pregunce:
"(Esta dispuesco a crabajar cono1igo para resolver esce
asunco"'
Si no logra aun el compromiso de seguir adelanre,
debe ucilizar un escilo de liderazgo direcrivo. Escablezca
expecracivas de desempefio cJaras )' un cronograma
para realizarlas; fije esrandares de desempefio claros y
especffi.cos )' un programa para seguir el avance de
esce;
)' ponga de manifiesco las consecuencias de no rendir.
Encienda que esca esrracegia es un ultimo recurso que
puede resolver el problema de desempefio pero no el de
compron11s0.

182

Una vez obrenga el compromiso de rrabajar juncos

para resolver el proble1na, es nonnal sentir un gran ali
vio y suponer que el problema esra resuelro. No es can
rapido.
Si usced o la organizaci6n ha concribuido a la causa
del proble1na, debe co1nar 1nedidas para corregir lo
que se ha hecho. Lo que sea que haya hecho para
ocasionar o agrandar el problen1a debe abordarse y
resolverse. A veces, usced no riene conrrol sobre lo que
ha hecho la organizaci6n, pero elsimple
reconocimienrodel impacto que causa aquella a
menudo libera la energia negariva y recupera el
compro1niso de la ocra parce.
Si finalmenre se obriene el compromiso de trabajar
juncos para solucionar el problema, pueden pasar al paso
4 y asociarse para el desempefio.
Paso 4: Alianza para el desempefio

A.hora, usted y el colaborador deben hablar sobre la
alianza para el desempefio, y decidir de manera con
junta el estilo de liderazgo que habra de ucilizarse para
proporcionar direcci6n o encrenan1iento. Se debe fijar
una meta, establecer un plan de acci6n y programar una
reunion de conrrol de avance. Esce paso es crucial.
Resolver los problemas de falta de compron1iso exige
sofiscicadas habilidades incerpersonales y deadminiscra.
ci6n del desempefio. El prin1er incenco de encablar
una de estas conversaciones puede no ser t.an
produccivo co.mo usced esperarla. S.in embargo, si la
conversaci6n se lleva a cabo con honestidad y buena fe,
esra reducira elimpactode las habilidades incerpersonales
i1nperfeccas y sentara el cimienco de una relaci6n
producciva, cons cruida sobre el compromiso y la
confianza.

183

Evaluaci6n de desempefi.o: La tercera parte

de un sistema de ad1ninistraci6u de!
dese1npefi.o
La cercera parcede unsiscema eficazde adminiscraci6nde]
desempefio eslaevaluaciondeldesen1peiio. EsaJlf don de
se resume eldesempefio de una persona en el curso de
un afio. No hemos incluido la evaluaci6n del desen1pefio
en el sentido tradicional en nuestro plan de juego de
alian za para el desempefio. <Por que? Porque
consideramos que una evaluaci6n eficaz de desernpefio
no es un suceso anual, sino un proceso continuo que
ciene lugar durance rodo el perlodo de desempefio.
Cuando se programan reuniones de control de avance
de acuerdo con el nivel de desarrollo, se cienen
concinuarnenre conversaciones abiertas y sinceras
sobre el desempefio del colaborador, con lo cual se crea
encendimiento y acuerdo rnucuos. Si tales reuniones se
llevan a cabo bien, la evaluaci6n de desempefio de fin
de afio sera solo una evaluaci6n de lo que ya se ha
discutido. No habra sorpresas.
La alianza como sistema informal

de administracion del desempeiio
Hasta ahora hernos hablado de la manera como la
alian za para el desempefio puede ajuscarse a un
sisrema for- 1nal de admioistraci6n del desen1peii.o. Por
desgracia, la
.mayorfa de organi.zaciones no tiene cal siscen1a
formal de administraci6n de] desernpeii.o. Usualmenre
se fijan n1etas organizacionales, pero no se escablece
un sisterna para cumplirlas. Como resulcado, la
adminisrraci6n <lei desempefio de los colaboradores se
deja a la discreci6n e iniciariva de los gerentes
individuales. Si bien se llevan a cabo con frecuencia
evaluaciones de desen1pefio, escas
184

suelen ser, en el mejor de los casos, caprichosas en la ma

yoria de organizaciones. Los gerences que rrabajan en ese
cipode ainbience pueden poner en practica laalianza para
el desempefio de manera informal en sus propias areas,
incluso cuando se craca de la evaluaci6n de desempefio.
Como sefialan1os antes, creemos que una evaluaci6n de
desempefio eficaz es un proceso conrinuo que debe re ner
lugar a lo largo del perfodo de desempefio, y no una vez
al afio. Si los gerences crabajan bien con un sisrema
informal de evaluaci6n de desempefio, quiza mediance
su buen eje,nplo, surgira para roda la organizaci6n un
sisten1a formal de adminisrraci6n de desempefio, con la
alianza para el desempefio c<>m<> elemenco central.
Uno a uno: P6liza de seguros para hacer

que la alianza para el desempeiio funcione
Cuando aprenden sobre aJian7,a para el desempefio, a las
personas les gusra el concepro. Con rodo, como dice el
refran, el canuno a.I in.6.erno esta en1pedrado de buenas
intenciones. iC6mo pueden las personas cerrar la brecha
encre aprender sobre alianza para el desempefio y real-
111ente ponerla en prdctica?
Margie Blanchard y Garry Dan1arest desarrollaron
un proceso "uno a uno" que requiere que los gerenres
sosrengan reuniones de 15 a 30 minucos al menos una
vez cada dossen1anas con cada uno de sus colaboradores
direccos4• No son reuniones de control de avance, sino
de ,nejoramienro de las relaciones. Teniendo en cuenca
que los gerences rienen muchas personas de las cuales
preocuparse, corresponde alcolaborador programar
tales reuniones, asi como fijar la agenda. Es enronces
cuando los colaboradores pueden hablar con sus
gerentes sobre

185

lo que deseen; es su reuni6n. Aunque pueden mencio

narse el desempefio y las mecas, las personas escan en
libercad de compartir lo que sea que este en su coraz6n
yen su menre.'fales reuniones permicen a los gerences y
a los colaboradores conocerse n1uruan1ence como seres
humanos reales, con esperanz.as y temores.
Anciguamence, la mayorfa de las personas de ne
gocios renian una accirud rradicional nlilirarisca: "No
se acerque a sus colaboradores; usted no puede comar
decisiones dificiles si riene un vinculo emocional con
sus colaboradores". En el ambience competicivo de
hoy, organiz.aciones rivales vienen en busca de sus
1uejores colaboradores. La recenci6n de los individuos
clave es una ventaJa compennva.
Con demasiada frecuencia, las personas

infom1an que "ws cazadores de
talentos" que Les comiguieron el
ernpleo conocen
y se i•nteresan ma•s por sits esperanzas y
sus suefios que su propio gerente.
No permira que esro se diga de usted. Las

reuniones uno a uno no s6lo profundizan el poder de la
alianza para el desen1pefio, sino que tambien crean
relaciones genuinas y sacisfacci6n en el empleo.
El planea,uiento, el encrena,uiento y la evaluaci6n
del desempefio son w1 excelente fundruuento para el
liderazgo uno a uno de las personas. En el siguience
capftulo, "Habilidades esenciales para la alianza para
el desempefio: El ejecucivo al 1ninuro", revelaremos
los secrecos clave para liderar.

186

CAPITULO 8
Habilidades esenciales
para la alianza
para el desempefio:
El ejecutivo al minuto*
Ken Blancbard
y Fred Finch
E n elcurso de losafios, al desarrollar nuestros concep

tos y nuescras teorfas, hemos creido firmemenre en la
regla del 80/20. El 80% de los resulrados que los lideres
deben obrener al crabajar con sus colaboradores proviene
de cerca <lei 20% de las actividades que llevan a cabo.
Los cres secretos de El ejecutivo al minuto1 conscicuyen
un ejemplo perfecco. En dicho libro, Ken Blanchard y
SpencerJohnson seconcencran en rres concepcos basicos:
las mecas de un minuco, los elogios de un minuto y las
reprimendas o la reori.entaci6n de un minuco..Aunque
escas rres habilidades probablemence represencan s6lo
el 20% de las accividades a las cuales pueden encregarse
los gerences, si se ponen en practica les
proporcionaran el
• fasential Skill for P:umering for Performance: The One: Minure M:mager•.

resulrado que desean (el 80%). Las rres habilidades son

basicas en una alianza eficaz para el dese,npeiio.
El establecimiento de las metas

de un 1ninuto
Sin meras claras, el liderazgo siruacional 11 no
funciona. 1Por que? Porque el nivel de desarrollo es
especifico de la carea. Co1110 hemos indicado, los
individuos no son por complero principiances
enrusiascas, aprendices des ilusionados, ejecucores
capaces pero caucelosos, o criun fadores
independiences.Todo depende de que 111ecas de su
empleo se esce hablando.
El uso eficaz de! proceso de escableci1nienco de
mecas es el fw1damenco de w10s niveles altos de
desempefio, satisfacci6n en el crabajo y scntimientos de
autovalora ci6n. En verdad, de acuerdo con las
invescigaciones, el escablecimienco de n1eras es la
herra,nienra morivacional individual mas poderosa de
cuantas posee el Hder2• i Por que? Porque el
escablecimiento de mecas opera de ma nera que
proporciona prop6siro, reto y significado. Las mecas son
los posces indicadore.s a lo largo del camino que hacen
que una visi6n convincencc cobre vida. Las mecas
infunden energfa en las personas. Unas mecas es
pecificas, claras y que represencen un reco conducen a
realizar mayores esfuerzos y a cener mas logros que las
mecas faciles o vagas.
Desdeluego, las personas deben renerelconocimienco,
las habilidades y el compromiso necesarios para el logro
de las meras. En escose concencra el liderazgo
sicuacional
II. Al tracar con principiances encusiascas y aprendices

desilusionados, es probablemente mejor establecer mecas
188

Habilidadesesenciales para la aJial\za para eldesempelio
de aprendizaje q ue n1ecas de resulcados. Por ejemplo, es

n1ejor para los golfistas principiantes lanzar bolas
hacia una red que hacia un campo de practica, porque si
el resulcado de sus esfuerzos es evidence, pueden
quedar desalentados despues de cada ciro. Cuando
lanzan hacia la red, en todo loquese concenrran es en
si estan apren diendo a dar el swing adecuado. Cuando
tales golfiscas ernpiezan a n1ostrar un s1uing
cornpetente, pueden salir al campo de practica.
Si codo buen desempefio comienza con una meta
clara, <c6mo se conoce que esra se ha escablecido?
Para que una mera sea clara, las personas necesican
saber que se les pide que hagan (sus areas de
responsabilidad) y que es un buen desempefio (los
criterios de desernpefio por los cuales se Jes va a
evaluar).
Las areas de responsabilidad

Para obcener eldesempefio deseado desus colaboradores,
una organizaci6n debe primero cener un siscema bien
definido de responsabilidades. Por ejemplo, cuando se
pregunra a los colaboradores que hacen ya sus gerenres
que hacen aquellos, ainbos grupos por lo general dan
respuescas an1pliamente divergences, en particular si
se Jes pide esrablecer prioridades para la lista de las
respon sabilidades. Co1no consecuencia, en las
organizaciones los individuos sueleoser castigados
porno hacer aquello que no sabian que cenfan que
hacer.
Uno de los rnayores obstaculos para el
1nejora1nienco de la produccividad proviene de esce
problema de expec tacivas organizacionales y
responsabilidad poco claras. A veces, los individuos
considerados como maximos res ponsables de w1a
accividad especffica pueden ser total-
189

mence ignorances de su funci6n. Por ejemplo, cuando a

un grupo de gerences de resraurance preocupados por las
vencas se les pregunc6: "iQuien es responsable de
generar lasvencas en su organizaci6n?", respondieron
que los me seros, pero cuandose Jes pregunr6 a escos
cuales eran sus responsabilidades primordiales, su
respuesta sistematica fue: "Servir comidas y comae los
pedidos". No hicieron referencia alguna a las venras. Asf
pues, aunque puede parecer algo muy basico, losgerenres
deben asegurarse de que sus colaboradores sepan que se
espera de ellos.
Los criterios de desempefio
Los colaboradores deben saber cambien en que consisce

el buen desempeiio, )' los cricerios de desempeiio pro
porcionan cal infonnaci6n. Esros ayudan a los gerenres y
colaboradores direccos a n1onicorizar el desempefio con
mayor facili.dad, y sirven conlO base para la evaJuaci6n.
Para comprobar si una organizaci6n ciene crirerios de
desempefio claros puede hacerseles a las personas esca
pregunca: "1Esca hacienda usced un buen crabajo?" La
mayorfa de ellas puede responder: "No se'' o "Eso creo".
A esta ulcima respuesta, una reveladora pregunta de se
guimienco podrfa ser: "1C6mo lo sabe?" Las respuescas
rfpicas son:"Mi jefe no me ha reprendido ultimainenre"
o "El que no haya noticias es una buena noticia". Tales
respuescas indican que las personas recibenescasa recroali
mencaci6n sob resu desempeiio hasca cuandocomecen
un error. Tai escado de cosas es rrisre. Esa pracrica
habitual de los gerences conduce al escilo de
adminiscraci6n de uso mas comun: dejar solos a los
colaboradores y luego "eliminarlos". Tal escilo ca1nbien
puede lla1narse "admi niscraci6n gavioca". Un gerenre
gavioc.a lleg.a volando,
190

hace mucho ruido, habla pesces de rodo el mundo y

luego sale volando. Si esce es el escilo de
adminiscraci6n predominance en las organizaciones, no
sorprende que mocivar a los colaboradores sea hoy un
gran problema organizacional.
Scott Meyers, un consuJcor de larga data en el can1-
po de la mocivaci6n, plance6 el mismo asunco
mediance la ucilizaci6n de una analogia novelesca3•
Meyers escaba ason1brado por el nwnero de
colaboradores desn1ociva dos en las organizaciones. No
obstance, nunca vio a una personadesinocivada despues
def crabajo.Todoel mundo parecfa esrar n1ocivado a
hacer algo. Una noche, cuando Meyers jugaba a los
bolos, vio aJgunos de los colabora dores "problema" de
la ulcima organizaci6n en la que habia crabajado. Una de
las personas mas des1nocivadas
-alguien aquien recordaba muy bien- com6 la bola, se
acerc6 a la lfnea•
y la hizo rodar. El colaborador
comenz6 a gricar y a salrar. 1Por que cree el leccor que
escaba ran feliz? La respuesca era obvia para Meyers: El
colabora dor hizo mofiona. Sabia que habla rendido
bien: habia derribado codos los bolos.
Las metas deben ser claras
Las razones por las cuales las personas no griran en

las organizaciones,como afirmaba Meyers, es que, en
parce, no es claro que se espera de ellas. Para concinuar
con esta analogia de los bolos, cuando los individuos
se aproxi n1an a la pisca, nocan que no hay bolos al final;
es decir, no saben cuales son sus 1necas. 1Cuanco cien1po
quisiera usced jugar sin bolos? Y sin embargo, en el
mundo def crabajo todos losdiaslas personas juegan sin
bolosy, como consecuencia, no pueden decir si lo escan
haciendo bien.
191

Los gerences saben que quieren que sus colaboradores

hagan; sin1ple111ente nose n1olesran en decides. Suponen
que las personas saben. Nunca suponga nada, cuando de
escablecer mecas se crata.
El logro de las metas necesita

retroalimentaci6n
Cuandolosgerenccssuponen qucsuscolaboradores saben
que se espera de ellos, estan creando una segunda for
.ma, ineficaz, de jugar a los bolos. Situan los bolos, pero
cuando el jugador va a hacer rodar la bola, nota que hay
un 111anco que acraviesa la pista. Enconces, cuando
lanza la bola y esta pasa bajo el manco, oye un golpe
pero no sabe cuantos bolos ha derribado. Cuando sc le
pregunta c6n10 le fue, dice: "No lo se, pero me parecio
bien".
Es como jugar golf de noche. t-.1uchos de nuescros
amigos han dejado de jugar golf. Cuando les pregun
tan10s por que, dicen: "Los campos escan den1asiado
congestionados". Cuando sugeri1110s que jueguen de
noche, rfen, porque <quien jugar/a golf sin poder ver los
banderines?
Sucede lo misrno al ver el fucbol. <Cuancas personas
en este pais se sentadan frence a sus celevisores en una
carde de sabado o do111ingo, o un lunes en la noche, a
ver dos equipos correr de arriba abajo del carnpo si no
hubiera torma de hacer goles?
Paraavanzar hacia las mecas, los individuos necesican
recroalin1encaci6nsobre su desempefio.
El motivador numero uno de las personas

es la 1·etroalimentaci6n sobre los
resultados.

192

Ocra forma de poner enfasis en esto es el lema que

usaba con frecuencia un antiguo colega, Rick Tate: "La
retroalitnentacionesel desayunode loscampeones".1Puede
el leccor imaginar encrenar para los Juegos Olimpicos
sin que nadie le diga que ran rapido corre o que ran alco
salra? La idea parece absurda pero, sin en1bargo, en las
organizaciones mucha genre opera en el vacfo, sin saber
co1no le va en su rrabajo.
El dinero 1notiva a las personas solo si representa
recroalimencaci6n sobre los resultados. ,Ha recibido
alguna vez el leccor un aumento con el cual esruviera
complacido, solo para descubrir que alguien que no cree
que crabaje tan duro com<> usced recibi6 el mismo au
menco o incluso uno mejor·?rat aumenco en dinero no
solo no fi1e 1notivadoc sino que se volvio desmorivador
cuando usted supo que no tenfa nada que ver con sus
resulcados. De repence, que tan duro crabaj6 dej6 de ser
1mporranre.
Una vez que los gerentes saben que el n1otivador
numero uno de las personas es la recroalimencaci6n so
bre los resulcados, suelen escablecer una cercera forma
de jugar a .los bolos. Cuando el jugador va a la linea a
lanzar la bola, los bolos escin allf y el manto esca aun en
su sicio, pero ahora hay ocro ingredience en el juego: un
supervisor sicuado detras del n1anco. Cuando el jugador
lanza la bola, escucha el golpe de Jos bolos que caen.
Ahora el supervisor levanca dos dedos y dice: "Derrib6
dos". En realidad, la n1ayoria de jefes no formularia la
rerroalin1entaci6n de n1odo tan posirivo, sino que dirfa:
"No derrib6 ocho".
193
Las evaluaciones del desempefio

pueden socavarlo
1Por que no levancan los gerentes el manto para que
todos puedan ver los bolos? Porque las organizaciones
tienen una s6lida tradici6n conocida como evaluacitfn
del desempefio. La llamamos "Ahora te cengo, esrupido".
Por desgracia, muchos gerent.es utilizan la evaluaci6n
de] desempefio como la oporrunidad de] afio para que
sus colaboradores se las paguen.
Como indican1os en el ultimo capitulo, el proceso de
evaluaci6n def desempefio se uciliza con frecuencia para
distribuir a las personas en unacurvade discribuci6n nor
mal,cacegori.zaodolasy discorsionandoasisu
desen1peiio. En la mayorfa de organizaciones, si seis o
siete personas responden ante usced, se desalienca la
practica de dar a codas altas calific.aciones, incluso si
codas las n1erecen. Por ejemplo, no coma a losgerent.es
n1ucho dempo darse cuenca de que si dan a codos los
colaboradores una alca cali.ficaci6n, posteriormente
reciben una calificaci6n baja de SttS propios gerentes. La
unica n1a.nera como pueden recibir una alca calificaci6n
es dar calificaciones bajas a algunos de sus
colaboradores. Tener w1 presupuesco o porcencaje
escablecido para los aumencos de salario de un grupo
con frecuencia escimula esta praccica.
Una de las tareas rnas dificiles de un gerente esdecidir
quienes reciben las calificaciones bajas. La mayoda
de estadounidenses, por ejemplo, crece con esca
n1encaJidad de ganar-perder, en la cual en todo grupo
algunas perso
nas deben perder. Esta praccica do1nina nuestro siscerna
educacivo. Por ejemplo, un maestro de quinco grado que
hace una prueba sobre las capitales de los estados nunca
pensariaen ponera disposici6n de losescudiantes un atlas
194
durance la prueba para permicirles buscar las respuescas.

<Por que? Porque rodos los nifios recibirian la 1naxima
calificaci6n. <Puede in1aginar el leccor lo que sucederfa
en la educaci6n de su pafs si a los nifios que cienen que
hacer pruebas de vocabulario se les pern1iriera cener
dic cionarios en sus mesas? jHabria w1 gran alboroto!
Limite el numero de metas
Encre cres y cinco mecas es el nun1ero ideal en el cual

puedenconcentrarselos individuosdealcodesempefio, de
acuerdo con la mayorfa de invescigaciones4. Se debe
limi car el nu1nero de mecas que tienen las personas e
incencar idencificar las pocas accividades cruciales que
van a cener el mayor impacco y producir los mejores
resultados. Una vez se establezcan tales 111etas, deben
escribirse, de n1odo que pueda compararse con
frecuenciael comportan1ienco rea.lcon el
con1portan:uento fijado como meta.
Con frecuencia, el esrablecin1ienco de mecas se con
sidera con10 un cram.ice burocratico; un 1nal necesario
para lograr que las cosasse hagan. Cuando cal es el caso,
las n1ecas se archivan y los colaboradores salen a hacer
lo que quieran hasta cuando se acerque la evaluaci6n de
desen1pefio. Con el escablecimiento de "las metas de un
minuro", la filosofia consiste en que se deben manrener
las mecas a mano. Las ,netas deben poder leerse en un
minuco y escribirse en no mas de 250 palabras.
Las buenas metas son lNTELIGENTES
Aunque la mayoria de gerences concuerda en la im.por

tancia de establecer mecas, muchos no dedican tiempo a
fijarlas con claridad y escribirlas con sus colaboradores.
Como resulcado, los individuos suelen quedar atrapados

195

en la "trampa de la acrividad", niedianre la cual estan

muy ocupados haciendo cosas, pero no necesariamente
las cosas adecuadas. Para conceotrarse en Lo que es im
portante, se deben fijar meras rNTElIGENTES con los cola
boradores, lo cual significa que conrengan los aspecros
n1as import.antes de! estableci1uiento de 1netas de calidad.
Las mecas deben ser:
Especfficas y menswables. No puede decirse a alguien:

"Quiero que usced mejore". Debe serse especifico con
respecco al area que necesica mejorfa y en que consisce
un buen desempefio. Ser especifico refuerz.a el viejo re
fran: "Si nose puede medir, nose puede manejar". Por
consiguience, las metas deben ser especificas,
observables y n1ensurables. Si alguien dice que su
trabajo no puede 1nedirse, ofrezca elirninarlo para ver si
se pierde algo.
EstimuJantes. No coda rarea que se pide a la gente que
hagaes en excrerno estimulante, pero tener metasestimu
lances ayuda. A veces codas las personas necesitan saber
por que la rarea es importance. El "porque" explica de
que manera la rarea de la persona se inserta en el
desenJ pefio general del crabajo )' en las mecas )' los
objecivos de la unidad, la division, la organizacioo y el
cliente. Las personas necesiran saber que lo que hacen
marca una diferencia. Eso es escimulance.
AJcanzables. Es una suposici6n falsa que para
mocivar a las personas deben establecerse rnetas
inalcanzables. Lo que en verdad motiva a los individuos
es cener metas de un.a dificulcad moderada, pero
alcanzables..Esco ha sido probado una y otra vez
1nedian.re una version del anriguo juego de
lanzamienro de aros. Se pide a las per sonas lanzar
aros a una estaca desde cualquier distancia
196

que elijan. Segun se ha enconcrado, las personas des

n1ocivadas se paran ya sea muy cerca de la escaca, donde
la meta se logra con facilidad, o n1uy lejos, donde sus
posibilidades de exico son mfnimas. Los individuos que
escablecen mecas demasiado faciles o demasiado dificiles
no quieren que se les juzgue o se les haga responsables.
Los grandes criunfadores, segun la clasica invescigaci6n
sobre morivaci6n para el logro llevada a cabo por David
MacClelland, encuenrran la disrancia adecuada hasca
la e.scaca mediance experimentaci6n;. Si lanzan los aros
desde cierco punco y logran acercar con la mayoria de
ellos, rerroceden. <Por que? La 1neca es de1nasiado facil.
Si pierden la mayorfa de sus lanzamiencos, avanzan. <Por
que? La carea es demasiado diffcil. McClelland hall6 que
a losgrandes criunfadores les gusca escablecer 1necas 1110-
deradamence diffciles pero alcanzables; es decir, mecas
que Jes exijan pero que no sean imposibles. Eso es lo que
quere1nos decir con alcanzables.
Pertinentes. Comosefialamos an res, creen1os en la
regla del 80/20. El 80% del desen1pefio que se desea de
los colaboradores proviene del 20% de las accividades
en las cuales pueden parcicipar. Por consiguiente, una
meta es pertinence si se refiere a una de las acrividades
del 20% que marca la diferencia en el desempefio
general.
Susceptible de seguimiento y con Hmite de tiempo.
Como gerenre, usced de.be escar en capacidad de elogiar
los avances o reoriencar el comporramienro inadecuado.
Para hacerlo, debe poder medir o conrar el desempefio
con frecuencia, lo cual supone que debe escablecer un
sisrema de regiscro con el cual se pueda seguir el desem
pefio. Necesica fijar meras inrermedias para poder
elogiar el avance de los colaboradores en el camino.
Esco esca-
197

blece el encrenamienro cocidiano. Si una meta consisce

en rerminar un inforn1e el 1° de junio, las posibilidades
de obcener w1inforn1e acepcable, o incluso sobresalience,
aumencan si sesolicitan informes incermedios. Recuerde
que el buen desempefio es un viaje, no un descino. Una
n1eca es un descino. Lo que los gerences deben hacer y
en lo que pone enfasis la alianza para el desempefio es
la ad1niniscraci6n del viaje.
Elogios de un minuto
Una vez que sus colaboradores entiendan que se les pide
hacer y quees buencomportamiento,esta usted listo para
la segunda clave para obrener el desempefio deseado: los
elogios de un nunuco. Elogiar es la acci6n mas poderosa
que puede llevar a cabo un gerente. En verdad, es la clave
para capacitar a las personas y hacer triunfadores a todos
los que trabajan con usced. Los elogios de un ruinuto
se concentran en reforzar Jos con1portamiencos que hacen
acercar a las personas a sus metas.
De todas Las claves de! "ejecutivo al minuto

elelogio de un rninuto es la mds potente.
Mireen el interior de su organizaci6n para versi pue

de "sorprender a sus colaboradores haciendo algo bien".
Cua.ndo as( sea, hagales un elogio de un minuto que sea
inmediaro y especffico, y manifiesre sus sentimiencos.
198

Sea inmediato y espec{fico

Para que un elogio sea eficaz, debeser in1nediatoy
espec/. jico. Diga a las personas con exaccicud que
hicieron bien tan pronto c<>mo sea posible. Por ejemplo:
uUsted entre
g6 su informe a tiempo el viernes y estaba bien escriro.
Por cierro, lo use en una reuni6n hoy y el informe dio
una buena impresi6n de usted, de mf y de t.odo nues rro
departamento". Utilice ejemplos como: "Yeo que la
produccividad en su deparcamenco ha aumencado en
un 10%" o "Su informe nos ayud6 a ganar el contraco
con la compafifa X". Los comentarios demasiado
generaJes, como "Aprecio sus esfuerzos", "Muchas
gracias", ""Nose que haria sin usced" o "Siga crabajando
bien", cienen una menor probabilidad de parecer
sinceros y, por lo canto, es improbable que sean
eficaces. En lugar de elogiar a las personas al azar,
primero descubra loque hanhecho bien. Un gerente
debededicar ti.em po a observar el comporta miento de
loscolaboradores y elogiar espec{ficamencelas 1nejoras
que noce. Tales inceracciones inforn1ales deben sumarse
a sus reuni.ones de control de avance.
Man.ifieste sus sentimientos

Luego de elogiar a las personas, digales c6mo se sien
te con respecco a lo que han hecho. No intelectualice.
Manifiesce sus sencimiencos: "Dejerne decirle c6rno n1e
siento. Mesend can orgulloso luego de escuchar su pre
sencaci6n del informe financiero ante la junca
directiva, que quiero que sepa cuan bien me sienco
por cenerlo a usced en nuescro equipo. N1uchas
gracias". Aunque los elogios no toman demasiado
tiempo, pueden tener efectos perdurables.

199

Los elogios tienen un poder universal

Los elogios impulsan coda inceracci6n humana eficaz.
Esros mismos concepros se aplican a cualquier relacion,
no soloal hacer a las personas mejores gerences, sino
cam bien al converrirlas en mejores padres, esposos,
amigos y cliences. Piense, por eje1nplo, en el
macrimonio. En los Escados Unidos, fracasa un mayor
numero de segun dos marrimonios que de primeros 6,
hecho rriscemence divercido, porque algunas personas
argumenran que el ex.ico en el macrimonio es asunco de
seleccion; que si. se pudiera cener una segunda
oporcunidad, las cosas serfan mucho mejores. Loque
codo esco confirrna es que si us ced tiene problemas en
una relacion, probablen1ence los seguira ceniendo en la
siguience, a menos que aprenda los fundamencos de la
inceracci6n humana.
<Algunavez ha viscoel leccor una pareja de enamorados
en un rescaurance? Cuando uno habla, el ocro esca muy
acenro; escucha, sonrfe, apoya. No parece imporcarles si
la cena nunca llega. Por concrasce, (ha vista alguna vez
en un rescaurance una pareja que realmence no es feliz?
Los dos se cornan impacienres y nerviosos si la cena no
se Jes sirve pronto. Parece como si no ruvieran nada que
decirse uno a ocro. Pueden no decir cuatro frases en dos
horas. Tai vez el hombre finalmente diga: <Que cal esca
cu cena? Y la n1ujer replica con un "Muy bien. <Como
esra la cuya?" Tai es la extension de su conversaci6n. Su
macrimonio esca muerco, pero nadie lo ha sepulcado.
<Comoes quedospersonas pasandeescarenrusiasn1a
das por las palabras del otro a no tener nada que decirse?
En realidad es muy simple. Las buenas relaciones tienen
que ver con la frecuencia con la cual los 1niembros de
la pareja se sorprenden uno al ocro hacienda algo bien.

200

Al enamorarse, rodo est:i bien. El amor esciego; solo

se ve lo positivo. Cuando sedecide contraer marrin1onio
ocomprometerse a cierca pern1anencia en la relaci6n,
con frecuencia comienzan a verse cosas malas en cada
uno. Se empiezan a decir cosas como: "No sabia que
pensabas eso" o "No puedo creer que harias algo asi".
Despues de un riempo la pareja puede rornarse critica, y
el cnfusis se pone en lo que esr:i ma! en la orra persona y
no en lo que esta bien. El fin de una relaci6n amorosa
llega cuando uno de los dos hace algo bien y el orro se lo
reprocha de todos modos, porque no lo hizo
suficiencemence bien. Se escuchan cosas como: "No
deberia tener que pedirlo" o "Debisce haberlo hecho
antes".
La importancia de estar cerca
Esce analisis saca a relucir uno de los puncos mas

impor tances por recordar con respecco a los elogios: No
espere exacramenceel
co1nporcamienroadecuadoancesdeelogiar. Sorprenda a las
personas cuando hacen las cosas mas o menos bien.
Deseamos exacran1ente el con1ponanuento adecuado,
pero si se espera a que esce se produzca antes de darle
reconocimienco, probablemente nw1ca llegue. Tenemos
que recorda.rque un comporranuencoadecuado
est:ico1npuesto de series co1npletas de con1porcamiencos
n1aso menos adecuados.Todossabe1nosque eso aeoncece
con los a.nimales y los nifios, pero olvidamos que pasa
con los adulcos.
Por ejemplo, suponga que usted quiere ensefiarle a
un nifioque esca aprendiendo a hablar adecir:"Deme
unvaso de agua, por favor". Si usced espera a que el nifio
diga la frase compleca antes de darle agua, 1norir:i de
sed. Usced empieza diciendo: '\Agua! jAgua!" y
s(1bica1nence, w1dia,
201

el nifio dira "jAjua!". Usted salca, abraza y besa al nifio,

y pone a la abuela al relefono de ral 1nanera que el nifio
le diga: "Ajua, ajua". No es "agua", pero esca cerca.
Sin embargo, usced no quiere que a los 21 afios de
edad, el 1nuchacho vaya a un rescaurante y pida "un vaso
de ajua", asique despues de un cie1npo usceds6lo
aceptara la palabra "agua" y luego pasara a laexpresi6n
"por favor". Al encrenar a alguien, usced debe poner el
enfasis en que la persona haga algo bien - al principio,
aproximada mence bien, y luego hacer que se mueva
gradualmence hasca lograr el comporcamienco
deseado.
Bob Davis, ex presidenre de Chevron Che1nical, cie
ne como uno de sus lemas favoritos: "Elogie el avance;
al 1nenos es un blanco 1n6vil". Lo que debemos hacer
en codas nuesrras inceracciones, canto en el rrabajo co
mo en el hogar, es acentuar lo positive y sorprender a
las personas hacienda cosas bien, incluso si s6lo escan
aproximadamenre bien. Demos una ,nirada a la crianza
de los nifios en busca de algunos ejen1plos.
Los adolescences son un problema para muchos pa
dres. (Par que? Antes de que los nifios se conviercan en
adolescences, sus padres piensan que son I.indos, y cuan.
do los nifios lindos hacen alga mal, con frecuencia se
les perdona. A las nifios lindos se les sorprende
hacienda cosas aproxin1adamente bien. Pero en el
momenta en que un adolescence entre a la casa, las
cosas cambian. Sus padres ahora s61o acepcan la
perfecci6n. Le gritan:
"D( ' onde has estado.>""iPor qu'e hic. 1ste "''t"se
no esto>.
fue un. error estupido". No ton1a mucho tiempo a los
adolescences darse cuenca de que no ks gusca escar en
la casa. Los padres pierden influencia sob resushijos
porque lossorprenden hacienda cosas n1al con mayor
frecuencia de la que los sorprenden hacienda cosas
bien.
202

<Por que son ciercos nifios can diferenres de orros?

Por ejemplo: "Mary es una nifia 1nodelo. Le va bien en
la escuela, ayuda en la casa y es cones y amable con Los
adulcos, pero Harry no es masque un problema". Es muy
probable que Mary hayasido sorprendida hacienda mu
chas cosas bien, 1niencras que Harry ha sido
sorprendido haciendo cosas ma!.
Si usred riene dificulcades con su pareja, con un hijo,
con un mie,nbro del equipo, con el jefe o con w1amigo,
ic6mo hace para cambiar? Primero hagase esca
pregunca: "tDeseoqueesca relaci6n funcione?" Cuando
busque una respuesra, examine su inscinro. Si en el
fondo no quie re hacer que la relaci6n funcione, no lo
hara. iPor que? Porque usred conrrola el calificador, el
"Si, pero... ". Si quiere hacer que la relaci6n funcione,
sorprendera a laocra persona hacienda cosas bien o
aproximadamente bien, pero si no quiere hacerla
funcionar por cualquier raz6n, facil,nence puede
menoscabar Los 1nayores esfuerzos de la ocra persona
por complacerlo. No in1porca que haga bien esa persona,
usced le va a decir: "Sf, pero no hiciste esco o aquello
bien".
Deje tiempo para los elogios

Nosocros le pregunca1nos a la gence codo el rie,npo:
;Cuancos de uscedes estan aburridos de todos los elogios
que reciben en el crabajo o en la casa? Todo el mundo se
rfe, porque la mayorfa de nosocros no pensamos natural
n1ente en esrarnos elogiando unos a ocros. Sin embargo,
todos conoce1nos personas que cargan en su billecera
una noca de elogio que recibieron hace aiios. tC6mo
rompemos esce patron? Quiza debamos rener una firme
intenci6n sobre el particular.

203

y, por canto, no saben codavfa c6mo hacer lo que se les

solicira.
Si hay dos estracegias diferenres para lidiar con el
desempefio deficienre, enconces, 1por que subrayamos
la reprin1enda de un minuco en EL ejecutivo al
rninuto? Porque las personas generalmente no son
buenas para darles rerroalimencaci6n negacivaaquienes
normalmente se dese1npefian adecuadamence. Aunque
eso es verdad, Ken no tarda en admitir que hoy en dfa
probablen1ente subrayaria la reorienraci6n.1Por quc?
Porque hoy, con la velocidad a lacual cambian
lascosas,lacompetencia de los colaboradores para hacer
un trabajo ciene corca vida.
Hoy en dfa todos necesitamos seguir aprendiendo.
En consecuencia, exisren menos siruaciones en que sea
mas indicada una reprimenda de un minuco que la re
odentaci6n. .E.sa es una de las principales razones por la
cual Kense emocion6 ranto en torno al libro jBien hecho!:
Co"10obtener b14£nos resuLtados"1edianteelreconocimiento,
escrito con uno des us viejos coaucores,Jin1Ballard,
y con Thad Lacinak yChuckTompkins, dos veteranos
enrrena dores de ballenas asesinas del SeaWorld de
Miami7·.No senecesica mucha inteligencia para darse
cuenta de que no tendria senrido castigar a una ballena
asesina y luego decir a sus enrrenadores que entraran al
agua con ella. Thady Chuck, quienes han entrenado
ballenas asesinas en el SeaWorld durance mas de creinta
afios, sefialan que no hay interacci6n negariva enrre las
ballenas asesinas y los entrenadores. Cuando una ballena
hace algo bien o mas o menos bien, gana un elogio...E.sa
es la raz6n por .la cual, cuando una ballena realiza
exirosamente un truco y regresa al escenario, se le
pre1nia con un ba.lde de pes cado, se le frota la lengua o
se le da un gran abrazo. Si el truco no estuvo a la

altura de lo esperado, cuando la
205

Segundo, cuando uno se aleja despues de la repren

si6n, quiere que las personas piensen en loque han
hecho 1nal, no en c61no se las ha cratado. Si no se hace
reafir maci6n alguna de sus valores, las personas
reprendidas rienden a dirigir su energia contra usred,
el reprensor.
, Por que? Por la forma como se las crar6. Por eje1nplo,
muchas reprimendas no s6lo no rerminan con un
elogio, sino que cerminan con un co1nencario co1no:
"Y voy a decirle orra cosa... " y luego se propina al
individuo un ultimo golpe: "Si cree que va a recibir ese
ascenso, le va a llegar orra cosa".
Enronces, cuando usred se aleja, la persona que ha
sido reprendida suele acudir a un compafiero y, en
lugar de examinar su bajo desempefio, habla sobre el
incidence y el 1nal comporramienrodef gerence.
Psicol6gica1nence, cal persona se libra de su bajo
desempefi.o y convierce al gerence en villano.
Sin embargo, si se cennina una repri,nenda con un
elogio, la persona a quien se reprende ciene nlenos pro
babilidades de dirigirse a un compafiero de trabajo y
quejarse de usced luego de que se aleje, pues se la
acaba de elogiar..Ahora, esa persona ciene que pensar
en loque ha hecho mal, y no en el escilo de liderazgo
de su jefe.
Muchos problemas en la vida surgen,

no de cometer errores, sino
de no aprender de ellos.
Cuando no aprendemos de nuescros errores, suele

ser porque son1os aracados por tales errores. Se nos di
ce de codo y por lo general quienes descubren nuesrras
208

equivocaciones nos degradan y dicen que somos viejos

gerences gav1oras.
Cuando elconcepco que cenemos de nosocros misn1os
esca bajo acaque, sencimos la necesidad de defendernos
y defender nuesrras acciones, incluso hasca el punco de
distorsionar los hechos. Cuando las personas se ponen
a la defensiva, nunca escuchan la retroalimentaci6n que
se les da. En consecuencia, el aprendizaje es 1ninimo. El
uso eficaz de la repri,nenda de un minuro con alguien
que comece un error debe eliminar cal comporcamienco
defensivo.
Recuerde que las personas son buenas.

Es simplemente su comportamiento
el que a veces rep1·esenta 1,n
problerna.
El usoadecuado de la reprin1enda de un n1inuco

ayu da a comunicar informaci6n in1portante, necesaria
para llevar el desen1pefio por rnejor camino.
La reorientaci6n
Cuando el desempefio de las personas no esca a la aJtura
de lo esperado y aquellas est.in aun aprendiendo, la re
oriencaci6n es n1as adecuada que la reprimenda.
Una respuesta de reodencaci6n eficaz ciene varios
aspeccos clave:
• Cuando las personas que seencuencran aun apren

diendo hacen algo ,nal, lo primero que usced debe
hacer es asegurarse de que sepan que han come
tido un error o de que exisce un problema. Sea
209
especffico. Comparca lo sucedido con claridad y

sin inculpar. Por ejemplo, si un clience no recibi6
el pedido correcco, la persona responsable en el
deparcamenco de envfos debe saberlo.
• Segundo, la persona que se reorienca debe cono
cer el impacco negacivo causado por elerror. Uno
podrfa decir: "Uno de nuesrros mejores clienres
esca realmence molesco. Necesicaba ese pedido
para una presencaci6n de venras }' el hecho de que
no llegara a ciempo cuvo como consecuencia
una presencaci6n menos que escelar".
• Tercero, un gerente en esta siruaci6n debe, si es
pertinence, asumir la culpa porno adarar la carea.
Tai vez.el pedido noera claro."Mi responsabilidad
es que usced reciba la mayor inforinaci6n
posible para que pueda hacer bien su trabajo".
• Cuarto, repase en decalle la carea y aseg6rese de
que se enciende con claridad. "Para recuperarnos
de esce error, debemos enviar por entrega noc
curna exaccamente lo que pidi6 el clience. De
ser necesario, cenemos que conseguir a alguien
que entregue personalmence el pedido..Debe.mos
.b.a cer codo lo que podamos para corregir esca
sicua ci6n. Volvamos a revisar la orden para escar
codos sintonizados".
• El aspecto final de una respue.sca de reorientaci6n
es poner de manifiesco su continua confianza y
credibilidad en la persona. "Apreciosuencusiasn10
y deseo de aprender. Sigo teniendo confianl\a en.
que puede descacarse en esce deparcamenco".
El lector podria pensar que cales aspeccos suenan.

semejance.s a la reprimenda de un minuco. La gran di-
2JO
perolos cressecrecos nocubrian el"Losienco". Enconces,

Ken y Margrec McBride decidieron escribir La disculpa
de un minuto9.
La disculpa de un minuto
Como con los elogios, las reprimendas y la reorientaci6n,
la disculpa de un minuto ciene varios aspectos clave:
• Una disculpa de un minute comienza con una

rendicitfn. Empieza con su sinceridad y la admi
si6n de que usced ha hecho algo err6neo quedebe
repararse. La clave aqui es la disposici6n a asun1ir
plena responsabilidad por las acciones y por cual
quier perjuicio quese haya causado a ocro. Aqul es
necesaria la urgencia, y se debeser muy especifico
en cuanco a lo que usted hizo y al rnalescar que a
usted mismo le caus6.
• Una disculpa de un minuco termina
conintegridad. Estosupone reconocer que
loquese hizo o se dej6 de hacer es equivocado e
incoherence con lo que se quiere ser. En este
proceso, es i1nportante que se reafirme que uno
es mejor que su ma! compor tarniento y
perdonarse a sf mismo.
• Una vezse han hecho estas dos cosas, el centre de
atenci6n debeestar en laotra persona yen c6mo se
puede enmendar el daiio que se le ha causado.
• Finalmenre, nadie va a escuchar januis su
disculpa si nose comprometen usted y otros a no
repetir lo que se hizo mal, y si no pone usted de
manifiesco la determinaci6n de 1nanrener el
compro1niso y can1biar su con1ponamiento.
213
Troce bieu a sus colaboradores
<Que es una disculpa? Suponga queen unareunion

usted esruvo incerrumpiendo a una colega, sin pern1icirle
tenninar una idea. Cuando otro de sus colaboradores
se lo sefialo despues de la reunion, usred respondio
con un gran jAja!, y se dio cuenra de que lo hecho escaba
n1al y no beneficiaba al equipo.Tan pronto como lesea
posible, vaya donde la persona ofendida y d(gale algo
como esro: "Alguien 1ne comenro sobre la manera
como lo esruve internunpiendo en la reunion de hoy,
sin dejarlo termi nar. Quiero disculparme, pues reconozco
queesapersona tenfa razon y 1nesienco 1nal. Al 1nirarme
en el espejo vi al culpable que 1ne n1iraba de! ocro !ado.
Mesiento terri ble. No quiero ser asf. En realidad, creo
que soy mejor. Promeco no volverlo a hacer ja1n:is y
me pregunco que puedo hacer para en1nendar lo que
hice hoy".
La hiscoria se habda escrito de nuevo si el presidente
Nixon se hubiera disculpado r:ipidamence por el caso
Watergate cuando quedo en claro lo sucedido. Lo mismo
es cierto en cuanto al presidente Clinton y el incidence
con Monica Le\\,insky. Cuando el presidence Kennedy
asumio plena responsabilidad por la debacle de Bahia
Cochinos, incluso la prensa no tuvo n,ucho mas de que
hablar.
Una disculpade un1ninuro puedeser una forma eficaz
de corregir un error que se haya comecido y restablecer
la confianza necesaria para una buena relacion. Agregar
la disculpa de un minuco al escablecimienro de meras, el
elogio, la repri1nenda y la reorientacion, hacede
laalianza para el desempefio un verdadero proceso de
coma y da ca, en el cual admitir la propia vulnerabilidad
puede ser 1nas una regla que una excepcion. Las
relaciones eficaces de liderazgo uno a uno depend.en de
la confianza, y la confianza s6lo puede exiscir cuando

podemos abando-
2J4

nar nuestra manera de hacer las cosas y ser autenricos

al rrabajar con nuesrros colaboradores.
Las herramientas de liderazgo que hemes exaini
nado se aplican solarnence a las relaciones uno a uno?
En absolute. En el siguience capiculo se vera c6rno el
liderazgo situacional II facilita el desarrollo de equipos
de alto desempefio. Las herramiencas que usced ha es
tado aprendiendo para asociarse efeccivamence para el
dese111pefio con seguridad pueden ayudarle a liderar sus
equipos de crabajo.
215
CAPITULO 9
Liderazgo situacional
de equipos
Doo Carew,
Eunice Parisi Carew
y Ken Blanchard
L os equipos se han convercido en una importance

es tracegia para trabajar. Vivin10s en equipo. Nuescras
organizaciones escan conformadas por equipos. Nos
n1ovemos de un equipo a otro sin pensarlo. Considere
el tiempo que gascamos en trabajar en equipo: fuerzas
de carea, cornices, equipos ternporales, equipos
interdis ciplinarios y equipos adminisrrarivos. El
porcenraje de riempo que gascainos en equipos es
enorme. A medida que uno se rnueve por la jerarqufa
administrariva, el fe n6meno es aun n1ayor. Los gerenres
gascan ripicarnenre enere el 30 y el 99% desu riempo en
reunioneso crabajos deequipo. En High.Five!:The
Magic o/Working Together, Ken Blanchard, Sheldon
Bo\\•les, Don Carew y Eunice Parisi-Carew muesrran
que ser eficiences en las organi zaciones
concemporaneas es un juego de equipos, y que sin
colaboraci6n y descrezas para el crabajo en equipo es
n1uy improbable que se renga exico'.

iPor qt1e los equipos?

Los equipos pueden ejecutar n1ejor y con mayor
rapidez, y cambiar mas facilmente que las estruccuras
jerarquicas tradicionales. Tienen el poder de aumentar la
producti vidad y la n1oral o descruirlas. Si trabaja con
eficacia, un equipopuedetomar mejores decisiones, resolver
problemas n1as con1plejos, y hacer mas para mejorar la
creacividad y construir habilidades que los individuos
crabajando solos. .El equipo es la unica unidad que
cuenta con la Aexibilidad y los recursos para responder
velozn1ente a los cambios y las nuevas necesidades que
se han hecho lugar comun en e.l n1undo de hoy.
El a1nbiente empresarial se ha hecho cada vez 1nas
con1petitivo y los proble1nas que enfrenta se han tor
nado cada vez mas con1plejos. Como subrayan10s en el
capftulo 4, "Faculcar es la clave", tan dificil ambience ha
hecho que las organizaciones se den cuenra de que ya no
pueden depender de escructuras jerarquicas y de unos
pocos grandes triunfadores para mancener su ventaja
competitiva. La exigencia ahora es la colaboraci6n y el
trabajo en equipo en codas panes de la organizaci6n. El
exico proviene hoy de ucilizar el conocimienco
coleccivo y la riqueza de la diversidad de perspectivas.
En conse cuencia, ha habido un movi1niento conscience
hacia los equipos como vehiculo escracegico para lograr
que el trabajo se realice. El equipo se ha convercido en
vehiculo para i1npulsar a las organizaciones hacia el
fucuro y para encregar produccos y servicios de calidad.
Los equipos no son simplemence algo agradable
de tener. Son unidades funda1nencales de producci6n.
Ademas, proporcionan de veras una sensaci6n de valor,
conexi6n ysignificado a las personas que coman parce en
2)8
no hay raz6n para que el tiempo y la discancia impidan

a las personas inreracruar como un equipo3• Con una
administraci6n adecuada y la ayuda de la cecnologia,
los equipos virtuales pueden ser en todo can
productivos y gracificanres como los equipos cara a
cara.
Por que fracasan los equipos

Los equipos represen.can una imponan.ce i.nversi6n de
riempo, dineroy recursos. El cosro depermirirle.s decaero
producir menos de lo que pueden es pasrnoso. Aun
peor, una reuni6n de equipo que se considera como
perdida de tiempo riene efectos de gran alcance. La
energfa no se disipa al salir, sino quese desborda hacia
rodos los as pecros de la vida organizacional. Si las
personas salen de una reuni6ns.intien.do que nose!es ha
escuchado, o si no estan de acuerdo con una decisi6n
romada en el equipo, quedan enojadas y frustradas. Esto
ciene impacco sobre el evenco sigui.ente. Cuando las
reuniones se consideran. productivas y generadoras de
facultamiento tiene lugar el efecto contrario; se esparce
la energia posiciva.
Con baseen investigaciones efeccuadasen los tHtimos
diez afios, Don Care,v y Eunice Parisi-Carew hallaron
que los equipos fracasan por w1a diversidad de razones,
desde el planeamienco para la puesta en marcha de los
equipos hasca la falta de capacitacion.. En seguida se se
fialan las diez razones principales que enconrraron para
que losequipos no lograran su potencial. Ser conscience
de tales escollos es importance para pod.er evicarlos en
los equipos en los cuales se parricipa.

220

Lidernzgo situacio"aJdeequipos
L r- pr-lA"ldpCU%'
po-v fy
W¥equi,pO¥
1. Falta de un estatuto suficienre que defina el

prop6sico del equipo y la forma como rrabajara
en conjunro para lograr dicho prop6siro
2. lncapacidad de decidir lo que constituye el
tra bajo per el cual sus miembros son
interdepen dientes y mutuamente responsables
3. Falta de responsabilidad mutua
4. Falta de recurses para llevar a cabo el trabajo,
incluido el tiempo
5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo
comparrido
6. Falta de normas que fomenten la creatividad y
la excelencia
7. Falta de planeamiento
8. Falta de apoyo administrative
9. I ncapacidad de hacer frente a los conAictos
10. Falta de capacitaci6n a codes los niveles en ha
bilidades de grupo
Nuestro prop6sico en este capitulo no es

concencrar nos en las razones per las cuales algunos
equipos fracasan o no desarrollan su porencial, sino nuis
bien idenrificar que hace grandes a los equipos y
sugerir un sendero para ayudarles a llegar all(.

221

Caracteristicas de un equ.ipo
de alto desempefio
De6nimos un equipoco1no doso 1r11is personas
queseunen pa1-a un proposito comuny que son
mutuamente responsa bles de Los resultados. Esto es lo
que sefiala la diferencia encre un equipo y un grupo. Con
frecuencia se llama equipos a los grupos de rrabajo sin q
ue se desarrolle un prop6sico comun y una
responsabilidad conlparcida. Esco puede conducir a
resultados decepcionanres y a la creencia de que los
equipos no funcionan bien. Una se rie de indivi.duos que
crabajan en la misma carea no son necesariamente un
equipo. Puede tener el pocencial de convercirse en equipo
de afro desempefio luego de que haya aclarado su
prop6sito y sus va.lores, sus estrategias y
responsabilidades.
Algunos equipos logran resultados
sobresalientessin i1nporcar cuan dificil sea el objecivo.
Son los primeros de su clase. Encreellos se encuencra el
equipo deponivo que supera codas las dificultades para
ganar un campeonato, el grupo de cienci6.cos quelogra
un adelanto asombroso, el grupo de voluncarios que
recauda una suma de dine ro sin precedences para
obras de caridad, o el equipo de desarrollo de
produccos que presenca una idea unica e innovadora.
En codas las condiciones de la vida se eo cuentran
equipos de alto desempefio y escos vadan en ran1afi.o,
complejidad y prop6sico.
Que hace diferentes a tales equipos?Que los dis
tingue y Jos hace capaces de superar a sus pares? Aunque
cada equipo es {1nico, todos rieneo caracreristicas que
con1parcen y que los hacen sobresalir, independiente
mence de su prop6sito o sus actividades.
22
la moral es alca. Los miembros siencen encusiasmo por

su rrabajo; escan orgullosos de sus resulcados y de su
perce nencia al equipo. El equipo esca confiado yes
opcimisca con respecro al fucuro y la confianza enere
los 1niembros es alca. Exisre un s6lido espfricu de
equipo y un senri n1ienco de w1idad.
El modelo PERFORM
en toda la organizaci6n
Losequipos noexiscen en el vacio. Exisren en

unconrexro organiz.acional. Parague losequipos criunfen
en las orga nizaciones, los elemenros de! modelo
PERFORM deben escar presences en codos los niveles
(ver figura 9.1).
El modelo PERFORM en acci6n

Luego de revisar las caracteristicas de los equipos de
alto desempefio medianre el modelo PERFORM, la
reacci6n de la mayorfa de personas es "Humm... " Si un
equipo realmence ciene tales caraccerfsricas, bien le
valdra creer que es eficiente. Veamos un par de
ejemplos.
Ken Blanchard fue invirado a un enrrenamienro <lei
equipo de baloncesro de los Celtics de Boston durance
el apogeo de Larry Bird, .Robert Parish y Kevin !
vicHale. De pie en la demarcaci6n lateral con el
enrrenador KC Jones, Ken pregunr6: '\C6n10 lidera
usred a un grupo de superesrrellas como esre?" KC
sonri6 y dijo: "Lanzo la bola y de vez en cuando grico
'jLancen!"' Al observar a Jones con10 Uder, Ken nor6
que no segufa ninguno de losescereocipos de un lider
22
fuerre. Durance losdescansos, los jugadores hablaban
mas de lo que lo hacia KC. No
22
corria de arriba abajo de la demarcacion laceral gritando

cosas a los jugadores durance el juego; la mayoria del
encrenan1ienco lo hacian los miembros del equipo. Se
animaban, apoyaban y dirigian mutuamence.
El n1odelo PERFORM realmenrese aplicaba al equi po.
Todos conocian eL proposito y Los valores del equipo.
Estaban facuitados para llevar a cabo el trabajo. Tenfan
muy buenas relaciones y se comunicaban bien enrre si.
Eran flexibksy cambiaban sus planes a medida que surgfa
la necesidad. Cierramente obtenfan un desempefio 6pti rno.
El reconocimiento y el apoyo mucuos eran una forma de
vida, y la moral alra era evidence para cualquiera que los
viera jugar.
Al retirarse un lider tan discreco como 'KC Jones,
rodos los jugadores en esencia dijeron que era el
mejor entrenador que jamas habfan cenido. i Por quer
Porque les permitfa a todos liderar, yen eso consiste un
equipo.
Don Carew observo un exrraordinario eje1nplo de
liderazgo de equipo cuando rrabajaba con Jim
Despain
,v los lfderes ,v colaboradores de la divisi6n de rracrores
de carriles (1"T1') de Caterpillar en Ease Peoria, Illinois,

enere l 994 y 19974• La division TIT se encontraba en
profundos problemas a principios de la decada de 1990.
Perdfa 1nillones de dolares al aiio, era la division de me
nor desen1peiio en Caterpillar y habia estado envuelta
en una acerba huelga. Su cultura era tan rigida como los
buld6ceres que fabricaba, y trabajar all/ era en exrremo
indeseable. Una ronda de recortes y despidos de personal
s6lo hab(a enlpeorado las cosas. La confianza entre la ge
rencia y los trabajadores por horasescaba en su momenro
111as bajo y las quejas en su mon1enco mas alto.
El presidente de Caterpillar habfa puesco en claro
22
que las cosas tenfan que dar un vuelco en la divisi6n, y
22
Despain estuvo de acuerdo. Elysu equipoejecurivo, jun

ro con los 277 gerenres, exa1ninaron los obstaculos y
las posibles soluciones ydecidieron abordar una
importance caregoria problemacica: la culcura de la
divisi6n. Juncos, desarrollaron un conjunco de nueve
valores y con1por tamientos que habrian de convertirse
en la base de una
nueva culcura; una cu!tura que transformar/a la divisi6n
·n·1·en un lugar de crabajo especial, recuperarfa su
ren rabilidad y la convertiria en lider global de! seccor.
Los nueve valores eran la confianza y el respeco mucuo
como fundamencos, el crabajo en equipo, el
faculcamienco, la
asunci6n de riesgos y el sencido de urgencia como
pilares que apoyarlan el mejoramienco concinuo, el
compromiso y la sacisfacci6n del clience.
El equipo de Blanchard, en conjunro con el equipo
ejecucivo yun equipodecambio incerno, redefini6 el papel
desempefiado por los lfderes de ITT. Sunueva funci6n
seria ser responsables de desarrollar a los colaboradores,
fomentar un ambience posicivo de crabajo, construir y
apoyar equipos y faculcar a ocros. Crearon un excenso
proceso de desarrollo de liderazgo para ayudar a los
Ii deres de codos los niveles a comporcarse de manera
que lograran tales fines y fueran coherente.s con los
valores. Durante 1995 la atenci6n se concentr6 de
n1anera ince sance en comunicar los valores, capacitar
y desarrollar a los lideres y miembros de los equipos, e
implemencar el rrabajo de equipo en coda la
organizaci6n.
Para finesde 1996 losresulcados eranextraordinarios.
En menos de tres afios habfa tenido lugar una cransfor
maci6n de 250 millones de d6lares. La compafifa habfa
producido mas de 100 millones de dolares en ucilidades.
La calidad, m.edida por los cliences, habia aumencado
16 veces. La sacisfacci6n de los colaboradores pas6, de
ser la
229
mas baja en Caterpillar, a ser la mas alca. Comencarios

frecuenres de los colaboradores sugerian que si TTT
regresaba a la ancigua culcura, se marcharian. Todo esco
lo lograron los colaboradores de codos los niveles craba
jando junros por equipos, y la organizaci6n, al crear las
condiciones que apoyaban el rrabajo en equipo, la cola
boraci6n, el respero muruo y la confianza.
<Necesiramos revisardenuevoel modelo PERFORM?
Todo estaba allf: un prop6sico y unos valores claros, fa
cultamienro, relaciones y comunicaci6n, Aexibilidad,
6pcimo desempeiio, reconocimienro y moral.
Saber haciad6ndesevaeselpri1ner pasoen el viaje hacia
el alto desempefio. Pero simplemente reunira un equipo
y hacerle un encargo daro no significa que el equipo
cenga alro desempeiio. Como hemos dicho, el liderazgo
de equi po es mucho mas complicado que el liderazgo
uno a uno. lnduso, por lo general, losgerenres gascan
mas ciempo en la preparaci6n de reuniones con uno
desus colaboradores que con su equipo. A menudo las
personas no creen eso: manejar un equipo de alto
desempefio implica un esfuer zo considerable. Requiere
cierras creencias y acricudes, as{ com.o conociro ienco y
habilidades especfficas.
Creencias y actitudes de equipo

Crear y mantener equipos de alto desempefio requiere
dos creencias:
Ninguno de nosotros es tan inteligente corno

todos nosotros, y las personas tienen el
derecho de participar en las decisiones que las
afectan.

230

Tambien es esencial que los miembros del equipo

adopten actitudes y perspecrivas de construccion de
con1unidad.
Primero, los mie1nbros del equipo deben desar1·ollar
una actitud de aprendizaje. Todo cuanto sucede en el
equipo es util. No exisren fracases, solo oporcw1idades
de aprendizaje.
Segundo, el equipo debe crear un anibiente de
con fianza. La confianza se crea al con1parrir
infonnacion, ideas yhabilidades. Crear confianza
exigequelosmiembros del equipo cooperen en lugar de
que compican, juzguen o culpen. Tambien se crea
confianza cuando los 1nien1- bros del equipo hacen
eco a sus compromisos. Escrucial que los miembros
del equipo se comuniquen de manera abierta y sincera
y demuestren respero por los ocros.
Tercero, el equipo debe valorar lasdiferencias. Los
miembros del equipo deben alencar y honrar las diferen
cias. La variedad de puncos de vista esta en el corazon
de la creacividad.
Cuarco, los miembros deben ver al equipo co,no
un todo. Al ver al equipo como un siscenia vivo, antes
que con10 una reunion de individuos, Jos mierobros
del equipo comienzan a pensar en terminos de
"nosotros" antes que de "usced" y "yo".
Conocimientos y habilidades de equipo

·rrabajar en equipoexigequelos IIderes adquieran nuevos
conocimienros y nuevas habilidades q uepueden no haber
desarrollado antes. Con codo, si esperan forjar equipos
de alto desempeiio, sera mejor que las aprendan. Asi
conio en el crabajo uno a uno con las personas, en ver
dad ayuda a los lideres de equipo que sus
colaboradores
231

Se puede ver el dilema que enfrenran muchos lfde

res de equipo. Si no se ciene la capacidad de observar y
con1prender lo que ocurre en un equipo en un momenco
dado, <c6mo podria saberse de que manera inrervenir
para ayudar al equipo a crecer y desarrollarse?
El liderazgo situacional II y
los equipos de alto dese1npe.fio
Forjar el alco desempefio es codo un viaje; una
progresi6n predecible entreunaseriede individuosy
unsisce111a bien aceitado en el cual codas las
caracteristicas de! 111odelo PERFORM son evidences.
Comosefialamos anreriormenre,el liderazgosiruacio
nal II se aplica ya sea cuando uno se lidera a si n1is1110, a
ocro individuo, a un equipo o a unaorganizaci6n. Loque
carnbia es la cornplejidad y la dimensi6n del diagn6stico
que se analiza para dererminar el esrilo de liderazgo ade
cuado. En el liderazgo de equipo, el centro de atenci(>n
son las etapas de desarrollo de los equipos.
Las tres claves para un liderazgo de equipo eficaz
son el diagnostico, o capacidad de evaluar las
necesidades y la etapa de desarrollo del equipo, la
flexibilidad, o ca pacidad de utilizar una diversidad de
comporcamiencos de liderazgo, y el aj11ste, o capacidad
de ucilizar com.por camiencos de liderazgo que
satisfagan las necesidades de desarrollo de! equipo.
Etapas del desarrollo de los equipos

·rodos losequipos son siscemas vivos unicosy complejos.
El codo de un equipo es discinto a la sun1a de sus
111ie111- bros. Es crucial conocer las caracteristicas y
oecesidades

233

de un equipo de alto desempeiio·. Nos proporciona un

blanco al cual apuncar. Sin en1bargo, codos sabemos
que losequipos no comienzan ceniendo codas
lascaracceristicas del modelo PERFORl'vl. Las
invescigaciones de los ulti mas sesenta aiios han
demostrado de n1anera sisce1nacica que,
independienre1nente de su prop6sico, los equipos, como
los individuos, pasan por ecapas de desarrollo a medida
que crecen.
Todos losexhaustivosesfuerzosdeinvestigaci6n n1en
cionados fueron sorprendentemente un:inimes en sus
conclusiones;. "fodos idencificaron cuatro o cinco etapas
de desarrollo e hicieron descripciones muy si1nilares de
las caracterfsticas de cada etapa. Luego de una compren
siva revision de mas de 200 escudios sobre desarrollo de
grupos, Lacoursiere idencin.c6 cinco etapas de desarrollo
de equipos (EDE· ver figura 9.2), que examinaremos en
decalle en un momenta:
I. Orientaci(>n
2. Insacisfacci6n
3. Incegraci6n
4. Producci6n
5. Tenninaci6n
ALTO ALTO
ooucc16N
- -. .. . ·-
n!RMJl'fAC16N INTEGAACION INSATISf',.CCl6N 0RIEHTA.Cl6N
-
•... -· . •• :-......,
1
••
_-;
,•
-· -..--
"'
•,......
••
- _,
WES £01!4 EOU ED£2 EOEl
Figura 9.2. Las etapas del modelo

de desarrollo de equipos•
23
con el hecho de esrar en un nuevo equipo, a menos

que se les hubiera forzado a formar parre de el. La
euforia inicial se disipa con rapidez cuando se hace
evidence la realidad de la dificulrad de rrabajar en
equipo. Entonces
se puede escuchar a las personas decir: ";Por que acepte
estar en este equipo?" A medida que las diferencias se
exploran y los individuos comienzan a superar las frus
rraciones iniciales y rrabajar juncos se hace mas facil, el
equipo comienza a lograr resulrados y la n1oral
empieza a elevarse de nuevo. Finalmenre, ranco la
moral como la produccividad son alcas cuando el grupo
se convierte en equipo de alto desempeiio.
<Por que.son la moral alca y la produccividad alca
las mecas fundamencales? La respuesca es bascance sencilla.
Una moral alra sin desempeiio es "un paseo", no un
equipo. Por ocra parce, un equipo de alco desempeiio
con baja moral finalmenre cropieza y el desempeiio se
disipa. En otras palabras, ninguno de los dos puede por
si solo mancener el alto desen1peiio.
Diagnoscicar el nivel de produccividad y de moral
es una forma clara de escablecer la erapa de desarrollo
de un equipo y encender sus necesidades en un
n1omento dado.
Etapa de desarrollo de equipos I (EDEl):

Orientaci6n
La mayoria de miembros de equipos, a menos que se les
coaccione, se sienren basranre deseosos de perrenecer a
ellos, aunque con frecuencia llegan con expeccarivas
ele vadas)' poco realiscas.Tales expeccacivas escan
acompaiia das por algo de ansiedad en cuanro a la
1nanera como se inregraran, cuanta confianza podran
cener en los demas
236

y las exigencias que pesaran sobre ellos. Los miembros

de los equipos rienen rambien poca daridad encuanro a
las normas, las funciones, las metas y los tien1pos.
En esta erapa hay una alta dependencia de la figura
del lider en cuanro a prop6siro y direcci6n. Aunque se
ponen a prueba en alguna 1nedida las fronteras y la
figura central, el comporcamienco suele ser cencacivo y
cones. La moral es 1noderadan1ence alca y la
productividad es baja en esta erapa.
Se nos pidi6 a dosde nosocros servir en una fuerza de
carea paraesrudiar ymodificar elsisrema de
remuneraci6n de nuescros socios consulcores. En la
primera reuni6n escabamos encusiasmados y ansiosos
por ver quien mas escaba en el equipo. Se habian
presencado muchas quejas con respecro al siscema, y
esrabamos deseosos de llevar a cabo cambios positivos.
Habia algo de aprehensi6n en cuancoasi"ellos"
realmence iban aescuchar.Tambien nos
preguncabarnoscuancociernpo realmenre ibaacomaresro,
quien iba a estar a cargo del equipo y c6mo nos (bamos a
acoplar a losdem:is miembros. No cenfamos ideade
c6mo proceder o siquiera de cuales iban a ser nuesrras
meras. Miraban1os al Hder del equipo para que
nosoriencara en la direcci6n correcta. Tales sentimiencos
de entusiasmo, ansiedad y dependencia del lider son
normales para los miembros del equipo en la etapa l.
El reto en la etapa de orientaci6n es hacer arrancar
al equipo con pie deredlo, desarrollar un s6lido escaruco
de equipo y forjar relaciones y confianza.
La duraci6n de esta etapa depende de la daridad y la
dificulcad de la carea, asf como de la claridad en cuanco
a c6mo el equipo va a crabajar en conjunco. Con
tareas sencillas y definidas con facilidad, laetapa
deodentaci6n puedeser relativamente corta-encre 5y

10% de la vida
237

de! equipo. Por ocra parce, si las mecas y las careas

son complejas, el equipo puede invertir enrre el 30 y el
60°/4 de su ciempo en esca ecapa.
Etapa de desarrollo de equipos 2 (EDE2):

Insatisfacci6n
A medidaqueelequipoganaalgo deexperiencia, la moral
disminuye al experimencar sus miembros la discrepancia
encre sus expectativas iniciales y la realidad. En la
ecapa 2 aparecen los n1.iembros de equipo renuentes.
Las di ficulcades para cumplir con las careas y crabajar
juncos conducen a confusion y frustraciones, asi
co1110 a una crecience insacisfacci6n con la
dependencia con respecco a la figura del lfder. Se
desarrollan reacciones negacivas encre los miembros y
se forrnan subgrupos que pueden polarizar al equipo.
La ruptura de la comunicaci6n y la incapacidad de
resolver problem.as reduce la confianza. La
produccividad aumenca un canto, pero puede quedar
obstaculizada por la moral baja.
Regresemos a la fuerza de carea sobre ren1uneraci6n
que 1nenciona1nos ances. Si bien comenza1nos con en
tusiasmo, pronto nos dimos cuenta de lo intenso del
crabajo que habfa por hacer, la naturaleza polemica de
la carea y la posibilidad de que las recomendaciones que
hiciera,nos no fueran aceptadas. Co1nenzamos a expe
rimencar algunos sencin1iencos negativos fuertes entre
los miembros y empezaron a formarse subgrupos y a
desarrollarse cierca fruscraci6n con el lider del equipo.
Ya nos preguncabamos si esto valia el tiempo que le de
dicabamos. Tales sencimiencos de cuescionamienco, du
day frusrraci6n son cipicos de los miembros de equipo
durance la etapa 2.

238

El rero en laerapa de insacisfacci6n es ayudar alequipo

ahacer frenrea losproble1nasde poder,control yconflicro,
y comenzar a crabajar en conjunco de manera eficaz.
La canridad de ciempo que se emplea en esca ecapa
depende de la rapidez con que puedan resolverse los
pro blemas. Es posible que el equipo quede acascado en
la ecapa de insarisfacci6n y conrin6e canto
desmoralizado con10 relacivan1ente improduccivo.

L1tegraci6n
En la ecapa de incegraci6n, caraccerizan a un equipo
una produccividad. encre m.edia y alca y una moral
variable o en mejoda. A medida que se abordan y
resuelven los proble1uas hallados en la ecapa de
insacisfacci6n, la moral comienza a elevarse. El equipo
desarrolla practicas que permit.en a sus n1iembros
crabajar juncos con mayor fa cilidad. El cumplimienco
de las rareas y las habilidades cecnicas aumencan, lo
cual concribuye a generar senci miencos positivos. Se
elevan canto la claddad como el con1pron1iso con el
prop6sico, los valores, las normas, las fw1ciones y las
mecas. La confianza y la cohesion cre cen a medida que
la comunicaci6n se hace m.as abierca y oriencada hacia
las careas. Exisce disposici6n a comparcir la
responsabilidad y el control.
Nunca, jamds, se tendrd un equipo

de alto desempefio si no se
comparten el liderazgo y el control.

239

Los miernbros de los equipos aprenden a apreciar

las diferencias entre ellos. Comienzan a pensar en
terminos colectivos y no individuales. Debidoa que
lossentitnien ros de confianza y cohesi6n
recienrernence adquiridos son fragiles, los mie1nbros
de] equipo rienden a evirar el conflicro por remor a
perder el cli1na posirivo. Esra renuencia a enfrentar el
conAicro puede hacer Ienco el avance y conducir a
decisiones rnenos eficaces.
Regresemos a nuesrra fuerza de rarea sobre ren1une
raci6n. Al comenzar nuescro equipo a resolver las frus
traciones que habfa1nos experimencado en la ecapa 2,
en1peza1nos a escuchar con mayor arenci6n y llegamos a
apreciar la diferencia de puncos de vista. Desarrollamos
algunas esrraregias iniciales para cumplir con la rarea y
aclaramos nuesrras funciones y nuesrras 1netas. No obs
tante la dificulcad de la tarea, trabajar en el equipo se
hizo mas agradable. Las personas se llevaban bien y en
cada reuni6n veiamos con rnayor claridad lo que necesi
raba hacerse. Jncluso empezamos a ver la posibilidad de
algun exito mas adelante. Tai sensaci6n de aumento de
la sarisfacci6n y el compromise, asi como el desarrollo
de habilidades y praccicas que hacen m.as facil el crabajo
conjunco S()n tfpicos de la etapa 3.
Aprender a compartir el liderazgo y superar la ren
dencia a estar de acuerdo para evir.ar elconAicto son
reros de la etapa de integraci6n.
La erapa de inregraci6n puede ser bascante corra,
dependiendo de la facilidad con Ja cuaJ se resuelvan los
sentin1ientos de insarisfacci6n y se integren nuevas ha
bilidades. Si los miembros prolongan la abolici6n de!
conflicco, exisre la posibilidad de que el equipo regrese
a la ecapa de insatisfacci6n.
24

Terrninacion
Esraerapa nosealcanza en losequiposconrinuos a1nenos
que tenga lugar una reorganizaci6n drastica. La termina
ci6n, sin embargo, ocurre en los equipos especiales o en
lasfuerzas de rarea re1nporales, de modo quelos1nie1nbros
de losequiposdeben estar preparados parasus resultados.
La producrividad y la moral pueden aumenrar o dismi
nuir a medida que se acerca el final de laexperiencia. Los
.miembros de los equipos pueden tener sentimientos de
rrisceza o perdida, o, por ocra parte, sentir la urgencia de
cumplir con las fechas escablecidas.
Luego de presencar los hallazgos de nuestro equipo
de tarea sobre remuneraci6n, nos dimos cuenta de que
lamenclbamos que todo hubiera terminado. Hab{amos
comparcid.o algunos momencos de tension y desarrolla
do aprecio mutuo real, asi como cierto v(nculo afectivo.
Tan exrraordinario grupo de personas con las cuales nos
habiamos reunido durance los (1lcimos meses probable
mence nunca iba a escar junco de nuevo en la n1isma
forma. En consecuencia, si bien nossendamos orgullosos
de lo que habiainos logrado, tambien teniamos cierca
sensaci6n de perdida al aproxin1arse el final. El elogio y
el reconocimientode lacompafifa )' lossociosconsultores
ayudaron mucho.
El reto en la etapa de cern1inaci6n es mancener la
productividad y la moral necesarias y manejar el cierre,
el reconoci1nienro y la celebracion. Esra erapa puede
variar en cuanco a duracion enu·e una pequefia parce de
la ultima reunion y una significaciva proporci6n de las
reuniones finales, dependiendo de la extension y la cali
dad de la experiencia del equipo.
242
Si bien las cinco erapas se describen comoseparadas

y distinras, en realidad exisre considerable
coincidencia enrre ellas. Algunos elemenros de cada erapa
pueden ha llarse en rodas las demas. Por ejemplo,
elsin1ple hechode que un equipo esre co1nenzando
(etapa de oriencaci6n) y deba concentrarse en
desarrollar un prop6sico claro y consrruir un s6lido
escacuro de equipo no significa que no necesice
revisar y refinar el esraruro en las erapas 2
o 3. Las caraccerfsricas ,v necesidades dominances <lei
equipo, sin embargo, dererminan su erapa de desarrollo
en cualquier 1110111enro dado. Un ca111bio en tales
carac rerfscicas y necesidades sefiala un cambio en el nivel
de desarrollo <lei equipo.
Por que es importante entender

las etapas de desarrollo y
diagnosticar
las necesidades del equipo?
Las erapas de desarrollo <lei eq uipo sefialan sus necesi
dades en cualquier punro de su ciclo de vida. Enrender
tales necesidades tiene imporcancia critica, pues
pern1ice a los lfderes o miembros <lei equipo adopcar
los compor ramienros de liderazgo que respondan a
ellas.
Sin capacicaci6n en liderazgo de equipo, las personas
a quienes se llama a liderarlo suelen no rener idea de que
hacer. Con frecuenciafuncionan porinsrinro.
Poreje1nplo, sup6ngase que un lider de equipo sin
experiencia piensa que la unica manera de liderarlo es
ucilizar un escilo de liderazgo parriciparivo. Desde el
prirner dia, pidea codos sugerencias en cuanro a

c6modebe operar elequipo. Los miembros piensan que el
lider debe responder a cal ince-
243

rrogance. "Despues de codo", dicen, "esel quien convoco

la reunion". Co,nienzan a preguncarse por queencraron a
formar parce de esteequipo. El lider, con escasa respuesta
de su equipo, se fruscra y pone en duda por que acepco
liderar el equipo. Todos escan confusos.
Sin una comprension de! marco de referencia de las
ecapas de desarrollo de los equipos, es solo por
casuali dad que el co1nporcan1ienco del lider llega a
ajusrarse a las necesidades de! equipo. Esca es la razon
por la cual combinar el modelo de erapas de desarrollo
de los equi pos con el rnodelo deliderazgo situacional
11ayuda a que codo co,nience a cobrar sencido.
Estilos de liderazgo de equipos

Con10 lo ilustra la figura 9.3, asi como en el caso de
aucoliderazgo y de! liderazgo uno a uno, los escilos de
liderazgo requeridos para construir w1a organizacion
de alto desempefio pueden tener diversas
combinaciones de comportamienro directivo y de
apoyo, y sin embargo el cencrode acencion esdiference
cuandoseaplica aequipos en lugar de individuos. Los
cuacro estilos de liderazgo de equipo -direccion,
entrenaniiento, apoyo y dele gacion- varfan en
cuanco a la cancidad de direccion y la cantidad de
apoyo que se ofrecen, y la cancidad de responsabiudad
de liderazgo que asuman los mien1bros del equipo.
Comportamiento directivo en los equipos

Los comporramienrosque proporcionan direcci6n en los
equipos son organizar, educar, enfocar y es-tructurar.
Por ejemplo, al ingresar por primera vez al equipo, se
desea

244

Liderazgo siruacional de equipos
Liderazgo situacional II
Estilos de liderazgo de equipos
Alco.----------.----------------------.
Componamiento Comportamicnto
bajo en direcci6n y ;:ilco e11 direcc16n y
alto en apoyo aho eo apoyo
Comportamiento
Comportamiento
bajo en
alto endirecci6n y
direcci6n y bajo
en apoyo
bajo en apoyo
Bajo ----C0MP0RTAMIENT0 l)IRECTIVO----, ►Alto

Figura 9.3. Estilos de liderazgo de equipos
del liderazgo situacional II
saber c6mo est.a organizado. ,Que se necesita aprender

para ser un buen miembro de! equipo? i Donde con
centrara el equipo sus esfuerzos? 1Cual es la escructura?
1Alguien responde ante alguien? 1Quien hace que,
cuan do y Como?
Comportamiento de apoyo en los equipos

Entre los comportamientos que proporcionan apoyo en
los equipos se encuentran elogia1; involucra1; escuchar
y estimular. Por ejemplo, para desarrollar la armonfa y
la cohesion del equipo, las personas necesitan tomar
parte

245

en la roma de decisiones, que se les anime a participar,

que se les reconozca y elogie por sus esfuerzos, que se
les valore por sus diferencias y que puedan con1parcir el
liderazgo cuando sea adecuado.
Los co1nporca1nienros direcrivo y de apoyo del
n1odelo de liderazgo situacional II proporcionan un
marco de referencia para sarisfacer las necesidades del
equipo y pueden ucilizarse por parre de cualquiera de
sus miembros.

a la etapa de desarrollo del equipo
Si combinamos los cuacro esrilos de liderazgo con las
ecapas de desarrollo de los equipos, como lo ilusrra la fi
gura 9.4, rendremos un marco de referencia para ajuscar
a cada ecapa un escilo de liderazgo adecuado.
Paraesrablecer el esrilo adecuado de liderazgo, pri,nero
debe diagnoscicarse la etapa de desarrollo del
equip<>en relaci6n con su meta, romando en
consideraci6n canto la produccividad co,no la moral.
Luego debe localizarse la ecapa actual de desarroUo del
equipo en el modelo de ecapas de desarrollo de los
equipos y seguir una lfnea
perpendicular hasca la curva del n1odelo de liderazgo
sicuaciona.l JI. E.l punco de incersecci6n indica el
escilo de liderazgo adecuado para el equipo.
lncervenir con elescilo de liderazgo adecuado en
cada erapa ayudari al equipo a avan1.ar hacia el alto
desem pefio, o mantenerlo. Ajustar el estilo de liderazgo
a las ecapas de desarrollo del equipo, de manera similar
a lo que acontece con el ajusce de la alianza para el
desernpe fio con los individuos, funciona mejor cuando
el o los
246
Liderazgo situacional II
Ajuste de los estilos de liderazgo a las etapas
de desarrollo del equipo
Alto.
Compoft.i.mienrn
Comportamicnto
bajo en dil'tcci6n y
alto en direccion y
alto en apoyo
alto tn apoyo
<{
w
0
w
E3 E2
:;
E4 E1
.
0"'
.
:;
0
u
Comportamiento
Compol'tamitnto
bajo en direcci6n alto endirecci6n y
y bajo en apoyo
bajo en apoyo
Bajo ----COMPORTAMIENTO DIRECTIVO---♦Alto
TEJIMI PltOOUCCl6N INTEGAACION lHS,.nsFACCION ORtENTA,CION

..
· .-.-......: --- - -- -
!"
-· -...
:':.
-...........
... . ........
........... - .-.:-
-... .::..:.:..:·..
· --
· ·;
.-..;;
-,
"-o.t'':......
EDES EDE ◄ EOEJ EDU EOE1
IIAJQ
Figura 9.4. Liderazgo situacional II: Ajuste de los

estilos de liderazgo a las etapas de desarrollo del
equipo
lfderes de equipo conocen el liderazgo situacional II y

hacen el diagn6scico conjuncamence.
En la erapa 1, de orientacion, es adecuado un
esrilo de liderazgo directivo. En los iniciosde
cualquierequipo,
247

0 R.
lniciativas 0
del equipo -z
Metas
Estatuto )>
del Funciones r
. Practicas
equ1po
del equipo 1'
Comunicaci6n .:i,
oma de decisiones
ponsabilidad
Figura 9.5. El modelo del estatuto de equipo
enojo, frusrraci6n, confusion y falra de ani1110, debido a la

discrepancia encre las expectativas iniciales y la realidad.
La etapa de insatisfacci6n invita a continuar con una
alra direcci6n y au111entar el apoyo. Los mie111bros
del equipo necesitan aliento yseguridad, asico1110
desarrollo de habilidades y estrategias para trabajar
conjuncamence y para el logro de las tareas. En esta
etapa es i111portante aclarar la imagen global y
reconfirmar el prop6sito, los valores y las metas
de]equipo.Tambien es importance dar al equipo 111ayor
participaci6n en la ro111a de decisiones. Reconocer los
logros de los miembros de! equipo y pro porcionar
recroalimencaci6nsobrelosavances tranquiliza

249

a las personas, escimula el progreso y eleva la moral Es

un buen momenco para incencivar la audici6n acenca y
reafinnar que el equipo valora las diferencias de opinion.
'fambien es uril en esca ecapa rener discusiones abiercas
y sinceras sobre asuntos como los bloques y coaliciones
e1nocionales, y resolver los confficcos personales.
En la ecapa 3, de integ,·acion, es adecuado un escilo
de liderazgo de apoyo. La ecapa de incegraci6n disfruta
de mayores niveles de n1oral y annonfa y un conrinuo
aumenco de la capacidad para realizar la carea, a medida
que los miembros aprenden a crabajar conjunramence. Las
meras y las estracegias se han hecho mas claras o se han
redefinido, y los sencimientos negacivos se han resuelto.
Laseguridad, la cohesion y la confianza han aumencado,
peroaun son fragiles. Hay cierra cendencia a evicar el
con Aicto por temor a caer de nuevo en la insatisfacci6n
de la
ecapa 2. Los miembros del equipo escin mas dispuescos
y son n1as capaces de asu1nir funciones de liderazgo.
En la ecapa de integraci6n son necesarios el apoyo y
la colaboraci6n para que los miembros del equipo desa
rrollen seguridad en cuanco a su capacidad de crabajar
en conjunto.Elequipo necesita menosdirecci6n en tor
noa la tareay masapoyoconcentrado en lacreaci6n
deseguridad, confianza, parcicipaci6n y liderazgo
comparcido. Es un mon1ento para animar a las personas
a dar voz a diversas perspectivas y compartir la
responsabilidad del liderazgo, asl como para examinar el
funcionamiento <lei equipo. Ahora el cencro de
atenci6n debe recaer en el aumenco
de la productividad yen el desarrollo de habilidades de
soluci6n de problemas y coma de decisiones.
En la ecapa 4, de produccion, es adecuado un estilo
de lideraz.go de delegacion. En esca ecapa, los miembros

250

del equipo cienen sentimienros posicivos en cuanco a

los den1as y sus logros. La canridad y calidad del
crabajo producido son altas. En esca etapa los equipos
suelen necesicar nuevos desaffos para mancener en alto
l,anoral y la concenrraci6n en la carea.
En esce punto el equipo por lo general proporciona
su propia direcci6n y su propio apoyo, y necesica vali
daci6n por esre logro. Los individuos comparcen las res
ponsabilidadesdel liderazgo, y los 1nien1bros del equipo
parcicipan plenamence en el cumplimienco de las
mecas.
En esce momenco se necesican reconocimienco ,y cele-
braci6n conrinuos de los logros del equipo, asi como la
creaci6n de nuevos desaffos y parametros mas elevados.
Debido a que el equipo funciona a un alto nivel, en esca
erapa es indicado fomenrar la auronomia en la coma de
decisiones dentro de fronteras e.srablecidas.
En la ecapa 5, de terniinacion, es adecuado un es
cilo de liderazgo de apoyo. En los equipos que cienen
un punco final daro, la productividad puede continuar
aumenrando, o bien puede descender debido a la prisa
en cerminar la carea. El cercano final de una importance
experienc.ia puede caro.bien ocasionar un aumento o una
caida de la moral con respecco a los anteriores
niveJes.
Acepcar y reconocer los sencimiencos que se encuen
rran presences en esra ecapa puedeser de utilidad. Si
riene lugar una baja significariva en la productividad y la
moral, son necesarios un aumenco en el apoyo, asi como
aJgo de direcci6n, para n1anrener el alto desempeiio.
Porejem.plo, losequiposde las peliculas de Hollywood
son modelos clasicos de gruposqueseforman con un pro
p6siro y cenninan al complecarse el proceso. Al
acercarse el fin de la penosa filmaci6n de El senor de los

anillos: Las
251

dostorres, el direccor, PecerJackson, permici6 a uno de los

miembros del elenco, Sean Asrin, quien inrerpreraba el
papel de Sam Gan1gee, utilizar el personal y los equipos
para hacer un pequefio filmesobre el proceso de hacer la
pelfcula111ayor. Esrecortomerraje, The Longand
theShort
of'ft,se incluy6 en el DVD. No solo compartia aspectos
de detras de bambalinas, sino que rambien mosrraba al
director Jackson parricipando en la minipelicula de Asrin
y, con ello, elevando la moral en el escenario.
Permanezca en los rieles

Con10 dijin1os con respecco al liderazgo uno a uno, al
desarrollar un equipo es importance permanecer en los
rieles: seguir la curva de losescilos de liderazgo a
medida que el equipo avanza por las erapas de
desarrollo. Luego de escrucrurar un escacuco de equipo,
el lfder no puede pasar a un esrilo de liderazgo de
delegaci6n: se saldrfa de los rieles y el equipo podria
chocar y quemarse. Forjar un equipo de alto desempefio
exige un lfder que pue da manejar el viaje de la
dependencia a la inrerdepen dencia. Cuando el crabajo
de un gran lider de equipo
rermina, sus mi.embros diran: "Lo hici.mos nosocros
. ,,
m1s os .
Regresi6n
Los cambios en el liderazgo, la carea o los miembros no
son raros y pueden afectar la produccividad y la moral
del equipo. Un cambio significacivo en el equipo con
frecuencia hace que esce retroceda en las ecapas de
desa rrollo. Un diagn6stico cuidadoso que detenuine la
actual etapa de desarrollo del equipo indicara los escilos
de Ii-
252

derazgo necesarios para hacer frence de modo adecuado

a la regresion.
El milagro del trabajo en equipo

Cuando los equipos funcionan bien, pueden suceder
milagros. Un emocionanre e inspirador ejemplo de un
equipo de alco desempefio es el def conjunco olfmpico
de hockey de los Estados Unidos de 19808•
Veintid6s j6venes -muchos de los cuales jam:is
habfan jugado juncos- llegaron de universidades de
codo el pafs y seis meses mas rarde ganaron la
n1edalla de oro olin1pica, derrorando a los mejores
equipos def mundo, incluido el de la Union Soviecica,
cuyos miembros habian jugado juncos durance afios.
Nadie esperaba que esco sucediera. Se le considera como
una de las mayores sorpresas en la hiscoria de los
deporces yse le califica como un milagro.
Cuandoseencrevisco a losmiembros del equipo, rodossin
excepci6n acribuyeron su uiunfo al crabajo en equipo. El
dinamismo, el compromiso, la cohesi6n, la cooperaci6n,
la confianz.a, el esfuerzo de eqwpo y una creencia apasio
nada en una meta comun -"Ir por el oro"- fueron
las razones def exito.
Los equipos de alto dese1npefio son resulrado de
muchos faccores: proposico y valores de equipo claros,
metas alcanzables, responsa.bilidad mutua en cuanco a
los resulcados, confianza y cohesion de equipo. Con un
liderazgo adecuado, compromiso ycomperencia de parte
de los mien1bros, asi como un escatuco de equipo claro,
escos pueden lograr colecciva1nence mecas q ue serfan
i1nposibles de alcanzar individualmente9•

253

Esdificil iniaginar a un lidersiendoefeccivo en el nivel

de la organizacion sin que haya renido primero alguna
experiencia como lidersicuacional de un equipo.
Despues de codo, los lfderes organizacionales supervisan
varios equipos, deparramenros y/odivisiones. Nuesrro
proximo capfrulo se cencra en el liderazgo
organizacional.

254

CAP ITU LO 10
Liderazgo
organizacional
Pat Zigarmi, Ken Blanchard,
Orea Zigarmi y Judd Hoekstra
A sf como el liderazgo de equipo es mas complicado

que elliderazgo w10 a uno, liderar una organizaci6n
encera es mas con1plicado que liderar un solo equipo.
iPor que? Porque el liderazgo organizacionaJ consisce
en liderar el ca111bio, y liderar el ca111bio es algo
ca6cico y
desordenado.
Hoy en dfa navegamos en "aguas curbulencas". <Que
sabe111os sobre Jas aguas curbulencas? jSon al 111is1110 cien1-
po escimulances yacemorizantes!Con frecuencia hayque
ir hacia los lados ode arriba hacia abajo para avanzar. El
Aujo lo conrrola el medio an1bience. Exisren obscaculos
i1npreviscos. Ocasionaln1ence, es sabio ucilizar un ren10-
lin.o para reagruparse y reA.ex.ion.ar, pero es facil perder
los remolinos porque las aguas blancas parecen crear su
propio impulso.

La importancia de manejar el cambio

Hubo un ciempo en que se podia poner en practica un
cambio y luego regresar a un perfodo de relaciva escabi
lidad. En esa epoca, cuando las cosas se calmaban se po
dfa planificar con esn1ero y prepararse para otro
carnbio. Kure Lewin describi6 escas fases como
descongelaci6n, cambio y recongelaci6n. La realidad
actual es que no hay recongelaci6n. No hay descanso ni
posibilidad de prepararse.
En el calor deesrecaos, esdificil que las personas n1an
tengan la perspectiva. Lasicuaci6n nos recuerda la
historia de la pequefia nifia que Jlega un dia a casa de la
escuela y pregunra a su madre (hoy ciercan1enre podria
haber sido a su padre): '\Por quepapa crabaja hasra can
carde codas las noches?" La n1adre, con una sonrisa
comprensiva, le responde: "Bueno, querida, papa no
riene riempo de rern1inar rodo su trabajo duranre el dia".
En su infinita sabidurfa, la pequefia pregunca:
"Enronces, <por que no lo ponen en un grupo 1nas
lento?» Por desgracia, no hay grupos mas lentos. El
cambio consranre es acrualmente una forma de vida en
las organizaciones.
Mark'fwain dijo una ve-z: "La unica persona a la
que le gusra el cambio es un bebe con el pafial h,imedo".
Gt'1srenos o no, en la dinamica sociedad que rodea a las
organizaciones de hoy, la pregunta de si el cambio va a
rener lugar ya no es perrinenre. El cambio va a suceder.
Ya no es ,nas una probabilidad; es una cerridu,nbre.
El problema consisre en saberc6mo losgerences y los
Iideres puedensobrellevarel alud decambios queenfrencan
a diario mieneras in ten tan manrener a sus
organizaciones adapcables y viables..Deben desarrollar
escracegias para escuchar lo que se dice en la
organizaci6n, de modo que
256

Liderazgo orgao.izaciouaJ
puedan sacar a ffote y resolver las preocupaciones de los

colaboradores con respecro al ca1nbio. Tienen que hacer
incenso uso de esrrategias para liderar elcan1bio de manera
que apalanquen la creacividad y el compromiso finne de
rodos a rrabajar en una organizacion con capacidad de
recuperacion frenre al cambio.
Por que es el cambio organizacional

tan co1nplicado?
Piensese en lo que sucede cuando alguien coma una lec
cion de golf. El instructor cambia el swing del golfista,
en un esfuerzo por mejorar su puncaje. Sin embargo, los
punrajes de los golfisras por lo general e1npeoran
cuando escan aprendiendo w1 nuevo swing. Les coma
tie1npo do minar sus nuevos swings y mejorar sus
puncajes. Ahora, piensese en lo que sucede cuando se
pide a cada uno de los 111iembros de un equipo de
golfisras cambiar sus res peccivos swings al mismo
ciempo. La cafda acumulada <lei desempefio es mayor
para el equipo que la que cendrfa un golfisca individual.
El mismo descenso en el desempefio tiene lugar en
las organizaciones en las cuales se pidea un gran n6mero
de personas efeccuar cambios en el con1porramienco al
mismo ciempo. Cuando un miem.bro de un equ.ipo esca
aprendiendo una nuevahabilidad, el resco <lei cquiposuele
poder maximizar sus recursos para mancenerlo en marcha.
No obscance, cuando codos esran aprendiendo nuevas
habilidades, iquien puede ucargar con el muerco"?
Cuandose introduce un cambioen unaorganizaci6n,
por lo general ocurre un descenso inicial en el desen1pe
fio organizacional antes de elevarse a un nivel superior
257
al ancerior al cambio. Los Hderes del cambio eficiences,

consciences de esro y comprendiendo el proceso de cam
bio, pueden mini111izar la caida que se produce en el
des empefio cuando muchas personas tienen que
aprender nuevos con1porcan1ienros si1nulcaneamente.
Tambien pueden minin1izar el tie1npo requerido para
alcanzar el desempefio deseado. Mas aun, pueden
mejorar lacapaci dad de una organizaci6n de iniciar,
ejecurar y sosrener los ca1nbios exirosos. Esco es
precisan1ence lo que esperamos que el lector aprenda en
este capfrulo.
(Cuando se necesita el cambio?

El cambio es necesario cuando hay una discrepancia en ere
un conjunto real de evencos -algo quesucede ahora
mismo- y un conjunco deseado de eventos -lo que
nos gustarfa que sucediera. Para enrender mejor d6nde
puede esc.ar su organizaci6n en relaci6n con un ca1nbio
necesario, responda a las siguientes preguncas:
• <Esta suorganizaci6n bien encaminada para realizar

su visi6n?
• <Producen las iniciativas de su organizaci6n los
resultados deseados?
• <Produce tales resultados a ciempo?
• <Produce tales resulcados dencro del presupuesto?
• <Manciene su organizaci6n altos niveles de pro
duccividad y moral?
• <Escan sus cliences encusiasn1ados con respecco a
. . ..
su orga n1zac1onr
• <Escin sus colaboradores llenos de energfa, com
promecidos y encusiasmados?

258

Si enconcr6 dificil responder afirmacivamence a las

anteriores preguntas, debeenfocarse en liderar el
cambio 1nas iotensamence.
La mayorfa de gerences informa que administrar el
cambio no es su fuerte. En una encuesca aplicada a
350 altos ejecucivos de 14 seccores, el 68% confirm6
que sus compafifas habian experimencado problemas
impreviscos en elproceso decambio1. Ademas,
lasinvestigacionesindi can que el70% de los ca,nbios
organizacionales fracasan, y que tales fracasos pueden
con frecuencia responder a un liderazgo ineficaz.
El cambio se descarrila o
fracasa por razones predecibles
Nuescras invescigaciones y cxperiencias en el mundo real
han moscrado que la mayorfa de esfuerzos de cambio
se descarrilan o fracasan por razones predecibles.
Muchos Hderes no reconocen o no cienen en cuenca tales
razones. Como consecuencia, comecen los mismos
errores una y otra vez. Como se dice a 1nenudo...
...la insensatez hace lo mismo una y oh-a vez

y espe1-a diferentes resultados.
Por fortuna hay esperanza. Al reconocer las razones

por las cuales el cambio por lo general se descarrila o
fracasa, el liderazgo puede ser proaccivo y aumencar
asi la probabilidad de exico al iniciar, ejecucar y
soscener el cambio.
259
11. Quienes lideran el cambio no tienen credi

bilidad: no comunican suficientemente, dan
mensajes ambiguos y no son modelo de los
comportamientos que el cambio requiere.
12. No se mide el avance y nadie reconoce los
cambios que las personas se han esforzado
por hacer.
13. Nose responsabiliza a las personas por la eje
cuci6n del cambio.
14. Las personas que lideran el cambio no respetan
el poder de la cultura para matar el cambio.
15. No se exploran las posibilidades y opciones
antes de elegirse un cambio especffico.
Cuando la mayoria de las personas ven la lista, su re

acci6n depende de si usualmencc han sido el objero o el
agence del cambio. Los objecos del cambio suelen sencir
co1no si hubieramos escudiado su organizaci6n durance
afios, por cuanco han visco en acci6n, de cerca )' perso
nalmence, las razones por las cuales el cambio fracasa.
La realidad es que, si bien coda organizaci6n es unica en
algunos sentidos,con frecuencia codas tienen dificultades
con el cambio por las mismas razones.
Cuando los agenres del ca1nbio ven esra lisra, se
desa niman porque sedan cuenta de cuan complicado
puede ser poner en practica el cambio y la cancidad de
cosas discincas que pueden salir mal. ,D6nde deben
comenzar?
,En cual de las quince razones por las cua.les el canlbio
fracasa se deben concencrar?
261
A lo largo de los afios, nuesrra experiencia nos ha

indicado que si los lideres pueden entender y superar las
tres primeras razones por las cuales el can1bio fracasa,
escan bien oriencados a ser lideres eficience.s en maceria
de ca,nbio.
Concentracion en el manejo
del viaje hacia el cambio
Habiendo crabajado con organizaciones durance mas
de tres decadas, he,nos observado un n1odelo de
liderazgo que sabotea el cambio. Los lideres que han
estado pen sando en el cambio por un cierco ciempo
saben por que este debe ponerse en marcha. Tienen
claro el problema que afronta su negocio y la necesidad
de can1biar. Estan ran convencidos de queel cambio
debeocurrirque, ensus mences, no hay necesidad de
discusi6n alguna. Los lideres ponen coda su energfa en
anunciar elcan1bio y n1uy poco
esfuerzo en manejar el viaje hacia el. Olvidan que...
...elLiderazgo organizacional eftcaz tiene mds

que ver con el manejo del viaje hacia el
cambio que con el anuncio def destino.
Ucilizando el escilo direccivo I del liderazgo

situacio nal II, dicen a redo el mundo lo que quieren
que pase y luego desaparecen, en1pleando w1
inadecuado escilo de delegaci6n 4; esperan que el
cambio se aplique de mane ra auronuitica. Por
desgracia, esco nunca sucede. Se han salido de la linea
ferrea. Co1no consecuencia, el ca111bio se descarrila.
<Por que?
262

El cambio se descarrila porque los individuos saben

que pueden sobrevivir al anuncio, o por lo n1enos a la
persona que hace el anuncio. Co1no no han estado
invo lucrados hasta esre punco, perciben que la
organizaci6n esta preocupada solo por su propio
interes, no por el interes de todos los miembros de la
misma. Los cambios quese hacen a las personas crean
mayor resiscencia. En el momento en que haya
resisrencia manifiesra, las personas que lideran el
cambio rompen filas. Cuando lo hacen, su falca de
alineaci6n sefiala que no hay necesidad de que ocros se
alineen con el catnbio, porque esre nova para n,nguna
parte.
Un mal estilo de direcci6n 1, seguido de un inapro
piado escilo de delegaci6n 4 -anunciar el cambio y
des puesno asumir la responsabilidaddeliderarlo-,
significa que el cambio jam.is se va a ejecutar de
manera exjcosa. Por el contrario, dedique ciempo a
escuchar de manera respetuosa y reflexiva y a responder
a las preocupaciones que el personal tiene sobre el
cambio.
Manifestaci6n y evaluaci6n
de las preocupaciones
de los colaboradores
Como sefialamos antes, el liderazgo siruacional 11 se
aplica ya sea que uno se lidere a sf misn10 o lidere a orro
individuo, a un equipo o a una organizaci6n. En el con
rexco de! auroliderazgo y del lidera·zgo de uno a uno, el
lider diagnoscica la capacidad y el compromiso de un
colaborador direcco con respecco a una tarea especffica.
En el concexco de un equipo, el lider diagnosrica la pro
ductividad y la moral de este. En elconrexco organizacio-

263

nal, el cencro de acenci6n es el diagn6scico de las ecapas

predecibles y secuenciales de preocupaci6n por las que
pasan las personas durance el cambio.
Un proyecco del Deparcamenco de Educaci6n de
los Esrados Unidos, dirigido originalmenre por Gene
Hall y sus colegas de la Universidad de Texas2, sugiere
que las personas que hacen frence al cambio manifiescan
seis preocupaciones predecibles y secuenciales:
l. Preocupaciones de informaci6n
2. Preocupaciones personales
3. Preocupaciones de ejecuci6n
4. Preocupaciones de impacco
5. Preocupaciones de colaboraci6n
6. Preocupaciones de refinamiento
Las personas que pasan por un can1bio suelen

hacer preguncas que dan ind.icios a los lfderes sobre la
etapa de preocupaci6n en la cual se encuentran. La
mayor parte del tie1npo, quienes lideran el ca111bio no
escuchan tales preocupaciones porque no hay foros en
los cuales los colaboradores puedan e.xpresarlas.Si no
hacen preguncas sen1ejanres a las que se mencionan a
conrinuaci6n, las preocupaciones pueden haber sido
enfrentadas adecua dan1ente, o bien pueden estar
moscrando lo que se con sidera como resisrencia
encubierra o abierra al cambio. En realidad, la mayoria
de las personas -"resistentes" o no- simpl.en.1.ente
buscan respuescas a preguntas legiti. mas, aunque no
siempre de manera construcciva.
Vea111os cada w1a de las etapas de preocupaci6n y
las preguntas que las personas se hacen a sf misn1as y
hacen a sus pares.

264

Liderazgo organizacional
Etapas de preocupaci6n
Figura 10.1. Modelo de etapas de preocupaci6n
Etapa 1: Preocupaciones de informaci6n

En esta etapa, las personas hacen preguntas paraobtener
informacion sobre el cambio. Por ejemplo: ;Que es el
cambio? <Por que se necesita? <Por que esci 1naJ lo
que estamos haciendo ahora?<Cu.into y que tan rapido
debe cambiar la organizaci6n?
Las personas con preocupaciones de infonnacion
necesican losmismos datosque utilizan quienes tomaron
la decision de llevar adelante el cambio. No quieren
sabersi el cambio es bueno o malo hasta encenderlo.
Suponiendo que las razones del cambio se basan en
informaci6n s6li da, comparta dicha informaci6n con los
colaboradores y ayudeles aver loque usted ve. Recuerde
que, en ausencia de una comunicaci6n clara y fundada en
hechos, los in dividuos tienden a crear su propia
informaci6n sobre el cambio, y los rumores se
convierren en hechos.
En una aplicaci6n reciente delsiste1na SAP3, en
lacual el equipo de liderazgo del cambio habfa explicado
bien las razones empresariales, los colaboradores decfan:
"Habra 1nenos errores si entramos los datos una sola
vez.Ahorraren10sdinero porque eliminaremos lasencradas
dobles. Habra menos pasos manuales y mas
funcionalidad y/o colaboraci6n entre los grupos de
rrabajo. Sera diez
265

veces n1as facil el acceso a la informaci6n. A la larga,

se ahorrara cie1npo porque las cosas se haran en el
fondo. Se elin1inara la redundancia".
Sus preocupacionesde informaci6n quedaron en
gran medida respondidas gracias a los dacos que el
equipo de liderazgo les proporcion6 mediante
m(iltiples medios.
Etapa 2: Preocupaciones personales

En esta etapa las personas hacen preguot.as
relacionadas con sus preocupaciones personales. Por
ejemplo:iCual va a ser el impacro de] cambio sobre m(
personalmence?
,Que debo yo cambiar?i\1oy a ganar o a perder?
,Estare bien? iC6mo voy a encontrar tiempo para llevar
a cabo el cambio? ,Tendre que aprender nuevas
habilidades?
,Lo puedo hacer?
Laspersonas con preocupaciones persona/es desean
saberc6molas va a afect.ar elcambio. Se preguntan si cie
nen las habilidades y los recursos para ejecurar elcambio.
Al carnbiar la organizaci6n, loscompromisos
personales y organizacionales seven amenazados.
Esras preocupaciones deben abordarse de cal manera
que las personas sientan que se Jes ha escuchado. Se ha
dichoque ''AqueUo a lo que unose resiste, persiste". Si no
se permite a las personas hacer frence a sus
senrirniencos con respecto a lo que sucede, tales
sencimiencos perma necen. El corolario de este
principio es que si uno hace ftente a loque le molesta,
por el simple proceso deenfrentar lossentimientos,
laspreocupacionessttelencksap,irecer.Si esto esasi, ellector
conoce el alivio que proviene de comparcir
26
lossenrimiencos con alguien. El simple hecho de tener
la posibilidad de hablar sobre las preocupaciones
durance el cambio aclara la mente y estimula la
creacividad, que
26
que los individuos se encuencran en discincos niveles de

preparaci6n para el cambio puede ser en extrema ucil
en la ejecuci6n eficaz de cualquier esfuerzo de cambio.
Ayuda a idencificar los "primeros en adopcarlo", o los
defensores del cambio que pueden ser parce del equipo
de liderazgo del 1nis1no. Dicha conciencia ayuda a
llegar a quienes parecen resiscirse al cambio. Las
razones de su resisrencia pueden represencar caurela, o
bien pueden constin1ir claves de problemas que deben
resolverse si el cambio ha de llevarse a cabo de modo
exicoso.
Las personas seconcentratt inicial1nente enaquello
a lo que tienen qrie ,·enunciar. Las pri111eras
reacciones de las personas a un cambio propuesco con
frecuencia cienden a 111anifescar cierco sencido de
perdida personal. 1Quequere111os decir con "perdidas"?
Escas comprenden, entre otras cosas, la perdida de
control, ciempo, orden, recursos, compafieros de trabajo,
competencia yprestigio. Para ayudar a las personas a
seguir adelanre, los lfderes deben ayudarlas a hacer
frente a tales sentimientos de perdida. Puede parecer
tonco, pero las personas necesi can que se les de la
posibilidad de lamencar sus perdidas sencidas, quiza
s.inJpl.en1ente buscando el cien1po para hablar con otros
sobre c6mo se sienten. R.ecuerde que aquello a lo que
uno se resisce, persisce. El concacco con
lo que uno cree que pierde por el can1bio ayuda a aceptar
algunos de sus beneficios.
Ken Blanchard y John Jones, cofundadores de
Universiry Associates, crabajaron con varias divisiones de
AT&T a p6ncipios de los afi.os 80, cuando la
corpora ci6n se dividi6 en siete compafi1as separadas4•
Cuando lo anunciaron, los lideres del cainbio empezaron
26
por hablar sabre los beneficios. Ken y John se dieron
cuenta de que nadie escaria dispuesco a escuchar sobre
tales beneficios
26
propensas asentirse castigadas cuando tienen que

apren der nuevas formas de crabajar. Para que el
cambio renga exito, las personas necesitan obtener la
ayuda de quie nes las rodean. Nos necesica1nos
mucuamente. Esra es la raz6n que hace que funcionen
grupos de apoyo cuando losindividuos enfrencan
ca1nbios o n1omentos de tension en sus vidas. Estos
necesiran sencir que sus lideres (los socios),
compafieros de trabajo y familiares estan de su lado, y
apoyan los cambios que deben hacer. Recuerdese que
uno solo no puede crear una organizaci6n de calla
mundial. Es necesario el apoyo de ocros, y ellos
tambien necesitan de nuescro apoyo.
Las personas sienten la preocupacion de que no
tendrdn suficientes recursos. Cuando se pide a las per
sonas ca1nbiar, con frecuencia piensan que necesitan
ciernpo, dinero, facilidades y personal adicionales, pero
la realidad actual es que cendran que hacer mas con
me nos. Las organizaciones que han hecho recortes
tienen menos colaboradores, ya quienes permanecen en
ellas se les pideacepcar nuevas responsabilidades. Deben
crabajar de manera mas inteligente, no de manera mas
intensa. En lugar de proveer tales recursos
directamente, los l.(. deres deben ayudar a las personas
a descubrir su propia capacidad de generarlos.
Las personas solo pueden 111anejar cierta canti
dad de canibios. Mas alla de algunos cambios -o in
cluso s6lo uno, si es significacivo- las personas suelen
quedar abnunadas e inmovilizarse. Por est.a raz6n, es
probable que lo mejor no sea cambiarlo todo a.I
n1ismo ciempo. Elija los campos cruciales que van a
marcar la gran diferencia.

270

.Haga lo que haga, asegr,rese

de que Los colaboradores tengan experiencias
exitosas antes de poner en prdctica mds
cambios.
En la aplicaci6n def siste1na SAP a la cual se hizo

re ferencia anceriormence, <que preocupaciones
personales se manifesraron y c61no se abordaron? En las
enrrevisras los colaboradores dijeron:
"Vi la base de dacos ayer y me di cuenca de que no
rengo que hacer nada en esre momenco. Es menos inri
midante ahora que he podido jugar con ella un poco. Me
preocupa el ciempo; la fecha para 'salir en vivo' est.I en
medio de rodo. Definicivamence va a comar mas
ciempo. Me preocupa que sea dificil de aprender y de
usar. No creo que la lfder de mi equipo pueda hablar por
nosocros. Ella no ciene una visi6n suficiencemence
buenade nues tro rrabajo diario. Espero que haya apoyo
de uno a uno, porque la capacicaci6n no crea la
sensaci6n deseguddad que necesico para poder usar el
siscema con confianza. Si las cosas marchan sin ningun
problema, tque vamos a hacercon nuescro ciempo?
Tenemos que responder ahora a esca pregunta: \Que
significa esco para mi?' No puedo hacer esco y mi
crabajo real al mismo ciempo. Cuando termine esce
proyecto, voy a cener que regresar y arreglar codo lo
demas".
Cuandosiencen quesus preocupacionespersonales han
sido escuchadas, las personas suelen dirigir su atenci6n
hacia la manera como el canlbio reaLnence va a afecrar.
Se llama a esco preocupaciones de ejecuci6n.

271

Etapa 3: Preocupaciones de ejecucion

En esca ecapa, los colaboradores hacen preguncas en
rorno a la n1anera co1no va a ejecurarse el cambio. Por
ejemplo: 1Que debo hacer en primer, segundo y tercer
lugar? 1C6mo manejo codos los decalles? 1Que pasa si
las cosas no funcionan con10 esraba planeado?1A
donde me dirijo en busca de ayuda? 1Cuant.o ciempo
va a to mar esto? 1Es normal lo que estamos
experimentando? 1Como van a cambiar las esrruccuras
y los sisremas de la organizaci6n?
Las pe,·sonas con preocr,paciones de ejecr,cion se
concencran en el meollo de las cosas: los decalles im
pHcicos en la ejecuci6n del cambio. Quieren saber si el
cambio ha sido puesto a prueba. Saben que el cambio
puede no resulcar exaccamence como esca planeado,
de manera que se pregunc.an: "1D6nde buscamos
asiscencia tecnica y soluciones a l.os problemas que
surgen aJ eje cutarse el cambio?" Las personas con
preocupaciones de ejecuci6n desean saber c6n10 hacer
el mejor uso de la informaci6n y Jos recursos.
Tan1bien Jes interesa saber c6mo la infraestructura de
la organizaci6n va a apoyar el esfuerzo de ca1nbio (el
sisce1na de administracion de desempefio, el
reconocimiento y las recompensas, y el desarrollo de
Carrera).
En la aplicacion del sisrema SAP sefialada antes, se
manifescaron preocupaciones de ejecuci6n como las
. .
s1gu1entes:
"Me preocupa que las personas se aferren a sus sis
temas preferidos. AJgunas ocras aplicaciones puedeo
sobrevivir, y vam.os a cerminar con siscen1as superA.uos.
No renemos el equipo para 'correr' el soft\vare. Me pre
ocupa que no haya suficience ciempo para limpiar los

272

dacos o verificar los nuevos procesos empresariales que

hemos disefiado. Lo quiero probar ahora, y mejor pron
to que carde. Necesitamos mayor ioformaci6n sobre lo
que podemos esperar y cuando podemos hacer sugeren
cias. Realmenre podria usar un cronogra1na; lo que he
visto ha sido demasiado detallado o demasiado escaso.
Necesico saber cuando voy a parcicipar o a quedar
cricu rado. <Realmence se hara responsable a la gence
por usar
el nuevo siscema?"
Etapa 4: Preocupaciones de impacto

En esca ecapa los individuos hacen preguntas sobre el im
pacco de! cambio. Por ejemplo: iVale la pena el esfuerzo?
<El cambio va a significar alguna diferencia? <Estamos
avan.zando? <Escan n1ejorando las cosas? <Como?
Las personas con preocupaciones de i11ipacto se
inceresan en la percinencia y las vencajas de! cambio. El
cencro de acenci6n es la evaluaci6n. Esesca la etapa en la
cual las personas se venden por los beneficios del cambio,
con base en los resulcados que se logren. Es cambien la
ecapa en la cual los lideres pierden o ganan credibilidad
para fucuras iniciacivas de cambio. Si el can1bio no
pro
duce un impacco posicivo sobre los resultados --0 si las
personas no saben c61no 1nedir el exico-sera mas
dificil iniciar y ejecutar el can1bio en el fucuro. Y a la
inversa, esca es la ecapa en la cuaJ se pueden crear Ifderes
de! cam bio para el futuro.
Etapa 5: Preocupaciones de colaboracion

En esta ecapa las personas hacen preguncas sobre la
co laboraci6n durance el cambio. Por ejemplo: <Quien
mas debe parcicipar? 1C6mo podemos trabajar con ocros
para
273

hacer que parcicipen en loqueesramos haciendo? <C6mo

difundi1nos el n1ensaje?
Las personas con preocupaciones de colaboracion
se cenrran en la coordinaci6n y la cooperaci6n con
ocros. Desean que codo el mundo "aborde la nave",
porque es tan convencidas de que el cambio marca una
diferencia. Durante esta erapa, haga que quienes lo
adopren prime rose conviertan en adalides del cambio
e influyan sobre aquellos que codavia escan al 1uargen.
Etapa 6: Preocupaciooes de refinamieoto

En esta etapa las personas hacen preguntas sobre c6n10
puede refinarse el can1bio. Por ejemplo: 1C6n10
podemos mejorar con respecto a nuestra idea original?
iC6mo po demos mejorar aun mas el cambio?
Las personas con preocupaciones de refinamiento
se concentran en el mejoramiento continuo. En el
curso de un ca1nbio organizacional, generalinente se
aprenden cosas. Como resulcado, en esca ecapa salen a
B.oce nuevas oportunidades para el n1ejoramiento
organizacional.
Las preocupaciones de impacco, colaboraci6n y
refi namienco apenas se escucharon en nuescro ejemplo
<lei siscema SAP, pues aun esraba en su fase de
planeamienco. Sin en1bargo, escucha1nos las
siguientes:
"Esperaiuos una caida en la produccividad cuando
salgan1os 'al aire'.Tenemos que comenzar a definir quien
es el duefio de que procesos de rrabajo y quienes, aguas
arriba o aguas abajo, deben cambiar cuando salgamos
en vivo. El SAP no es s6lo la aplicaci6n de una nueva
cecnologia; es el redisefio de procesos empresariales.
Tene1nos que crear los vinculos y hacer las conversio nes
de dacos ahora. No se han aprovechado los usuarios
274

experimencados del SAP de la compaiiia. Me preocupa

que hagamos los envios carde cuando hagamos la con
version. No escan previscas las excepciones a los flujos
usuale.s. Los veceranos ya no podran comar los acajos a
queesraban acosrumbrados. El procesamienco en ciempo
real nos ayudara finalinence, pero al principio supondra
mas ciempo. Es importance ir pensando ahora en la in
cegraci6n de rodos los procesos. Escoy seguro de q ue las
cosas van a empeorar en las prin1eras se,nanas. <En que
va a concentrarse la siguience fase?"
* "' *
Aunque hacer frente a las preocupaciones de las
per sonas en torno al cambio puede parecer como dar
mu chos aprecones de manos, cada erapa de
preocupaci6n puede convercirse en importance barrera
para el exico del cambio. Teniendo en cuenta que las
etapas de preocupa. ci6n son predecibles y
secuenciales, es importance darse cuenca de que, en un
momento dado, distinras personas se encuentran en
distincas etapas de preocupaci6n..As/ por ejemplo,
ances de anunciarse un cambio, los lideres del mismo
suelen tener informaci6n que otros mie,n bros de la
organizaci6n no tienen. Ademas, tales lideres del
cambio por lo general han imaginado c6mo los va a
afectar personalmence el can1bio, e incluso han llegado
tan lejos con10 para formulae un plan de ejecuci6n an
tes de que los demas de la organizaci6n siquiera se den
cuencadel can1bio propuesro. Enconsecuencia, loslideres
del cainbio a n1enudo ya han enfrentado y resuelto sus
preocupaciones de informaci6n, personales y de ejecu
ci6n; enconces esran preparados para hacer frenre a las
preocupaciones de i1npacto co,nunicando los
beneficios del cambio a la organizaci6n. Los demas
miembros de la
275

organizaci6n, sin embargo, aun no ha cenido la oporcu

nidad de expresar sus preocupaciones. Co,no
resulcado, no estaran liscos para oir los beneficios del
cainbio hasta cuando se hayan abordado sus
preocupaciones de infor maci6n, personales y de
ejecuci6n.
Estilos de liderazgo organizacional

Si un lfder puede diagnosticar la etapa de preocupaci6n
de una persona, puede responder comunicando la infor-
1naci6n adecuada en el momenro adecuado para
enfren car y disminuir, o incluso resolver, c.ales
preocupaciones. Esce proceso exige flexibilidad para
responder de manera discinra a las preocupaciones de
las personas que sufren el cambio.
Resolver las preocupaciones a lo largo del proceso de
ca,nbio genera confianza en el equipo de liderazgo, pone
los desafios sobre la 1nesa, proporciona a las personas
la posibilidad de influir sobre el proceso de cambio y
les permire dirigir su energfa hacia el.
Paraayudara losindividuosa resolver losinrerroganres
ylas preocupaciones quetienen en cada ecapadel proceso
de cambio, es muy 6cil responder con la combinaci6n
adecuada de direcci6n y apoyo. Al hacerlo, los incerro
gantes se responden y las personas quedan preparadas
para pasar a la siguience etapa del can1bio. No abordar
los incerroganres frena a las personas y rerarda, si no
de tien.e, el proceso de avance. Es aquf donde el
liderazgo situacional II proporciona un marco de
referencia que los lideres y los miernbros de los
equipos por igual pue den ucilizar para suministrar el
estilo de Jiderazgo que se necesita en el momenco
indicado, manceniendo asf el avance del proceso.

276

Losescilos de liderazgo requeridossiguen adopcando

variadas con1binaciones de los con1porran1ienros direc
rivo y de apoyo, pero aun asi, el centro de atenci6n es
discinco cuando se aplica a las organizaciones en lugar
de a uno mis1no, a los individuos o a los equipos.
Comportamiento directivo
para el cambio organizacional
Los comportan1ientos que proporcionan direcci6o al li
derar organi.zacionesse relacion.an. prin,ordialn.,entecon
la concentracion dela energia en el desempefto yen !Levar
a caboelca1nbio.Talescomportamientosdirecrivos,
cuando se aplican. al lidera1,go para el c.ambio, ayudan. a
defin.ir y priorizar los cambios nece.sarios para la
organizaci6n. Esto incluye explicar las razones
en1presariales para el can1bio. En otras palabras, (por que
esran1os haciendo esto? Los colaboradores tan1bien
desean saber quien va a liderar el ca1nbio y si a ellos se
les va a consultar o van a participar. Una vez, mas, es
importance aqu.i una vision clara, de modo que los
colaboradores puedan ver hacia d6nde va la organizaci6n
y puedan dererminar si esran incluidos en esra i1nagen
del fururo. Tambien desean ver el plan de aplicaci6n.
Buscaran direcci6n para hacer una prueba con el can1bio
y querran saber c61no se va a hacer uso de los recursos.
Los Ifderes q ue proporcionan direcci6n adecuada deben
comprobar que la estrucrura y los sisremas
organizacionales escen alineados en apoyo del ca1nbio
deseado. Finalmente, la direcci6n ran1bien supone hacer
responsables a codos de llevar a cabo el cambio.
2n
Comportamiento de apoyo
para el cambio
organizacional
Los comportan1ientos que proporcionan apoyo al li derar
organizaciones se relacionan primordialmence con
focilitar el proceso de carnbio e inspirar a todos Los
colaboradores a trabajar juntos. Tales comportamiencos
de apoyo, cuando se aplican a la organizaci6n, ayudan
a demoscrar que el equipo de lidera-zgo del cambio es ta
apasionadamence con1promecido con este.1'ambien
garantizan que salgan a la superficie y se escuchen las
preocupaciones de los colaboradores. La clave aquf es
parcicipaci6n, parcicipaci6n y mas parcicipaci6n.La acep
caci6n y la cooperaci6n aum.entan cuando los lideres de)
cambio escuchan y permiten parcicipar a ocros en cada
una de las ecapas de] proceso. Esco supone comparcir
informaci6n de n1anera amplia en toda la organizaci6n,
pedir aporces, patrocinar pruebas piloco, celebrar los
pequefios exicos y dar reconocimienco a las personas
que est.an ca1nbiando.
El liderazgo situacional II y el cambio

Nuevos crabajos realizados por Patricia Zigarmi, Ken
Blanchard, Orea Zigarn1i y Judd Hoekscra sobre el Jj.
derazgo sicuacional II y el canibio sirven de gufa para
ajuscar el escilo de liderazgo a las preocupaciones que los
colaboradores puedan cener sobre el cambio.

278

Lideraigo organiiacional
Alto--------------------
Comporcamiento Comporcamiemo
bajo tn direcci6n y alto en dire:cci6n y
alto enapoyo alto en apoyo
0
►
2 <(
w
0
E3 E2
w
:.
if; E4 E1
0 "'
Q .
0
:.
V
Comportamiento
Comportamiento
bajo tn dirtcci6n
alto en direcci6n y
y bajo n apoyo
bajo en apoyo
Bajo ----COMPORTAMIENTO OIRECTIVO -- ►A l t o

ETAPAS DE PREOCUPACl6N
Figura 10.2. El modelo de cambio organizacional
Para las preocupaciones

relacionadas con la informacion,
utilice el estilo de liderazgo 1: la
direccion
Cuandoseincroduceun cambio, loscolaboradorescarecen
deconocimienros al respecro pero suelen rener, ingenua-
1nenre, una alra n1oral. Se pregunran para que es todo
esco. Tienen necesidades de informaci6n: '\Que vamos

279

proporcionar alienro y rranquilidad. Los lideres deben

conrinuar explicando a los mie1nbros de los equipos por
que es in1porrance el can1bio y transmicir 111ensajes
co herences sobre la visi6n, las meras y las expeccativas
de la organizaci6n. Deben pregunrar a las personas que
se
neces nan a para que se eran a 1n1 s1nas con10 parce
• I •
v1
•
s1
I
del fucuro. Deben crear medios para que los primeros

en adoprar el cambio y los usuarios de esre de fuera de
laorganizaci6n ejerzan influencia "enrre pares".Tambien
deben suminiscrar recursos que ayuden a resolver las
preocupaciones personales: meras claras, cie1npo, apoyo
administracivo y entrenamienro.
Para las preocupaciones

relacionadas con la ejecucion,
utilice el estilo de liderazgo 2: el
entrenamiento
Luego de haber hecho frence a las preocupaciones per
sonales, los individuos co111ienzan a preguntar si se ha
planeado suficiencemenre. Con frecuencia pueden ver
aquello que no se ha hecho mas rapido de lo que pue
den hacerlo quienes lideran el cambio, pues esran mas
cerca de la realidad cocidiana. Es el 111omenro de
llevar a cabo pequefios experin1encos, pruebas o
experiencias piloro que ensefien lo q ueesra rodavia por
hacerse. Es el n101nenro de pennitir la amplia
participaci6n de ocros, y pedirles que ayuden a
conformar un s6lido plan de ejecuci6n. Es el mon1enco
de hacer avances con quienes se resiscen, para saber por
que lo hacen (mas alla de las preocupaciones personales).
Es el momento deaun1entar lafrecuencia del concacro
enrrelosdefensores del cambio y los prin1eros en
adoprarlo, y las personas neurrales. Los
281

individuos rodavfa necesiran ranro direcci6n

,y concen-
rraci6n co1no apoyo y compro1niso para hacer frenre a
sus preocupaciones de ejecuci6n.
Los lfderes pueden ayudar a superar esca fase en el
proceso de cambio si crabajan para alinear los sisre1nas
con el cambio: planean1iento del dese1npefio, segui
mienco, recroalimencaci6n ,y siscemas de evaluaci6n.
Pueden ofrecer una idea de la canridad de riempo que
debe ro1nar el cambio, y si el desen1pefio se manriene.
Los lfderes pueden mejorar la moral si hacen lo que
predican y si son modelos de los comporrruniencos que
esperan de ocros: apern1ra, cransparencia, flexibilidad,
recepcividad y capacidad de adapcaci6n al cambio. Los
lfderes pueden ca1nbien hacer frenre al desalienco pro
porcionando capaciraci6n yenrrena1nienro individuales
sobre el modo de ejecucar el cambio, y no capacicaci6n
masiva. Al demoscrar que desean escuchar )' responder
con sinceridad a las pregunras que plancean las personas,
los Hderes crean con.6anza. En esta ecapa, es igualn1en re
importance buscar pequefios criunfos, reconocer los
avances y compartir el encusiasmo y el oprimismo con
respecto al camb.io.
Para la.s preocupaciones relacionadas

con el impacto del cambio, utilice el estilo
de liderazgo 3: el apoyo
Al perder incensidad la segunda ecapa de) crunbio, las

personas comienzan a ver los beneficios de ucilizar sus
nuevas habilidades. Hay un momenco revelador. Exisre
algo de impulso, pero solo si las preocupaciones per
sonales de ejecuci6n han salido a la superficie y se han
resuelto, y solo si se ha pedido a las personas dar fonna
28
las mejoras en el desempefio del equipo, e incencivando

a los individuos a asumir recos aun n1ayores.
Para las preocupaciones de refinamiento,

utilice el estilo de liderazgo 3: el apoyo,
en combinaci6n con el estilo de liderazgo 4:
la delegaci6n
El descino se encuencra ahora a la vista. Los
individuos conocen nuevas formas de co1nporcarse y
la manera de crabajaren unambiente cam.biado. Escan
listos para hacer preguncas como: '\Podemos idenrificar
nuevos desaffos y pensar en ouevas maneras de hacer las
cosas? 1Poden10s apalancar lo que hemos hecho hasta
ahora?" Disn1inuye la necesidad canto de direcci6n y
concentraci6n como de apoyo e inspiraci6n. Es
entonces cuando tiene lugar la integraci6n de codo
cuanto han aprendido durance el viaje hacia el cambio.
En este punro, los 1niembros del equipo y los lideres
deben apoyar el mejora1niento continuo y la innovaci6o
por parcede laorgan.izaci6n. Debenanin1arse
n1ucuamence a seguir poniendo en cela de juicio el
escado de cosas y explorar nuevas opciones y
posibilidades.
Al llegar los equipos al desrino de! cambio deseado,

hay cada vez 1nenos necesidad canto de
con1portamientos directivos como de apoyo de parte de
cualquiera de los mie,nbros de los equipos o de! lider.
Debido a que se ha llegado al destino, el cencro de
arenci6n y la inspiraci6o proceden de los miembros de
losequipos y de! lider fun cionando como una unidad
de colaboraci6n. Su unica
28
Trace bien a suscolaboradores
La combinacion de! liderazgo siruacional ll con

las preocupaciones que rienen las personas en rorno al
can1bio proporciona a los lideres la guia necesaria para
permanecer sobre los rides y manejar no solo el viaje
hacia el cambio exiroso sino rambien para 111anifesrar y
evaluar dichas preocupaciones e involucrar al personal
en el planeamienro de! cambio. En el siguience
capiculo presenramos un modelo de estraregia de
can1bio que de fine ocho variances para ral efecco.
Sera de urilidad para superar losaspeccos rescances de la
lisca de razones por las cuales los esfuerzos de cambio
por lo general fracasan.

286

CAPITULO 11
Liderazgo
para el cambio
Pat Zigarmi y Judd Hoekstra
L os lideres suelen quedar abrumados cuando t.ienen

que aplicar el cambio. De muchas formas, se sien
cen acrapados en una propuesca de perdida mucua. Si
incentan un cambio necesario, se arriesgan a
desencade nar coda dase de sencimiencos negativos
reprimidos en los colaboradores. Quienes se resiscen
son vistos con10 alborotadores que cracan de arruinar
algo bueno. Por otra parte, si los [(deres no impulsan
constantemente el ca,nbio, su organizaci6n se hace
obsoleca y codos los colaboradores pierden sus
en1pleos. Se ha dicho que si uno no cambia, n1uere.
Agreguese a esca perspecciva de perdida ,nucua un
viscazo a la lista de las 15 razones predecibles para que
los esfuer7.,os de ca.mbio por lo general fracasen, que
exami namos en el ultimo capiculo, y los If deres pueden
quedar in,uovilizados en corno al cambio. Esto explica
por que los aucores de este cap/culo desarrollamos un
modelo de liderazgo para el cambio: para hacer simple
lo aparenre n1ence complicado (ver figura 11.1)'.

Trace bien asus colaboradores
(Alto), ,
E3
Haga posible
yHtimule
Ejecut4'y ,..,.,.net• NHlffU
Experimt:ntc p,1.r;a
Rupw,sol,ilid#d "'2bilid11• d , y C-
a.segu ralineoaci6n
O'ff/u-omho
y ,,.,.ti»
.
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posibilidaM:S ruone.s emp
u
0 Optio,,tts sarialtt pa.ta el
ca.mbio
R,uones conv;"' "m
(Bajo) -----Comportamiento directivo ---+(Alto)

CONCENTRADOR
ETAPAS DE PREOCUPACION
Figura 11.1. El modelo de liderazgo para el cambio
Ocho estrategias de liderazgo

para el cambio
En el capftulo 10, "El liderazgo organizacional", nos
centramosen las primeras ues ra7,,ones predecibles por
las cuales losesfuerzos de ca,nbio por lo general
fracasan: las personas que lideran el cambio piensan
que anunciar el
Malena! cllroniony prawem
288
Malena! cllroniony prawem

Liderazgo para elcambio
carnbio es la manera de ponerlo en marcha; las preocu

paciones de las personas con respecro al ca1nbio no
son 1naoifesradas o abordadas; y quienes son requeridos
para que carnbien no escan involucrados en el
planeamienco del cambio 1nis1no.
El 1nodelo de liderazgo para el cambio define ocho
escracegias de lidera-zgo y sus respeccivos resulcados.
Aunque tales estrategias hacen frente a las seis etapas
de preocupaci6n, se cenrran en las resranres doce
razones por las cuales los esfuerzos de cambio por lo
general fracasan. Tambien describen un proceso para
liderar el cambio muy disrinro de la manera co1no se
introduce el cambio en la mayorfa de las
organizaciones.
Estrategia l: Amplie las oportunidades

de participar e influir
Resultado: Aceptacion
Como muescra el modelo de liderazgo para el cambio,
la primera estrategia de liderazgo para dicho fin,
a1npliar lasoportunidades departicipar e injluir,
debeutiIizarse siscemacicamence durance codo el
proceso de cambio. Se encuentra en el coraz6n del
modelo de liderazgo para el cambio de Blanchard.
En el coraz6n de nuescro enfoque con respecco al
li derazgo del can1bio organizacional seencuentra la
creen cia central de que la n1ejor n1anera de iniciar,
ejecucar y soscener el cambio es aumentar el nive.l de
influencia y participaci6n de las personas a quienes se
pide ca1nbiar, y sacar a fl.ore y resolver las
preocupaciones por el can1i no. Esta fue una estrategia
clave en el ultimo cap(culo, cuando discuti1110s c6n10
debe lidiarse con las tres prime-
289

ras razones por las cuales los esfuerzos de cambio por lo

general fracasan. Sin esca escracegia, no es posible
lograr la cooperaci6n y la aceptaci6n que se necesitan de
parte de los responsables de llevar a cabo los cambios
que se han propuesco.
dCon cudl de las siguientes decisiones

es mds probable q1 usted se comprometa:
con una decision tomada por otrosy que se le
impone, o con una para cuya toma ha tenido
la posibilidad deaportar elementos?
Lo que puede parecer obvio para uno, no lo es para

111uchos lideres que tratan de llevar a cabo ca111bios or
gani.zacionales. Ellos creen que los can1bios se ejecucaran
con mucha mayor presceza si coman decisiones rapidas,
y las decisiones son mas rapidas si hay n1enos gente que
aporce elementos al proceso de con1arlas. Si bien es cierto
quelasdecisionespueden tomarseconrnayor rapidez
cuando pa1·ticipan menos personas, lasdecisiones rdpidas
nonecesa riamente se traducen en una ejecuci6n mds
pronta y mejor. El enfoque de lidera-zgo de "parcicipaci6n
mfnima y de arriba abajo" hacecasoon1iso de ladiferencia
crucial enere obedecer y compromecerse. Los
colaboradores pueden cumplir con la nueva direcciva
hasca cuando desapare-zca la presi6n y luego regresan al
viejo co1nporcamienco.
Proporcionar oporcunidades de parcicipar e infiuir
produce un compromiso soscenible y de largo plazo
hacia una nueva forma de hacer las cosas, no una
obediencia de corco plazo. Al pensar hasta que punco
desea permi cir la parcicipaci6n de los colaboradores en
el proceso de
290

carnbio, cenga en mence lo que denoca la figura 11.2:

La resiscencia al cambio aurnenra a medida que las
personas sienren que no pueden ejercer in.Buencia sobre
lo que les sucede.
Resistenda
Figura 11.2. La perdida percibida de control

aumenta la resistencia al cambio
Si a las personas noseles trata com.o aseres inteligentes

que llegarfan a la misma conclusi6n sobre la necesidad
def cainbio que el equipo que lo lidera, perciben una
perdida de control. Su mundo esta a punto de cambiar,
pero no se les ha pedido hablar de "lo q ue es", explorar
opciones o pensar en posibilidades. Sus preocupaciones
de informaci6n no se han enfrencado. Asi mismo, si las
preocupaciones personales no salen a la superficie y se
reconocen, las personas pierden susencido de
auconom(a. Actuan en connivencia con otros; se cornan
ansiosas y su resistencia aun1enta. Entonces, cuandose
repanen cami setas con un lema y se envfa a codo el
mundo a capacica ciones iguales para codos, las personas
comienzan a creer que la organi7,aci.6n realmente esta
fuera de control. Esto poneen peligro su sensaci6n de
control, lo cual aumenca de nuevo la resiscencia. En
ultima instancia, las personas
291
tienen que inBuir en el cambio que se espera que

lleven a cabo, o como dijo Robert Lee:
"Las personas a las que nose permite da1·forma

al cambio tienen su modo de recordarnos
que realmente son importantes".
Flexibilidad: Uso de ciertas estrategias

distintas de! liderazgo para el cambio
con el fin de dirigirlo con exito
Lassieteescrategias de liderazgo <lei cambio organizacio
nal dentro <lei perfmetro <lei modelo de liderazgo para
el ca,nbio de Blanchard hacen frente de n1anera
proacciva a las ocras doce razones predecibles por las
cuales los esfuerzos de cambio por lo general fracasan.
Tambien ilustran un proceso secuencial para iniciar,
ejecurar y soscener el can1bio.
Para ayudar a dar vida a las rescantes siete
escracegias de cambio, presenramos elsiguiente esrudio
de caso, rela cionado con un problen1a
quehaatormentado a millones de estadounidenses.
£studio de caso: Padres que no pagan

la manutencion de sus hijos
Alrededor de 20 millones de nifios en los Escados Unidos
rienen padres que no los custodian y que eviran su
obli gaci6n de sostenerlos econ6micamente. De
acuerdo con la Oficina Federal de Manutencion de la
Niiiez, en los Esrados Unidos el sosrenin1ienro
infanril no erogado

292

do el sistema actual. Los funcionarios tenian preguntas

sob re el ciempo q ue ron1aria pasar la inforn1aci6n de
sus archivos de papel al siste1na cornpu tarizado.
Muchos de los funcionarios cambien tenfan pregun
ras y comencarios asociados con sus preocupaciones
per sonales. Decian cosas como esras: "Nunca he usado
un compucador". "i Se me vaa ensen• ar c'omo hacer1o.?"
" i Lo podre hacer?" "Si no puedo aprender a usar el
nuevo sis rema de c6n1puro, ivoya mancener el en1pleo?"
"Aden1as de usar el nuevo sistema de c6mpuco, ic6mo
mas va a carnbiar mi rrabajo? Parece que va a haber
mucho rrabajo
adicional. No escoy lisco para esro". Tales pregunras son
cfpicas de esca ecapa.
Ademas, los funcionarios cenian preguncas en
corno a las preocupacionesde ejecucion. Querian saber
cuando se les iba a capacitar en el nuevo sistema de
c6mputo. Deseaban saber con quien hablar si
necesicaban ayuda despues de la capaciraci6n. Muchos
se pregunraban si algunos condados iban a "salir al a.ire"
antes que ellos, y si podfan hablar con alguien en dichos
condados.Tambien se preguncaban cu:indo iba a escar
en marcha el siscema en todo el estado y, finaln1ente,
que sucederia si el siste ma de c6mputo fallaba o no
escaba disponible durance un periodo de tiempo.
Una vez el cambio estuvo en marcha, algunos fun
cionarios plancearon preguncas relacionadas con
p1·eo cupaciones de impacto. Por ejemplo, querfan
saber si iban a acrapar padres que no pagaban
rnanuceoci6n, que no habdan podido atrapar s.in el
nuevo siscern.a. Deseaban saber cu:inco dinero mas
estaban recaudando, en comparaci6n con la epoca en
que hacian las cosas a la vieja usan7..a. Muchos tenian
la curiosidad de saber si sus clientes (padres custodios)
vefan un carnbio posicivo
295

en la manera como crabajaban con ellos y los resulcados

que lograban.
Con el cien1po con1enzaron a salir a floce las preoctt
paciones de colaboracion de los funcionarios. He aquf
algunos de sus comencarios:
"He visco de pri111era mano el exico de! nuevo sisce
ma. iHay alguien que no esre aun convencido de que
es una buena idea?
"Escoy muy concenco de haber sido parce de la prue
ba piloco. Escoy ansioso por regresar a mi condado y
comparcir las buenas nocicias. £scan muy escepticos con
respecto al nuevo siste1na".
"El siscema esca funcionando bastance bien en los
condados vecinos que ya han 'salido al aire'. ,Hay ocros
condados o esrados con los que deberiamos trabajar y
con los cuale.s no nos hemos conectado?"
Luego de ponerse en marcha el nuevo siscema, los
funcionarios pusieron de 1nanifiesro sus preocupacio
nes de refinamiento. Si bien reconocieron que el nuevo
siscema constitufa una mejora con respecto a la manera
comose hacfan las cosas, sugirieron campos en loscuales
se podian efeccuar mejoras. Por ejen1plo, surgi6 la pre
gunta de c6mo podfan coneccar sus sistemas a ocros
(los siscemas de manutenci6n de la niiiez de ocros
condados y escados, el Deparcan1enco de Vehiculos
Aucomocores, la base de datos de colaboradores
nuevos, el servicio de recaudo de impuescos), de modo
que pudieran hacer un 1nejor seguimienco de las
personas )' ejecurar el recaudo de fondos para la
manutenci6n de los niiios.
29
sos por la oportunidad que se perderfa si se siguiera

con las cosas co1no estan. Esce espiriru de descontento
con la situacion debeser compartido y sencido por
aquellos a quienes se pide cambiar.
Supongase que un lider intenta de n1anera erronea
crear ycon1unicar a laorganizacion una visionespeci6ca
de cambio antes de demoscrar que el statu quo ya no
es una opcion viable. La inercia de la sicuacion
imperante probablen1ente sera demasiado fuerte, y
habra una me nor posibilidad de que precisamence las
personas cuya cooperacion el lider necesira adopren la
imagen del fu ture que else propone crear. Como dijo
John Maynard Keynes,
La dificuLtad no 1-adica tanto en desan·oL!ar

nue11as ideas como en escapar de las
antiguas.
En el ejemplo del sostenimiento de los nifios des

crico anceriormence, era crucial rener padres cuscodios
y funcionarios de condado que compartieran sus rela
cos con respecto a la frustracion y la desesperanza que
sendan al tratar de atrapar a los padres que no pagaban
la 1nanucencion y recaudar los fr,ndos, valiendose solo
de un apoyo consistence en lapiz y papel de parte de los
agences del gobierno. Sin que los funcionarios de con
dadosinrieran de algun 1nodo esra frusrracion, era muy
poco probable que escuvieran dispuescos a aprender un
nuevo siscema de c6mpuco y adopcar nuevas formas de
trabajo, simplemence porque lo ordenaban los legisla
dores federales.

298

cffica de cambio, es el mismo. Dicho proceso se

describio en deralle en el capirulo 2. Como Ken
Blanchard y Jesse Stoner seiialan en jAtodo vapor!:
Como liderar el poder de la vision en la m1presa yen
sie vida, el proceso que seem plea para desarrollar una
vision es ran imporranre como la vision misrna2• En
ocras palabras, silos colaboradores parcicipan en el
proceso y siencen que la vision es suya, cienen una
mayor probabilidad deverse a sf 1nismoscomo parce de
la fucura organizacion. Cuando esco sucede, los
individuos escan mas dispuescos a rnoscrar la cenacidad
necesaria en los tiempos diffciles que inevicablemence
acompafian al ca1nbio.
Hacer que los colaboradores parcicipen en el proce
so de creacion de la vision es cambien un modo crucial
de ayudarles a resolver las preocttpaciones persoru1les
que e.xperimentan durance el cambio. Mientras mas se
haga parcicipar a las personas en el proceso, mayores
posibi lidades habra de que deseen ser parce de la furura
orga nizaci6n. Necesitan poder verse en la imagen del
fucuro para que esca los inspire.
En nuesrro ejemplo anteriorde manutencion infancil,
el equipo de liderazgo para el carnbio era responsable de
redaccar el borrador de la vision inicial. Debido a que no
exisda vision paraelprogra1na de manucencion de la nifiez
del estado para cornpararla, necesicaban crear una vision
para el programaencero y nos6lo para la
implemencaci6n de un siscema eleccronico de
seguimienco. Enseguida enviaron el borrador de la
vision a los funcionarios de condado en codo el escado
y Jes pidieron sus aporces. El resulcado fue la creacion
de una vision comparcida, convincence para la vasca
n1ayoria de aquellos a quienes se Jes pedia can1biar:

301

El programa de 1nanutenci6n dela nifiez

denuestro estadoayudaa losnifios adesa1·rollarse,
proporciona estabilidad financiera a sus fomilias )'
ofrece un ser viciodelamayor calidad, como1nodelo
deexcelencia nacionalme-nte reconocidopara el
cumplimiento de las !eyes en esa materia.
Aunque un pequefio grupo de lideres podia haber

producido escas palabras, dar a los funcionarios de con
dado la oporcunidad de proporcionar aporces garanciz6
que la vision fuera comprendida y adopcada.
Estrategia 4: Experimente para garantizar

la alineaci6n
Resultado: Una voz y una infraestructura
alineada
La cuarra escraregia de liderazgo para el ca1nbio,

experi n1ente para garantlzar la alineaci6n, esra
desrinada a las preocupaciones personales y de
ejecuci6n.
Cuando los lideres permiren parricipar a ocros en el
planeanuenco y la experi1nenraci611, aliencan el
esfuerzo de colaboraci6n y ayudan a conscruir la
infraescruccura necesaria para apoyar cl cambio. La
escrategia de expe rimencar para garancizar la alineaci6n
hace frence a las siguientes razones por las cuales
fracasan los esfuerzos
de cambio.

302

Por que los esfuerzos de cambio por lo general

fracasan: Razones No. 6, 7, 8 y 9
6. El equipo de liderazgo del cambio no incluye a
quienes lo adoptan pronto, a quienes se resisten
a el ni a lideres informales.
7. No se hace una prueba piloto del cambio y, en
consecuencia, la organizaci6n no aprende que se
necesita para apoyar el cambio.
8. Los sistemas organizacionales y ot.ras iniciativas
no est.in alineados con el cambio.
9. Los lideres pierden su centro de atenci6n o no
priorizan, y eso ocasiona la llamada "muerte
por mil iniciativas".
A1nplie el equipo de liderazgo para el cambio. No

es posible hacer que se produzca el can1bio en una
organi- 1,aci6n con un solo lider. Como dice David
Nadler, "el alcance de los cambios de hoy es demasiado
para que un director ejecucivo -incluso uno1nuy
carismacico- lo logresolo". Elcan1bio exige un
equipodeliderazgo fuerte y de base amplia, que este
alineado y hable con una sola voz a la organizacion
1nayor. El resulcado es un mensaje unificado que
minin1iza la ambivalencia y la confusion; un mensaje
convincente e inspirador.
En el capirulo 9, "Liderazgo sicuacional de equipos",
describimos la in1porcancia del ccabajo en equipo y
la forn1a de construir un equipo de alto desempefi.o.
<Como se conscruye un equipo de liderazgo para el
cambio? Prin1ero, es i1nporcance seleccionar canto a los
pacrocinadores con10 a los n1iembros de! equipo de lide
razgo del cambio para la accion cocidiana. Un pacrocina
dor es un ejecucivo que puede legicin1ar el cambio y
ciene
303

auroridad fornial de hacer uso de recurses para apoyar

la iniciaci6n, la ejecuci6n y la consolidaci6n del
cambio. Un mien1bro del equipo de liderazgo para el
cambio es responsabledel liderazgo cotidiano delcambio
(ejecuci6n de las escracegias de canibio descricas en el
modelo deli derazgo para el cambio). Al identificarse a los
potenciales pacrocinadores y miembros del equipo de
liderazgo para el cambio, debe pensarse si poseen las
habilidades y los rasgos requeridos para liderarlo
yconsiderar lassiguientes preguntas: <Han liderado o
tornado parce en esfuerzos de cambio exiroso en el
pasado? <"fienen el riempo y la disponibilidad
requeridos para un lider del can1bio?
<Cuentan con el respeto de sus pares? <Tienen grandes
habilidades? i Escan dispuescos a desempefiar el papel de
abogado del diablo?1S011 comunicadores eficaces, deseo
sos de plancear las preocupaciones de colegas que pueden
estar menos inclinados a hacerlo? <Tienen la diversidad
necesaria para pensar por fuera de los nioldes y
proponer las n1ejores soluciones a los desafios que
surjan?
En nuescro ejemplo de la manucenci6n de la nifie-L,
era crucial que el equipo de liderazgo para el cambio in
cluyera funcionarios de condado que represencaran a un
conjunto diverso de condadosde codoelestado: condados
urbanosy rurales, uno que ya usara loscompucadores para
localizar a los padresque no pagaban el sostenimienro, un
condado que s6lo usara lapiz y papel para ese efecto, un
condado con buen desempefio con respecco al recaudo
de dineros para la manutenci6n infuntil y un condado
con bajo desempefio en dicho rubro.
El equipo de liderazgo para elcambio debeconscicuir
una 1nuestra represencaciva de la organizaci6n:
defensores y personas que se resiscan, lideres formales e
informales, y lfderes de codos los niveles de la
organizaci6n.
304

Es imporcante incorporar a quienes se resisten alcam

bio. Una vez trabajamos en una con1paflla en la que un
gerente parecia oponer fuerte resistencia a los cambios
que proponfa el equipo ejecutivo. Dicho gerenre tenfa
gran credibilidad en su departa1nento y podia ejercer
influencia sobre los colaboradores para que apoyaran
o bloquearan el cambio. Luego de que el ejecurivo que
propuso los carnbios permiti6 al 1nencionado gerenre
participar en muchas de las decisiones relacionadas con
aquellos y desempefiar un acrivo papel de liderazgo, el
gerence termin6 por convercirse en uno de losrnas
fuerces apoyos y lideres <lei ca1nbio. Se ha dicho que...
... quienes diseizan el plan de cornb,ite,

rara vez combaten el plan.
Es importance incluir en el equipo de liderazgo

para el cambio una diversidad de perspeccivas y
papeles que represencen a la organizaci6n enrera. De
esca manera, pueden surgir y tenerse en cuenta diversas
perspeccivas antes de que se tomen decisiones finales.
Aunque puede parecer inc6modo al principio, es muy
uril incluir al me nos una o dos personas que pudieran
considerarse como la "resistencia" y que puedan expresar
las preocupaciones de quienes comparren esa
perspecriva.
Al incluirse una 1nuescra represenraciva de la organi
zaci6n, todos sus colaboradores sienten que su punto de
vista y sus preocupaciones son escuchados. Un equipo
diverso tambien supone que hay masoportunidades
para que los defensores esten en contacto con los
individuos neurrales, antes de que se pasen a la
resisrencia. Cuando
305

los prinieros en adoptar el cambio, en un esfuerzo por

desenredar losnudosyaprender massobrela n1ejor manera
de ejecut.arel cambio en la organizaci6n mayor. Asegurese
de que su plan de ejecuci6n <lei c.ambio es dinamico.
Al hacer que orrosparricipen en el proceso de
planeamienro, puederesolver cierco numero de
preocupacionespersona/es y deejecucion. Las pruebas
de conducci6n, los programas piloco y los experin1encos
rambien le ensefiaran que n1as debe cambiarse en
cuanco a policicas, procedi1nientos, sisremas y
esrruccuras, de modo que mejore la probabi lidad de
ejecuci6n exicosa en coda laorganizaci6n 1nayor. Los
resulcados posirivos de acraer a orros en esta erapa de!
proceso de cambio son el esfuerzo de colaboraci6n y la
infraestruccura adecuada.
Muchos planes de ca1nbio subescin1an el impulso ge
nerado por los rriunfos de corco plazo. Escos son
mejoras que pueden llevarse acaboen un breve per(odo
de tiempo
-por logeneral rres rneses-, con recursos minimos,
costos mfnin,os y riesgo m(nimo. Los triunfos de corco
plazo rienen varios beneficios. Primero, hacen frenre de
manera proacriva a las preocupacionesde impacro (como
la desiestafuncionando elcan,bio). Segundo, proporcio
nan buenas noricias al principio <lei esfuerzo de
cambio, cuando una buena noricia esdiffcil de
enconrrar.Tercero, refuerzan cambios en el
comportamiento hechos por los primerosen adoptarlo.
Finalmente, inAuyen sobrequienes esran "al margen"
para que enrren en acci6n.
En la aplicaci6n piloco del esrudio de caso sobre ma
.nutenci6.n i.nfanci.1descrito antes, fue crucial seleccio.nar
condados que ruvieran la mayor probabilidad de ver re
sultadossignificarivos de corto plazo eras la

imple.n1enta ci6n del nuevo sistema electr6nico de
seguin,iento. Esco ayud6 a poner grasa en los patines y
crear impulso para la
308

ejecucion posterior a la prueba piloco en otros

condados donde el irnpacro estaba puesto en rela de
juicio.
Evite la mtterte por mil iniciativas. Con recursos
limicados, es crucial elegir que iniciacivas de cambio
permitiran a su organizacion lograr su vision de mane ra
mas eficaz y eficience. Las iniciativas individuales de
cambio deben programarse y ejecucarse a la lu-z de ocras
actividades e iniciacivas que cornpiten por el tiempo, la
energia y la conciencia de marca de las personas.
Durance los momencos de cambio, es esencial pro
porcionar direccion alos colaboradores con respecco a las
prioridades. Como las esponjas, despues de cierta can
cidad de cambio, las personas no pueden absorber nada
mas, no imporca que canca capacidad de recuperacion y
adapracion cengan.
Decida que no hacer.Si bien es importance propor
cionar direccion en cuanco a que hacer, es igualmence
importance proporcionarla en cuanro a que no hacer.
Hagase las siguiences preguncas al decidir que hacer y
que no hacer: iQue proyecco o iniciaciva cendra el mayor
impacro sobre su vision? iQue proporciona rnayor
valor sobre los recursos i.n.vertidos (dinero, personal,
ciempo)? iPueden manejarlo las personas responsables
de trabajar en el proyecco, ceniendo en cuenca codas
las cosas que se les imponen corno carea? i Hay
suficiences personas calificadas que puedan dedicar
ciempo a crabajar en el proyecco? iExiscen sinergias
encre esce proyecco y ocros proyectos cruciales?
Una ve-z se hayan establecido prioridades y se haya
generado la secuencia de posibles proyeccos de cambio,
reconozca que, ceniendo en cuenca que vivimos en un
ambience dinan1ico, las prioridades pueden cambiar y los
recursos cornarse mas abundances o escasos. Esco puede
309
tambien modificar el cipo y el n6mero de proyeccos que

en1prende una organizaci6n en un momenro dado.
Decida que, como y cuando medir y evaluar Los
avances. Es cierco el adagio: Lo que se mide se hace.
Teniendo en cuenra que es dificil predecir con absoluta
certezael con1portruniento humano-especial1nenteante
un cambio importance- evalue los avances logrados en
cierto n{unero de frenres, en un esfuerzo por idencificar
losriesgos porenciales parael exico de! cambio.Tales cam
pos comprenden el compromiso de los patrocinadores,
el co1npromiso de los colaboradores y los ca1nbios en su
comporta1nienro, el logro de hiros en el proyecro, y los
resulcados empresariales provisorios.
El plan elaborado en esca erapa def proceso de cam bio
debe describir que se medira, c6mo se medica y la
frecuencia de la medici6n. Paraau.mencar la probabilidad
de un cambio exicoso, piense en ucilizar la evaluaci6n de
la preparacion para el cambio organizacional (ver el
apen dice respeccivo), para escablecer que funciona bien y
que exige rrabajo adicional.
Co1nunicacion, co111unicacion, coniunicacion.
Jv1ucho se ha escrico sobre la in1porcancia de la con1un.i
caci6n durance los ciempos de cambio. <Por que es can
importance?·una proporci6n significaciva de la resiscen
cia enconrrada durance el cambio organizacional ciene
como causa la falra de informaci6n, especialmente de
informaci6n def cipo qui y por qui. A falta de una co-
1nunicaci6n sincera, vehemence y plena de empatia, las
personas crean su propia inforn1aci6n sobre el cambio y
los rumores comienzan a sustituir los hechos.
En alguna ocasi6n, por ejemplo, rrabajamos con una
organizaci6nsomecidaa unaenormecancidad decan1bios.
Al iniciar nuestro trabajo, pronto nos percatamos de que
3)0
se proporcionaban pocas razones (o a veces ninguna) con

respecco a decisiones clave que afeccaban a gran numero
de personas. Sin w1a juscificaci6n, los hechos parecfan
severos para con los mie1nbros <lei equipo:
• El proyecro de desarrolio en el que escabamos cra

bajando fue decenido.
• .N uestro presupuesco fue recortado.
Basadas s61o en esros hechos, muchas personas

asu mieron que el fucuro de la compafifa era sombdo.
En consecuencia, se requiri6 un tremendo esfuerzo
para contrarrescar la fabrica de rumores que llev6 a
cafdas en la productividad y la moral e hizo que
algunas personas comenzaran a buscar ocro empleo.
Consideremos escos mismos hechos, solo que esca
vez con una juscificaci6n de por medio. 1Puede el
lecror ver c6nJo al proporcionar tales razones se
poddan haber evitado los rumores y la resistencia que
se produjeron?
• El proyecco en el cual esra1nos crabajando fue de

renido porque enconrra1nos que la seguridad de(
clienre estaba en riesgo. La seguridad <lei cliente
es nuescro valor de mayor prioridad, y por lo ran to
comamos la decisi6n de acuerdo con nuesrros
valores.
• Nuescro presupuesro fue recorcado porquelaorg-
ani zaci6n esca reasignando talesfondosa
orroproyecro de desarrollo de un 1nedica1nenro
con base en un recicnte acuerdo de licencia que
firmamos.
Cierca proporci6n de la mayor resiscencia al

cambio se presenta cuando la realidad difiere de las
expectativas.
311

bio, losasociados pueden desarrollar nuevas habilidades

y rener un compro1niso 1nas profundo con
laorganizaci6n. Taiesrrategia de liderazgo hace frence a
lasiguiente raz6n por la cual fracasan los esfuerzos de
cambio.

fracasan: Razon No. 10
10. No se capacita a las personas o no se las anima
a crear nuevas habilidades.
Nuescra experiencia ha moscrado que la mayor/a de las

organizaciones adopca esta esrrategia de1nasiado pronto.
En muchos casos, los ejecutivos anuncian el cambio y
tratan de hacer que los colaboradores se capacicen tan
prontocomosea posible. Por desgracia, las preocupaciones
pe1,onales y deinfor,nacion de aquellos nose han enfren
tado, de modo que los resultados de la capacicaci6n son
1nenos que 6pti1nos. Asi 1nis1no, con frecuencia se in1-
parce la capacitaci6n antes de que se resuelvan todos los
problen1as, se planifique en prevision de las contingen
cias, se creen cenrros de ayuda o se alineen los sistemas.
Fi.nalinence, la capacitaci6n tempranasuelefracasar porque
es la misma para todo el n1undo. Luego de seleccionarse
losaprendizajes de las pruebas piloto ylos experi1nentos,
y una vez este monrada la infraesrrucrura adecuada, la
capaciraci6n para el can1bio debe hacerse de n1anera tan
individualizada como sea posible. Idealmence, debe ce
nerse una esrrategia de capaciraci.611 para cada indi.viduo
en el momenro indi.cado.
N6cese c6mo muchas ocras estracegias de cambio
anreceden a la de "hacer posible y esrimular" de nuesrro
1nodelo. Esre pone rodo el enfasi.sen el resulrado por
313
una
313
habfan recorrido la senda antes que ellos. Debido a que

los inscrucrores hablaban desde la posici6n de la expe
riencia, eran crefbles y podian fijar expeccacivas realiscas
para lo que ocros funcionarios podian esperar cuando
su condado "saliera al aire".
Ademas, los funcionarios de condado que
facilicaron la capacicaci6n ucilizaron las sesiones
como oporruni dades para reunir aporces adicionales y
asegurar que el plan de ejecuci6n fuera can s6lido
con10 podia serlo.
Estrategia 6: Ejecute y refrende

Resultado: Responsabilidad sobre los resultados
La sexta escrategia de liderazgo para el can1bio, ejecute
y refrende, esta descinada a las preocupaciones de im
pacto y coltibonicitfn. Jan1es Cha1npy expres6 bien
esca escracegia:
Un lider debe atraer seguidores... pero si ha

de tener ixito el proceso de movilizacion,
dichos seguidores deben convertirse tambien en /!
deres, hallar su propio proposito en el reto
cornpartido y difundir el llamado y la vision
def cambio.
Cuando los lideres ejecucan y refrendan el cambio,

crean condiciones para la responsabilidad y los proncos
resulcados. Tal escracegia de liderazgo hace frence a
las siguiences razones por las cuales fracasan los
esfuerzos de cambio.

315


fracasan: Razones No. 11, 12 y 13
11. Quienes lideran el cambio no tienen credibilidad:
no comunican suficientemente, dan mensajes mez
clados y no son modelo de los comportamientos
que el cambio requiere.
1 2. No se mide el avance y nadie reconoce los cam
bios que las personas se han esforzado por hacer.
13. No se responsabiliza a las personas por la ejecu
ci6n del cambio.
tviucho se ha escrito sobre la imporrancia de la ejecu

ci6n. No nos oponen1os al enfasis que se pone en eUo.
Oicho esro, la ejecuci6n es mucho mas facil si el
cambio se lidera ucilizando las esrraregias que hemos
descriro hast.a aqui. Si esco no se hace, se librara una
batalla cuesta arri ba.
Hacer lo que se predica. Si bien es crucial que el
equipo de liderazgo para el cambio se con1unique coo
unasola voz, esincluso n1as importance quelos!(deresde]
cambio se apliquen lo que predican y sirvan de modelo
a los comportamientos que esperan de ocros.
Se consideraquelasacciones de un lider son al m.enos
tres veces mas importances que lo que dice. Los
I/deres deben ,noscrar ranro o mas comprorniso con el
cainbio que las personas que lideran. Los individuos
evaluan lo que hace o no hace el lider para sopesar el
compromiso con el cainbio. En el momento en que los
asociados o colegas sientan que su lider no esta
comprometido o accua de m.odo incoherence con los
componam.ientos de cambio deseados, no van a
co1npro1neterse mas con el esfuerzo.
3)
Trace bien a suscolaboradores
a los funcionarios de condado de todo el estado con fe

chas si1nilares para su "salida al aire". En tales reuniones,
se pidi6 a cada coodado compartir una hiscoria exicosa,
as{ como los desaffos que esraba enfrenrando. La idea
de hacer responsable a cada condado de co1npartir una
historia exitosa frente a sus pares cre6 algo de sana
com perencia para hacer q ue funcionara el nuevo
sistema de seguimienro. Permiti6 a los primeros
condados en adop tarlo inAuir sobre quienes estaban al
margen. Examinar los desaffos rambien proporcion6
oporcunidades de aprendizaje que pod{an
recroalimentar al disefio de los siste1nas de
seguimienro y plaoeamiento ya la capacita• ci6n de los
funcionarios.
Enorroejemplo, unequipode liderazgo para elcambio
con el cual crabaja1nos insrituy6 el uso de un "tablero
de control de desempefio" para medir de manera
continua losavances frente a unaserie de indicadores
clave dedes e1npefio. El equipo de liderazgo para el
cambio se reuni6 dos veces al mes para discucir los
avances frente al plan, segun se veian en indicadores
verdes, amarillos y rojos en el rablero de control. Si un
indicador de desempefio clave estaba en verde, esco se
elogiaba y celebraba. Si uno de tales indicadores esraba
en amarillo o en rojo, el equipo analizaba el mejor
modo de responder para hacer que dicho indicador
volviera a encarrilarse. Este proceso hi1,0 responsables
de] desempefio a los colaboradores y tambien asegur6
que recibieran la direcci6n y el apoyo que necesitaban
para corregir el rumbo.

3)8

Estrategia 8: Explore posibilidades

Resultado: Opciones
La octava escracegia de liderazgo para el can1bio, explore
posibilidades, esta destinada a las preocupacionesde rcfi
namiento. Al pennitir aocros parcicipar en laexploraci6n
de posibilidades, de inn1ediaco se reducen las preocupa
ciones de inforn1aci6n al anunciarse el nuevo cambio,
porque los colaboradores est.in "en la jugada" en cuanco
a deciclir que se debe cambiar.Tal escracegia de
liderazgo hace frence a la siguiente raz6n por la cual
fracasan los esfuerzos de cambio.

fracasan: Razon No. 15
15. No se exploran las posibilidades y opciones antes
de elegirse un cambio especffico.
Idealmenre, quienes se encuenrran mas cercanos a los

problemas y las oportunidades en una organizaci6n
son quienes sugieren las opcion.es que ha de considerar
el equipo de liderazgo para el cambio. Para asegurar la
validez nominal y la inclusi6n de las 1nejores opciones,
las que se idencifiquen deben ser revisadas por pane de
una mue.scra represencativa de aquellos a quienes se
pide
cambiar.
En nuescro estudiode caso sob rernanucenci6n
infan til, los padres responsables y los funcionarios de
condado de rodo el pais manifesraron frusrraci6n por el
hecho de que los padres que no pagaban el
soscenimienro escaban cornandose mas dificiles de
localizar y mas escurridizos que nunca. En
consecuencia, el gobierno federal rom6
321

mero menor de familias ciene que recurrir a la asiscencia

publica para sobrevivir\
Es nuesrra esperanza que la inscrucci6n a los
lideres sobre la manera de abordar cada ecapa de
preocupaci6n duranre el cambio organizacional haya
eli,ninado del proceso algo del misrerio y mosrrado al
lecror c6mo puede liderar al mas alco nivel. Responder
a las preocu paciones de los demas y prescar acenci6n a
la manera de au1nenrar la parricipaci6n y la inlluencia
en cada una de las erapas del proceso de cambio es el
mejor modo que conocemos de crear recepcividad,
capacidad y liderazgo para el cambio fururo.
Visite la pa91na www.LeadingAtAHighetLevel. com pa

conferencia virtual gratvita titvla,d,a Treat Your People Rig
323
SECCI6N IV
Tenga el tipo adecuado

de liderazgo

CAPITULO 12
Liderazgo de servicio
Ken Blanchard, Scott Blanchard
y Orea Zigarrui
C uando las personas lideran al mas a.Ito nivel, hacen

del 1nundo un mejor lugar porquesus 1nerasse con
centran en el bienestar mayor. Hacer un mundo mejor
exige un tipo especial de lfder: el lfder de servicio.
Robert Greenleaf acufio el rermino "liderazgo de ser
vicio" en 1970 y publico a1nplia1nenre sobre el
concepro durance lossiguiences 20 afios'.Sin en1bargo,
el concepto esanriguo. Hace dos mil afios, el liderazgo
de servicio fue funda1nental en la filosofia de Jesus,
ejemplo del lider de servicio con1prometido y eficienre2•
Mahatma Gandhi, el doctor tvlartin Luther King, Jr. y
Nel on Mandela son ejen1plos 111as recientes de lideres
que han practicado esta filosofia.
Que es el liderazgo de servicio?

Cuando las personas escuchan la expresi6n liderazgo de
servicio a menudo seconfunden. De inmediato traen a la

Tenga el tipo adecuado de liderazgo
mence pensamiencos sobre presos que rnanejan la carcel

o sobre con1placer a rodo el mundo. Ocros piensan que
el liderazgo de servicio es solo para los lfderes eclesiales.
El problema es que no encienden el lidera-zgo. Piensan
que no se puede liderar y servir al mismo riernpo.
Sin e1nbargo, si se puede, si se comprende -como
he1nos subrayado varias veces- queel lidera-zgo ciene
dos par res: la visi6n y la ejecuci6n. En su funci6n
visionaria, los lideres definen la direcci6n. Es
responsabilidad suya comunicar aquello con lo se
idencifica y desea lograr la organizaci6n.
Max Dupree, legendario ex presidenre de la junta
directiva de Herman Miller y autor de Leadership Is an.
Art, comparaba el papel del lider con el de un maestro
de rercer grado de educaci6n basica prirnaria q ue repice
y repite lo basico. "jCuando se uata de visi6n y valores,
hay que decirlos una y ocra y ocra vez, hasta que los co
laboradores los enciendan bien, bien, bien!"
Con10 el lecror sabe ahora, la responsabilidad de
desempefiar esre papel visionario recae en el liderazgo
jerarquico. Los nifios miran a los padres, los jugadores
miran a sus entrenadores, y los colaboradores mi.ran a
sus I/deres organizacionales en busca de direcci6n. La
funci6n visionaria es el aspecco de liderazgo del lfder
de servicio.
Una vez los colaboradores tienen claro hacia d6nde
van, el papel del Hder pasa a ser el de una mentalidad
de servicio para la labor de ejecuci6n, el segundo
aspecco del liderazgo. iC6n10 se convierte el suefio en
rea.lidad? Es all/ donde entra en juego el aspecco de
servicio <lei liderazgo. En una organizaci6n
rradicional, se piensa en losgerentes comolos
responsables y se ensefia a los cola boradores a ser
receptivos ante el jefe. La "vigilancia del

328

Lidera go deservicio
jefe" se convierce en deporre popular, y loscolaboradores

reciben ascensos por su capacidad de inffuir sobre los
niveles superiores.Taiaccividad no contribuye mucho
al logro de una visi6n clara.Todo lo que cratan de hacer
los colaboradores es procegerse a si 1nis1nos, ances que
hacer avanzar a la organizaci6n en la direcci6n deseada.
Los lfderes servidores, por ocra parre, siencen que
el papel que desempefian es ayudar a las personas a
lograr sus ,uecas. Conscanre,uentetratan dehallar que
necesitan sus colaboradores para triunfar. En lugar de
querer que escos complazcan a sus jefes, los lideres
servidores desean
,narcar una diferencia en la vida de sus colaboradores
y, entre canto, producir un impacto en la organizaci6n.
El liderazgo siruacional Il es un modelo de liderazgo
de serv1c10.
La aplicaci6n del liderazgo de servicio
Para ayudar al leccor a darse cuenca de que el liderazgo

de servicio puede cener lugaren cualquierorganizaci6n,
piense en el siguiente ejemplo del Departamento de
Vehfculos Aucomotores (DMV) de los Esrados Unidos. El
DMV ciene ral rnulcitud depersonas queatender-
basican1ente, codas las personas con licencia de
conducci6n- queno sorprende quea veces lo rracen a
unoco1no a un nurnero y no con10 a una persona. En la
,uayorfa de los estados, despues de haber pasado las
pruebas iniciales, se puede evicar al DMV' durance afios
si se llena el for111ulario adecuado y se envia por correo.
Ken Blanchard habia evitado su oficirla local del
DMV como a la pesre. Pero hace algunos afios perdi6
su licencia de conducci6n unas tres sen1anas antes de
la fema en que debia salir para un viaje a Europa. Sabia
329
que
329
"Mi trabajo es reorganizar el departamento

de momento en momento, dependiendo de las
necesidades de los ciudadanos, mis clientes".
Eldirector obviamence cenia una visi6n indispensable

para esre deparca,nenro. El fundamenco de su negocio
era servir a los ciudadanos y sus necesidades, y
hacerlo bien.
<Que hacfa esre director? Capaciraba a rodos en
co doslos cargos.Todos podian manejar la recepci6n;
rodos podfan comar focografias. Lo que fuera, icodos
podfan hacerlo! Incluso las personas de la parre de
arras, que normaliuence no esraban al frenre, podian
llevar a cabo cualquier labor. <Por que? Porque si de
repenre se pre sencaba una gran flujo de ciudadanos,
<para que cener personas en la parce de acras haciendo
rareas de conra durfa, contabilidad o secretariale.s
cuando habfa clientes que nccesiraban arenci6n?
Enconces, las sacaba cuando se necesicaban.
El director def OMV tambien insistfa en que nadie
podfa salir a almorzar entre las 11:30 y las 2:00. <Por
que? Porque era en ese momenco cuando los clienres
aparecfan. Ken cont6 esta h.istoria en un seminario una
vez, y una mujer se acerc6 a el en el descanso y le dijo:
"<D6nde queda su D!viV? No puedo creer en lo que
nos ha dicho", y continu6: "Hace poco hice 6.la en
nuestro D MV durancecercade cuarenta y cinco minucos
y estaba a punco de llegar al frcnce, cuando una ruujer
anunci6: 'Es la hora del descanso', y tuvimos que
permanecer all/ mas o menos quince minucos, mientras
codos los cola boradores salfan a romar cafe y estirar
las piernas".
331
cesitara una licencia para una rnotoneca. Enconces fue al

DMV para hacer lo que renia que hacer. La n1ujer eras
el mostrador fue al compucador y hallo el nombre y los
antecedentes de conducci6n de Dana. Resulc6 que sus
antecedences eran perfeccos. Nunca habia comecido una
violaci6n de cransito.
"Dana", dijo la mujer, "note que dentro de cres
meses usreddebehacer de nuevosu pruebaescricade
conducci6n.
;Por que no hace an1bas pruebas hoy?" Tornada
despreve nida, Danadijo: '\Pruebas? Nosabfa que debia
hacer nin guna prueba", y comenz6 a entrar en panico.
La mujer se acerc6 al moscrador, dio un golpecico en la
n1ano de Dana y le dijo: "Dana, nose preocupe. Con sus
antecedences de conducci6n, escoysegura de que puede
pasar las pruebas. Y adernas, si no las pasa, siempre
puede regresar".
Dana hizo las pruebas yvolvi6 donde la mujer, quien
las calificaba. A Dana le falr6 una respuesra correcta
para pasar cada una de las pruebas, de modo que,
oficialrnen ce, fracas6 en ambas. Sin embargo, la mujer
le dijo con gencileza: "Oh, Dana, usced est:i muy cerca
de pasar. Dejeme incencar algo. Permfcame hacerle de
nuevo una pregunca de cada prueba para ver si la puede
responder correccamence y yo la puedo aprobar". No
s6lo era esta una oferca maravillosa, sino el hecho era q
ue cada pre gunra cenia solo dos respuesc.as. Enconces
la mujer dijo: "Dana, usced escogi6 B.,Cua! cree que
ser(a la respuesta correcra?" Cuando Daba
respondi6:"jAl", laacenta mujer dijo: "jEs correcco!
jAprob6!"
Ken cont6 esca h.iscoria una vez en un seminario, y
un bur6crara corri6 hacia la plataforma en el descanso
y comenz6 a decir a gricos: /'Por quecuent.a usced esca
hiscoria? jEsa mujer viol6 la ley! jSu asistence fracas6
en ambas pruebas!"
333

Enconces·Ken fueaver de nuevo a su arnigo

director del DMV Le conc6 sobre el bur6craca, y el
director dijo: "Dejen1e decirle una cosa. Cuandoseeraca de
comar deci siones, quiero que miscolaboradores usen el
cerebro mas que las reglas, los reglamencos o las leyes.
Mi ernpleada decidi6 que era conto hacer que alguien
como su asisten re Dana, con sus perfcccos
antecedences de conducci6n, regresara a hacer de nuevo
una prueba en la cual s61o se habfa equivocado en una
pregunra. Le garantizo que si hubiera respondido ma!
cuacro o cinco preguncas, mi ernpleada no la habria
trarado de la misma manera. Y para dernoscrarle la
irnporcancia que le doy a esco, voy ,i
respa/dar la decision deesa persona con mi empleo".
<A alguno de uscedes le guscaria rrabajar con esce
ripo de Hder? Mejor sera que lo crean. <Por que? Porque
es un 1/der servidor. En el e.xcelente libro The Purpose
Driven
Life, de Rick \Varren, la primera frase es: "Nose craca de
usted"3. Asi corno nuescro director del DMV, los Ifderes
servidores sedan cuenta de que el liderazgo nose refiere
a ellos. Se refierc a que y a quien escin sirviendo.
<Cua.I es la visi6n y quien es el clience? La visi6n
responde a la pregunta de Matt Hayes y Jeff Stevens:
<De que se trata? C.-omo lo afirman los aucores de The
Heart of Business, "las ucilidades pueden conscicuir un
subproducro del logro de un prop6sico mayor e incluso
parte de! proceso planeado para lograr ese prop6sito,
pero nunca puede scr el prop6sico y la mocivaci6n en si
mismos"4• Si las utilidades son nuestra raz6n de ser
como organizaci6n, finalmence conducira a sus
colaboradores ya sus cJientes a servirse s61o a si
mismos. Como manifesramos en el capr'.tulo 3,
"Servicio de alto nivel a los clienres", codo el mundo

ciene un cl.ienre. <Quienes son los cliences de un
gerence? Las personas que responden ante el. Una vez
334

escablecidas la visi6n y la direcci6n, los gerences crabajan

para sus colaboradores.
iQue tiene mayor impacto sobre el desempefi.o?

Para descubrir que cipode liderazgo ciene mayor
impacco sobreel desempefio, Scott Blanchard y Orea
Zigarn1i cra bajaron con Vicky Essary en el estudio de la
interacci6n enereelexitoorganizacional, elexiro de
loscolaboradores, la lealrad de los cliences y el
liderazgo . En su escudio, de un afio de duracion y que
incluyo una revision de centenares de investigacione.s
efectuadas entre 1980 y el 2005, examinaron dos tipos
de liderazgo: el liderazgo estrategico y el liderazgo
operativo.
El liderazgo estraregico es el "que", que asegura que
codos vayan en la 1nis1na direccion. Alli se encuencra
la pregunta: '\De que se craca su negocio?" El liderazgo
es rrategico comprende actividades com.o el
establecim.ienro de una vision clara, el mancenimienco
de una culcura que alinee tu1 conjunco de valores con
dicha vision, y la manifestacion de iniciativas de
indispensable ejecuci6n, o
imperacivos estracegicos que laorganizacion debe realizar.
La vision y los valores son perdurables, ,nientras que los
imperacivos escracegicos son prioridades de corto plazo
que pueden durar uno o dos 1neses, uno o dos aiios. Un
eje111plo de iniciaciva escracegica es la declaraci6n por
parce de David Novak, presidence de la junta directiva
y director ejecucivo de Yum! Brands, de la cliencemanfa
co1no cencro de arencion en rodos los rescauranres de la
con1paiiia en rodo el mundo. El lidera.zgo escraregico
se refiere al aspecco del liderazgo relacionado con la
vision y la orienraci6n, o a la parre de liderazgo del
liderazgo de servicio.
335

El liderazgo operacivo es codo lo demas.

Proporciona a la organizaci6n el "c6n10". Con1prende
las policicas, los procedimiencos, los siscemas y los
con1porcamiencos por parce del lider que descienden en
cascada desde la alca gerencia hasra los colaboradores
que se relacionan direccamence con el clience.Tales
praccicas adminiscracivas crean el ambience dencro def
cual loscolaboradores y los clientes interaccuan y al cual
responden diariamence. El liderazgo operacivo es el
aspecco de ejecuci6n del lideraz go, o la parce de
servicio del liderazgo de servicio.
Blanchard y Zigar111i descubrieron que el exico de los
colaboradores comprendia aspeccos como su
sacisfacci6n (estO)' contenco), su lealcad (voy a
permanecer en mi empleo), su produccividad (c6mo lo
escoy haciendo), las percepciones de las propias
relaciones con el gerente y el ambience de crabajo en
equ.ipo, as, como indicadores mas tangibles como el
ausenrismo, los recardos y el van dalis1no. Describieron
codos escos faccores co1no pasi6n del colaborador.
Tracandose de loscliences, sus reacciones al
ambience de laorganizaci6nse clasificaron en
crescuerpos de inves cigaci6n:satisfacci6n
(escoycontentocon la.cnaneracomo esca organizaci6n me
acie.nde), lealcad (voy a concinuar haciendo negocios
conesca organizaci6n) ydefensa (escoy dispuesco a hablar
positivamente de mi experiencia con esca compafifa). Al
resulcado neco de los ues faccores lo denominaron
devoci6n del cliente.
Blanchard y Zigarmi combinaron codos los indica
dores duros del ex.ico organi.zacional (rentabili.dad, cre
cimienco a lo largo def riempo y escabilidad econ6mica)
con los blandos (confianza en la compafiia y percepci6n
de su integridad) y crearon un concepco que llamaron

vitalidad organizacional. En muchos sencidos, esca re-
336

Liderazgo de servicio
presenta el triple balance final -ser el proveedor

elegi do, el colaborador elegido y la inversion elegida-
que analiza1nos en el capfculo 1, " Es su organizacion de
alto desempeiio?"
Si el liderazgo es el motor que i1npulsa a una organi
zacion de alto desempefio, Blanchard y Zigarmi esraban
interesados en la manera como los dos aspectos de! lide
razgo-liderazgo escracegico y liderazgo operacivo- in
reracruan con la pasion de! colaborador, la devocion de!
clience y la vitalidad organizacional, y ejercen impacto
sobre ellas. Co1no lo seiiala la figura 12.1, existe una ca
dena de evenros liderazgo-urilidades.
5
lide-rugo .-stratigico
VITALIDAO
• Visi6n
• Cultur.1
· lmp<1r.1-tivos estratCgicos
Lidcr.ugo opcr:nivo
· Pollticas y procedimientos
' Comportamientosdel l!der
• lmparcialidad y justicia
3
PASl6N DEL
COLABORADOR
Figura 12.1. La cadena liderazgo-utilidades
Esmuy inceresance el hallazgo de Blanchard y Zigarmi

de que, si bien el liderazgo esrraregico es un
componence cdtico para establecer el tono y la
oriencacion, solo riene un impacco indireccosobrela
vitalidad organizacional. La clave real de esca es el
liderazgo operacivo. Si esce aspecco
337
de apoyo" y cambi6 el nombre de] cargo de codos sus

gerences por el de "encrenador".
Cuandolosgerencesseconcentrans6loen indicadores
organizacionales de vicalidad -como las ucilidades-,
rienen su mirada puesca en el rablero del marcador y
no en la bola. Las urilidades, aspecro clave de la
viralidad organizacional, son un subproducco del servicio
al clien ce, que s6lo puede lograrse sirviendo al
colaborador. Por consiguiente, las utilidades realrnente
son el aplauso que se recibe por atender a ws clientes y
crear un amhiente de rnotivacion para Los
colaboradores.
Siel aspecro de servicio del liderazgo de servicio
riene mayor impacco sobre la vicaJidad organizacional,
ic6mo desarrollan los Ifderes sus cualidades de servicio?
Ser Hder de servicio es un asunto del corazon

La mayor parte de nuescro trabajo en el pasadose ha con
centrado en el comporra111ienro del liderazgo yen c61no
1nejorar elesrilo ylos mecodos de liderazgo. Hemos incen
cado can1biar a los Hderes desde fuera. En afios reciences,
sin e,nbargo, he,nos haJlado que el liderazgo eficaz es un
crabajo interior: es un asunto de] coraz6n. Tiene que ver
con el caraccer y la incenci6n de] liderazgo. <Por que se
lidera? <Para servir o para ser servido? Responder a esca
pregunca de n1anera sincera es n1uyimportance. Creemos
que silos lideres no cienen el sencimiento correcco, sen
cillamente jamas se converciran en lfderes servidores.
La barrera mas persistence que se opone aser un
lider deservicio es un coraz6n n1ocivado por el
egocentris1110, que ve el mundo como una propuesca
del cipo "dar poco, ron1ar 1nucho". Los lideres con el
coraz6n motivado por el egocencris,no ponen su agenda,
su seguridad, su posici6n
339

y su gratificaci6n por encin1a de aquellas personas que

resulran afeccadas por sus pensa1niencos y acciones.
En cierto sencido, codos llegamos a esce mundo coo
la acenci6n cencrada en nosocros mismos. ,Hayalgo mas
egocenrrico que un bebe? Un bebe no llega del hospital
preguntando: ,Como puedo ayudar en la casa? Co1no
cualquier padre puede acesciguarlo, codos los nifios son
egoiscas por naruraleza; debe ensefi:irseles a comparrir.
Uno ji.nalmente se convierte en adulto

cuando se da cuenta de que La vida
tiene mds que ver con Lo que se da
que con lo que se recibe.
El paso del liderazgo egoisca al liderazgo de servicio

esca morivado por un ca1nbio en el coraz6n.
Lideres por interes y lideres por llamado

Cuando hablainos sobre el liderazgo de servicio y pre
gunran1os a las personas si son Iideresdeservicio o Iideres
egofscas, nadieadmire esco ultimo. Con codo,observamos
todo el tiempo el ejercicio del liderazgo egoisca. 1Cual
es la diferencia?
En su libro Ordering Your Private World, Gordon
McDonald examina una inceresance disrinci6n que pue
de ayudarnos a enrender la diferencia enrre los Ifderes de
servicio y los lideres egofscas7• McDonald afirma que hay
, " .
dos cIases de personas: 1as que accu an por 1
,, , 1
nte r e.s y as "llamadas a servir".
Las que actuan por i.nceres piensan que son duefias de
rodo: de sus relaciones, de sus posesiones y de sus posi-

340

Liderazgo deservicio
ciones. Las personas que acnian por interes son

egofscas. La mayor parte de su tie1npo lo invierten
proregiendo aquello de loque son duefias. Manejan
burocracias y creen que las ovejas est.in allf para
beneficio de! pastor. Quieren estar seguras de que todo el
dinero, el reconoci1niento y el poder se muevan hacia
arriba dentro de la jerarqufa y lejos de los colaboradores
que estan en directo contacco con los cliences y con
escos mis1nos. Son excelences para crear "estanques de
pacos".
Las personas llamadas al servicio son mu)' discincas.
Piensan que codo es en prescamo: sus relaciones, sus po
sesiones ysu posici6n. <Sabia usred que sus
relacionesson prescadas? Una de las cosas diffciles de
aceptar en corno al 11 de sepciembre fue que algunos
prescamos exigieron su pago pre1naruramente.Si usted
hubierasabido quemafiana podda no volver a ver a
alguien import.ante en su vida, ic6mo habrla cratado a
esa persona? Margie Blanchard ciene un dicho sabio:
"Mancen rus a1nores al dia".
Las personas llamadas al servicio tambien encienden
que las posesiones s6lo son cemporales. En ciempos eco
n6micos dificiles, mucha genre se pone nerviosa por el
riesgo de perder sus jugueces. Piensan: "Elquemuere con
mas jugueces gana". La realidad es que "el que muere
con mas juguetes muere". Es agradable tener cosas
hermosas cuando codo n1archa bien, pero podrfa tener
que renun ciarse a algunas en los ciempos dificiles. Las
posesiones son en prescamo.
Los lideres por lla1nado tambien entienden que sus
cargos son prescados por codos los i.nteresados de la orga
nizaci6n, en particular las personas que responden ante
ellos. Debido a que los lfderes por llamado no son
duefios de nada, suponen que el papel quedesempefian

en la vida es el de guiar a codos y codo lo que hallan en
su camino.
341

Los lfderes egoiscas se revelan a sf mismos de dos

maneras: Primero, en la manera con10 reciben recroali-
1nencaci6n. ,Ha incencado usced dar recroalimencaci6o
negaciva a alguien de superior jerarquia y esa persona lo
ha culpado por ello? Si esco le ha sucedido, ha cratado
con un lider egoisca. l:.stos odian la recroali1nencaci6n.
,Por que? Porque si se Jes da alguna recroalimencaci6n
negaciva, piensan que nosequiereque sigan liderando, y
esca es su peor pesadiUa por cuanco eUos son su posici6n.
El segundo modo comose descubren los lfderes ego(sras
es su falca de disposici6n a desarrollar a ocros lideres en
corno a ellos. Ten1en la compecencia pocencial para su
posici6n de lideres.
Los lideres por llamado rienen alma de servidores y
adoran la recroalimenraci6n. Saben que la unica raz6o
por la cual estan liderando esservir, y que si alguien
ciene alguna sugerenciasobrec6mopuedenservir mejor,
desean escucharlos. Miran la recroalirnencaci6n corno
un regalo. Cua.ndo perciben la recroa1imentaci6.n, su
primera res puesraes: "Gracias. Esoes realmenre uril.
,Puededecirme mas? , Hay alguien mas con quien yo
deba hablar?"
Los lideres por llan1ado tan1bien escan dispuescos a
desarrollar a ocros. Piensan que el liderazgo no es s6lo
un rerreno dondese mueven los]{deres formales. Para
ellos, el liderazgo debe surgir en codas parces. Puesco
que creen que el papel que desempefian en la vida es
servir, no ser servidos, desean exrraer lo mejor de orros.
Si surge un buen lider, los lideres servidores est.in
dispuescos a aso
ciarse con esa persona, e incluso, deser necesario, ponerse
a un !ado )' desempefiar un papel disrinto. Prosperan al
desarrollar a ocros y cienen la creencia de queen coda la
organizaci6n vanaaparecer ind.ividuos con conocimiencos
a medida que se necesiten.
342

Robert Greenleaf lo dijo bien: Laverdadera

pruebade un lfder servidor es esca: <Quienes lo rodean
se vuelven 1nas sabios, mas libres, n1as aut6nomos, mas
saludables y se habilican mejor para llegar a ser rambien
lideres servidores?"8
Las dificultades del ego

<Que impide a las personas converrirse en lfderes de ser
vicio? El ego humano. Creemos que ego podria signifi
car ganarle la mano a lo bueno y ponerse uno mis.mo en
el cencro. Es enconces cuando empezamos a cener una
i1nagen discorsionada de nuestra imporrancia ya vernos
como el centro de] universo.
Haydos manerascomo nuescro egose incerpone
como obscaculo. Una es el falso orgullo, cuando
co1nenza111os a pensar masen oosotros mismos de lo
que debieramos. Es enconces cuando comenzamos a
empujar y mangonear por el credico y pensar que el
liderazgo riene que ver con uno,antesque conaquellos a
quienesse lidera. lnverci1nos gran pane de nuescro
ciempoen promovernos a nosocros misn1os. El ego
cambiense inrerpone medianrela descon fianza en uno
mismo o el remor: pensar 1nas ma!acerca de uno nusn10
que lo que uno d.ebiera. Nosconsumimos por nuesrras
propias deficiencias yso1nos duros con nosorros
n1isrnos. E1npleamos muchocien1po procegiendonos.Con
falso orgullo y dudas de uno n1ismo, se nos hace diffcil
creer que esramos bien. Como lo sefiala el c(culo de una
vieja canci6n, "usced esca buscando an1or en los lugares
equivocados". Usced piensa que, co1no advierte Robert
S. McGee, "su aucoescima esca en funci6n de su desem
pefio, sun1ado a las opiniones de los den1as"9• Teniendo
en cuenta que nuescro desen1pefio varia dia eras dia y
343
que
343
res, incluso si estosestan inseguros y no saben que estan

haciendo. Los jefes que no hacen nada no parecen creer
en si mismos ni confiar en su propio juicio. Valoran las
ideasde orros masque las propias, especialmentelas ideas
de aquellos anre quienes responden. En consecuencia,
.
rara vez expresan sus op1111ones y apoyan a sus
prop,os
colaboradores. Bajo presi6n, parecen plegarse ante quien
tiene mas poder.
Si algo de loanterior parece de,uasiado cercano con10
para ser c6modo, no se alarme. La mayoria de
nosocros tiene rascros tanco de falso orgullo como de
desconfian za en sf 1nisn10, por cuanto el proble,na es
realinenre el ego. Escamos acascados, solos,
concencrados unicamence en nosocros mismos. La
buena nocicia es que exisre un anridoro para ambos
proble,nas.
Antfdoto contra el ego

El anridoro contra el falso orgullo es la hu,nildad. Elver
dadero liderazgo -la esencia de aquello que las personas
anbela.n y desean con urgencia seguir- supone cierta
hu,nildad que se adecl'.1a y suscira la 1nejor respuesra de
panede aquellas.
Jin1 Collins apoya esta verdad en Empresas que so
bresalen: Por queunas sf pueden mejorar la rentabilidad
y otras no*'0• Enconrr6 dos caracreriscicas que describen
a los grandes lideres: voluntad y humildad. Voluncad es
la determinaci6n de sacar adelance una vision, una misi6n
y/o una n1era. Humildad es la capacidad de darse cuenra
de que el liderazgo no ciene que ver con el lider; ciene
que ver con las personas y lo que necesican.
• Public:ido po, Edirori::il Norn,:1 en e1 2(1(12.

345

De acuerdo con Collins, cuando las cosas marchan

bien para los cipicos lideres egoisras, se miran al espejo,
se golpean el pecho y se dicen a si 111is1110s cuan buenos
son. Cuando las cosas salen mal, miran por la venrana
y culpan a codos los de111as. Por el concrario, cuando las
cosas marchan bien para los grandes lideres, estos miran
por la vencana y dan elcrcdico a codos losdemas. Cuando
las cosas salen ma!, los lideres servidores semiran al espe jo
y hacen pregunras con10 esra: " Que podria yo haber hecho
discinco que hubiera permicido a escas personas ser tan
exrraordinarias co1no pueden serlo?" Esco exige verdadera
hun1ildad.
Por consiguience, una de las claves para convercirse
en lider de servicio es la humildad. Hemos hallado dos
definiciones convincences de hu111ildad. La primera apa
reci6 en un libro de Ken Blanchard y Norman Vincent
Peale, The Power of Ethical lv/anagernent' 1:
.Laspersonas hurnildesno piensan menosdesf mis

mas; sencillamente pieman menos en si
mis1nas.
En consecuencia, las personas humiJdes tienen unas6lida

aucoesnma.
La segunda definici6n de humildad procede de Fred
Smith, aucor de You and Your Network12:
.Las personas hurnildes no niegan su poder;

senci lla111ente reconocen que pasa a traves de
ellos, no que proviene de ellos.
Demasiadas personas piensan que lo que son

consisce en su posici6n y el poder que les proporciona,
pero esto no es cierro. <De d6nde procede el poder que
se riene?
346

No es de la posici6n; es de las personas cuyas vidas uno

coca. A la n1ayoria de las personas les guscaria hacer del
1nundo algo mejor, pero <cuantas cienen realmence un
plan sobre l,ananera como van a hacerlo? Muy pocas. Y
sin embargo, codos podemos hacerdel mundo algo mejor
1nediance las decisiones que coma1nos de n101nenco en
momento cuando inceractuamos con las personas en el
crabajo, en el hogar yen la con1unidad.
Suponga el leccor que al salir de su casa una maflana
aJguien legrita.Tienedos posibilidades:Puede responder
con ocro grico, o bien abrazar a la persona y desearle un
buen dia. Alguien se le atraviesa con su auco1n6vil en su
ruta hacia el trabajo. Usced ciene dos opciones. iSale en
su persecuci6n y le hace algun gesro obsceno, o envia
una oraci6n hacia el?Tene1nos opciones codo el ciempo
aJ interact.uar con ot.ros seres humanos. La humildad
domestica nuescra naturaleza senrenciosa )' nos motiva
a extender la ,nano para apoyar y alencar a orros. Es de
aJJ( de donde procede nuestro poder.
<Cua.Ies el antfdoco contra el temor? El amor. iTiene
usced hijos? <Los ama? <El amor por sus hijos depende
por completo de su exico? Si tienen exico, usced los
an1.a, y si no lo tiene, ino los ama? Pocas personas
estarfan de acuerdo con esco. Se ama a los hijos de modo
incondi cional, icierto? iQue pasaria si usted acepcara
ese amor incondicional para usted mismo? Usted sabe
que Dios no cre6 basura. Nos ama incondicionaJmente a
cada uno de nosotros. <Sabia usced que no puede
concrolar lo su ficiente, vender lo suficience, hacer
suliciente dinero o tener un cargo suficientemente alto
como para obcener 1nas an1or? Tiene todo el amor que
necesita.Todo lo que debe hacer es abdrse a el.
347
Que hacen los lideres de servicio

El secreto: Lo que los grandes lidel'es saben y
hacen13 (The Secret: \Vhat Great Leaders Know-And
Do), libro escri to por Ken Blanchard y Mark Miller,
vicepresidence de capacicaci6n y desarrollo de Chick-fil-
A, muescra c6mo los grandes I/deres sirven. En su
version ing.lesa, el libro esta erigido en corno al
acronimo SERVE, que significa servir. En verdad,
Chick-fil-A organiza su progran1a de capacicaci6n de
gerentes alrededorde cinco maneras fun damentales a
craves de las cuales codo gran lider sirve, y si se tiene en
cuenta que Chick-Iii-A ciene n1enos del 5% de rocaci6n
encre sus gerences de rescaurance en mas de 1 100
esrableci1nientos, el programa riene un hisrorial bastante
bueno.
Ver el Futuro**. Esto tiene que ver con el papel vi
sionario de los lideres, que examinamos en detalle en el
capfruJo 2, "El poder de la vision". El liderazgo
consiste
en Uevar a las personas de un lugar a otro. No podemos
decir lo suficience en cuanco a la imporcancia de cener
una vision convincence. Escablecida esca, pueden de
sarrollarse metas y estracegias dencro del concexco de
dicha vision.
Tome en consideracion esras preguncas al pensar en
ver el futuro:
• <Cual es el proposico de su equipo?

• <D6nde quiere que su equipo esce dencro de
cinco afios?
Public:ido por EdicoriaJ Norma c:o el 200).

•• S de Strt the Ftttnre. e1, ioglCS'.
348

Don Shula, el celebre enrrenador de la Liga

Nacional de Fucbol (NFL) de los Escados Unidos, creia
firmemence en esto. Decia que los grandes equipos
debian estar dis puescos a escuchar y lisros para los
cambios en la caccica de juego. Sup6ngase que, en el
fiicbol americano, un n1ariscal de campo solicita estar en
la parte n1edia crasera derecha. Cuando llega a la linea
de conracco, ve que la defensa esca complecamence a la
derecha. Enconces nose dirige al equipo y le dice:«Un
n1on1ento; creo que nos van a acabar" sino que decide
dedarar un nuevo juego. 1Por que? Porque la escructura
y lo que habfan planeado ya no eran adecuados. Shula
siempre pensaba que era importance darse cuenta de que
nose cambiaba la cacti ca de juego por nada. Es bueno
cener un plan; es bueno rener arn1ada una escrucrura,
pero es indispensable esrar siempre vigilance y
decerminar si les sirve a usted, a sus clientes y a sus
colaboradores. Si no es as(, cambiela.
Valora1· los reN,ltadosy las 1·e/a,cio11es*. Los grandes
lfderes -aquellos quelideran al n1as alto nivel- valo
ran canto los resultados como las relaciones. Ambos son
cruciales para la supervivencia a largo plazo. No unos
u otras, sino an160s a la vez. Durance demasiado
tien1po muchos Ifderes han pensado que deben elegir. La
mayorfa de lfderes corporacivos han dicho que codo
consisce en los resulcados. En realidad, haydos pruebas
para un lider. La primera es si obtiene resulcados. La
segunda, si ciene seguidores. Dicho sea de paso, si nose
rienen seguidores, es muy dificil obcener result.ados de
largo plazo.
Para mazimizar los resulcados como IJder hay que te
ner alcas expectativas canto con respecco a los
resulcados con10 a las relaciones. Si los lideres pueden
acender bien

• V por lli:tlue Remitt nnd Rtbuio1uhip1. en ingl .
3.52

asus cliences y crear un arnbience de mocivaci6n para

sus colaboradores, las utilidades ylaforcaleza financierason
el aplauso que reciben por realizar un buen crabajo.
Co1no se ve, el exico esta canto en los resulcados como
en las relaciones. Es una formula cornprobada.
To1ne en consideraci6n escas preguncas al pensar en
la valoracion de Los resultados y las relaciones:
• iCu:inco enfasis pone usced en la obcenci6n de

resulcados?
• iCuancos de suscolaboradores didanque usted ha
hecho una inversion significativa en sus vidas?
• iCu:Hes son las formasen que usced ha manifescado
aprecio por el trabajo bien hecho en los t'tltin1os
treinta dfas?
Encarnar Los valores*. Todo liderazgo genuino se

edge sobre la confianza. .Existen .muchas maneras de
crearla. Una de ellas es vivir de manera coherence con
los valores que se profesan. Si yo digo que los clientes
son importances, n1is acciones deben apoyar tal
declaraci6n. Si decido vivir como si los cliences no
fueran importan ces, loscolaboradores tendran razones
paracuestionar mi confiabilidad. En tiltima inst.ancia, si
mis colaboradores me consideran de poca confianza, no
se n1e dara credito nise meseguira como lider. Encarnar
los valores consisre en hacer lo que se predica. El lider,
por encima de todo, ciene que ser un ejem.plo vivience de
la vision. Los I/deres que dicen: "Haga lo que yo digo, no
lo que yo hago", son ineficaces en el largo plazo.
• Epor Emhody rhe Va/ua, en ingl6s.
353
se curnpla la carea por incompecencia, rigidez y falca de

aucoconcrol o insensibilidad. El liderazgo fulco de erica,
por concrasre, ciene que ver con lo bueno y lo malo. "El
liderazgo falco de ecica puedeser un liderazgo eficaz, del
mismo modo en que un liderazgo ineficaz puede ser eri
co", declara Gellern1an. "Pero el liderazgo falto de erica
no puede reivindicar decoro ni buena conducra, y por
consiguience el proceso de liderazgo se descarrila"'4.
Las organizaciones clirigidas por lideres de servicio se
cuidan del liderazgo fulco de ecica. Cuando la visi6n y
los valores escan claramence definidos, es menos proba ble
que surjan dilemas ericos y 1norales. Orea Zigarrni,
coaucor de The Leader Within'\ afirma que exisce un
dilema moral cuando no hay directrices para la coma
de decisiones, lo cual fuerz,a al individuo a depender de
sus propios valores y creencias. Surge un dilema etico
cuan do la organizaci6n ha escablecido con daridad pautas
de comporrarnienro y el individuo debe decidir de
manera conscience si obedece o viola dichas paucas.
Las organizaciones trabajan de manera mas eficience
si se han escablecido de ancemano una visi6n y unos va
lores claros, como sucede bajo un liderazgo de servi.cio.
Cuandosepresenta un liderazgo faltode ecica,esresuele
ser el re.sulcado de la confusi6n moral creada por la
falca de paucas nitidamence esc.ablecidas en la
organizaci6n, las cualessiempre son el fruco de una
vision convincente.
El liderazgo de servicio provee tambien una cura
para la ineficacia. Sup6ngase que alguien sin las
calificaciones necesarias acepta una posici.611de
liderazgo. iQuese nece sica para que dicha persona se
vuelva eficaz y lleve a cabo su labor? La clave es la
humildad. El verdadero liderazgo de servicio adopta una
actitud de sinceridad humilde que extrae lo mejor de los

Ifderes y de aquellos a quienes
3.56

sirven. Debido a que los lideres de servicio cienen una

auroestima solida, estan dispuesros a ad1nitir que
tienen debilidades o que necesitan asistencia. Ubicados
en si tuaciones superiores asus capacidades, pueden
alargar la mano a sus colaboradores en busca de ayuda.
Tuvimos w1 hermoso ejernplo de lo anterior en
nuesrra compafiia. Debido a una crisis de liderazgo,
necesiraba1nos que Debbie Blanchard, una de las pro
pietarias, se hiciera cargo de nuestro departa111ento de
venras. La unica experiencia en venras que habla
cenido era su trabajo en N"ordscrom en el verano,
cuando esraba en la universidad. Al tenet su prin1era
reunion con todo su personal de vencas, se hizo visible
su humildad. Les dijo que necesitaba su ayuda para ser
eficiente. Volo por todo el pais, se reunio con su
equipo, descubrio cuales eran sus necesidades y
encontro la forma de ayudarles. En respuesca a su
humildad, los vendedores le tendieron la mano para
asegurarse de que tenia los conocimienros que
necesitaba para ser eficiente. Con Debbie en el ti m6n,
el departamento de ventas ha producido las mas
elevadas ventas en la hiscoria de la cornpafiia, superando
con creces strs mecas anuales.
El liderazgo de servicio proporciona un tnejor ser
vicio. Las organizaciones dirigidas por I/deres servidores
tienen una n1ayor probabilidad de acender mejor a sus
clientes. Como ya hemes sefialado, hoy en dia, si no se
ariende bien a los clientes, alguien escara esperando, listo
y dispuesto a hacerlo. De nuevo, lo <inico de lo cual la
compecencia no puedeapoderarseesde la relac.i6n q uesus
colaboradores tengan con sus clienres. Bajo un
liderazgo deservicio, tales relaciones pueden reahnente
crecer, por cuanco los colaboradores que se encuentran
mas cerca nos a Los clientes cuentan con el poder de
elevarse como
357

aguilas en lugar de graznar como paros. Comoseiialamos

en el capiculo 3, las grandes experiencias de servicio al
cliente creadas por Southwest Airlines y el Ritz
Carl.con, fueron resultado directodel liderazgo de
servicio. Lideres como Herb Kellehery HorstShultze
orienraron sus orga nizaciones para facultar a todo el
mun do -incluidos los colaboradores en concacco direcco
con los cliences-para tomar decisiones, usar el cerebro y
ser lideres de servicio con la capacidad de realizar la
vision de un servicio de alca calidad para los cliences.
El liderazgo de se1·vicio ayuda a crear una orga
nizacion de alto dese1npeiio. Cuando en el capirulo 1
analizamos el modelo SCORES para las organizaciones
de alto desempefio, dijimos que si el destino es
converrirse en una de tales organizaciones, el liderazgo
es el motor. Y el tipo de liderazgo que deseamos es el
liderazgo de servicio. Elelemento del modelo SCOR£$q
ue mejor carac teriza al lfder de servicio es el poder
compartido y IA alta pa,·ticipacion, los cuales van de
la n1ano con los Hderes que sedan cuenta de que nose
rrata de ellos.
<Ser un lfder de servicio consisre solo en ser amable
por la an1abilidad n1is.ma? No; en realidad funciona.
Pracricar el poder comparcido y la al.ta parcicipaci6n
riene gran impacro en los resulrados financieros, impac
to que se mani.6.esca en la productividad, la recenci6n
,v la satisfacci6n de los colaboradores. Utilizando
dacos del Deparcamento de Trabajo de los Escados
Unidos y
encuescas aplicadas a mas de 1 500 .6.rmas de diversos
seccores, M. A.. Huseljd y y B. E. Becker enconcraron
que tales pr:icricas parricipacivas mejoraban de manera
significaciva la recenci6n de loscolaboradores,atunentaban
la produccividad y n1ejoraban el desempefio financiero.
En verdad, pudieron cuancificar el impacto financiero
3.58

de las pr:icricas parciciparivas con suficienre

confianza como para decir que cada desviaci6n
esrandar en el uso de las pracricas parriciparivas
aumenraba el valor de mer cado de una compafiia enrre
35 000 y 78 000 d6lares por colaborador16,
En lasorganizacionesde altodese1npefio, loslideresde
servicio enrienden que la coma diaria de decisiones debe
tener lugar 1nuy cerca de la acci6n y por parre de
quienes enrran en conracto direcro con los clienres.
Parricipar en la coma de las decisiones que afeccan su
vida reduce la tension de las personas y crea una fuerza
de crabajo mas sana y feliz. La parricipaci6n en la ron1a
de decisiones aumenta su sencido de percenencia ysu
compromiso, asf como su eficacia.
Por eje1nplo, Chaparral Steel no uriliza inspecrores
de cal.idad. Los colaboradores de sus plancas son
respon sables de los produccos que fabrican y de la
calidad de tales producros. Con el poder y la
responsabilidad para tomar decisiones, actuan como se
espera que lo hagan: como duefios.
En lasorganizacionesde alrodesempefio, loslideres
de servicio perm.iten participar a sus colaboradores de
codos los niveles y de diversas areas de laempresa en la
coma de decisiones complejas y esrrategicas. Las
invescigaciones demuestran que las decisiones y los
planes de acci6n son mas eficaces cuando los individuos
cuyo compromiso se requiere roman parte en el
planeamienco'7• La eficacia se aun1enra en calidad,
canridad e imple111enraci6n. Tal tipo dedecisi.ones suele
comarseen a.mbientes de equi.po, donde codos los
parcicipanres se encuentran en el sal6n al1nis1no
riempo yesran en capacidad de beneficiarse del
pensamiento de los demas y reaccionar ante el, y llegar a
359
una "sabidurfacolectiva".W. L.Gore,compafifacuyo lema
359
y el poder. La expeccaciva de Brinker era q ue los

Iideres de alto range acruaran co1no modelos al hacer
pasar a la organizaci6n de una culrura jerarquica a una
culcura de equipos. El viaje fueexicoso. Summit Pointe
es ahora una organizaci6n que apoya el dese1npefio por
equipos. Por eje1nplo, cada equipo escablece sus propios
para1nerros de desempefio, monitoriza su avance y
recibe incentives pecuniarios con base en sus logros.
Para la remuneraci6n utilizan un enfoquede"pago por
desempefio". Ahora que rienen el control, losequipos
realmente esrablecen metas mas elevadas para si mismos
que aquellas que anterior- 1nenre se les fijaban. Una
serie de dares canto "duros" como "blandos" revel6 los
excepcionales resultados del liderazgo de servicio:
• Los costos adminiscrativos generales se han redu

cido den1anerasigni.6.caciva, mienuasqueeln(1me
ro de clientes acendidos ha aumencado: Se pas6
de un personal de 230 personas que acendfan a 2
000 cliences al afio, a 100 colaboradores que
acienden a 8 000 clientes, con tm ahorro en costos
de 1,5 millones de d61ares.
• Se han agregado nuevos servicios, con10 el de
prevenci6n, con un aumento en los ingresos de 5
millones de d6lares.
• La con1unicaci6n entredepartamentos ha aumen
tado de manera exuaordinaria.
• La mora.l de los co.laboradores ha n1ejorado, y el
aisla1nienro, con1un en un campo de canta tension,
ha disminuido de 1nanera notable.
• Mientras que el pron1edio de roc.aci6n en el
sector es del 29%, el promedio en Sum1nit Pointe
llega al 9°/4.
361
Los lfderes de servicio piensan de modo discinco a

los lideres egoisras. No es posible con1parrir el poder y
la coma de decisiones sin creer que las personas puedeo
manejarlos -y lo haran- de ,nanera responsable si se
les proporciona la capaciraci6n y la informaci6n adecua
das y se les brinda la oporcunidad. Ta1npoco es posible
crear una culcura de alca parcicipaci6n sin incluirlos a
rodos. Los lideres de servicio de las organizaciones de
alto desen1pefio no solo aprecian la diversidad cultural,
ladiversidad de escilos, ladiversidad social y
ladiversidad de raza, religion, oriencaci6n sexual y edad,
sino que las capitalizan. Sedan cuenra de que la
innovaci6n, la ron1a de decisiones y lasoluci6n eficaz
de problemas provienen de! uso de diferentes
perspeccivas.
El liderazgo de servicio produce mayor lxito y
significado. En su clasico Jibro Halftime, Bob Buford
revela que la mayorfa de la genre, al avan·zar en la vida,
desea pasar del exico al significado; de recibir a dar18•
Las organizacionesdirigidas por Lideresservidores tienen
n1a yores posibilidades de crear ambiences en los cuales
los colaboradores de codos los niveles experimencen
canto el ex.ico como el significado.
Demasiados Ifderesseconcencran hoys6loen elexico,
y piensan que esce depende solo de cuanca riqueza han
acun1ulado, de la cancidad de reconocimiento que han
obtenido y del poder y la posici6n que tienen. Nada hay
incr(nsecamence malo en ninguna de tales cosas, siempre
y cuando no se las idenci.6.que con quieo se es. Como
alternaciva, nos guscar(a que el leccor se concen.uara en.
lo opuesco de cada una de ellas al pasar def exico al sig
nificado. <Que es lo opuesco a acun1ular riquezas? Es la
generosidad con el ciempo, el talento, los cesoros y el
concacco (aJargar la mano en apoyo de ocros). <Que es
lo
362

opuesco al reconocimienco?Elservicio. ,Queesloopuesco

al poder y la posici6n? Son las relaciones con amor.
Con los afios hen1os enconcrado que cuando w10 se
concencra s6lo en el exico, jamas logra el
significado'.fat es el problema con los lideres ego(scas;
nunca se aparran desu propio ca1nino. Por el contrario, si
uno seconcencra en el significado -generosidad, servicio
y relaciones con a1nor- se sorprende de cuanco exico
le llega. Piense en la Madre Teresa de Calcuca. No le
podria haber i1npor cado menos la acumulaci6n de
riqueza, reconocimienco y posici6n. Su vida encera
escaba concencrada en el sig nificado. Ysin
e1nbargo, ,quesucedi6? El exico le lleg6 por el camino.
Su ministerio recibi6 un extraordinario respaldo
financiero, se le reconoci6 en todo el mundo y se le
dio la mayor dignidad dondequiera que fue. La Madre
Teresa fue lo maximo en liderazgo de servicio. Si uno
se concentra primero en el significado, el enfasis recae
en las personas. Con dicho enfasis vendran el exico y
los resultados.
Unasorprendentehiscoriaen corno alsignificado tuvo
lugar en la carrera de cien metros pianos de los
Olimpicos Especial.es .b.ace algunos afios en Spokane,
Washington. Nueve concendores esperaron que la
pistola de panida hiciera fuego. Cuando lo hizo,
corrieron hacia la meta can rapido con10 les fue
posible, teniendo en cuenta sus discapacidades ffsicas.
Maso menos a un cercio de la pista uno de los
muchachos cay6 al suelo. Trat6 de levantarse y cay6 de
nuevo. Fruscrado, permaneci6 cendido en la pista,
solJozando. Miencras que seis de los demas corre dores
conrinuaron avanzando hacia la meta y hacia una
posible victoria, dos j6venes, que oyeron los solJozos
de su oponente, se decuvieron, dieron vuelta, se
dirigieron hacia su competidor caido y lo ayudaron a
levancarse.
363

Los rres muchachos se comaron de las manos,

caminaron por la pisca y cruzaron la meta juncos, mucho
despues de que los den1as habian terminado la carcera.
La 1nulcicud qued6 sorprendida. Cuando esta se dio
cuenca de lo que habia sucedido, se levanc6 al unfsono
y dio a los j6venes una ovaci6n 1nas larga y ruidosa que
la que habfa dado al ganador de la carrera.
La vida consisce en las decisiones que coma1nos al
inceraccuar con los den1as. Podemos decidir ser lfderes
egoistas o servidores. La mayorfa de los j6venes de la
ca rrera decidi6 concenrrarse en su propio exico: la
victoria. Pero dos de ellos dejaron a un lado sussuefios
paraservir a otro. La multitud respondi6 con entusiasmo,
porque codos anhelamos vivir al mas alto nivel, y los dos
j6venes sirvieron de n1odelo a lo que esco
significa.Tomaron una decision distinta: fueron
verdaderos I/deres servidores.
Esperamos que el leccor come esre tipo de decisio
nes. Co1no lideres, la vida nos presenca conscanten1ente
oporcunidades de decidir si aman10s y servimos a otros.
Alguien le dijo recientemence a Margie Blanchard: "Has
vivido con Ken durance casi 45 afios.,En que piensas
que consisce el liderazgo?" Yella respondi6: "El
liderazgo no es sobre el amor. Es amor. Es amar la
misi6n; es amar a
los dientes, es a1nar a los colaboradores ,v es amarse a sf
mismo lo suficience como parasalir del camino para que
otras personas puedan ser magnfficas". Es en esto en lo
que consisce liderar al mas alto nivel.

364

CAPITULO 13
Establezca su punto
de vista sobre liderazgo
Ken Blancha(d, Ma(gi.e Blancha(d
y Pat Zigarmi
M uy bien, el lector yaoy6 loque tenfamos que

decir. A lo largo del libro, en esencia, hen10s
compar
cido con usted nuestro punto de vista sobre liderazgo:
nuestros pensamiencos sobrec6mo liderar y m<)tivar a
las personas. Nuescro pun co de vista sobre liderazgo se
basa en la creencia de que, para crear una gran
organizaci6n, los [(deres deben asegurarse de que todos
apunten hacia una meta y una vision adecuadas. Deben
garanrizar que codos cracen bien canto a sus cliences
como a sus cola boradores. Como !(deres, deben
concentrarse en servir, no en ser servidos.
Ahora es su curno.
La n1ecade estecapftu.lo esayudaral lectoradesarroUar
su punro de vista sobre el liderazgo. Esco no solo
conrri buira a que aclare sus pensamienros, sinoque
cambien lo preparara para ensefiar a otros su punto de
vista.
<Por que es imporcanre desarrollar un punro de visra

claro sobre liderazgo? Ken Blanchard se persuadio de

esta idea leyendo el libro de Noel 'fichy, The Leadership

Engine, y hablando con el miencras los dos llevaban a
cabo un crabajo de consultoria para Yu111! Brands. Las
amplias invesrigaciones de Noel han mostrado que los
lideres eficientes cienen un punto de vista sobre el lide
razgo claro y susceptible de ensefiarse y estan dispuestos
a enseliarlo a otros, parcicularmente a aquellas personas
con las cuales crabajan1•
Tomar conciencia de esto produjo ral impacto sobre
Ken que, junco con su esposa, Margie, crearon un cur so
llamado "C6mo co1nunicar su punto de vista sobre
liderazgo", con10 parre del programa de la maescria en
Liderazgo Ejecutivo (MSEL), ofrecido conjuncamence por
las Compaliias Ken Blanchard y la Escuela de Negocios
de la Universidad de San Diego. Como hemos dicho, el
liderazgo e6caz es un viaje que comienza con el aucoli
dera·zgo, pasa al liderazgo uno a uno, luego al liderazgo
de equipos y finaliza con el liderazgo organizacional.
Esce curso es el cencro de acenci6n final de la parce de
auroliderazgo del programa de maesrrfa. El curso
culmina con presentaciones que hacen rodos los
estudiantes en la clase, en las cuales se descdben sus
puntos de vista sobre liderazgo. Losescudiances
transmicen tales puntosde vista como si escuvieran
hablando con sus colaboradores en sus cargos de
liderazgo organizacional.
Si usred puede ensefiar a ocras personas su punto de
vista sobre liderazgo, aquellas no s6lo rendran el benefi
cio de entender de d6nde viene usced, sinoque ta1nbien
tend.ran claridad en cuanto a que espera usced de ell.as
y que pueden ellas esperar de usced. Tambien podran
con1enzar a solidificar sus propias ideas sobre liderazgo,
de n1odo que ellas m.ismas puedan ensefiarlo a otros.
36
Sus modelos de liderazgo

Cuando preguncamos a las personas quien produjo
mayor impacco sob resus vidas, pocas veces1nencionan a
los jefes u otros lfdere.s organiz:acionales. Con mas
frecuencia ha blan desus padres,abuelos,amigos,
mencores o maestros. Cuando esca pregunca se le
fonnula a Ken Blanchard, menciona rapidamente a su
madre y su padre:
"Mi madre era lo max.imo en pensamienco positivo.

Le decfa a todo el mundo que yo ref antes de llo
rar, sonrei antes de fruncir el ceiio y baile antes de
caminar. Con ese tipo de n1ensajes, 1c6mo podrfa
yo haber llegado a ser algo distinco de un pensador
posicivo? Mi padre era oficial naval de carrera y se
recir6 siendo aln1irante. Fue para mf un gran modelo
de liderazgo. No pensaba que el liderazgo
consisciera en elegir entre las personas y los
resulcados. Pensaba que el liderazgo era una relaci6n
de "ambos a la vez"; para el eran importances canto
las personas como los resulcados. !vieensefi6 que el
poder de la posici6n y la imposici6n del criterio
personal sob re todo lo demas no son forn1as de
liderar. Nunca olvidare cuando fui elegido presidence
de] sepcimo grado y llegue a casa 1nuy emocionado.
Mi padre me dijo: 'Muy bueno, Ken, que seas
presidente de cu curso, pero ahora que tienes una
posici6n, no la uses. A los grandes lideres se les
sigue no porque tengan una posici6n de poder, sino
porque se les respeta y se confia en ellos co1110
individuos'. Siempre apoyaba y dejaba parcicipar a
sus colaboradores, pero exigfa alto desempefio.
"Mi ,nadre infundi6 en 111i una intensa creencia
en Dios. Esto me ayud6 a mancener las cosas den-
368

.Escablezca su punro devisca sobre lidel'azgo
cro de cierca perspecciva. Mi madre decia: 'Ken, no

accues como si fueras mejor que los demas, pero no
pennicas campoco que nadie accuecomo si fuera
me jor que cu. 1odos s01110s hijos de Dios'. El
mensaje que recibi de mi madre y 1ni padre me
proporcion6 la creencia de que, en la vida, yo escaba
para servir,
no para ser servt.do" .
{Quien in6uenci6 m vida y le dio la idea de lo que

es el liderazgo?
El prop6sito de su vida
{Por que esca usced aqui? <En que clase de negocio
esta? Como sugerimos en el capftulo 2, "El poder de la
visi(>n'', si una organizaci6n no cuenca con un prop6sico
claro y una idea de en que clase de negocio se encuencra,
pensa mos que hay algo mal. Con todo, pocas personas
cienen una idea clara del prop6sico de su vida.1C61nose
pueden comar buenas decisiones sobre la utilizaci6n del
ciempo si nose sabe en que cipo de negocio se esca?
Elsiguience es un proceso sencillo queayudaraalleccor
a crear un borrador inicial adecuado de su prop6sico en
la vida2• Prin1ero, haga una lisca deal.gunas caraccerfscicas
personales con respecro a las cuales se siente bien. Son
sustanttvos, como:
conoc1m1encos en
encus1asmo
coinputadores . .
1.ngen1.o
fuerza fisica
capacidad de ventas
sencido del hun1or
felicidad
inceligencia mecanica
encanco
habilidades con las personas
buena apariencia

369

habilidades para la habilidades ardsticas

soluci6n de proble1nas creacividad
habilidades para ensefiar . .
pac1enc1a
ejemplo energia
Poreje1nplo, Ken escogi6sentidodelhumor,habilidt1des

con las personas, eje,nplo y habilidades para ensefiar.
En seguida, haga una lisca de las formas como ince
racn'1a exicosamence con las personas. Esras son verbos,
como:
ensefiar . .
1nspJrat
producir adminiscrar
educar monvar
alencar planificar
estimular actuar
liderar vender
a1nar capac1car
ayudar escribir
Ken eligi6 eductir, ayuda1; inspirar y rnotivar.

Finalmente, visualice cua.l ser(a su ro.undo perfecco.
<Que harfan o dirfan las personas? Escriba una descrip
ci6n de ese mundo perfecco.
Para Ken, el mundo perfecto es aqueJ donde todos

son consciences de la presencia de Dios en sus vidas
y codas las personas son lideres servidores que
reflejan la luz de Dios y cransmiten ese brillo a
ocros.
Ahoraco1nbinedos de sussuscan tivos,dosde susverbos

y su definici6n de su n1undo perfecco, y cendra un buen
comienzo para la definici6n de su prop6sico de vida.
370

El prop6sico de vida de Ken es ser "un maestro afec

ruoso yejemplo de verdades sencillas,que ayude yn1orive,
canto a mi 1nismo co1no a ocros, a desperc.ar a la
presencia de Dios en nuescras vidas".
Uno de nuesrros escudiances de! MSEL dijo que su
prop6siro de vidaera" usar mi humory mishabilidades
con las personas para ayudar e inspirar a otros a tener
exito en alcanzar sus rnetas". Y agreg6: ".tv1e guscaria
que nuesrro lugar de rrabajose convirriera en una
con1paflia don de I.as personas descen venir a crabajar y
donde la gence pueda crecer para sencirse mejor en cuanto
a lo que son y a lo que quieren lograr".
Sus vaJores esenciaJes
Los valores son creencias que se sienten con incensidad

porque se escogen sobre ocr.as alternacivas. Se ha dicho
que...
. .. lo mds importante en la vida

es decidir quees lo mds importante.
Cuando usced era nifio, sus padres y Otr<)S adulcos

solfan diccar sus valores, pero en algun momenco de la
vida codos elegin1os lo que es importance para nosotros.
Su jefe puede valorar los result.ados m.as que a las perso
nas. Usced pucde ser lo opuesco. No codas las person.as
valor.an las mismas cosas. Algunas valoran la riqueza y
el poder, mieneras que a ocros les preocupa mas la
seguridad
o la supervivencia. El exico es un valor; la incegridad y
las relaciones son cambien valores. En la siguiente lisca
hay una n1uescra de valores personales:

371

verdad incegridad orden

eficiencia paz espiricualidad
. .
1ntciat1va lcaltad aventura
ambienralismo claridad cooperaci6n
poder seguridad humor
control amor colaboraci6n
valor . .
pe.rs ,stenc ,a recursos
compecenc,a sinceridad confianza
cncus1asmo diversi6n excelencia
creatividad relaciones crabajo en equipo
felicidad sabiduda calidad
honor 8exibilidad uabajo duro
innovaci6n pe.rspecnva recepcividad
obediencia co,npronuso cun1plin1ienro
crecin1iento financiero , .
reconoc1m1enco propos110
apoyo a la co,nunidad aprendizaje aucoconcrol
. .
serv1C10 honradez ,ngen ,o
, .
rencabilidad originalidad ex,co
liben:ad franqueia adminiscraci6n
a,niscad prosperidad apoyo
in8uencia respeto JllSUCla
Al crarar de dererminar cuales son sus valores, puede

comenzar con una larga lista. Probablemenre le gusten
muchos de los valores de la lisra, ademas de orros en los
que pueda pensar. Pero miencras mas pocos mejor, par
ricularn1ente si desea que sus valores gu(en su con1porta
miento. EnSU libroAdministracion.porvawres:Co-mo
lograr el exito organizacionaly personal rnediante el
compromiso con un.a mision y unos valores compartidoi'
(Managing by
'" Publicado por Edicorial Norma en 1997.

372

lence. Para hacerlo, cengo que manejar mis

paseos por la empresa, yasea personalmenre o
por 1nedio de un buen sistema de infonnaci6n,
de modo que pueda observar el desempefio de los
individuos. Si lascosasvan en ladirecci6n correcra,
losani,no con w1 jMuy bien!Si noseavanza,
redirijo losesfuerros de las personas para hacer
que corrijan su rumbo. En ocraspalabras,
debesabersecuandoseobtienen 'respuestas
err6neas' de modo que se pueda exa.mi nar c6mo
serfa una 'respuesra correcta'.
"En la mayoria de organizaciones,losgerences
inviercen masciempo en laevaluacion
decksempefto anuaJ queen el planeamiento y
elentrenamiento. Considero que esro es un
error.Sisehace un buen planean1iento y un buen
encrenamienco para el desempefi.o con una
persona, su evaluaci6n anual ser:i, en
esencia,simplemenceeso: unaevaluaci6n. Nose
escuchara nada nuevo de mi parceque nose haya
oido ya durance mi sesi6n de encrenamien co
cocidiano. Es el memento en que la persona debe
recibir su calificaci6n A. Si no la recibe, 1ne
corresponde asumir unagranrespo.nsabiudad por
esce desempefio menor <lei esperado.
"En algunos cases -cuando la persona no
recibe una calificaci6.nA y yo he hecho codes los
esfuei:zos paraque sea el mejor escudiante-
am bos podemos decidir que esa persona esca
en un cargo inadecuado para sus capacidades.
Entonces nuestra discusi6n pasa de m.odo
natural hacia el planeamiento de carrera. Todo
lo que hago con ella como gerente debe
oriencarse hacia ayudarla a producir hue.nos

resultados y, en ese proceso, sentirse bien
consigo misma".
375

Lo que los colaboradores

pueden esperar de usted
Hacer sabera loscolaboradores lo que pueden esperar de
usted subraya la idea de que el liderazgo es un proceso
de alianza. Proporciona a las persona. una imagen de
c6mo seran las cosas bajo su liderazgo.
Por ejemplo, uno de los est.udiantes de! programa
MSEL de la Universidad de San Diego describi6 as( lo
que sus colabor-adores podian esperar de el:
"Saber que me gusta construir cosas Jes ayudara

a encender lo que pueden esperar de mf. En
verdad, veo muchas cosas discintas en el
concexco de la construcci6n. Me gusta construir
casas, me gusta construir mi familia, me gusta
conscruir empresas y n1e gusta construir y
desarrollar personas. Me gust.a arremangarme
para ayudar a const.ruir cual quier cosa. Eso es lo
que mas disfruto. Enconces uscedes pueden
esperar que yo les dedique n1u cho de n,i cien1po
y les escuche cuando vean la necesidad.
"Me encanca enseiiar y servir de encrenador,
de rnodo que pueden esperar que les enseiie y les
ofrezcaentrenamiento. Ustedesestaran facultados
para manejar sus asuncos de! n1odo que lo consi
deren adecuado. Nos reuniremos con frecuencia,
de modo quesiempreescemos sintonizados. Se!es
permicira con1ecer errores. En verdad, los animo
a correr rapido y no te1ner a los errores. Cuando
loscon1.ecan, hablaremos alrespecto y buscaren1.os
1nejores alcernacivas. Tengo escandares
elevados, de modo que deben saber que tengo
grandes ex-

376

pecrarivas sobre usredes, pero creo que Jes gusrara

el apoyo. Creo que uno aprende todos losdias de
su vida y disfruca haciendolo. En resumen,
esroy
• .1 ,
aq u1 para serv1 r es .
Loque puede usted espera.r

de sus colaboradores
Teniendo en cuenca que liderar es un proceso de alianza,
es perfecramente razonable -en verdad, es itnperati vo-
hacer saber a las personas lo quese espera de ellas. Esco
les ofrece una imagen de lo que debe ser su com
porca111iento bajo su liderazgo.
He aqui otro ejernplo de uno de los esrudiances del
programa MS.EL de la Universidad de San Diego:
Misexpect.ativas sobre ustedes pueden fundirseen

un refran conocido como la regla de oro: .Haza
otro lo que quieras que te hagan a ti. ;Que quiero
decir con esto? Espero que codos uscedes
actuen con etica en codo lo que hacen. Exiscen
n,uch.as oporrunidades de comar acajos y hacer
cosas que den como resulcado ganancias de
corco plazo. Muchos ejemplos empresariales de
afios recien ces han moscrado cuan desascroso
puede ser esco. Espero que uscedes pennanezcan
finues a esce res pecco y no permitan que nadie
piense quecoleran el fraude o algo falro de
ecica. Usredes manejan cencenares de
colaboradores. Si bien cada uno de ellos puede
no conocerlo a usced bien, deben conocer su
pensamienco sobre esce cema por via de su
palabra y su ejemplo".

3n

Como fijar el ejemplo

Su punco de vista sobre liderazgo debe hacer saber a
los demas c6mo va a fijar el ejen1plo en cuanco a los
valores y comportamientos que escimula. Como la
mayoda de padres saben, las personas aprenden de su
comporca mienro, no de sus palabras. Los lideres
deben hacer lo que predican.
Como muestra, el esrudianre del MSEL queseacaba
de mencionar dej6 en claro c6n10 fijaria el ejemplo
para sus colaboradores:
"Todos usredes saben que despedi al principal

vendedorde nuestracompafiia hacecercade nueve
meses por realizar actividades cuestionables. El
pensaba queera intocable debido a su posici6n
de ejecutivo de cuentas de alra producci6n.
Nadie, incluido yo mismo, esta
porencimadeloscriterios eticos que se esperan de
una persona que crabaje
en nuescra compar
-
a .
1}
u
,
El desarrollo de un punto de vista propio

sobre liderazgo
Ahora es su turno de poner juncos los siece elemenros
y crear su propio punto de vista sobre liderazgo. Para
servirle de guia comparciremos un par de ejemplos de
nuestros esrudiantes del MSEL. El primer ejemplo es
de Stephanie Rosol, quien crabaja en recursos hwnanos
en Harrah's Entertainment, Inc. La seleccionamos
porque presenta los siere elementos de su punto de
vista sobre liderazgo de modo arractivo y estimulance.

378

.Escablezca su punro de visca sobre lidel'azgo
Creer en un hogar monoparencal, producro de

un divorcio en California a principios de los
anos 70, cuando renfa rres anos. Soy la mayor
de mis hermanos y primes. En consecuencia,
fui naturalmente la primera en hacercosas. No
meacostumbre a esperarque alguien las hiciera
por mf.
De mi mad reaprendf la perseverancia y el opti
mismo. Ella pensaba que la vida es lo que uno
hacede ella yquenose necesita demasiado para
ser feliz. Lo unico queen verdad se necesita es
la posibilidad de elegir. Esto es algo muy im
portance para mf. Cree que podemos elegir en
cuanto ac6mo percibimos y reaccionamos ante
el mundo que nos rodea. Podemos elegir sobre
cualquier cosa, y por esto somos poderosos.
El ocro elemento que influy6 sobre mf desde
cemprano fue la falca de escructura. Nada
esta ba abiertamente prescrito. Si bien se
aplicaban las reglas basicas, prevaleci6 la
reorfa de que "la vida es para imaginarla". Por
una parte, no tenfa muches modelos de
conducta claros para lo que querfa ser, pero
por ocra, las uni cas limitaciones eran
autoimpuesras. Aunque nadie me dee fa lo que
deb/a ser, nadie me dee/a tampoco que no
podfa ser.
Las primeras experiencias de mi vida me
lleva ron a creer que el mundo no essiempre
seguro
379

Deseo dar a usted todas lasoportunidades de

idencificarsu potencial, exigirse para alcanzarlo
yfinalmence lograrlo. Al hacerlo, usced crece,
yo crezco y todas las personas a quienes
servimos se benefician. Mimisi6n enla vidaes
trabajarcon las personas para crear confianza en
el/as y reconocer sus capacidades. Creo que todos
hacemos lo mejor que podemos, basados en
nuestra conciencia. Promeco darle la
oporcunidad de aumencar su conciencia dfa tras
dfa.
,No serfa maravilloso que pudieramos actuar
con la confianza que otros tienen en nosotros?
,Por que la validaci6n que buscamos viene
con mayor frecuencia de fuera de nosotros?
Por ejemplo, cuando no tenemos certidumbre
sobre cuales van a ser nuestros resultados en
un gran proyecto, una prueba o al hacer una
presentaci6n, quienes nos apoyan nos dicen
cosas como "Teva air muy bien" o "Nose por
que ce preocupas.Siempre ce va bien".,
Porque
es can facil para ocros manifescar confianza en
. .
m1 nosocros
m1s encras
que nosotros mos nos
debilicamos con preocupaciones y dudas? Mi
teorfa esque escamos condicionados a concen
crarnosen nuestras debilidades. Subvaloramos
aquelloque es natural en nosocros.Terminamos
rindiendo para no fracasar, en lugarde hacer
aque llo que nosgusta.
,Cuantos de ustedes han escuchado esta his
coria? Despues de la premacura muerte de un

hombre, su familia pas6 revisca a sus objecos
personales y hallo una arrugada hoja de papel
381

que dicrar, sofocar y conrrolar. Deseo

divercir me con usted y refr con usted.
Trabajare hacia una comunicaci6n facilque
nos permira lograr nuesrras meras.
Llegaremos allf construyendo confianza. Sepa
que solo tengo las mejores in tenciones para
usted, para nuestra relaci6n y para el rrabajo
que realizamos juncos.
Espero que usted asuma la responsabilidad del

papel que desempena y de la conrribucion que
puede hacer. En nuestras reuniones regulares
le pedire que me ayude respondiendome las
s1gu1enres preguntas:
<'.Que estoy haciendo que le ayude a tener exito?
<'.Que no estoy haciendo que usted necesite
para rener exiro?
<'.Que escoy haciendo que a usced le gustarfa
hacer?
<'.Como podemos asegurarnos de que usted
tenga la oportunidad de llevar a cabo lo que
hace mejor dencro del papel que desempeiia?
C6-m.o-fijcu-e,,cl, eje,mplo- pcu-a,

ed, Prometo continuaraprendiendo
ycreciendo para servirle mejor. Meesforzare por
ser modelo de
loscomportamientos requeridos para un sano
equilibrio encre el trabajo y el hogar. Prometo
esrar abierra a su "anrealimenracion" (ideas y

cosas que usted cree que me serfa beneficioso
384

desarrollar o enfocar) yde su

rerroalimenraci6n (pensamienros sobre algo
que no fue todo lo que pudo haber sido).
Agradezco su atenci6n, su cuidado al escuchar
y su valioso riempo. Como ya mencione, mi
in tenci6n al comunicar mi punto de vista
sobre liderazgo es mejorar nuestra relaci6n,
facilirar la comunicaci6n, llevarlo de
modoegofsra a mi esquina y hacerle saber que
escoy en la suya.
,Que pregunras puedo responderle?
Nuestro segundo ejemplo de un punto de vista

sobre liderazgoes de Eddie Hiner, esrudianrede!
tviSELyoficial de los equipos SEAL [Sea, Air and
Land - Tierra, Mary Aire] de la Armada de los Esrados
Unidos. Lo incluimos por un par de razones. Si bien
Eddie no sigue a la per fecci6n lossiere elen1enros, habla
desde el coraz6n y deja en claro a sus colaboradores de
d6nde viene, que cree y c6mo van a afecrarlos sus
creencias. Por consiguienre, no busque poneren pracrica
nuesrra formula a la perfecci6n. Su pw1rode visra sob
reliderazgose refiere a q uienes usred y c61no se propone
ser con sus colaboradores. Tarnbien incluin10s el
punro de vista de Eddie sobre liderazgo porque ilusrra
la fonna con10 w1 oficial milirar puede ser lfder de
servicio en el conrexto de una organizaci6n jerarquica.
Cree1nos que el liderazgo de servicio debeser el
funda1nenro de rodo liderazgo, independienremenre
de d6nde se este liderando.

385

C6-mo-et,pve,n,d,i,, m,v p o
de,\li,ftlil/ }0-b-ve,Ud,,e,v
Cuando cenfa once anos mis padres se mar

charon, dejandonos a mi hermano ya mf con
nuesrra abuela. Vivfamos en un remoto
pueblo de las montanas Blue Ridge de
Virginia, donde mi abuela habfa permanecido
coda su vida. Mi abuelo habfa muerto unos
siete anos antes,
de modo que s61o escabamos mi abuela, mi
hermano y yo. Ella estaba jubilada y vivfa de
la seguridad social. No es necesario decir que
no eramos ricos.
Mi hermano yyocrecimos sin la gufa de
nuestros padres. Tomamos nuestras propias
decisiones en la vida, aprendiendo del ensayo y
elerror. Mi hermano fue mi primer mentor y,
sin duda, el mas inAuyente. Aunque s61o tenia
trece anosen esaepoca, posefavision y era
muysabio para su edad.Sabfaque la vida ten fa
mucho que ofrecer nos. Constantemente
mealentaba a esforzarme para ser me.Jor y no
perm1.t1.r que
m.1s.1tuac1. on determinara mi futuro.

Meensen6 aquello que aprendf mas carde en
los equipos SEAL, "la mencalidad ofensiva".
Esta ha de ser la causa del efecto, y no el efecto
que se ha causado. En esencia, significa
controlar el propio destine en lugar de dejar que
el ambience lo controle.
Mi hermano era dos anos mayor que yo y me
ensen6 lasduras leccionesque habfaaprendido.
386

que no esten todos de acuerdo. No espero

que lo esten. Si todos pensamos igual, ningu
no de nosotros piensa en absoluto. Es crucial
que cada uno de ustedes piense por sf mismo,
pero a veces comare decisiones que no seran
aceptadas por todos. Tai es mi trabajo y mi
responsabilidad. Recuerden que pelean por la
democracia, pero no crabajan en una; yo tam
poco. Todos recibimos 6rdenes.Tenga
presente que yo siempre trato de hacer lo
mejor por el equipo y que los procegere de las
cabezas. La mayor parce del tiempo les dejare
a ustedes las decisiones. Confio en sucriterio,
porque ustedes son los expertos. Ustedes tienen
la autoridad para usarlo. Yo escoy aquf para
guiarlos, pero no soy un diccador. En las
contadas ocasiones en queen verdad tenga que
dar una orden di recta, espero que la sigan
canto en la praccica como en el espfricu.
Recuerden que existe una raz6n para ella.
Los ulcimos diez aiioscon los equipos han ceni do
la mayor inAuencia sobre mi perspectiva de
liderazgo. La adversidad que he encontrado
en losequipos haayudadoa estimularun
poderoso vfnculo encre los hombres con
quienes trabajo y yo. El sentido de hermandad
que procede de dicho vfnculo realmence ha
influido sobre la manera como abordo el
liderazgo.
Todos los Ifderes con quienes he crabajado
me han dado el mismo consejo: cuide a sus
hom bres. Esa es la raz6n por la cual el
concepto

389

Estableica su punco de vista sobre lidel'ngo
suefio es que algun dia codo el ,nundoconozca a

alguien que lidere al ,nas alco nivel. Sofiamos con el
dia en que los lideres egofscas sean historia, y los
lideres que sirven a ocros sean la regla, no la
excepci6n.
Usted puede ser un lfder que marque una diferencia
positiva en nuestro planeca. Entonces, ivaya y hagalo!
Con tamos con u. red.
Visite la pa91na www.LeadingAtAHighetLevel. com par

391

Liderazgo al m s al10 nivel
En un estudio muy riguroso, $. E. Siebert, S. R. Silver y

\V. A. Randolph analizaron daios rccolectados entre 375
colaboradores de 50 equ.ipos de trabajo de ,u,a division
de un fabricante.de.equipos de oficina e impresi6n de alta
tecnologfa, que figura en la lista de las I00 empresas mas
importantesde larcvista Fortune. Establecicronque
undima de faculramienco estaba relacionado
posicivamence con las evah,aciones de los gerenres en
cuanto al de.sempeiio de las unidadcs de trabajo y la
satisfacci6n en el empleo.
Sieberc, S. .E., S. R. Silvery W. A. Randolph, "Taking
Empowerment to rhe Next Level: A Multiple-Level
Mode.I ofEmpowerntent,Perforntance,and Satisfaction",
Acadnny of1\1anagement journal, 47 (2004).
4. Malone, T. W., "Is Empowerment Just a fad? Control,
Decision l'vlaking, and IT", Sloan Ma,1t1gemet1t Revuru,,
(invierno de 1997): 23-35.
5. Discurso de posesi6n de John Fitzgerald Kennedy, 20 de
encro de l 96 I.
6. Blanchard, Ken.John Carlosy Alan Randolph, Empowerment
Tttket More Than 11 Minute (San Francie<>: Berrett-Koehler
Publishers, 1996).
7. Tai como se describi6 en el moddo SCORES para las
organi zaciones de alco desempeiio en el capfrulo I, ";Es
su orga nizaci61t de alto desempeoo?"
8. Harris, Jim,"Five.Prirtciplcs10 Re.vitalize Employee Loyalty
and Commitment", R&D Innovator 5, No. 8 (agosto de.
1996).
9. Davenport,Thomas H.y LaurertcePrusak,WorkingK,101uledge
(Boston: Harvard Busine.ss Sc.boo! Press, 2000).
10. Harris,Jim, "Five Principles to Revitalize Employee Loyalty
and Commitme1tt",R&D.lnnovator5,No.8 (agostode I996).
11. Blartchard, Ke.n, Alan Randolph y Pe.ter Grazier, Go Team:
Take ¼ur Team to the Next Level (San Francisco: Berrerr
Koehler, 2005).
12. Blanchard, Ken, Jim Ballard y Fred Finch, Cttstomer Mania!
It's Never Too Late to B11i/d a Customer-Focused Comp,iny
(Nueva York: Simon & Scbuster/Free Press, 2004).
13. Barney Bunnell y .t-{arcelina Gilliam, dos de los lideres
de rnrno, prese.ntaron esta historia en la Conforencia
Blartchard para Clien,es. Recibieron una escruendosa
ovaci6n.

396

EL LIBRO DEFINITIVO
DE BLANCHARD
SOBRE
Lideraz90 al mas alto nivel traduce decadas

de investigaci6n y 25 aiios de experiencia
global a estrategias sencillas, practicas y
eficaces para ayudar a ]Jderes a todos los
niveles a crear organizaciones de alto
desempeiio.
<.:C.: 26180
ISIJN 973.9;5.04.99,5.5
GRUPO
EDITORIAL
norma
M:111;:11,11 hr II II)' 11" au sl'I

Como CR Ar Dirigir Organi Aciones de Alto Desempeiio: Norma

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Como CR Ar Dirigir Organi Aciones de Alto Desempeiio: Norma

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y los colegas fundadores ysocios consultores de

THE KEN BLANCHARD COMPANIES

Como crear y dirigir

INTRODUCCION LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL XV

SECCION I: FIJE SU MIRADA EN EL OBJETfVO y

CAPfTULO 1 /ES SU ORGANIZACION DE ALTO

SECCJON II: TRATE BIEN A SUS CLIENTF.5 47

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colabaradores remanrar el vuela • Dar alas a

SECCION Ill: TRATE BIEN A SUS COLABORADORES 83

CAPfTtJL.O 6 AUTOU[)ERAZGO: EL PO[)ER OETRAS

DEL FACULTAMIENTO 135

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CArfT111.o 7 LA AUANZA PARA EL DESEMPENO )53

Cartr111o 8 HABIJIDADFS FSFNCIAI.FS PARA

CarfTur.o 9 LIDERAZGO SITlJAC!ONAL DE

CAPfTlJl.0 10 LIDERAZGO ORGANIZAC:IONAI. 255

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El cainbiose descarrila o fracasa por razones

CarfTUI.O II l.JDE,RAZGO PARA EL CAMBIO 287

SECCIQN IY TENGA EI TIPQ ADECJJADQ

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Figura 1.1. El modelo SCORe.s"• de las organizaciones

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E l afio pasado, mi esposa Margie y yo fuimos a un

tados decir con que persona, cualquiera en el mundo, le

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se convierten en nuevosopresores. Lasconsecuencias son

Liderazgo al 1nas alto nivel

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los interesados. Cree1nos q ue el liderazgo es un

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sarial, con ese tipo de liderazgo, se esta muy cerca de

Por que escribimos este libro

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En segw1do lugar, la vision de las Co111pafiias Ken

Nuestra imagen del fucuro es:

• Que codos escen capacitados para liderar al mas

Pub\i(:3Jo por Ed.icoriaJ Norma c:o el 2004.

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Nuescros valores operacivos son:

• Etica: Hacer lo correcto

Escos valores escan organizados por orden de impor

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Como esta organizado este libro

• Fijan su mirada en un objecivo y una visi6n

El libro esca organizado en cuacro secciones. La pri

La segunda secci6n pone de relieve el principio de

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el faculta1nienco* y luego examinamos cuatro ambicos

* E.susu:11 uciJizat en csp:ltiol l.:i palahr-.1 "cmpodcr-:-.micnm", un calcodd inglccon cl

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ci6n a usted. Aqui lo ayuda1nos a reunir n1uchos de