CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

UNIDAD Nº I
Fundamentos de la Gestión y el Aseguramiento de Calidad

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SEMANA 2

Introducción
Este documento fue elaborado a partir de información recabada en bibliografía
especializada incluida al final del mismo. En él se dará cuenta de la importancia de los
mandos medios para la implementación exitosa de un sistema de gestión de calidad,
a través de supervisores, capataces y coordinadores. La visión acerca de la calidad y
satisfacción al cliente que tiene la gerencia baja a todos los niveles de la organización
a través de estos ejecutores de los planes diseñados por la gerencia y de ellos
depende el resultado final del producto y por ende del nivel de satisfacción que
tendrán los clientes sobre el desempeño del producto o servicio que preste la
organización.
Además se describirán los inicios de la normativa de sistemas de gestión de calidad
en el mundo, desde las normas AS (normas para el sector Aeroespacial), pasando por
las BS (British Stándar) hasta llegar a la serie de normas ISO 9000. Recorriendo las
variables históricas, de caracterización hasta los principios que rigen hoy los sistemas
de gestión de calidad.
Finalmente, se caracterizarán los elementos fundamentales de un sistema de gestión
de calidad: Entrada, Procesos y Salidas describiendo como deben gestionarse sus
aspectos a través de la metodología PDCA o Ciclo de Deming, listando cada una de
las tareas que se deben desarrollar

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 Ideas Fuerza

Importancia de la Gestión de Supervisores en la Organización: Bien es sabido que

para la implementación de sistemas es crucial la decisión y compromiso de la alta
gerencia, sin embargo, el aspecto clave para que los sistemas de calidad funcionen
es el compromiso y convicción de los supervisores en la implementación de estos
métodos de gestión. Es a través de ellos que la visión y planes de la gerencia bajan y
llegan a los trabajadores de primera línea para lograr influir en los trabajadores en la
visión de calidad desde la base de la línea de producción o prestación de servicio,
además son ellos los responsables de la correcta identificación de las competencias
de los trabajadores a su cargo para cada una de las funciones que se realizan en la
organización.

Evolución de los Sistemas Normativos de Calidad: La globalización y su creciente

efecto sobre el comercio mundial provocó que, para lograr la optimización de los
esfuerzos de los diversos países en su gestión comercial internacional, los países
acordaran llevar un estándar de calidad de nivel internacional, los primeros atisbos de
estas normas nace en Europa y a partir de BS de 1987 se sientan los primeros
precedentes para el nacimiento de la norma internacional de sistemas de gestión de
calidad ISO 9001.

Aspectos Fundamentales de Implementación ISO 9001: El estándar más conocido a

nivel mundial en estandarización de SGC es la norma ISO 9001, el objetivo de estos
sistemas de gestión, es lograr una mejora continua en los procesos mediante la
realización de una serie de etapas unidas secuencialmente en forma continua y
cíclica, las que al ser realizadas ordenada y sistemáticamente permite lograr las
mejoras, para ello se inspira en la implementación del “ciclo de Deming”, también
conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-
verificar-actuar) o espiral de mejora continua. Al implementar este ciclo de mejora en
cada proceso se logra mantener el espíritu de mejora constante que inspira la
implementación de esta norma.

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 Desarrollo
4. Compromiso de ejecutivos, jefes, capataces y supervisores con el éxito
del aseguramiento de la calidad.

Para entender la importancia del compromiso de los niveles jerárquicos medios en la

implementación exitosa de sistemas de aseguramiento de calidad, hay que situarla
en el contexto normativo vigente, así se podrá aseverar que si el compromiso de la
alta dirección constituye el factor clave en el establecimiento de las normas de
calidad, el compromiso por parte de los niveles medios de dirección constituye el
factor clave para que las normas funcionen.

Alguna vez habrá visto en empresas carteles muy bien diseñados con frases sobre
la política de calidad, objetivos de calidad, como excelentes propósitos de gestión
que sería fantástico ver implementados o experimentarlos en una grata experiencia
de servicio. Sin embargo, ocurre que la aplicación del servicio muchas veces dista
de la intención declarada ya que su compromiso con la calidad sólo eran frases o
buenas intenciones.

Hay una brecha no resuelta entre lo que los directivos o gerentes interpretan como
“lo que deber ser” del servicio o producto y la realidad, que es lo que toda la
organización hace día tras día. Muchas veces esta realidad no es lo que los
directivos o gerentes imaginan o desean.

Por eso la importancia fundamental es de los mandos medios. Porque los mandos
medios son el motor de la calidad del servicio o producto. El diseño viene desde la
gerencia, pero la puesta en marcha está más cerca del cliente. Es a través de los
mandos medios que el operario o trabajador de piso recibirá el mensaje de qué se
espera de su función, cual es la visión de la empresa con respecto a la calidad, sus
sistemas y la satisfacción del cliente por lo que el papel y la preparación que el
mando medio tenga será crucial para el éxito de cualquier sistema de aseguramiento
de calidad.

Jefes, capataces o supervisores deben asegurarse de transmitir el mensaje correcto

a sus trabajadores, identificar las fortalezas y debilidades de cada uno, para poner a
cada persona en el lugar adecuado a su formación y competencias y de esta manera
lograr una estructura organizacional de engranajes perfectos que pueda funcionar de
manera óptima con cualquier sistema de aseguramiento de calidad.

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 Para poder determinar cuál es el lugar propicio para cada persona es importante
diagnosticar en qué nivel de desarrollo se encuentra cada una de las competencias
claves descritas a continuación:

1. autodominio,
2. responsabilidad,
3. sentido de compromiso,
4. fortaleza de producir,
5. credibilidad en su conducta,
6. empeño y espíritu de servicio, es decir, cuando representa valores humanos
fundamentales.

Para lograr implementar un sistema de gestión de calidad el directivo o gerente debe

contar con una organización de Recursos humanos que asuma su "identificación con
la empresa" y que valorice su "pertenencia".

Es imposible pensar en un Sistema de gestión de calidad sin identificación y sin

pertenencia de los Recursos Humanos que la componen. De no ser así, aunque se
deriven grandes presupuestos a una acción de comunicaciones sobre calidad, si
existiera inconsistencia entre el mensaje y la realidad el resultado sería nulo.

Cuando un ser humano se siente identificado, se reconforta y enorgullece con

pertenecer a una organización, es cuando pondrá toda su responsabilidad y
creatividad al servicio de la calidad, más allá de sus funciones directas, se podría
pensar que con la economía actual esto es muy difícil de conseguir, pero al
contrario, las personas hoy más que nunca valoran su trabajo y es posible con una
correcta motivación y liderazgo, aumentar significativamente, la productividad y la
calidad. Las organizaciones que no lo hagan, no prevalecerán en el tiempo y sus
trabajadores no quieren eso.

Una de las herramientas que pueden usarse para sacar el mayor provecho al
conocimiento de los trabajadores acerca de las empresas y sus funciones son los
círculos de calidad.

Los círculos de calidad son grupos de empleados y/u operarios que se reúnen a
analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo.

Esta práctica se originó en el Japón donde los grupos se componen de entre tres y
quince personas (normalmente alrededor de siete) que trabajan regularmente en el
mismo lugar.

La participación es voluntaria. El problema a tratar en el círculo es de libre elección.

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 Al principio, los miembros del círculo de calidad aprenden técnicas para la
identificación y la solución de los problemas.
La duración de las reuniones es entre una y dos horas, en horario normal o extra
remunerado y la frecuencia es semanal.
El objetivo de los grupos es aumentar la eficiencia y mejorar la calidad "con la
satisfacción del trabajo bien hecho".
Es claro que para lograr una implementación exitosa de un sistema de
aseguramiento de calidad el personal y la gestión que el liderazgo realice con ellos
es fundamental, así como también esto es "imprescindible" como "ventaja
competitiva" al momento de competir en mercados cada día más pujantes y
exigentes.

Para lograrlo hace falta:

• Convencimiento de que el aseguramiento de calidad es una de las mejores

herramientas para aumentar la contribución de los productos y la rentabilidad de la
compañía en mercados cada vez más exigentes y competitivos.
• Humildad, capacidad de autocrítica y predisposición a escuchar y valorar las ideas
de cualquier miembro de la organización (sin importar su categoría) por parte de la
máxima conducción.
• Convencimiento, de los Directores y de los Gerentes, acerca de la necesidad de
crecimiento de la eficiencia operativa como condición del éxito del negocio.
• Apoyo incondicional de los niveles de jefatura y supervisión para el alcance de los
objetivos dispuestos por el Directorio. Y convencimiento de esos mismos niveles que
el potencial humano de la compañía tiene una importante capacidad ociosa.
• Prácticas sanas y sencillas en la ejecución de las tareas.
• Premios y Gratificaciones (materiales e inmateriales) por aportes a la calidad.
• El deseo de cambio de, por lo menos, más de la mitad del personal.
• Una política de capacitación activa.
• Ausencia de hostilidad Patronal o Sindical.
• Existencia, en la compañía, de una persona motivada y reconocida para conducir la
acción de calidad total.
• Que la empresa tenga capacidad económico-financiera para permitir las reuniones
de los círculos de calidad en horario de trabajo.

5.- Introducción a las Normas ISO 9000

5.1.- Normas de calidad en el mundo

Con la evolución y desarrollo de los procesos industriales y el aumento de la

competitividad a nivel nacional e internacional, en los diversos países, sobre todo en
los más industrializados, fueron surgiendo normas de gestión de la calidad, tales
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como la norma AS 3901-1987 Quality systems for design/development, production,
installation and servicing (Australia), la norma OE NORM-PREN 29001 (Bélgica y
Austria) y la norma ASQC Q 9004-1 Quality Management y Quality Systems
Elements -Guideline (EEUU).

Sin embargo la globalización y su creciente efecto sobre el comercio mundial

provocó que, para lograr la optimización de los esfuerzos de los diversos países en
su gestión comercial internacional, los países acordaran llevar un estándar a nivel
internacional. El año 1947 se había formado la Organización Internacional de
Normalización (ISO, derivado de la palabra “isos” que en griego significa “igual”),
organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales. Sus
normativas son voluntarias y están destinadas a hacer más eficaz, seguro y limpio el
desarrollo, la producción y el suministro de productos y servicios. En 1987 la ISO
genera la primera norma sobre sistemas de gestión de calidad. Para ello tomó como
base la norma británica BS 5750 de 1987. Al grupo o familia de normas de sistemas
de gestión de la calidad se les asignó el código 9000.

La mayor parte de los países del mundo (145 países a la fecha) son integrantes de
la ISO y han adoptado las normas ISO 9000 en su propia normativa. Por ejemplo, el
organismo en Chile encargado de la normalización es el INN (Instituto Nacional de
Normalización) y por eso la norma chilena oficial “Sistemas de Gestión de la Calidad
–
Requisitos” tiene la codificación NCh-ISO 9001.

5.2.- Historia de ISO 9000

En la época pre-industrial los profesionales, llamados maestros o artesanos, ponían

todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras, cuidando incluso
que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado
que, de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal. Era una época en
la que lo bien hecho estaba por encima de todo. Con el advenimiento de la era
industrial esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica de producción
masiva, bien fuera de artículos terminados o de piezas que iban a ser montadas en
una etapa posterior de producción y que, por consiguiente, eran reemplazables. Con
el progreso industrial también se empezó -en forma muy acelerada- a desarrollar la
gestión de la calidad.

La serie de normativas internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y

necesidad que surgieron durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles de
procesos y productos en el Reino Unido detono la implantación y adopción de
normatividades. Estas iniciaron la normalización de procedimientos en los procesos
de fabricación, elaboración y realización. Una vez establecidos los procedimientos,

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inspectores del gobierno verificaron su efectividad. La resultante es que después de
la II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran en el ámbito de un entonces
incipiente concepto de "calidad". A este ámbito de la calidad se suman la aplicación
de los trabajos de Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de pareto y aplicación
estadística respectivamente).

Así se aseguró que la producción cumpliera con las especificaciones en busca de la

consistencia en los resultados (de tal forma que se puedan replicar exitosamente).
Para entonces el término "calidad" se asocia a "conformidad" más que a "mejora" - o
sea por inspección se verifica la conformidad contra los controles y requerimientos.

A finales de la década del 1950 continua el enfoque con el nuevo giro de

"inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende en Estados Unidos se desarrolla un
esquema estableciendo requerimientos denominado "Quality Program
Requirements" MIL-Q-9858 - la primera normativa de calidad aplicada al sector
bélico / militar, la cual establece los requerimientos que los proveedores tienen que
cumplir, siendo además auditables (luego se produce un esquema específicamente
para inspección MIL-I-45208, en USA).

Posteriormente, la Administración Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA), en

Estados
Unidos, promueve la evolución del concepto de “inspección” hacia los conceptos de
“sistemas” y “procesos” para asegurar la calidad (consistencia con los
requerimientos).

Para 1962 se establecen criterios que los proveedores tienen que cumplir para
trabajar con entidades como la NASA. La criticidad de los sistemas de
aseguramiento de calidad extiende su alcance con mayor importancia cuando se
aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear. Esta acción tiene su
origen en varios incidentes ocurridos durante las décadas de los 50 y 60 -
Regulaciones nucleares de importancia Nuclear 10 CFR 50 y 10 CFR Parte 830.

Estos retos no eran únicos al sector militar. En el sector de generación de energía se

conocían fallas que se podían haber prevenido con un sistema de gestión enfocado
en el tema de la calidad. Algunas de estas fallas costaron vidas humanas. Para
1966, se aplica y promueve el dicho "la calidad es de todos" dando lugar al
aseguramiento de calidad que se convierte en la respuesta. A finales de la década
de los sesenta (1968) la OTAN adopta las especificaciones AQAP ("Allied Quality
Assurance Procedures"). En 1969, Canadá, establece requerimientos para los
proveedores en el rubro de generación de energía. Comienzan en USA, Europa y
Canadá esquemas de calificación de proveedores. Estas acciones llevaron a la
duplicidad de inspecciones y verificaciones en busca de la conformidad, pero no
necesariamente de forma eficiente aunque si efectiva en el protocolo de avance y
mejora.

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 En los años 70´ se dicta el texto “Criterios de Aseguramiento de Calidad para
Plantas Nucleares” el cual contiene 18 criterios generales que dan origen a gran
parte de los principios filosóficos que hoy en día rigen el aseguramiento de calidad
en los países industrializados.
Consiste, en suma, de un planteamiento nuevo en cuanto a la definición del
concepto de calidad. No se trata ya de fabricar buenos productos, sino de fabricar
buenos productos con buenos métodos, adecuada documentación y suficientes
controles.

Además nace el protocolo de auditoría por "3ra" parte cuando las organizaciones
comienzan como enlace entre proveedor y cliente (mayormente entes de gobierno).

Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda de

inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir más
de
17.000 inspectores de gobierno. En 1974 se publicó una normativa para
Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo un
acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750
(precursora de ISO 9000) - recordemos que en Estados Unidos la normativa
aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208. Por ende en muchos países, excepto éste
último, se adopta la BS 5750. El enfoque de esta normativa es en conformidad y no
en mejorar. BS 5750 era un método enfocado a controlar los resultados en la
realización de producto. Como precursora ISO 9000, se define como una solución
para controlar (no enfocada hacia la mejora). Esta mentalidad de control era limitada
(es decir centrada en las fallas) que muy pocos visualizaban, muchos menos los
expertos dentro del paradigma de "Calidad" de la época.

Nuevamente en el Reino Unido se considera mejorar el estado de BS 5750 como un

vehículo para asistir en la competitividad. Éste giro requiere de 4 aspectos
fundamentales

• Colaboración entre industria y Gobierno, por ende BS 5750 se hace accesible al

público;
• Mayor uso y aplicación de la Normativa;
• Promover la aplicación de la Normativa por requerimiento contractual;
• Desarrollar y promover el esquema de certificar

En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización

Internacional para la Normalización. ISO es una confederación de países, con base
en Ginebra Suiza, cuya función es promover estándares para productos y servicios.
ISO 9000 se adopta para facilitar el comercio global. Para llegar a la normativa se
requiere del apoyo y votación de un 75% de los países de la confederación. No es
una normativa puramente de conformidad pero si una de desempeño y mejora,

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arraigándose en 8 requerimientos. Estos requerimientos son los que están
contenidos en la Norma.

Ejercicio N°1:

Investiga cuales son las principales diferencias entre los modelos

precursores de sistema de gestión de calidad descritos
anteriormente.

5.3 Normas ISO 9000

La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican
que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una
Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la
calidad de los bienes y servicios que produce la Organización.

Al hablar de Organización nos estamos refiriendo a una empresa, compañía o

cualquier estructura organizada que genere o comercialice productos o servicios de
algún tipo: Puede ser un producto material, un producto informático, servicio,
información, etc.

La Organización podría ser una empresa que fabrica o vende electrodomésticos, un

banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, etc.

Para entender que significa Sistema de Gestión de la Calidad, en primer lugar, es

necesario definir qué significa sistema. Formalmente sistema es un conjunto de
elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema, no
cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además
están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo.

Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de

elementos como Procesos, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones
de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en
equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes.

Los elementos de un sistema de gestión de la calidad deben estar documentados

por escrito. Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión
de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben
cumplir los sistemas de gestión de la calidad.

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 Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada
organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus
características particulares.

La serie de Normas ISO 9000 son las siguientes:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En ella

se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos generales
para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos

mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse
para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales.

ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del

desempeño.
Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001,
persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

La ISO 9001 del 2015 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Por definición, un
proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que se definen, son
repetibles, y agregan valor medible mediante la transformación de entradas y
salidas. En otras palabras, es un conjunto de actividades que transforman
insumos o materias primas en productos que satisfacen las necesidades de
los clientes, de acuerdo con las estrategias de una organización.
En síntesis en enfoque en procesos consiste en:
• Tener en cuenta todo el trabajo como un proceso.
• Enfoque en el cliente para identificar y satisfacer sus necesidades.
• Identificar, atraer y comprometer las partes interesadas en los procesos.
• Identificar y eliminar los procesos que no aportan valor añadido.
• Identificar y controlar los factores críticos de éxito de cada proceso y el sistema
como un todo.
• Implementar y mantener un sistema de medición, comparación y registro de
argumentos importantes para el cuidado de los factores críticos de éxito.
• Identificar los procesos de referencia, que pueden utilizarse como base para la
definición de los objetivos de la organización.

Por consiguiente; la aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de

la calidad permite:
a) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) El logro del desempeño eficaz del proceso;
d) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

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La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales, recursos humanos,
documentos, información, etc. En forma análoga, la Salida del Proceso puede ser
productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, la
Salida de un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es
la Salida de un Proceso Proveedor. Un proceso puede estar integrado por otros
procesos.

En general, hay más de una Entrada y más de una Salida. Y frecuentemente una de
las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto se llama Retroalimentación:

Figura 1 — Representación esquemática de los elementos de un proceso.

Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema en el cual los elementos son

Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en
su conjunto como un proceso:

En este proceso ingresan los Requisitos de un Producto y se obtiene el Producto

que cumple los requisitos y la Satisfacción del Cliente. A su vez, el Sistema de
Gestión de la Calidad también está integrado por Procesos y cada proceso se
subdivide también en otros procesos.

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La primera versión de la ISO 9001 se publicó en un documento en 1987 (ISO
9001:1987). Se generó una nueva revisión en 1994 (ISO 9001:1994), 6 años
después se emitió la versión ISO 9001:2000. Hoy está vigente la versión ISO
9001:2015.

Hoy en día, el crecimiento económico de los países, apoyado en el comercio

internacional, no sería factible si no se contara con la capacidad de cumplir con los
requisitos establecidos en las normas internacionales, especialmente en las normas
ISO 9000.

5.4 La Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 se basa en principios de gestión de calidad, tales como:

• Enfoque al cliente. Esto quiere decir que el sistema de gestión debe estar
pensado en cómo lograr la satisfacción del cliente e, incluso, superar sus
expectativas. La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con
respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
a) Se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden
afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad
de aumentar la satisfacción del cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.

• Liderazgo. El sistema se logra llevar adelante mediante el liderazgo que

ejerce la dirección de la empresa. En consecuencia, el sistema de gestión de
la calidad tiene que estar liderado por la organización superior de la empresa
que debe guiar y motivar a los integrantes de la organización. La alta
dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de
gestión de la calidad:
a) Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con
relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) Asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los
objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que
éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la
organización;
c) Asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión
de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
d) Promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado
en riesgos;
e) Asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad estén disponibles;

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 f) Comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y
conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
g) Asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los
resultados previstos;
h) Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir
a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su
liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

• Enfoque de sistema para la gestión. Esto quiere decir que hay un conjunto de
elementos que interactúan entre sí en busca del logro de un objetivo.

• Mejora continua. El sistema debe incorporar en su esencia la filosofía, los

procedimientos y los recursos para superarse continuamente mediante
objetivos desafiantes pero alcanzables.

• Enfoque en la toma de decisiones. Tomar decisiones y ponerlas en práctica

es la tarea más importante de un directivo. El sistema debe proveer
información significativa y fidedigna para que la dirección de la organización
tome decisiones orientada a la mejora. La dirección debe asegurar:
a) Permitir a todos las personas el acceso a los datos que necesiten.
b) Tomar decisiones y actuar según el análisis objetivo, la experiencia
y la intuición.
c) Garantizar que los datos y la información son fiables y precisos.
d) Analizar la información y los datos con la metodología adecuada.

• Participación del personal. El sistema debe ser participativo promoviendo que

todos los integrantes aporten desde su ámbito de acción en la definición de
los procedimientos y en la mejora de estos. Esto permitirá a la organización:
a) Identificar correctamente las competencias y limitaciones que tiene
el personal en el desempeño de sus funciones.
b) Evaluar periódicamente el desempeño de todo el personal según
sus metas y objetivos.
c) Poner en común experiencias y conocimientos.
d) Tomar conciencia de la importancia del trabajo personal y su
repercusión en la organización.
e) Tomar responsabilidades ante los problemas que surjan y aportar
soluciones.
f) Acoger una actitud proactiva que permita detectar necesidades de
formación e incrementar conocimientos, competencias y
experiencias.
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 g) Facilitar la discusión sobre problemas o temas de interés relativos a
la gestión de la organización.

• Relación beneficiosa con los proveedores. Los proveedores son claves para
los resultados del sistema, por lo tanto deben ser considerados en este y
orientados hacia una relación de beneficio mutuo y de largo plazo. Con la
aplicación de este principio se alcanzan ventajas competitivas como el
incremento de la capacidad de crear valor para ambas partes, la flexibilidad y
rapidez en dar respuesta de modo conjunto a un mercado cambiante, y la
optimización de costos y recursos. Toda organización debe privilegiar:
a) Poner en común recursos y experiencia con las partes interesadas.
b) Establecer actividades conjuntas de mejora y desarrollo.
c) Inspirar, reconocer mejoras y logros obtenidos por proveedores.
d) Establecer una comunicación abierta y clara.
e) Seleccionar proveedores clave.
f) Crear relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con
consideraciones de largo plazo.
g) Compartir información y planes futuros.

Los sistemas de gestión de la calidad se pueden certificar voluntariamente, lo que

agrega beneficios adicionales para la organización porque hace explícito ante los
terceros (comunidad, clientes, proveedores, etc.) que el sistema de gestión está
funcionando según los estándares definidos. La certificación ISO 9001 la otorgan
agencias certificadoras gubernamentales o privadas, las que a su vez tienen
reconocimiento internacional.

Aun cuando todas las normas de la familia ISO 9000 se pueden utilizar como
herramientas para gestionar la calidad en la organización, “la norma ISO 9001 es la
única certificable”.

5.4.1.- Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

El objetivo de los sistemas de gestión es lograr una mejora continua en los procesos
mediante la realización de una serie de etapas unidas secuencialmente en forma
continua y cíclica, las que al ser realizadas ordenada y sistemáticamente permite
lograr las mejoras.

Los sistemas de gestión están basados en el “ciclo de Deming”, también conocido

como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, PLANIFICAR-HACER-
VERIFICAR-ACTUAR) o espiral de mejora continua.

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 Figura N°2.4.1
Esquema del Ciclo de Deming
Elaboración del autor

En los sistemas de gestión de la calidad, se contemplan las siguientes actividades:

Etapa Actividades del Sistema de Gestión

Planificar Establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los
recursos necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización, e identificar y abordar los
riesgos y las oportunidades;
Hacer Gestión de los Recursos
implementar lo planificado
Verificar Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la
medición de los procesos y los productos y servicios
resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los
requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre
los resultados;
Actuar Mejora continua
tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea
necesario.

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En los sistemas de gestión de la calidad en general se usa la nomenclatura basada
en cuatro etapas.

1. ETAPA DE PLANIFICACIÓN
2. ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN (GESTIÓN)
3. ETAPA DE VERIFICACIÓN
4. ETAPA DE MEJORA

Etapa 1. PLANIFICACIÓN

Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las

cuestiones referidas a responder dos preguntas fundamentales:

• ¿Qué queremos lograr?

• ¿Cómo lograrlo?

En este proceso se debe definir claramente el objetivo perseguido. Para ello es

fundamental tener en mente al cliente, sus necesidades y sus expectativas.
Una vez definidos los objetivos, se procede a realizar la planificación de las
actividades para lograr el objetivo.

Dentro del proceso, la planificación es fundamental ya que constituye el punto de

partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de objetivos y los
cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen:

• Las características de los productos

• El diseño de los procesos
• Las estrategias que se utilizarán
• La estructura organizacional que se requiere
• El personal que se asigna
• El tipo de tecnología que se necesita
• El tipo de recursos que se utilizan
• La clase de controles que se aplican en todo el proceso

Etapa 2. IMPLEMENTACIÓN (GESTIÓN)

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de

administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que
toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

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La etapa de implementación de un sistema es la más compleja por la cantidad y
variedad de aspectos y elementos a considerar. En esta etapa se realizan
actividades tales como:
• Provisión de los recursos humanos
• Organización de los equipos de trabajo
• Capacitación a las personas
• Provisión de la infraestructura
• Provisión del ambiente de trabajo
• Compras
• Realización del producto aplicando los procedimientos establecidos
• Comunicación a todas las personas que participan del sistema
• Comunicación con el cliente
• Entrega de productos al cliente

Etapa 3. CONTROL

El control es una función que permite verificar si el sistema está cumpliendo con los
objetivos planeados en la etapa anterior y alcanzando los resultados que se
esperan.

La finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a

lo planificado, para la corrección de errores y/o la prevención de estos. Por tanto, el
control debe tener como punto de partida los objetivos definidos, debe desarrollar
mediciones y lograr una cuantificación de los resultados, debe detectar desviaciones
(si es que existen) y permitir establecer medidas correctivas y preventivas.

• Establecimiento de los estándares para la medición: Un estándar es

la base para la evaluación o comparación. Los estándares deben ser
medidas específicas de actuación con base en los objetivos. Son los
límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden
definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

• Medición del desempeño: Tiene como fin obtener resultados del

desempeño para su posterior comparación con los estándares
definidos.

• Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer
las causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en
relación con los planes, deben ser analizadas detalladamente para
conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que

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 dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la
búsqueda y aplicación de soluciones.

• Determinación de acciones correctivas y preventivas: Se determinan

las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones
y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar
cambios en una o varias actividades. También es factible que la
corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las
actividades, sobre todo si estos son inalcanzables o producen una
pérdida de eficiencia inaceptable.

• Desde el punto de vista de la prevención, hay que considerar que es

más beneficioso anticiparse a la posible aparición de errores y
asegurar que los resultados finales cumplan con los parámetros
definidos, y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados.

Etapa 4. MEJORA

En la etapa de mejora se toman en consideración los resultados de la etapa de

control.
Las actividades principales a realizar en esta etapa son:

• Tomar decisiones sobre los cambios

• Estandarizar los cambios
• Formar/entrenar a las personas
• Vigilar el funcionamiento del proceso
• Repetir el ciclo

Finalmente el ciclo se cierra cuando las decisiones tomadas en la etapa de, mejora,
son consideradas para una nueva planeación iniciándose un nuevo ciclo. Con esto
se genera la MEJORA CONTINUA.

Diseño de un SGC

Para el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) el primer paso es

conceptualizar lo que se va a realizar. Una forma de representar el concepto es
mediante un Modelo Conceptual, figura esquemática que representa a grandes
rasgos cómo funcionará el SGC.

Un modelo genérico se encuentra en la sección 0.3.2. de la Norma ISO 9001:2015 y

que se muestra a continuación:

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 Figura: Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA
Fuente: Noma ISO 9001:2015
Nota Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos de esta Norma Internacional.

El diseño del SGC requiere de realizar varios documentos que se elaboran en forma
secuencial. Estos documentos son:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad

b) Información documentada necesaria para apoyar el funcionamiento de los
procesos
c) La política de calidad
d) Los objetivos de calidad
e) Información documentada requerida y determinada como necesaria

El diseño e implantación de un SGC debe ser tratado por la

organización como un proyecto, por la tanto, debe contar con un
programa y con recursos. 20 www.iplacex.cl
 El programa debe detallar las actividades o tareas a realizar, su fecha de inicio,
duración y fecha de término programada, los recursos asignados a cada tarea, la
secuencia lógica entre las actividades. El periodo de diseño podría durar entre
cuatro a seis meses dependiendo de la claridad que tenga la organización de sus
procesos y la cantidad y complejidad de estos.

Los recursos a considerar son, fundamentalmente, recursos humanos que gestionen

y elaboren, revisen y aprueben los diferentes documentos a emitir. Lo mínimo que se
requiere es:

• Un Encargado del Sistema. Para ello la organización debe designar un profesional

que tenga las competencias para diseñar e implementar el SGC. Dentro de las
competencias, si no cuenta con el conocimiento suficiente, la organización deberá
contratar un asesor externo que apoye al Encargado del SGC. La dedicación del
Encargado durante el periodo de diseño e implementación debería ser del 100% si
se pretende realizar el proceso en un tiempo razonable.

• Un Representante de la Alta Dirección. El ideal es que sea el propio gerente

general o director general de la organización quien represente a la Alta Dirección sin
embargo, considerando la dedicación que se requiere para esta función en muchas
ocasiones el gerente general debe delegar en otra persona de la dirección. Es
fundamental que la persona en quien se delegue tenga las atribuciones necesarias
para tomar decisiones que afecten a toda la organización.

• La participación de los trabajadores que realizan los procesos.

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 Conclusión

El éxito de la gestión de calidad organizacional está en sus recursos humanos,

poder identificar las competencias de cada uno de los integrantes de un equipo es
un don que los actuales líderes de equipo deben desarrollar para poder sacar el
máximo potencial de cada una de las competencias de los trabajadores que
componen su equipo.

Los trabajadores son los que mejor conocen sus procesos y por ende los más
idóneos para detectar alternativas de mejora y poder aportar en el mejoramiento
continuo que busca el espíritu de los SGC.

Para poder sacar el máximo provecho a la implementación de Sistemas de Gestión

de Calidad (SGC), es primordial conocer el espíritu de la norma, es decir lo que
inspira su creación, tal como describimos en el presente texto, muchas veces las
certificaciones de calidad quedan sólo reflejado en un papel con declaraciones de
buenas intenciones y visiones que el cliente no logra experimentar, al volver al
espíritu de la norma, logramos identificar sus 8 principios fundamentales: Enfoque
al cliente, Liderazgo, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque
en la toma de decisiones, Participación del personal, Relación beneficiosa con los
proveedores, si se logra el enfoque correcto en estos principios fundamentales se
podrá cimentar un SGC que logre su objetivo fundamental que es potenciar por
sobre todo la satisfacción del cliente.

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 Bibliografía

Jorge Yarce, 2005, El poder de los valores en las organizaciones, México, Ediciones
Ruz

Organización Internacional de Normalización (ISO), 2008, ISO 9001:2008. Sistema de

Gestión de la Calidad - Requisitos.

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