ARMAND FEIGENBAUM 

BIOGRAFIA

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

ESTUDIOS REALIZADOS

Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.

LOGROS PROFESIONALES

 En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de
calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
 Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía el grado
doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,
 Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad
alrededor del mundo.
 En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual esta basada en  un modelo de
vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la

puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala  que  para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con
el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho.
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad.
Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado
de participación que tengan en el proceso.
De ésta forma definió el Control total de calidad como: 
“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder
proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de
las necesidades del usuario.”
¿Cómo define Feigenbaum la Calidad?
“calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la
palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes.

b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos.
 Estos controles se clasifican como:
a.Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.

PRINCIPIOS  QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,

manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo
por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer
a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro
del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la
empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado
hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.
2. Todos los miembros  de la organización son responsables de la calidad de los productos o
servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación
continua y actividades de capacitación.
4. El Control Total de Calidad  se define como un sistema afectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos
grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios
económicos que satisfagan completamente al cliente.

10 principios fundamentales de feigenbaum

La Calidad es un proceso que afecta a toda la compañía (1).

Se puede considerar un axioma principal de la calidad. Toda la empresa debe estar

orientada a la calidad desde la Dirección hasta los trabajadores “de base” pasando por
sus diferentes cargos intermedios. Cada empleado de la organización debe entender y
creer en sus procesos de trabajo. Puede que se trate, todavía, de una de las asignaturas
pendientes de muchos Sistemas de Gestión de Calidad donde se considera que la calidad
únicamente pertenece al departamento o al Responsable de Calidad.

La Calidad es lo que el cliente dice que es (2).

La orientación de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad hacia los requerimientos

y requisitos del cliente es un hecho (ya anticipado por Ishikawa en sus principios y
desarrollado en los últimos años mediante la llamada "Experiencia del Cliente"). El cliente
determina las características que tanto un artículo como un servicio deben cumplir siendo
necesario que la empresa se encuentre al tanto de dichas expectativas. El mejor
producto, según nuestros parámetros, puede dejarnos fuera del mercado si no cumple, y
en muchas ocasiones supera, las expectativas del cliente*.

Observación*. Desde este punto de vista las reclamaciones como la realización de

encuestas de satisfacción bien enfocadas son “puntos de entrada” de información valiosa
que debe ser tratada y analizada por los líderes de la organización.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia (3).

Ambas características van de la mano y no deben analizarse por separado. Durante

muchos años se ha considerado (y en muchas organizaciones se considera) como un
costo que debe imputarse en la cuenta de resultados de la entidad. La creencia de que
mayor calidad llevaba implícito un mayor costo se ha ido diluyendo a lo largo de los
últimos años bajo la premisa de que elaborar nuestro producto o prestar nuestro
servicio del mejor modo significa su realización de un modo más rápido, con menor
número de errores y reprocesos y por lo tanto de un modo más rentable.

La calidad requiere tanto de individuos como de equipos entusiastas (4).

En muchas entidades la calidad únicamente se vislumbra como “islas de mejora”

radicadas en ciertos departamentos e impulsadas por algún líder aislado. La calidad
requiere su aplicación por procesos y su “transferencia” entre las diversas áreas que
componen la organización. En no pocas ocasiones la “fluidez” de los “puentes” entre los
departamentos de la empresa es la que garantiza el buen desarrollo de los Sistemas de
Gestión de Calidad.

La calidad es un modo de administración (5).

La gestión de las organizaciones ha pasado desde el simple traslado de ideas desde la

alta dirección a los trabajadores (y el control de la ejecución sumisa por estos de las
directrices impuestas desde “arriba”) hacia el desarrollo de organizaciones mucho más
horizontales y la dotación a los responsables y líderes de segundo y tercer nivel de
responsabilidad en la gestión y operación (el llamado “empowerment”). La calidad de este
modo “baja a la arena” de modo que son los trabajadores y responsables “más
próximos” a cada proceso los encargados de su control y mejora continua.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes (6).

Tanto desde la fase de diseño de un determinado producto o servicio tanto en su “puesta

en marcha” y entrega al cliente la calidad debe ser tenida en cuenta en todo el proceso
para garantizar su éxito y mejora continua. También en este caso la opinión del cliente es
un “diamante en bruto” que debe ser explotada. Debe recordarse que correctos diseños
preliminares pueden eliminar o reducir muchos problemas posteriores y que el diseño de
una determinada línea de negocio puede verse “comprometida” por un desarrollo erróneo
de un determinado proceso. Por último la innovación incremental que se implementa
progresivamente en los diversos procesos de la entidad es el pilar fundamental de la
mejora continua de cualquier empresa.

La calidad es una ética (7).

Recordando a Feigenbaum “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de

lo que usted está haciendo es lo correcto, es el mayor motivador humano en una
organización”. La realización de nuestro trabajo con calidad y bajo unos parámetros
estandarizados (que deben ser continuamente revisados) ofrece a cada trabajador la
seguridad de efectuar su trabajo correctamente a la primera (concepto del Cero Defectos)
así como de su integración en una organización donde sus productos o servicios son
apreciados por los clientes*.

Nota*. No hay mayor frustración en cualquier puesto de trabajo que pasarse media
mañana resolviendo problemas generados por un producto o servicio defectuoso.

La calidad requiere una mejora continua (8).

La dinámica de la calidad no tiene techo. Su planteamiento se basa en el Ciclo de

Deming donde todo se analiza y revisa de un modo continuo adoptando actuaciones para
resolver o mejorar aquellas actividades o dinámicas que lo precisan. La mejora
continua afecta tanto a las personas (pilares de cualquier empresa) como a los equipos
de trabajo (considerando las innovaciones de cada sector), a los propios
procesos organizativos (que deben ser adecuados a medida de sus necesidades) y
lógicamente a los propios productos o servicios considerando en todo momento nuestros
recursos y las expectativas de los clientes. La mejora continua es necesaria para
mantener nuestra competitividad en el mercado.

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la

productividad (9).

Este axioma se puede considerar como el “argumento de venta” más potente de la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en cualquier empresa. Enlaza
directamente con el punto 3 anteriormente definido. La gestión global de la calidad como
resumen de todos los apartados anteriores: participación completa de toda la organización
(de la mano de buenas acciones formativas y de concienciación además de un buen
liderazgo), consideración de los clientes como “padres de la calidad”, el trabajo por
procesos, los “puentes interdepartamentales”, etc. conllevan la “generación” de entidades
donde progresivamente se reducen el número de errores (tanto externos como internos),
la información “fluye” entre áreas, se analiza y se corrigen o mejoran procesos,
manteniéndose al cliente en el “centro” del trabajo efectuado. La reducción de problemas
y la mejora de nuestros productos/servicios con su mejor posicionamiento en el mercado
conlleva la elevación de nuestra productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y

proveedores (10).
Este último punto conlleva a que la calidad trasciende las “fronteras” de nuestra
organización haciéndose global. La organización debe considerar requisitos y demandas
de sus partes interesadas e integrar dichas necesidades en su Sistema de Gestión*. La
integración con proveedores es un hecho (además de una necesidad) en muchas
organizaciones, la consideración de las opiniones de los trabajadores (y su traslado
efectivo a los diferentes procesos de la entidad) es un requerimiento necesario para la
mejora continua y el lógico posicionamiento de la figura del cliente (con sus múltiples
variaciones, especialmente en las empresas de servicios) es la “piedra angular” del
desarrollo de nuestros servicios actuales y futuros.

Aclaración*. La Norma UNE-EN ISO 9001:2015 demanda de las organizaciones la

consideración de los requisitos de sus stakeholders como parte fundamental para
determinar sus procesos y estrategia de la organización.

Costos
Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar. Se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de
nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
• Costos de evaluación
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
evaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
• Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado,
por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por
rendimientos.
• Costos de fallas externas.
Son los ocasionados por productos defectuosos o mal conformados que llegan al cliente.
Incluyen quejas y costos de servicio al producto dentro de la garantía, costos de
retracción de productos, costos de corte y castigos de demandas legales.
Las 9 eMes de Feigenbaum

Feigenbaum dice que la calidad de los productos y servicios

depende de nueve áreas básicas a las que llama “the nine M`s” (las nueve emes):

1. Mercados (markets). El número de productos nuevos que salen al mercado, mejores de los que ya
existen continúa creciendo y el mercado se ha globalizado.

2. Dinero (money). Los márgenes de beneficio están disminuyendo, para mejorar el

panorama tenemos que reducir costos de producción y pérdidas.

3. Gestión Administración (management). La responsabilidad de la calidad se distribuye

por todos los departamentos que intervienen en el ciclo de los producto y servicios.
4. Hombres (men). Los Recursos Humanos juegan un papel fundamental el la creación y
prestación de bienes y servicios de calidad.

5. Motivación (motivation). Ademas de la remuneración económica, los trabajadores necesitan el

reconocimiento de que su trabajo contribuye positivamente al logro de los objetivos de la empresa.

6. Materiales (materials). Debido a los costos de producción y los requerimientos que exige la calidad
se están utilizando nuevos materiales, mas baratos y mejores.

7. Máquinas y mecanización (machines and mechanization). La innovación tecnológica

contribuye a lograr productos de calidad.

8. Métodos modernos de información (modern information methods).

La informática y las telecomunicaciones facilitan la posesión de información, elemento clave en la
estrategia empresarial.

9. Requisitos de soporte de los productos (mounting product requirements). Los pequeños

detalles o soportes de los productos hasta ahora ignorados son vitales en la creaci'n
deproductos,servicios de calidad.

La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la
alta gerencia, la cual, es la decisión de competir como una compañía de categoría
mundial. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada
una de las facetas de la empresa.
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para
determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los
planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía
desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser el carácter
de la aportación económica y de otra índole que intenta hacer beneficio de sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.
Se le denomina calidad total porque concierne a la organización de la empresa y a las
personas que laboran dentro de ella.
La calidad total la podemos aplicar en el control de nuevos diseños, el control de
producto, el material adquirido, servicio al cliente.
En la actualidad todas las empresas sin importar el tamaño que tengan, apuestan por la
calidad para volverse competitivas, ya que la globalización ha ayudado a abrir el mercado,
por ende, las personas tienen mayores opciones sobre el servicio y/o producto que
requieran.
Si una empresa se niega a evolucionar, corre el riesgo de perecer, aunque tenga varios
años consolidada, siempre hay un área de oportunidad en cualquier proceso, sólo es
cuestión de preguntarse. ¿Qué puedo mejorar?
Como herramienta para saber qué mejorar, Feigenbaun nos presenta los estudios
especiales de proceso, que comprenden investigaciones y pruebas, a fin de localizar las
causas por las que el producto no cumple con sus especificaciones y se determine la
posibilidad de mejorar las características de la calidad, y para asegurar que las mejoras y
acciones correctivas sean permanentes y complejas.
FASES DE UN PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
• Control de nuevos diseños
• Control de materiales adquiridos
• Control del producto
• Estudios del proceso.

Control de nuevos diseños:

Comprende el establecimiento y la especificación de la calidad deseable de costo, calidad
de desempeño, calidad de seguridad y calidad de confiabilidad del producto, para el
agrado de satisfacción esperado por el cliente, incluyendo la eliminación o localización de
causas de deficiencias en la calidad, antes de iniciar la producción formal.
Las verificaciones del diseño tienen como objeto asegurar que el producto diseñado
cumple los requisitos fijados en los datos de partida. Estas verificaciones pueden consistir
en:

 La realización de cálculos alternativos, para estar seguros de la opción elegida.

 La comparación del diseño con otro similar que haya sido probado previamente

 La realización de ensayos, pruebas o demostraciones del producto.

Control sobre el material adquirido:

Implica la recepción y almacenamiento a los costos mas económicos de calidad de solo
aquellas partes cuya calidad cumple con los requisitos especificados, con atención a la
mas completa responsabilidad practica del vendedor.
El control de los materiales garantiza un apropiado uso y aplicación de la materia prima en
el proceso productivo. En consecuencia, dicho control de materiales debe significar para
la empresa una herramienta de gestión de los costos con miras a desarrollar una
metodología de registro sistemático, planificado y minucioso sobre la materia prima, dicho
instrumento podría ser utilizado por los niveles directivos de una organización, como un
sistema de información en el ámbito contable, administrativo, gerencial y operativo,
pudiendo garantizarse así la optimización del uso de los mismos en el proceso de
transformación.

Fases:
 -establecimiento de encuestas, responsabilidad y vigilancia orientadas hacia el
proveedor.
-control sobre materiales y partes recibidas de fuentes externas.
-control sobre materiales y partes procesados por otras plantas de la misma
compañía o en otras divisiones de la planta.
CONTROL DEL PRODUCTO
Comprende el control en el lugar mismo de la elaboración y continua hasta el área
de recibo, de modo de la discrepancia puedan ser corregidas, evitando la
fabricación de producto defectuoso.
Fases del control del producto:

❑ Control del maquinado o del proceso de partes componentes

❑ Control de ensamble y de empaques de lotes

❑ Control de servicio del producto al cliente