MANTENIMIENTO

ESTRATÉGICO

Miguel A. Kovac Ramón

Cosas Maravillosas Comienzan a Ocurrir en una Cultura de Trabajo Cuando el

Mantenimiento Deja de Ser un Departamento y Emerge Como una
Responsabilidad que Cada Uno Comparte.
Prólogo

Bastante difundida esta en la creencia de que la función de mantenimiento

consiste solamente en dos aspectos: en el peor de los casos, reparar lo que ha fallado
y en el mejor de lo casos, evitar que la falla ocurra.

El segundo aspecto mencionado es el objetivo central de este libro. En una

organización, en la medida en que sus operaciones son mas complejas debido a su
extensidad, la función de mantenimiento se convierte en una estrategia de acción en
la cual el solo hecho de ejecutar los servicios no son suficientes para garantizar la
continuidad de los procesos operativos.

Hay toda una logística que emprender enmarcada dentro de una estrategia que cada
organización con operaciones extensas debe llevar a cabo ajustándose a sus propias
necesidades, pero que en todos los casos la visión de fondo es la misma para
cualquier organización, independientemente de la naturaleza de sus procesos
operativos (manufactura, proceso continuo).

Que a través de este texto se refleja como se puede organizar para llevar a cabo esa
visión a través de los elementos que intervienen en el proceso de mantenimiento, el
contenido filosófico de cada elemento del proceso de mantenimiento y los principios
sugeridos para guiar la continuidad operativa del proceso de mantenimiento.

2
La forma como se presenta la información en el texto es sencilla y es el resultado de
experiencias obtenidas durante la permanencia en empresas con culturas de
mantenimiento bastante desarrolladas y otras no.
La información que existe sobre las estrategias de mantenimientos en muy amplia y
con puntos de vista que no son idénticos, que en el presente texto se ha tratado de
recoger y ensamblar de la mejor manera la forma como interactúan unas con otras
las estrategias que ejecutan cada uno de los elementos del proceso de
mantenimiento.

Se presentan una listas de abreviaturas ordenadas alfabéticamente con su respectivo

significado que corresponden a palabras en idioma ingles. Se adopta esta estructura
por que dichas abreviaturas al ser investigadas en buscadores electrónicos de
Internet le abrirán al lector un abanico muy extenso de información.

3
Lista de Abreviaturas

CBM: Condition based maintenance.

Mantenimiento basado en la condición.

CMMS: Computerize maintenance management system.

Sistema computarizado para la gerencia de mantenimiento.

CRM: Customer relationship management.

Gerencia de relaciones inter departamentales (Operaciones – Mantenimiento
– Almacén).

EAM: Enterprise asset maintenance (Se logra cuando esta enlazado con ERP).
Gerencia de activos de la empresa.

EOQ: Economic order quantity

Cantidad económica de requisición de repuestos.

ERP: Enterprise requirement planning.

Planificación de requerimientos.

FMEA: Failure mode effect analysis.

Análisis del modo de falla y sus efectos.

4
FRACAS: Failure reporting and corrective action system.
Sistema de reporte de fallas y acciones correctivas.

FSI: Failure scene investigation.

Investigación de la escena de falla.

KPI: Key performance indicator.

Indicadores de desempeño.

MCM: Machinery centered maintenance.

Mantenimiento centrado en la maquinaria.

MTBF: Mean time between failures.

Tiempo medio entre fallas.

MTTR: Mean time to repair.

Tiempo medio para reparar.

OEE: Overall equipment effectiveness.

Efectividad general del equipo.

MRO: Maintenance repair operating inventory.

Inventario operativo para reparaciones de mantenimiento.

OBM: Operador based maintenance.

Mantenimiento basado en el operador.

PM: Preventive Maintenance.

Mantenimiento Preventivo.

RBI: Risk based inspection.

Inspección basada en el riesgo.

RCA: Root cause analysis.

Análisis de causa raíz.

RCM: Reliability centered maintenance.

Mantenimiento centrado en la confiabilidad.

ROI: Return on investment.

Retorno de inversión.

TEEP: Total effective equipment performance.

Desempeño total de la efectividad del equipo.

TPM: Total productive maintenance.

Mantenimiento productivo total.

5
Contenidos

I. MAPAS ESTRATÉGICOS Y CUADROS DE MANDO INTEGRAL

Visión para el proceso de cambio, 9

Pasos para optimizar un sistema de mantenimiento, 9
Mejores Prácticas de Confiabilidad, 10
Elementos que intervienen en el proceso de mantenimiento, 10
Criterios para evaluar cada uno de los procesos de mantenimiento, 11
Interacción entre los elementos del proceso y sus alcances (Mapa Estratégico
de causa efecto), 11
Gerencia de las relaciones inter departamentales (CRM), 13
Los cinco pilares para el mantenimiento y la confiabilidad, 13
Mantenimiento Eficaz (Lean Maintenance), 14
Características del Mantenimiento Eficaz basado en el CRM, 14
Pasos para desarrollar un Mantenimiento Eficaz, 14
Análisis de tareas de mantenimiento, 15
Cuadros de Mando Integral, 16

II. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

Equipo de trabajo, 35
RCM en el ambiente de las plantas industriales, 35
Donde comenzar, 36

6
 Ciclo de vida de un proyecto, 37
Seleccionando el RCM apropiado, 37
RCM clásico o riguroso, 37
RCM abreviado o intuitivo, 38
Tres enfoques del RCM, 38
Reglas básicas, 39
Reportes que deben ser mostrados en un CMMS, 40

III. MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN (CBM)

Mantenimiento basado en la criticidad, 42

Mantenimiento Basado en la Condición (CBM). 43
Diferencias entre el PM, CBM y Mantenimiento Detectivo, 44
Análisis de Causa Raíz (RCA), 45
Diferencia entre el RCA y el análisis superficial de causa, 46
Elementos esenciales del RCA, 47
Investigación de la Escena de Falla (FSI), 47
Pasos para establecer un sistema FSI para el RCA, 48
Causa Raíz Humana, 51
Causa Raíz Física, 54
Causa Raíz Latente,
Diferencias entre Análisis de Falla, Análisis de Causa Raíz de la
Falla (RCFA) y Análisis de Causa Raíz (RCA), 54

IV. SISTEMA DE REPORTE DE FALLAS Y ACCIONES

CORRECTIVAS (FRACAS)

Cuadro de mando integral del FRACAS, 57

Gerenciando el FRACAS, 59
Elementos básicos del FRACAS, 59
Base de datos del FRACAS, 65

V. ANÁLISIS DEL MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (FMEA), (68)

VI. INVENTARIO OPERATIVO PARA REPARACIONES DE

MANTENIMIENTO (MRO), (78)

Mejores prácticas vs KPI,

Indicadores de desempeño primarios,
Indicadores de desempeño secundarios,
Pasos para desarrollar los KPI para una organización,

7
 Definición de algunos KPI,
OEE,
TEEP,
MTBF,
MTTR,

TÉCNICAS ESTRATÉGICAS

VII. MANTENIMIENTO BASADO EN EL OPERADOR (OBM), (87)

VIII. MANTENIMIENTO DETECTIVO, (90)

IX. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA MAQUINARIA, (98)

X. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE LA ESCENA DE FALLAS

(FSI),

8
Capítulo I

VISIÓN PARA EL PROCESO DE CAMBIO

Para desarrollar el proceso de cambio en la función de mantenimiento de una

organización se requiere pasar de ejercer actividades reactivas a ejercer actividades
preactivas.
Esto quiere decir, dentro del escenario más ideal posible, que las actividades de
mantenimiento de los equipos deben llevarse a cabo en la etapa de falla incipiente luego
de que el equipo ha entregado su vida útil satisfactoriamente.
Para poder lograr esto es necesario tener una cultura desarrollada enmarcada en una
estructura funcional organizada donde cada ente debe cumplir su papel
coordinadamente con los de más, mediante la optimización del proceso funcional a
través de las mejores practicas, con criterios de evaluación dentro de una estructura
organizativa y una estrategia de acción.

PASOS PARA OPTIMIZAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

1.- Compare la relación de proporcionalidad que hay entre los costos de

mantenimiento correctivo con los costos de mantenimiento preventivo. Una vez que
la vida útil de un equipo ha sido cumplida es de esperarse que en cualquier momento
una falla inesperada ocurra lo cual trae como consecuencia no solo el hecho de que

9
 la reparación pueda resultar mas costosa, sino que lo que se deja de producir debido
a la parada del equipo genere un costo que pueda ser mayor, sumado a los riesgos
ambientales y de seguridad que pueden estar implícitos.

2.- Determine la periodicidad de falla haciendo exploración histórica. Un análisis

de causa raíz (RCA) puede ayudar a reducir la ocurrencia de fallas aplicando un
correcto Análisis de la Escena de Falla (FSI).

3.- Clasifique las tareas por costo de labor y examínelas por mejorar la
mantenibilidad.

4.- Examine correlativamente por números de reparaciones los eventos de

producción con las tareas de planificación de mantenimiento. Identifique la correcta
estrategia de mantenimiento para armonizar con la filosofía de producción y diseñar
la aptitud.

5.- Ajuste el rango de planificación del mantenimiento basado en la clasificación

de la maquina. Esto quiere decir que el mantenimiento debe estar basado en la
criticidad del equipo (CBM).

MEJORES PRÁCTICAS DE CONFIABILIDAD

Son las actividades estandarizadas de mantenimiento mediante las cuales es posible

enmarcar la función de mantenimiento dentro de los siguientes aspectos:

a.- Capacitar a la organización para maximizar su eficiencia y efectividad.

b . - Optimizar la relación (Más bajo costo / mayor calidad de servicio): representa la

estrategia que típicamente deben emplear los gerentes y supervisores de
mantenimiento en una industria.

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE

MANTENIMIENTO

Se refiere a los recursos humanos que intervienen, con funciones muy específicas,
dotados con los recursos materiales e infraestructura necesaria, para poner en práctica
una estrategia eficiente en la función de mantenimiento.

Estos elementos son:

• Gerencia de mantenimiento.
• Planificación de mantenimiento.
• Programación de mantenimiento.
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM).
• Inventario operativo para reparaciones de mantenimiento (MRO).
• Servicio.

10
CRITERIOS PARA EVALUAR CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DEL
PROCESO DE MANTENIMIENTO

Cada uno de los elementos mencionados que intervienen en el proceso de

mantenimiento debe tener conocimiento sobre los criterios dentro de los cuales se
enmarca la evaluación de su desempeño, a saber:

1.- Practicas ordinarias: el desarrollo de sus tareas y deberes deben ser observables.

2 . - Roles y responsabilidades: esta bien definida la descripción del trabajo, lo cual a

sido entendido y aceptado.

3.- Información: esta siempre disponible, es comunicada y ejecutada.

4.- Recursos: Humanos, materiales, herramientas y facilidades.

5 . - Entrenamiento: las necesidades de adiestramiento siempre serán evaluadas y las

destrezas esenciales siempre serán mantenidas.

6 . - Aseguramiento del desempeño: siempre será monitoreada la calidad del trabajo

de cada elemento del proceso de mantenimiento.

INTERACCIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO Y SUS

ALCANCES – MAPA ESTRATÉGICO.

No se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos son una
manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar
su desempeño. La figura 1 – 1 muestra los elementos del proceso y cuales son los
parámetros y estrategias gobernados por cada uno de ellos.

11
Fig. 1 – 1 Elementos del proceso y sus alcances.

12
GERENCIA DE LAS RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES (CRM)

La organización de los trabajos de mantenimiento debe pasar por un proceso de

comunicación entre los tres elementos que deben estar involucrados que son:
Operaciones, Almacén y Mantenimiento. Si la comunicación con uno solo de estos tres
elementos no funciona adecuadamente, el trabajo no será exitoso. Las tres etapas son:

1 .- Operaciones es el cliente pero su rol es decir “Cuando”. Tiene el equipo listo para
cuando los mecánicos lleguen y no estará ausente cuando estos se presenten con una
programación.

2 .- El trabajo de Planificación con Almacén maneja el “Que”. Tiene los repuestos,

materiales y recursos disponibles antes de comenzar el trabajo.

3 .- La Programación y la Supervisión de Mantenimiento dicen el “Quien”. Tiene a las

personas adecuadas con las destrezas necesarias para hacer cada trabajo
programado. Esto aplica para todo trabajo que no sea de emergencia.

Estableciendo un proceso de comunicación diaria permitirá realizar lo que se ha

establecido. Verificar hoy lo que se hará mañana y proceder. Esto tiene que ser un
verdadero esfuerzo de equipo para desarrollar una verdadera relación que permita a
cada uno demostrar que se realizará lo que se dice que se va hacer, lo cual requiere
el cambio de antiguos hábitos y regresar a lo básico.

LOS CINCO PILARES PARA EL MANTENIMIENTO Y LA

CONFIABILIDAD

La figura 1 – 2 representa esquemáticamente los 5 pilares sobre los cuales se sostiene la

función de mantenimiento. Los números que acompañan la descripción de cada uno de
los pilares guardan relación con cada uno de los elementos del proceso descrito en la
figura 1 – 1.

M A N T E N I M I E N T O.

Figura 1-2. Los 5 pilares para el mantenimiento

13
MANTENIMIENTO EFICAZ (LEAN MAINTENANCE)

Es una filosofía basada en la reducción del desperdicio y el mejoramiento continuo para

encontrar la meta de la función de mantenimiento. Optimiza la cualidad de la
confiabilidad con óptimo costo.

Se fundamenta en hacer más con menos:

• Menos esfuerzos humano.
• Menos equipos.
• Menos tiempo.

Lean Maintenance es un término aplicado a operaciones de mantenimiento que emplea

actividades de mantenimiento planificadas y programadas a través de prácticas del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) utilizando estrategias de mantenimiento
desarrolladas a través de la aplicación de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM) mediante la acción de equipos autodirigidos que toman decisiones lógicas
utilizando el proceso de las 5S, kaisen (derivado del sistema de producción Toyota que
logra el mejoramiento continuo a través de la eliminación del desperdicio) y
mantenimiento autónomo a través de técnicos entrenados con múltiples destrezas que
utilizan su sistema de órdenes de trabajo y su CMMS ó EAM. Todo esto soportado por
un MRO que suministra partes y materiales justo a tiempo y soportado por un grupo de
ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que lleva a cabo el RCFA, análisis de
partes que han fallado, análisis de la efectividad de los procedimientos de
mantenimiento, análisis de mantenimiento predictivo (PdM) y el análisis de los
resultados de las tendencias del monitoreo de condición.

CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EFICAZ BASADO EN EL

CRM

1.- Otorga autoridad a los empleados.

• Esta bien definido el proceso y los roles y responsabilidades.

• Se toman decisiones a los más bajos niveles.

2.- Mantenimiento y operaciones trabajan juntos como un equipo.

3.- Los operadores están involucrados en funciones básicas de mantenimiento de

los equipos

4.- Operaciones y mantenimiento se involucran en definir el trabajo correcto.

5.- Se ejecutan sistemas de medición.

• Indicadores KPI primarios y secundarios.

6.- El mejoramiento continuo es practicado a todos los niveles.

PASOS PARA DESARROLLAR UN MANTENIMIENTO EFICAZ

1 .- Enfocar en el proceso de confiabilidad.

14
2 .- Implementar un equipo a la vez.
3 .- Construir programas de confiabilidad mediante Análisis de Tareas de
Mantenimiento de la siguiente manera:

a .- Prioritizar.
b .- Según análisis de fallas.
c .- Según modo de fallas.

ANÁLISIS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

− Dirigirlo en direcciones obvias y conocidas, como el modo de falla.

15
− Crear un programa técnico proactivo basado en la confiabilidad considerando lo
siguiente:

1 .- Utilice los fundamentos del RCM para identificar los trabajos correctos.

2 .- Utilice los fundamentos del mantenimiento eficaz basados en:

a .- Eliminar el desperdicio definiendo los trabajos correctos de

mantenimiento proactivo, eliminando trabajos que no añaden valor:

a .1.- Trabajos no relacionados con el modo de falla.

a .2.- Eliminar trabajos de mantenimiento general (overhauls) basados en el

tiempo de servicio que no reducen las fallas y que en realidad las incrementan
debido a la “mortalidad infantil” (según la curva de la bañera).

b .- Mejorar continuamente a través del proceso de evaluar la efectividad

del trabajo proactivo.

CUADROS DE MANDO INTEGRAL

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones
del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando

una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996:

"el Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar

a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El Cuadro de Mando
Integral es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar
la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y gerencia un negocio".

16
El Cuadro de Mando Integral sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

-Del cliente (Customer) – ¿Cómo nos ven los clientes?

-Interna del Negocio (Internal Business) – ¿En que debemos sobresalir?

-Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) – ¿Podemos continuar mejorando

y creando valor?

-Financiera (Financial) – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El Cuadro de Mando Integral es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de

la empresa, que consiste en:

-Formular una estrategia consistente y transparente

-Comunicar la estrategia a través de la organización

-Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

-Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

-Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

-Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas

17
 CATEGORIAS DEL PROGRAMA DE CONFIABILIDAD

% del % de la
Elementos del Programa de Confiabilidad Elemento Categoría
Resultados /Efectividad del Programa de Confiabilidad
Disponibilidad de equipos y sistemas de la planta 2,7%
Óptimos costos de mantenimiento 2,7%
Mínimas Paradas por Emergencia 2,6%
Pocas paradas inesperadas en los últimos dos años 2,0%
Disminución de la rata de tendencia de fallas 1,9%
Total 11,9% 17%
Valores, Cultura, Relaciones
Buen compañerismo entre Producción y Mantenimiento 2,8%
Práctica efectiva de la cultura de Confiabilidad 2,0%
Entrenamiento y coaching disponible y efectivo 1,2%
Cambios efectivos en el proceso de gerencia 0,8%
Total 6,8% 8%
Estatutos, Organización, Administración, Entrenamiento
Gerencia de alto nivel activamente involucrada 1,3%
Destreza gerencial, entrenamiento y certificación 1,3%
Especificaciones, procedimientos y prácticas documentadas, a
la fecha y disponibles 1,1%
Análisis de riesgo y categoría establecidos 1,1%
Planes establecidos para control de la sostenibilidad 1,1%
Reliability champion appointed and active 1,1%
Determinación de la contribución del Programa 1,0%
Uso de claves de acción, causa y condición 1,0%
Registros a la fecha de los equipos 0,8%
Determinación del MTBF 0,8%
Revisión de documentos / configuración de control de
procesos in uso 0,8%
Total 11,4% 16%
Programas de Soporte
Programa de Lubricación 8,0% 8%
Monitoreo de Condición 2,6%
Vibraciones 2,1%
Lubricación 2,2%
Temperatura; medición e imágenes infrarrojas 0,7%
Desempeño operativo de procesos 0,7%
Análisis de motores eléctricos 0,5%
Fugas de aire y gases; desde, hacia y en (desperdicio,
pérdida de eficiencia 0,4%
Ultrasonido activo (medición de espesor) / ultrasonido
pasivo (detección de fugas) 0,3%
Desempeño de trampas de vapor 0,3%
Temperatura en aceite de transformadores 0,2%
Total 10,0% 10%
Programa de Mantenimiento Preventivo basado en el
8%
tiempo 8,0%
Análisis de Requerimientos para Mantenimiento para el
5%
Desarrollo de sus Programas de RCM y FMEA 5,0%
Mantenimiento Proactivo
Integridad de los sistemas de lubricación 1,5%
Orden y limpieza de planta y lugares de trabajo 1,1%
Alineación (láser) de precisión de ejes utilizada
eficientemente 0,9%
Total 3,5% 6%
Mantenimiento, Mantenibilidad para Proyectos

18
Importantes
Seguimiento a Estrategias inclusivas de mantenimiento 2,0%
Seguimiento a procedimientos inclusivos para asegurar
máxima confiabilidad y mantenibilidad 1,3%
Total 3,3% 5%
Actividades
Análisis de Fallas — RCFA
Implementación de procedimientos establecidos 1,1%
Cumplimiento del análisis de fallas 1,1%
Revisión, aplicación y chequeo de acciones correctivas 1,1%
Total 3,2% 7%
Mejoramiento de la Confiabilidad
Constitución del equipo de mejoramiento de confiabilidad 2,1%
Programas de mejoramiento continuo de la confiabilidad 1,9%
Participación por Producción y Mantenimiento 1,6%
Total 5,6% 8%
Simulación de la Confiabilidad, Predicción, Análisis del
2%
Tiempo de Vida 2,0%

Total 79% 100%

19
 RESULTADOS Y EFECTIVIDAD DEL PROGRAMA DE CONFIABILIDAD

Elemento del Necesidad Medición Requerimientos % del % del

Programa de Comparativa Elemento Programa
Confiabilidad Definición
Resultados /
Efectividad del
100 17%
Programa de
Confiabilidad
Baja
Disponibilidad de
disponibilidad
equipos y sistemas ~90% CBM, PM, FMEA 16 2,7
indica no
en toda la planta
confiabilidad
Fallas
inesperadas en los
últimos dos años
- identificable
durante inspección Metas del
en operación, o sea programa de
CBM
CBM? confiabilidad ~0% 12 2,0
RCFA
- modo de falla para eliminar la
entendido falla
- análisis de falla
completado e
implementada
acción para evitarla
Disminución de la
tendencia de rata de Demostración
Tendencia MTBF 11 1,9
fallas para todos los de mejoramiento
equipos mayores
Costos de
mantenimiento:
porcentaje del valor
%RAV, %ERV,
de reemplazo del
costo/unidad, etc.
equipo (RAV), Desempeño
(nota; en CBM, PM, RCFA 16 2,7
costo/unidad, del costo
múltiplos del valor
porcentaje del valor
clase mundial)
estimado de
reemplazo
(ERV),etc.
Emergencias,
Indica
paradas durante
mantenimiento <15% CBM 15 2,6
operación como un
reactivo
porcentaje del total
PM y CBM como
Minimizar
un % del trabajo ~ 60% CBM, PM 6 1,0
reactivo
total
Asegurar la
Realización de
realización de >95% CBM, PM 6 1,0
PM y CBM
PM y PdM
Calidad del Trabajos
trabajo, retrabajo estandarizados,
Calidad en el
(repetir el trabajo en < 2% instrucciones y 9 1,5
trabajo
las próximas 6 entrenamiento al
semanas) personal
Mejoramiento de
la eficiencia de la
planta: reducción de Demostrar
consumo eléctrico, valores de Revisión de
9 1,5
agua, vapor, aire. mejoramiento de registros
Menos la confiabilidad
disposición de
desperdicios
17,0

20
 RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES, CULTURA Y VALORES
Elemento del Programa Necesidad Medi- % % del
de Confiabilidad ción del Progra
Compa- Requerimientos Eleme ma
Definición rativa nto
Relaciones 100 8%
Interdepartamentales,
Cultura, Valores
Sólidas relaciones de Esencial para el Entrevist Compañerismo 35 2,8
compañerismo en el trabajo entre éxito as
Producción y Mantenimiento,
responsabilidades definidas,
objetivos comunes, buenas
relaciones, cooperación visible,
gente motivada
Desarrollo de cambios hacia la Ganar la relación Entrevist Compañerismo 25 2,0
cultura de confiabilidad. La Misión de compañerismo as
de la organización debe estar entre Operaciones
escrita y debe ser cumplida. y Mantenimiento
Cultura y valores preactivos
dirigidos a la identificación y
eliminación de problemas. Alto
nivel de propiedad. Mínima
cantidad de respuesta reactiva
Operador dispuesto al Maximiza la Si Obligaciones y 10 0,8
mantenimiento, con autonomía: efectividad de toda responsabilidades
Responsabilidad, actividades y la planta. escritas en detalle.
tareas definidas. Instrucciones Mantenimiento de
disponibles, entendidas y registro de
llevadas a cabo. Entrenamiento. actividades.
Procedimientos de operaciones Observar:
escrito, con responsabilidades Reposiciones
detalladas continuas de aceite
- operador dispuesto a indican fugas,
inspeccionar la integridad cambio frecuente
mecánica: ruidos anormales, de filtros indica
temperatura, bajo nivel de aceite, problemas
accesorios flojos, fugas y internos, ajuste
limpieza. frecuente de
- operadores dispuestos para enfriadores indica
actividades de mantenimiento suciedad.
como limpieza, lubricación y
ajuste.
- instrucciones muy detalladas,
incluyendo fotografías para
asegurar la claridad y completo
entendimiento de los
requerimientos
Entrenamiento de la gente para Enfatizar el valor si Mantener 15 1,2
implementar destrezas de la cultura de la registros en detalle
- liderazgo confianza
- constitución de equipos huma
Gerenciar el proceso de Proceso Medir la Auditorias para 10 0,8
cambio: centrado en efectivida asegurar el
- líder comprometido y seguidor asegurar la óptima d cumplimiento,
de valores, mejoramiento de la cultura mediante mantener registros
cultura organizacional organizacional y entrevist en detalle.
- llevar a cabo entrenamiento valores. as
requerido
- seguimiento al proceso para
asegurar su efectividad
Exámenes periódicos para Valores Registros 5 0,4
evaluar la satisfacción e indicadores, como detallados
identificar áreas con problemas es vista por los
potenciales participantes las
relaciones y la
cultura
8,0

21
 ESTATUTOS, ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Elemento del Programa de Necesidad Medición Requerimientos % del % del
Confiabilidad Definición Comparativ Eleme Progra
a nto ma
Estatutos, Organización, 100 16%
Administración, Entrenamiento
Misión dirigida a mejorar la Establecer En sitio Estatutos 6 1,0
confiabilidad, reducción de la rata de la dirección escritos
fallas, eliminación de retrabajo y defectos del programa
Nombrar un encargado responsable Asignar Asignadas Deberes y 8 1,3
del programa por la gerencia de alto responsabilida y responsabilidade
nivel, cuyo deber sea la impulsar el d especificad s especificadas
programa, sus funciones estén descritas, as
con autoridad para cambiar paradigmas
y establecer nuevos y lleve registros de
resultados
Nombrar un encargado que ejecute el Dirección Designada Especificar 7 1,1
programa de confiabilidad autorizado con del programa, deberes y
derecho de decisión para lograr los coordinado y responsabilidade
objetivos del programa (puede ser la motivado s
misma persona u otra diferente del
responsable del programa)
Hacer diagrama del proceso de Asegurar el En sitio Auditar para 4 0,6
confiabilidad mostrando todos los entendimiento asegurar
procesos, especificando actividades, organizacional conformidad
responsabilidades, interacciones y
funciones. .Análisis claro para su
entendimiento y máxima efectividad.
Identificar y documentar Identificar Publicar Documentació 4 0,6
responsabilidades, competencias y competencias n individual de
especialidades de todos los ingenieros y competencias
técnicos de confiabilidad, por ejemplo
bombas, sellos, trampas de vapor,
motores, válvulas de alivio de presión,
etc. Programa de entrenamiento para
cubrir deficiencias
Análisis de riesgos de todos los Centrar la RCM, Completa 7 1,1
equipos y sistemas por medio de atención en revisión
FMEA
probabilidades y consecuencias de las sistemas y periódica
fallas equipos incluyendo los
- Utilizar procedimiento formal donde la cambios
- Identificar defectos ocultos amenaza sea operacionales
- Implementar acciones para reconocer mayor para
y evitar asegurar la
- Identificación y evaluación de riesgos identificación
para análisis completo de parámetros de y efectividad
operación fuera de diseño de las
- Prioritizar la inspección y examen, estrategias
para determinar acciones predictivas y
preventivas
- Desarrollar para cada equipo la
estrategia de examen
Estrategia de evaluación de la Continua Revisión 4 0,6
integridad del sistema de distribución adición de periódica y
eléctrica, requerimientos de potencia y cargas contemplar
comparación de la carga con la de cambios cuando
diseño se aumenten las
cargas
Calcular en términos monetarios la Demostrar 6 1,0
relación costo-beneficio, mejora de la el retorno de
eficiencia. Revisión periódica, publicar a inversión
la organización, reportar y promover a
nivel de concejo directivo
Calcular el MTBF para los equipos Medida de Depende RCFA 5 0,8
mayores la del equipo
- Definir la falla y especificar el confiabilidad
procedimiento de cálculo
- Identificar la desviación máxima y
mínima
- Analizar individualmente por equipo el
costo de la parada por mantenimiento y
pérdidas de producción
- Conocimiento de las Normas de
Clase Mundial para los equipos

22
principales
- Identificar y clasificar las fallas por
clase de equipo, tipo y componente
Revisión periódica y verificación con Necesario Verificar 5 0,8
registros a la fecha de los equipos para conocer registros
existentes el estandar de
confiabilidad
Disponibilidad inmediata de la Necesario En sitio Revisar 7 1,1
documentación de todos los equipos: para conocer procedimientos
especificaciones, historia, practicas y el estandar de para asegurar
procedimientos : confiabilidad que se siguen y
- Especificaciones de fabricación hacen
- Historia de confiabilidad y operación correcciones y
-Instrucciones de operación y mejoras que se
reparación, detalles e instrucciones de identifican e
tareas implementan, la
- Mantenimiento preventivo y predictivo cual se
Disposición de procedimientos e recomienda a la
instrucciones detalladas (adiestramiento persona que
necesario), planes de trabajo e ejecuta la acción
inspección de los mismos. Interacción
con el lugar de trabajo para asegurar que
se siguen los procedimiento y que se
mejoran según se requiera
Acceso y revision de documentos de Necesario En sitio Revisar la 5 0,8
los procedimientos establecidos para para la disposición de
todos los programas efectividad del información y
programa colocarla a
disposición de
todos la
documentación a
traves de sitios
web
Configuración consistente en el CMMS Información si 6 1,0
de todos los códigos de acción, básica para el
componentes, causas, etc para el programa de
monitoreo de la confiabilidad confiabilidad
Procedimientos de requisición Asegurar En sitio Registrar 4 0,6
establecidos para mantener existencia definición de chequeos
de repuestos para equipos críticos requerimiento
de repuestos
Establecer estrategias de contingencia Asegurar Procedimie 4 0,6
de fallas para todos los equipos planes para nto en sitio
críticos:ubicación de partes especiales, manejar las
reparaciones, personal supervisorio, fallas críticas
talleres de reparación en la forma
mas efectiva
Definir y llevar a cabo planes de Asegurar Procedimie 7 1,1
control asegurar la sostenibilidad de los que las nto en sitio
cambios y mejoras mejoras sean
reconocidas
Establecer criterio para reparación ó Publicar 3 0,5
reemplazo. Establecer normas para
reparaciones contratadas
Gerenciar las destrezas: el Asegurar la Documenta Auditar los 8 1,3
entrenamiento debe llevarse a cabo, calidad r procesos para
certificarse, utilizarse y documentarse escribiendo asegurar que la
para asegurar la calidad del programa de los documentación
confiabilidad. Debe definirse un plan de procedimiento es levantada.
entrenamiento para las sucesiones del s, asegurar la
personal que se retira. Todo esto no
aplicado a, por ejemplo: disminución
- Técnicos de mantenimiento de destrezas
predictivo (vibraciones, lubricación, con el retiro
termografia, ultrasonido) de personal
- Alineación de ejes
- Tareas de mantenimiento preventivo
- Reparaciones especializadas como
sellos mecánicos, reemplazo de
rodamientos, calibración de
instrumentos, etc
- Entrenamiento de operadores
16,0

23
 PROGRAMAS DE SOPORTE

LUBRICACIÓN

Elemento del
Necesidad Medición % del % del
Programa de Requerimientos
Definición Comparativa Elemento Programa
Confiabilidad
Lubricación 100 8%
Programa de lubricación
aplicado a toda la planta.
Cumplimiento con las mejores
practicas de confiabilidad
incluyendo determinación de Aseguramiento Procedimientos
amplitud de uso, tipo óptimo de la calidad, escritos, publicación
si 80 6,4
de lubricante, requerimientos máxima y seguimiento del
de recepción, confiabilidad programa.
almacenamiento, ensayo de
muestras, transferencia,
suministro a los equipos y
muestreo
Filtros de sistemas de
lubricación / limpieza y
20 1,6
reemplazo, verificación de
integridad funcional.
8,0

24
 MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN (CBM)
% del % del
Elemento del Programa Necesidad Medición
Requerimientos Eleme Progra
de Confiabilidad Definición Comparativa
nto ma
Monitoreo de Condición y
Mantenimiento Basado en 100 10%
la Condición
PROGRAMAS:
Para cada programa::
- Definición completa y
operatividad
- Responsabilidad y
computabilidad reportando
acciones requeridas
- Documentación de pruebas y
resultados
- Cumplimiento de los análisis
- Llevar metodología de
tendencias que pueden conducir
Enfocar la
a fallas
atención en
- Aplicar método efectivo de
requerimientos
reporte de problemas Hacer lista de
para alcanzar
- Realización de análisis con requerimiento CBM 6 0,6
productividad y
ejecución de acciones s
efectividad de
- Utilización efectiva del análisis
Clase Mundial
de fallas, causas y prevención
para los equipos
- Elaboración de reportes
individuales sobre seguimiento y
retroalimentación aplicado a
defectos que requieren acción a
tomar en corto plazo
- Definición y documentación de
entrenamiento con certificación
- Integración y coordinación de
los programas colectivamente,
comparación de análisis de
hallazgos para mutuo refuerzo.
Identificar las
fallas mas
próximas a
ocurrir mientras
Definir el porcentaje de equipos se dispone de En su
4 0,4
críticos monitoreados tiempo suficiente totalidad
para minimizar el
impacto en la
producción y el
ambiente
Dependerá
Minimizar las del proceso y
Definir el porcentaje de
fallas no los equipos. 3 0,3
equipos no críticos monitoreados
esperadas Normalmente,
mas del 70%
Revisión periódica de la Asegurar la
relación costo / beneficio para máxima si 5 0,5
todos los programas contribución
Realización y Para obtener
documentación de entrenamiento calidad de Documentar 8 0,8
con certificación servicio
Sub Total --
2,6
PROGRAMAS
Vibraciones
Aplicación formal
Programa de
Aplicar las del programa de
mantenimiento basado en la
tecnologías de monitoreo y 16 1,6
condición mediante el monitoreo
CBM análisis de
y análisis de vibraciones
vibraciones
Nivel promedio de Medir la Mostrar Realizar
5 0,5
vibraciones de planta efectividad de tendencias mantenimiento

25
 las actividades tipificadas por proactivo hasta
de velocidad y alcanzar un nivel
mantenimiento tamaño de las óptimo por debajo
proactivo máquinas de
0.1plg/seg=2.5mm/
seg.
Sub Total --
2,1
Vibraciones
Lubricación
Asegurar el
Asegurar la
funcionamiento del
Realizar monitoreo calidad de los Hacer lista de
programa de
predictivo de análisis de fluidos fluidos requerimiento 16 1,6
calidad de fluidos
hidráulicos y de lubricación hidráulicos y de s
hidráulicos y de
lubricación
lubricación
Modificar las
Verificar la
Fallas en los últimos dos prácticas de
efectividad del Efectividad del
años debido a lubricación lubricación para 6 0,6
programa de programa
inapropiada minimizar fallas
lubricación
(donde se requiera)
Sub Total --
2,2
Lubricación
Temperatura: imagen
térmica infrarroja (termografía)
Identificar
para las siguientes aplicaciones
sobrecalentamie
-Conexiones eléctricas,
nto por alta
componentes y aisladores
resistencia
- Parte mecánica de motores, si 7 0,7
eléctrica y
bombas y rodamientos
anormalidades
- Integridad de aislantes térmicos
en aislantes
y refractarios
térmicos
- Temperatura de superficie de
líquidos en recipientes
Análisis de Motores Implementar en
Eléctricos: análisis de circuitos Identificar fallas eléctricas de
si 5 0,5
energizados y no energizados fallas eléctricas motores con alta
incluyendo cables y arrancadores incidencia
Desempeño de
operaciones y procesos
- Eficiencia de equipos
Identificar Cálculos
mecánicos tales como bombas,
cuanto esta periódicos y
compresores, turbinas a gas y a si 7 0,7
degradada la tendencia de la
vapor
eficiencia eficiencia
- Eficiencia de intercambiadores
de calor
- Eficiencia de calderas
Identificar las
principales Identificar fugas
Desempeño de trampas de
causas de si y bloqueos en 3 0,3
vapor
pérdida de trampas de vapor
energia
Identificar
paredes
delgadas en
Ultrasonido: para medición
recipientes y
de espesor y detección de fugas
tuberías, fugas 3 0,3
y emisión acústica en
en válvulas.
rodamientos de baja velocidad
Identificar daños
en rodamientos
lentos
Fugas de aire y gas:
internas a través de válvulas y Identificar los
externas a través de sellos y puntos de
empaques desperdicio y
- Aire y gases no peligrosos como donde puedan
si 4 0,4
nitrógeno ocurrir
- Vapor accidentes con
- Gases contaminantes del medio impacto
ambiente ambiental
- Gases de desperdicio
Identificar
Monitoreo de Temperatura problemas
si 2 0,2
en transformadores de aceite potenciales en
transformadores
10,0

26
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN EL TIEMPO
Elemento del
Necesidad Medición % del % del
Programa de Requerimientos
Definición Comparativa Elemento Programa
Confiabilidad
Mantenimiento
Preventivo
100 8%
Basado en el
Tiempo
Definición
detallada de: los
Procedimientos
objetivos del
Aseguramiento escritos,
programa, si 22 1,8
de la calidad publicados y
responsabilidades y
llevados a cabo
procedimientos de
implementación
Programa de Procedimientos
Asegurar el
inclusión de escritos,
programa de si 25 2,0
equipos, tuberías y publicados y
inclusión
estructuras llevados a cabo.
Evaluación de
equipos estáticos
con ensayos no
destructivos:
- espesor de
tuberías y capilares
presurizados
- ajuste de válvulas
de cierre Identificar el
- fugas en válvulas grado de
de seguridad y degradación y la Procedimientos
alivio cantidad de escritos,
si 18 1,4
- eficiencia de fallas publicados y
intercambiadores de potenciales en llevados a cabo.
calor, espesor de los equipos
coraza y tubos estáticos
- calibración e
histéresis de
válvulas y controles
de instrumentación
- distribución
eléctrica;
interruptores,
cableado, etc.
Procedimientos
Inicio activo de escritos,
Inicio y
órdenes de trabajo publicados y
cumplimiento de si 15 1,2
y monitoreo de su llevados a cabo.
trabajos
ejecución Publicación de
indicadores
Revisión
periódica para
Asegurar la Monitoreo, con
asegurar el máximo
máxima Cada dos años acción correctiva 20 1,6
costo/valor;
efectividad si se requiere
intervalos óptimos
de tareas realizadas
8,0

27
 DESARROLLO DE PROGRAMAS Y ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS
PARA MANTENIMIENTO

Elemento del
Necesidad Medición % del % del
Programa de Requerimientos
Definición Comparativa Elemento Programa
Confiabilidad
Desarrollo de
Programas y Análisis de
Requerimientos para 100 5%
Mantenimiento — RCM
FMEA
Definición completa de
programas RCM / FMEA
para todos los equipos
catalogados como de alto Aseguramiento de
riesgo; estrategias de un óptimo programa Manual de
mantenimiento definidas. de mantenimiento Si procedimientos 100 5,0
Inspecciones, PM, buena para los equipos escrito
implementación de MRO con críticos
buena planificación de
requerimiento de repuestos
críticos
5,0

28
 MANTENIMIENTO PROACTIVO
Elemento del Medición
Necesidad % del % del
Programa de Compara Requerimientos
Definición Elemento Programa
Confiabilidad tiva
Mantenimiento
100 6%
Proactivo
Asegurar la Inspecciones periódicas
Limpieza en planta y
calidad y tomar nota de las 18 1,1
lugares de trabajo
ambiental deficiencias
Integridad técnica de
los sistemas de
lubricación, limpieza e
inspección de ductos de
lubricación, Asegurar Procedimientos
procedimientos del óptima si escritos, publicados y 25 1,5
lubricador, anillos de lubricación llevados a cabo
lubricación, sellos de
rodamientos, mirillas de
vidrio para inspección de
nivel
Alineación precisa de
ejes:
- Publicación de Documentación del
Maximizar la
desviación permisible programa, identificar
vida útil de
según normas si calificación, especificar 15 0,9
acoples y
- Operatividad del requerimientos para
rodamientos
programa de alineación equipos
de precisión (alineación
láser)
Documentación del
Balanceo de precisión Maximizar la
programa, especificar
- Publicación de normas vida útil de si 10 0,6
estándar por tipo de
estandarizadas (ISO) rodamientos
equipo
Debe contener
Preparar instrucciones instrucciones de
estándar de trabajos la seguridad, calidad,
Aseguramient
cual se debe transmitir si ensamblado e instalación. 14 0,8
o de la calidad
con cada orden de trabajo Partes y herramientas
a la fecha requeridas. Artificios para
recomendar mejoras
Aseguramient
Publicación y
Alineación de flanges o de la calidad
si seguimiento de 8 0,5
(bridas) de tuberías para prevenir
procedimientos escritos
tensiones
Presencia de personal
de operaciones y
procesos en sitio de Mantener a la
mantenimiento para la fecha las Publicación y
búsqueda de las mejores mejores si seguimiento de 10 0,6
prácticas, evaluando y prácticas de procedimientos escritos
mejorando continuamente mantenimiento
en sitio las prácticas y
procedimientos
6,0

29
 MANTENIBILIDAD
Elemento del
Necesidad Medición % del % del
Programa de Requerimientos
Definición Comparativa Elemento Programa
Confiabilidad
Mantenimiento,
Mantenibilidad para 100 5%
proyectos importantes
Asegurar
Entrenamiento en las que las
mejores practicas de mejores
confiabilidad y mantenibilidad prácticas
20 1,0
para todos los ingenieros y están
gerentes de proyectos, previo integradas en
a la etapa de diseño y compra el diseño de
proyectos
Establecimiento de
procedimientos para la
constitución de programa de
confiabilidad y mantenibilidad
para todos los proyectos
- Utilización de
especificaciones en válvulas,
trampas de vapor, motores,
Asegurar
bombas, partes para
que el equipo
instrumentación,etc -
es comprado,
Maximizar la confiabilidad
instalado y
estandarizando repuestos Inspeccionar,
puesto en si 25 1,3
para minimizar existencia de verificar
servicio con
repuestos y requerimiento de
óptima
entrenamiento
confiabilidad y
- Garantia del proveedor en la
mantenibilidad
estimación del MTBF
- Documentación completa
sobre el diseño, operación y
reparación
- Establecer diseños de facil
acceso
- Facil visibilidad de controles,
manómetros e instrumentos
Sólidas relaciones con los
proveedores. Proveedores
comprometidos con la
entrega de equipos y Optimizar
Procedimientos 15 0,8
componentes confiables. confiabilidad
- Entrenar a los proveedores
sobre requerimientos
específicos
Para equipos nuevos:
- Establecer las estrategias
de mantenimiento:
mantenimiento predictivo y
preventivo, requisición de
repuestos críticos
- Definir los requerimientos
Encomendar
de lubricación consistente con
desde el
las normas implementadas
principio, para
- Establecer las
asegurar a los
especificaciones de
nuevos
alineación si RCM, FMEA 40 2,0
equipos un
- Incorporar a los sistemas
óptimo
de registro de mantenimiento
mantenimiento
- Identificar y ejecutar el
y programa de
entrenamiento necesario para
confiabilidad
operaciones y
- Establecer nivel máximo
de vibración permisible
- Establecer frecuencia de
inspeccióny almacenamiento
de mediciones (vibraciones,
temperatura, ultrasonido, etc)
5,0

30
 ACTIVIDADES
ANÁLISIS DE FALLAS
Medición
Elemento del Programa de Necesidad Requerimie % del % del
Compara
Confiabilidad Definición ntos Elemento Programa
tiva
Análisis de Fallas — RCFA 100 7%
Entrenamie
nto completo
considerando
los artificios
que
Estandariza
aumentan los
Entrenamiento formal llevado a cabo y ción y
beneficios del 10 0,7
documentado aseguramient
análisis de
o de la calidad
fallas (FSI:
fractologia,
ensayos no
destructivos
tribologia,etc)
Llevar a cabo la implementación de
procedimientos establecidos
-Especificar eventos de seguridad, o Se requiere
Análisis de
exceder un umbral de pérdidas de para corregir
si procedimient 15 1,1
producción bien sea por un evento causas de
os
simple o por un periodo de tiempo, en fallas
casos crónicos
-Fallas recurrentes de bajo costo
Participa
Cumplimiento del análisis de fallas por
ción de
un equipo multidisciplinario que incluya
los
todas las destrezas (ingeniería,
Necesario artesano Análisis de
profesionales de confiabilidad,
para corregir s procedimient
supervisores de operaciones y
la causa de la contabiliz os incluyendo 15 1,1
mantenimiento y artesanos) para
mayoría de ada responsabilid
examinar todos los aspectos de la falla,
las fallas como ades
que conduzcan a la formulación definitiva
disminuci
de recomendaciones para evitar la
ón de
repetición
tiempo
Enfilar el análisis de falla para mayor
Concentrar
efectividad
los recursos
- Falla menor, primera ocurrencia: solo
en las fallas Análisis de
anotar fecha
mayores procedimient 12 0,8
- Falla menor, repetitiva: analizar por
siempre os
pequeños grupos de artesanos
utilizando
-Evento mayor: análisis completo de la
artesanos
falla por todos los equipos
Para el
Análisis de
Corregir e identificar fallas de mejoramiento
procedimient 10 0,7
procedimientos, operaciones y diseño continuo de la
os
confiabilidad
Aplicar
procedimient
os escritos a
Establecer procedimientos para Para el
las fallas
identificar y corregir fallas crónicas (por mejoramiento
repetitivas 10 0,7
costo acumulativo y por número de fallas continuo de la
sobre
durante un período de tiempo) confiabilidad
colección y
preservación
de datos
Inmediata colección de datos en la Procedimie
escena de falla (aunque tenga que ntos escritos
permanecer el personal al finalizar el Asegurar que incluyan
turno o durante el cambio de guardia). La una precisa entrevistas
si 12 0,8
recolección debe hacerse antes de las recolección de inmediatas,
24 horas después del evento y el análisis datos colección y
de la falla debe comenzar antes de las preservación
72 horas de la ocurrencia del evento de los datos
Utilización
Revisar y aplicar las acciones
completa de
correctivas. Emprender los mecanismos
los resultados si 16 1,1
que aseguren que la acción correctiva
como cierre
sea ejecutada
de la actividad
7,0

31
 MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD
Elemento del
Necesidad Medición % del % del
Programa de Elemento Programa
Confiabilidad Definición Comparativa Requerimientos
Mejoramiento de la
100 8%
Confiabilidad
Activación y
constitución del programa
de mejoramiento continuo
de la confiabilidad;
Análisis
basado en el riesgo,
Mejorar la completo de riesgo
oportunidad y análisis de
confiabilidad y oportunidad,
falla; mejoramiento de la si 24 1,9
de viejos especificar los
confiabilidad aplicada a
equipos requerimientos
cada oportunidad,
para mejoramiento
incluyendo reparaciones,
para mejorar el
desempeño, seguridad y
aumentar la vida útil.
Participación activa de
Producción,
Mantenimiento e Constitución de
Para
ingeniería en el programa procedimiento
obtener la
de mejoramiento de la escritos para definir 20 1,6
máxima
confiabilidad. Definición autoridad, roles y
confiabilidad
de roles y responsabilidades
responsabilidades del
ingeniero de confiabilidad.
Establecer una base de
Para
conocimiento accesible
prioritizar Base de
para identificar
oportunidades conocimiento 20 1,6
oportunidades para
de accesible
mejorar la confiabilidad y
mejoramiento
el valor de las mejoras
Constitución de equipos
activos de mejoramiento
de la confiabilidad para
corregir gastos excesivos,
óptima confiabilidad.
Participación activa de
mantenimiento,
producción, ingeniería y
otros si es necesario
- objetivos escritos
(reducción de costos y
Enfocar un
paradas)
método para Mejoramiento
- metodología para
identificar e en progreso, Demostrar
identificar y prioritizar 26 2,1
implementar activo y actividades
oportunidades
iniciativas de participativo
- identificar
mejoramiento
oportunidades de mayor
valor en términos de
reducir costos y paradas
-planes de acción para
las oportunidades de
mayor prioridad, planes
en progreso, especificar
responsabilidades,
indicadores de
desempeño de tiempo y
valor creado.
Reconocimiento de los Crear
objetivos y beneficios del entusiasmo
Base de
programa de por el Revisar
conocimiento 10 0,8
confiabilidad, amplia programa, reconocimientos
accesible
publicidad de las tareas y premio de
prioridades del programa. beneficios
8,0

32
 MODELAJE DE LA CONFIABILIDAD, PREDICCIÓN Y ANÁLISIS DE VIDA
ÚTIL
Modelaje de la Necesidad Medición Requerimientos % del % del
Elemento Programa
Confiabilidad, Predicción Definición Comparativa
y Análisis del Ciclo de
Vida
Elemento del Programa 100 2%
de Confiabilidad
Metodología definida: Predicción de si 100 2,0
simulación, modelaje, Weibull, Fallas
procedimientos definidos y
aplicación de los mismos
2,0

Total Cuadro de 100

Mando Integral
Desempeño >80
Clase Mundial

Los siete pasos para un Desempeño Clase Mundial son:

1.- Los objetivos y metas de la organización deben estar documentados

2.- Identificar los procesos

3.- Definir mecanismos de control

4.- Sincronizar las actividades para cada proceso

5.- Crear los estatutos, políticas y procedimientos requeridos

6.- Entrenar el personal

7.- Auditar y controlar

Benchmarking, Mejores Prácticas de Confiabilidad y Mantenimiento Clase

Mundial

El Benchmarking es el desarrollo de un proceso de medición y mejoramiento

continuo de las prácticas comparándose con quienes son identificados como los mejores
en el mundo.

Combinar el BENCHMARKING con LAS MEJORES PRÁCTICAS DE

CONFIABILIDAD significa que si se logra la mayor puntuación en todas las categorías
del programa de confiabilidad se logrará alcanzar un MANTENIMIENTO CLASE
MUNDIAL.

33
 Un buen comienzo es enfocar DONDE MEJORAR PARA LOGRAR EL ESTATUS
DE CLASE MUNDIAL.

Las medidas de posición (quartiles) es la herramienta estadística que sintetiza la

información sobre los datos que se analizan, facilitando su manejo. Se utilizan las
medidas de posición para resumir los valores que separan a los datos en grupos
significativos. Se usan las medidas de posición como un indicador que señala qué
porcentaje de datos dentro de la muestra se encuentra a un lado y a otro del mismo.

El objetivo es lograr las mayores medidas de posición en cada una de las categorías
del programa de confiabilidad durante por lo menos dos exámenes sucesivos de
benchmarking por un mínimo de cuatro años.

34
Capítulo II

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

Significa realmente hacer el mantenimiento planificado y la frecuencia planificada.

Las destrezas, que incluyen competencia, motivación y herramientas apropiadas,
aseguran que el trabajo seria bien hecho.

EQUIPO DE TRABAJO

Este conformado por un grupo de 4 a 7 personas constituido de la siguiente manera:

• Un operador experimentado.
• De 1 a 3 personas de mantenimiento experimentados en distintas áreas
(electricidad, instrumentación, mecánica).
• Un Ingeniero de Procesos.
• Un Ingeniero de Confiabilidad.
• Soporte técnico de fabricantes de equipos.

RCM EN EL AMBIENTE DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES

Hay varios escenarios relacionados con el tipo de planta que esta siendo operada y
mantenida. El tipo de RCM debe ser cuidadosamente decidido en fin de asegurar
beneficios tangibles e intangibles con el presupuesto disponible. Además, la dinámica

35
de la organización donde esta siendo considerado el RCM debe tomarse en cuenta antes
de hacer la óptima elección.

Una organización dedicada a la construcción o reconstrucción a gran escala tiene

requerimientos diferentes a una que se dedica a mantener su estatus por la vía de
reparaciones menores para conservar su operatividad. La primera esta relacionada con la
planificación y programación de parada de planta mientras que la segunda asegura la
continuidad operativa. La implementación del RCM en plantas existentes donde el
MRO es estable se basa en la aplicación de técnicas para evitar costos tales como:

• Reducción del MTTR.

• Reducir las fallas catastróficas y sus costos resultantes.
• Acotar recomendaciones del fabricante del equipo.

La implementación del RCM en plantas nuevas a reconstruidas en paradas de planta,

sugiere identificar, implementar y verificar la confiabilidad mediante:

• La puesta en servicio.
• Entrenamiento inicial.
• Tareas de operación y mantenimiento.
• F M E A.

DONDE COMENZAR

Se debe determinar si hay alguna razón para cambios la forma como se esta
haciendo mantenimiento. No debe perseguirse establecer un programa de
mantenimiento a menos que exista una base real que ofrezca beneficios tangibles e
intangibles. Estos beneficios estén relacionados con:

• Confiabilidad en términos de seguridad y misión.

• ROI directa y costos de pérdida de oportunidad.

La implementación de un RCM debe estar basada tanto en una estrategia global

como en una táctica ante los eventos mediante la implementación de indicadores KPI.

36
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

PUESTO EN SERVICIO
100%
85%

95%
75% 65%

OPRACIÓN Y MANTENIMIENTO
COSTO DEL CICLO DE VIDA

50%
NECESITA DEFINICIÓN

CONCEPTO / DISEÑO

CONSTRUCCIÓN
PLANIFICACIÓN

DISEÑO FINAL
PRELIMINAR

SELECCIONANDO EL RCM APROPIADO

Hay varias formas de conducir e implementar un programa RCM. Puede estar

basado en una FMEA riguroso con cálculos matemáticos y probabilísticos de fallas
basado en diseño o data histórica o puede estar basado en la intuición o sentido común,
y/o en datos experimentales. A estas formas se les suele llamar clásico o rigorosa, e
intuitivo o abreviado.

Cual técnica a usar será definida por el usuario en base a:

• Consecuencias de la falla.
• Probabilidad de falla.
• Data histórica disponible.
• Tolerancia al riesgo.

RCM CLÁSICO Ó RIGUROSO

a. Beneficios: Proporciona mayor conocimiento de las funciones del sistema,

modos de falla y acciones de mantenimiento. Proporciona la documentación mas
completa de todos los que se mencionan mas adelante.

b. Fundamentos: esta basado en el FMEA razón por la cual es muy laborioso.

c. Aplicaciones: esta limitado ante alguna de las tres situaciones siguientes:

37
 • Cuando la consecuencia de la falla resulta en riesgo catastrófico en
términos de ambiente, salud o una parada completa de la planta.
• Cuando la confiabilidad resultante asociada a los costos de
mantenimiento son inaceptables.
• Cuando el equipo es nuevo en la organización y hay conocimiento
insuficiente acerca de su operación y mantenimiento y sobre sus fallas
funcionales.

RCM ABREVIADO Ó INTUITIVO

a. Beneficios: Identifica e implementa tareas obvias con mínimo análisis basándose

normalmente en la condición (análisis de vibraciones, análisis de aceites,
ultrasonido, etc.)
Además elimina las tareas de mantenimientos que añaden poco valor basándose
en información histórica y en la experiencia del personal de operaciones y
mantenimiento. La intención es minimizar el tiempo de análisis para evadir los
costos del FMEA y desarrollar las capacidades del monitoreo de condición.

b. Fundamento: La confianza en reportes históricos y conocimiento del personal

puede introducir errores en el proceso que conduzcan a la perdida de fallos
ocultos que tienen poca probabilidad de ocurrir. Además el proceso intuitivo
requiere de por lo menos un individuo que entienda los mecanismos de falla a
través de varias tecnologías de monitoreo de condición (análisis de vibraciones,
ultrasonido, imagen térmica y análisis de aceites).

c. Aplicaciones: Puede ser utilizada cuando:

• La función del equipo es bien entendida.

• La falla funcional de equipo no resultará en perdida de vida o impacto
catastrófico en el ambiente y en la planta.

Por estas razones el RCM intuitivo es el recomendado en la mayoría de las

plantas. Excepciones se recomienda en puntos donde existe riesgo de fallas que
no pueden ser mitigados. También es recomendable el RCM intuitivo debido al
alto costo del análisis riguroso, el relativo poco impacto de las fallas en la
mayoría de las plantas, el tipo de sistemas y componentes mantenidos y a la
cantidad de sistemas redundantes en el lugar. El RCM intuitivo utiliza los
mismos principios del riguroso, pero reconoce que no analiza todos los modos
de falla. Los usuarios de RCM que han revisado varios procesos han
determinado que lo mas económico y eficiente es usar una combinación de
ambos métodos dependiendo de la criticidad del sistema y del impacto de la
falla.

TRES ENFOQUES DEL RCM

1. GRANDES PLANTAS INDUSTRIALES RECIEN CONSTRUIDAS y

CON UBICACIÓN DISPERSA.

38
 • Use un FMEA genérico para construir un programa de
mantenimiento y programa de entrenamiento.
• Identificar los puntos de falla.
• Utilizar la criticidad y probabilidad de falla para determinar un
plan de almacén de repuestos.
• Establecer un equipo errante de monitoreo de condición para
determinar prioridad y programación de reparaciones.
• Establecer un sistema RCA centralizado y coordinado por
expertos.
• Desarrollar mediciones para determinar disponibilidad, MTBF y
costos (KPI).
• Llevar a cabo el diseño y procedimientos para implantar el RCM.
• Hacer reingeniería del proceso para identificar oportunidades
potenciales.

2. PLANTAS ESTANDARIZADAS DISPERSAS – MÍNIMO

INVENTARIO

• No aplicar FMEA a plantas con equipos estandarizados (el FMEA

se justifica en programa de equipos críticos caso por caso).
• Aplicación inmediata de monitoreo por condición con tecnología
apropiada.
• Personal técnico disperso a cada localidad.
• Mínima gerencia centralizada.
• Eventualmente los equipos deben compartir información.
• Puesta en servicio limitada a pruebas de aceptabilidad (intervalo
de prueba de equipos).
• Desarrollar mediciones para determinar disponibilidad, MTBF y
costos (KPI).
• Cambios limitados a especificaciones descritas.

3. LOCALIZACIÓN CENTRALIZADA DE LA PLANTA

• Plan de desempeño anual del RCM.

• Ubicación de repuestos justo a tiempo.
• Personal técnico disperso con oficina centralizada.
• Implementación inmediata de monitoreo de condición con
tecnología apropiada.
• Uso limitado de pruebas de aceptabilidad (intervalo de prueba de
equipos).
• Desarrollar mediciones para determinar disponibilidad, MTBF y
costos (KPI) y reportarlo mensualmente a todos los niveles de la
organización.
• Ejecutar programa de entrenamiento (40 horas por año).

REGLAS BÁSICAS

• Implementar apropiado nivel de satisfacción basado en costos, tiempo

requerido, ROI y mitigación de riesgos.

39
 • Crear y aplicar los KPI apropiados y publicarlos.
• Comunicación y entrenamiento en todos los niveles.
• No hacer análisis innecesarios. Permanecer sobre la marcha ya que el
RCM no es un programa de unos pocos meses.
• Diseñar y utilizar software propio.
• No implementar nuevas tecnologías de monitoreo por condición sin
entender los cambios.

REPORTES QUE DEBEN SER MOSTRADOS EN UN SISTEMA

COMPUTARIZADO DE GERENCIA DE MANTENIMIENTO (CMMS)

REPORTE FINANCIERO

Un reporte contable totalizado del año en curso hasta la fecha actual validado por el
departamento de finanzas, sobre toda la actividad acumulada de todas las órdenes de
trabajo y de compra. Esto muestra cuanto dinero se ha gastado en cada periodo.

REPORTE DE COSTO DE EQUIPOS

Totalización durante el año en curso hasta la fecha actual del costo de

mantenimiento de cada equipo de planta. Esta lista muestra el costo total de labores de
empleados y contratistas y el costo total de materiales existentes en almacén ó
comprados. La lista estaría ordenada desde el equipo más costoso de mantener hasta el
menos costoso. La totalización individual por equipo refleja el costo para mantener
piezas de equipos y el acumulado total refleja el costo de hacer el trabajo de
mantenimiento en el año. Aparte, este total no va a cuadrar con el sumario contable
porque no todas las partes compradas fueron usadas en el año, sino que aun permanecen
en el almacén de repuestos.

REPORTE DE INVENTARIO

Un reporte sumario del costo del inventario totaliza cuanto se ha vinculado en

partes para reparaciones, materiales, suministros y repuestos. Esto tiene que establecer
una diferencia entre los totales generados en los reportes anteriores. Llevar una
tendencia del valor total del inventario dará retroalimentación sobre la efectividad en los
esfuerzos estandarizar materiales y partes, consolidar proveedores, controlar el flujo de
inventario y soportar un programa de mantenimiento proactivo (predictivo, preventivo,
TPM, etc.).

REPORTE DE ANÁLISIS DE FALLAS

Varios reportes tiene que estar disponibles para identificar cuales piezas de los
equipos necesitan más recursos de mantenimiento y cuales requieren menos para poder
hacer ajustes apropiadamente basados en la verdad. Enlazados con los reportes de costo
de mantenimiento, el CMMS debe ser capaz de mostrar la rata de fallas y los reportes de
MTBF. Estos reportes pueden identificar con que frecuencia las piezas de equipos fallan
(la disponibilidad) y cuanto tiempo estará en servicio después del mantenimiento (la
confiabilidad). Las piezas de equipos con altos costos de mantenimiento, pueden tener o
no altas ratas de falla, o bajos MTBF. Es posible invertir grandes recursos en esfuerzos
de mantenimiento para lograr un beneficio marginal, si es que lo hay, lo cual motivara a

40
tomar una decisión sobre el destino del equipo para efectuar un reemplazo por otro de
mayor tecnología.

PROYECCIONES DE FUERZA - HOMBRE

Con los datos disponibles de planificación de mantenimiento en la base de datos

ERP, el CMMS tiene que ser capaz de proyectar las horas hombre para trabajos de
mantenimiento preventivo, para estimar razonablemente la carga de trabajo para el
próximo año.

PROYECCIONES DE MATERIALES

Asumiendo que se han venido estimando los costos de material, el CMMS tiene que
ser capaz de proyectar el valor monetario de materiales y partes necesarias para la
ejecución de las tareas en el próximo año.

RECURSOS CONTRATADOS

Analizando las órdenes de compra del año en curso, el CMMS debe ser capaz de
determinar cuanta fuerza hombre y materiales se han contratado. Con esta información
y con la habilidad para analizar las ordenes de trabajo y de compra, el gerente estará en
capacidad de tomar decisiones confiables sobre cuanto dinero va a necesitar el próximo
año y para qué.

41
Capítulo III

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CRITICIDAD

Debe haber un balance adecuado en el establecimiento de los valores de alerta

que declaran que una falla es potencial. Estos valores de alerta se refieren a parámetros
técnicos manejados por el equipo que se encarga del mantenimiento predictivo de los
equipos, tales parámetros son:

• Vibraciones
• Emision acústica
• Temperatura (Termografía)
• Ultrasonido
• Contenido metálico diagnosticado en los análisis de aceites.
• Variables eléctricas resultantes de pruebas a motores eléctricos.

42
 Establecer un valor umbral para declarar una falla potencial muy bajo, causara
un gran número de reemplazos prematuros que conducirá a unos costos de
mantenimiento preventivo innecesariamente altos y un MTTR significativo, que causara
que la disponibilidad del equipo sea baja.

Contrariamente si el valor umbral para declarar una falla potencial se establece

muy alto, se experimentara un gran número de fallas que incurrirá en costos
innecesarios con consecuencias operacionales, de salud y seguridad y excesivo tiempo
de parada.

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN (CBM)

La estructura operacional se fundamenta sobre un programa de inspección para

la detención temprana de fallas para ejercer acciones preactivas que permiten un
funcionamiento libre de fallas que aumentan la vida útil de los equipos.

La figura muestra las estrategias de inspección para llevar a cabo un CBM.

43
 CBM

Mantenimiento Proactivo Mantenimiento Predictivo

RCA Detención Temprana de Fallas

Mediante inspección y análisis

Maquinas Libres de Fallas

Aumento de la vida útil Inspecciones:
. MCM: Mantenimiento
centrado en la maquinaria
. Intervalo de prueba de equipos
. Mantenimiento basado en la
citricidad.
. Análisis de Vibraciones
. Inspección por ultrasonido
aerotrasportado
. Imagen térmica infrarroja
. Análisis de motores y calidad
de la potencia.
. Análisis de partículas en
aceites.
. Mantenimiento de Precisión:
• Alineación
• Balanceo
• Detención de fugas
• Lubricación

DIFERENCIAS ENTRE EL PM, CBM Y MANTENIMIENTO DETECTIVO

1.- El Mantenimiento Preventivo (PM) basado en el tiempogenera un costo en dos

formas:
- para una máquina cuando esta podría estar en buenas condiciones; en este caso la
parada es innecesaria.
- se pueden reemplazar partes que aun tienen mucha vida útil remanente, añadiendo
costos.
- se puede desalinear el alineamiento interno cuando se reemplacen partes y causar
nuevas fallas.

EL PM SOLO SE JUSTIFICA SI LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS SON

INACEPTABLES.

2.- El mantenimiento basado en la condición (CBM) se basa en la detección de fallas

44
incipientes. Siempre será mas barato que el PM. El proceso de falla ya ha comenzado
así que la parte a reemplazar ya se conoce que tiene daño.

3.- El Mantenimiento Detectivo identifica ítems que han fallado que pueden conducir a
múltiples fallas que normalmente tiene altas consecuencias.

4.- Tanto el CBM como el Mantenimiento Detectivo conducen a una actividad de

Mantenimiento Correctivo la cual es muy importante que sea ejecutada rápidamente ya
que el ítem ha fallado ó la hará rápidamente.

5.- Cuando las consecuencias de la falla es demasiado baja se puede utilizar la estrategia
de usar el equipo hasta fallar (RTF) que cuando es una actividad planificada, es por que
es la más económica. Esta estrategia de mal mantenimiento se planifica pero no se
programa ya que no se conoce en cuanto tiempo ocurrirá.

6.- Además de estas actividades planificadas, pueden haber actividades no planificadas

de mal mantenimiento. Estas son las que necesitan ser eliminadas ya que se deben a las
siguientes cuatro causas:
- el trabajo hecho fue de poca calidad.
- la estrategia para evaluar el modo de falla fue mal seleccionada.
- los pasos de ejecución no fueron los correctos, bien sea en contenido, secuencia o
ambos.
- no se hizo el trabajo a tiempo.

7.- El mantenimiento reactivo en si no es incorrecto. Frecuentemente no significa que el

mantenimiento proactivo se tenga que realizar para tener máquinas confiables.
Entendidos estos términos se puede llevar a cabo la estrategia para tomar la mejor
decisión.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÌZ (RCA)

En el área de mantenimiento productivo total (TPM) hay cierta confusión en

cuanto a la interpretación de lo que es el RCA. Cuando se habla de RCA hay quienes
piensan en algunos de estos métodos:

Tormentas de Ideas, Espina de Pescado, Árbol Lógico, los 5 porqué de Ishikawa.

En realidad cada uno de esos métodos son, gramaticalmente, adjetivos

calificativos, y el RCA es un pronombre sustantivo, así

45
 Tormenta de Ideas
RCA Espina de Pescado
(Sustantivo) Árbol Lógico
5 Porque
Ishikawa
(Adjetivos calificativos)

DIFERENCIA ENTRE RCA Y ANÁLISIS SUPERFICIAL DE CAUSAS

Tormenta de Ideas:

Es una técnica usada en los equipos de trabajo para generar ideas sobre un
asunto particular. Cada persona en el equipo es invitada a pensar creativamente y
escribir tantas ideas como pueda. Estas ideas no son discutidas ni revisadas sino hasta la
próxima sesión.

Solución de Problemas:

Es el acto de definir un problema; determinando su causa; identificando,

prioritizando y seleccionando alternativas para una solución; e implementan una
solución.

Investigando fallas:

• Consiste en identificar el origen de un problema y aplicar una solución para

resolverlo.

46
 • El concepto de Árbol de Lógica

Consecuencias del Árbol de Lógica Visión con amplitud y

Análisis profundidad
Consecuencias del evento de • Ensayo y Error
la falla • Investigando fallas
(FSI)
Modos de falla
Hipótesis • Tormenta de ideas
Validación usando evidencias
Identificar raíces físicas (RF) • Solución de Fallas

RF
Identificar Raíces Humanas • “Cacería de Brujas”
(RH) RH
Identificar Raíces Latentes • RCA
(RL) RL
Fig. Cuadro de relación entre sustantivos y objetivos

ELEMENTOS ESENCIALES DEL RCA

Diferentes metodologías del RCA existen que hacen difícil entender cual de ellas
es la correcta para cada situación.

Se cree que es un término universalmente entendido y realmente no es así.

Puede interpretarse al RCA como un sustantivo, y los demás elementos, como

los que se muestran en la figura son adjetivos calificativos que describen el sustantivo.

Tiene que considerarse el ambiente en el cual se trabaja. Por ejemplo un

detective policial tiene roles muy parecidos, lo que cambia con respecto al
mantenimiento es el ambiente en el cual el analista trabaja. Esta antesala es la que invita
a explorar a lo que se denominara Investigación a la Escena de Falla (FSI).

INVESTIGACIÓN DE LA ESCENA DE FALLA

La secuencia de eventos a seguir para establecer una FSI, es:

47
 • Identificar el problema real a ser analizado
• Identificar la relación causa – efecto que combinados conduce a la falla.
• Colectar disciplinadamente la información y conservar las evidencias para
soportar la relación que hay causa-efecto.
• Identificar todas las causas raíces, físicas y humanas, asociadas con la falla.
• Desarrollar acciones correctivas y medir, y controlar variables operativas
para evitar la misma falla o problema similares.
• Comunicar efectivamente a otros en la organización sobre las lecciones
aprendidas para conclusiones.

PASOS PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE FSI PARA EL RCA

1. Establecer Soporte Gerencial: El comienzo es con el visto bueno de la

gerencia de mantenimiento que esta de acuerdo con los conceptos y beneficios
que un RCA otorga a la organización.

Tal respaldo que evidencia un serio respaldo de la gerencia al RCA incluye:

a) Atendiendo a entrenamiento abreviado sobre como llevar a cabo un

RCA.
b) Estableciendo una política de RCA en la organización.
c) Estableciendo un procedimiento de ejecución del RCA, especificar
condiciones para ejecutar al RCA, como definir los eventos, el proceso a
seguir, los prerrequisitos de los miembros del equipo y como se
manejaran las recomendaciones.
d) Incentivando al personal de RCA, considerando los resultados de RCA
en su evaluación de desempeño.
e) Datos de recursos técnicos a los analistas para ayudarlo a demostrar sus
hipótesis.
f) Asegurar que las recomendaciones del equipo de RCA son consideradas
en el sistema de órdenes de trabajo.

48
 g) Establecer un sistema de seguimiento para monitorear el desempeño del
esfuerzo para mostrar una perspectiva corporativa.

2. Entrenar a los analistas principales y a los miembros del equipo: Deben

establecerse prerrequisitos para quiénes van a liderizar el equipo y quienes van a
participar en el equipo. El personal de RCA esta conformado por ingenieros y
nomina horaria. El personal de nomina horaria estará mas relacionada con la
falla en sitio que sus superiores. El papel de los líderes analistas es ser un
facilitador, no un participante. Algunas veces es difícil comprender nuestra
tendencia natural de asignar como técnico experto al líder analista cuando ocurre
una falla. Desafortunadamente, el líder analista actuando como experto técnico
puede tener prejuicios cuando tiene algo que ganar o perder a la ocurrencia de un
evento.

3.- Determinación consistente cuando se va a aplicar el RCA

Un procedimiento de RCA apropiadamente escrito aclararía el perfil para
aplicar el RCA.

Dependiendo de la organización se determinara:

a) Si el RCA es requerido solo sobre eventos esporádicos altamente

visibles (uso reactivo del RCA) o
b) Si será conducido sobre los tipos de eventos mas crónicos que son
precursores potenciales de catástrofes (RCA Proactivo).
Frecuentemente no se hace también el RCA en fallas que nunca han
ocurrido.

El RCA puede hacerse en eventos de alto riesgo identificados en el FMEA, y

tratándolo como que ocurrió para entender todos los factores que intervienen para que
ocurra la consecuencia. Dependiendo de las causas raíces, se implementaran
recomendaciones que reducirán las oportunidades para que las causas traigan
consecuencias.

49
 Un RCA debe reportarse con una lista de eventos e incidentes con los siguientes
aspectos:

• Fallas no predichas
• Perdidas de Producción
• Incidentes de Calidad
• Daños de Propiedades
• Incidentes de Seguridad.

4. Definición correcta del evento

Contrariamente a lo que se piensa, el RCA no investiga incidentes, el RCA

investiga consecuencias negativas. Si un equipo fallo, muchos considerarian que este es
el evento a analizar, pero se encuentra que no se esta analizando por que el equipo fallo;
se esta analizando por que hubo parada de un proceso como resultado. Si no hay
consecuencias negativas debido a una falla, ¿seria realista un RCA?

5. Usando causa-efecto: Lógica estrechamente conectada. Causa-efecto es una

serie de factores estrechamente conectados que conducen a una consecuencia indeseable
y utiliza claras evidencias para justificarlo.

6. Recolectando Evidencias: Estableciendo la verdad. Sin un analista no esta

recolectando evidencia para soportar cada una de sus hipótesis, no esta haciendo un
verdadero RCA. Permitir que los rumores sea evidencia no es una forma valida de
evidencia. Las conclusiones del RCA tienen que estén basadas en solidas evidencias y
no en la voz de personas que puedan manipular la verdad.

7. Profundizando para entender las malas decisiones: Un proceso de análisis

que llega hasta la identificación de causas de raíz física (a nivel de componentes de
equipo) carece de profundidad. Análisis basado en gente que hace malas decisiones es
llamado expedición de “Cacería de brujas”. Un verdadero RCA buscara entender por
que un buen trabajador incurre en malas decisiones, ¿Qué le hizo pensar que la decisión

50
tomada era la correcta? Se busca información sobre su situación tratando de entender las
circunstancias que enfrento que forzaron a la decisión.

8. Analizando el retorno de inversión (ROI): Como la implementación de un

programa de RCA requiere de una inversión, es lógico querer saber el ROI. Como bien
es sabido, constantemente tenemos que justificar nuestra existencia en la forma de
demostrar nuestro valor.

9. Midiendo la Efectividad del RCA: El ROI es solo una medida de eficiencia.

Los esfuerzos del RCA tienen que medirse adicionalmente en la forma como ellos
contribuye a los Indicadores de Desempeño (KPI) de la corporación. Es vital demostrar
su relación en el logro de las metas dependiendo de las tareas del RCA. Además, ayuda
a justificar la existencia del RCA.

10. Creando una Base de Datos de Reconocimiento para la Gerencia: Uno

de los mayores beneficios que una corporación puede obtener es aumentar el
reconocimiento de los esfuerzos del RCA por medio de la publicación de sus resultados.
Esto es por que no se quiere que otras personas incurran en las mismas decisiones que
causaron fallas. Agregar los resultados del RCA en una base de datos fácilmente
ubicable sobre las lecciones aprendidas es imperativo para el éxito de los esfuerzos del
RCA.

CAUSA RAÌZ HUMANA

Hay 5 condiciones que conduce a tener una consecuencia indeseable relacionada

con el factor humano que son:

1. Tiempo Reducido
2. Desempeñar múltiples tareas
3. Presión por trabajar rápido
4. Evitar situaciones no confortables
5. Obtener y lograr algo.

51
 La secuencia que conduce a los errores humanos es:
Causa Evento o Acción Consecuencia Error Humano

La presión competitiva significa invertir para incrementar cantidades en el área

de optimización del servicio pero frecuentemente olvidan la perspectiva humana y se
plantea la necesidad de considerarla así como la búsqueda del retorno de inversión.

Los técnicos de mantenimiento pueden realizar muchas tareas de corta duración

cada día optimizando los indicadores primarios KPI incluida la utilización, eficiencia,
productividad, repetir visitas y satisfacción al cliente (operaciones).

La utilización es una medición típica y es centro de atención de la optimización,

pero hay efectos laterales asociados con la sobre-utilización que conduce a ser contra
productivo causando deterioro de otro KPI como consecuencia.

El efecto de la utilización del recurso se ilustra en la teoría gerencial de Johnston

y Clark, “la zona copada” (copada significa tener suficiente). La zona copada es el área
de utilización del recurso donde el técnico llega a estar estresado y esta tratando de
coparse con los desafíos del día significando que los niveles de productividad y
concentración son reducidos.

Se distinguen 4 áreas:

1. Baja Productividad, Baja Utilización: con una baja carga de trabajo, los
ingenieros de campo andan al paso ellos mismos tomando excesivo tiempo
para completar el trabajo.
2. Aumentando Productividad, Aumentando Utilización: cuando los ingenieros
reciben una carga de trabajo estable sus pensamientos están centrados en el
trabajo, y hay muy pocos periodos ociosos.
3. Productividad Pico, Alta Utilización: si un ingeniero recibe un flujo
constante de trabajo que ocupa totalmente su día de trabajo, esta
absolutamente centrada en “terminar un trabajo” y “empezar a hacer el
próximo”.

52
 4. Caída de la Productividad, Utilización Pico: Cuando un ingeniero recibe
demasiada alta carga de trabajo, la calidad y productividad se deteriora, hay
una tendencia a apurarse y aumentar la confianza en si mismo y trabajar
sobre tiempo o utilizar contratistas. A este nivel los técnicos se copan con
demandas repetidas, las visitas al cliente aumentan y la calidad sufre
deterioro. Esta actividad llega rápidamente a ser “contra-productiva”
especialmente si se experimenta por periodos prolongados. La figura Q.Q
muestra el comportamiento de la utilización del recurso.

3 4
Alto 2 - - -
- - - Zona -
1 - - - Copada
-
- - - -
Productividad - - - -
del recurso o - - - -
calidad -
percibida por - - -
- - - -
el cliente
- - - -
- - - -
- - - -
Bajo - - - -
- - - -
Utilización
- del Recursor 80% 100%

Figura Q.Q Utilización del Recurso.

Encontrando el balance optimo entre la utilización del recurso la productividad

del recursor es un verdadero desafió para muchas compañías. La gerencia efectiva de la
“zona copada” requiere estar enterado, tener apreciación sobre la actividad del cliente,
excelente decisión- practicando con destreza el claro entendimiento de las
interrelaciones que existen entre la carga de trabajo y la gente.

El aparejamiento adecuado de esto dos aspectos (productividad y utilización del

recurso) capacita a las empresas para ver dramáticas mejoras en el ROI en pocos meses.

53
CAUSA RAÌZ FÌSICA

A través de una investigación de la escena de falla (F.S.I) se pueden interpretar

los datos necesarios para demostrar con diferentes métodos analíticos para aprobar o
desaprobar hipótesis.

FSI de tipo Eléctrico

Mediante la habilidad para reconocer mecanismos de falla de:

• Fallas del Material: Aislante y conductor
• Equipos rotativos: Motores y generadores
• Breakers, Transformadores e interruptores
• Sensores, transmisores y procesadores
• Equipos electrónicos.

FSI de tipo Mecánico

• Técnicas de Ensayos no Destructivos de Materiales

• Tribología: Del griego “Tribos” significa frotando. Es una técnica
multidisciplinaria que abarca la física, química y tecnología de
materiales para estudiar los procesos de fricción en rodamientos,
frenos, embragues etc.
• Fractologia.
• Tipos y mecanismos de corrosión.

DIFERENCIAS ENTRE ANÁLISIS DE FALLA, ANÁLISIS DE CAUSA

RAIZ DE LA FALLA (RCFA) Y ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ (RCA)

Análisis de Fallas: es un análisis de Causa Raíz Física, es aquel donde la mayoria de la

gente se enfoca. La Causa Raíz es tangible y usualmente es a nivel de componentes. Se
determina que el componente ha fallado y simplemente hay que reemplazarlo sin
comprender Como el componente falló. Se refiere al aspecto metalúrgico como el

54
porqué de la falla. Por ejemplo se envía un rodamiento al laboratorio, se chequea la
pista y se concluye que fue fatiga. El análisis termina aquí sin determinar causas
humanas o latentes.

Análisis de Causa Raíz de la Falla (RCFA): es un análisis llevado a todas las causas
raices (Física, Humana y Latente), pero el análisis es llevado solo a los ítems mecánicos
aunque tienen que cambiarse los paradigmas. Cuando se incluye la palabra falla en el
término RCFA se relaciona con la falla del componente del equipo.

Análisis de Causa Raíz: identifica las Causas Físicas, Humanas y Latentes de CÖMO
un evento indeseable ocurrió. La palabra “Falla” ha sido removida para ampliar la
definición e incluir eventos no mecánicos tales como incidentes de seguridad, defectos
de calidad, quejas del cliente, problemas administrativos como paradas retrasadas, etc.
Su objetivo es la eliminación de defectos.

PASOS BÁSICOS PARA EL RCFA

1.- Determine la Causa Física: es el aspecto metalúrgico o la ciencia del porqué

la parte ha fallado.
2.- Determine la Causa Humana: el RCFA supone que casi todas las fallas tienen
alguna forma de intervención humana que a la final conduce a la causa física.
3.- Determine la Causa Latente: una vez que la causa latente del problema se
detecta, el Análisis de Causa está completado.

EJEMPLO DE UN RCFA

El siguiente ejemplo ilustra un Análisis de Causa Raíz de la Falla:

1.- ¿Porqué el motor se falló?
Por que el rodamiento falló.
2.- ¿Porqué el rodamiento falló?
Por que se trancó

55
3.- ¿Porqué el rodamiento se trancó?
El laboratorio indica abolladuras en la pista (Causa Física)
4.- ¿Porqué hay abolladuras en la pista?
Por que la máquina estaba vibrando excesivamente.
5.- ¿Porqué la máquina estaba vibrando excesivamente?
Por que el motor y la bomba estaban desalineados.
6.- ¿Porqué el motor y la bomba estaban desalineados?
Por que esta no era una actividad de mantenimiento (Causa Humana)
7.- ¿Porqué la alineación no es una actividad de mantenimiento?
Por que el personal nunca fue entrenado (Causa Latente)
8.- ¿Porqué el personal de mantenimiento fue entrenado?
Por no haberse presupuestado el entrenamiento
9.-¿Porqué no se presupuestó el entrenamiento?
Por que fue una medida de reducción de costos
10.- ¿Porqué fue una medida de reducción de costos?
Por que así la compañía obtendría mas rentabilidad
11.- Ahora se supone que la respuesta se conoce

56
Capítulo IV

SISTEMA DE REPORTE DE FALLAS Y ACCIONES CORRECTIVAS

(FRACAS)

57
Estructura Funcional:
Esta fundamentada en tres aspectos Cuyos detalles se muestran en la figura **

FRACAS

Gerencia Bases de Datos Elementos Básicos

Políticas Forma de la Reporte de Responsabilidades Métodos de

Base de Datos fallas análisis

Procedimientos Modos de Facilidades Análisis de

Hecha por el
falla Gerenciales Weibull
Usuario
Libre de Desarrollando
Impulsor del RCM y
Estantes Modos de fallas
programa disponibilidad
Integrado FMEA
ALCMM/EAM Gerencia de RCFA
operaciones y
Ítems mantenimientos
Mínima Base de Mantenible
Supervisores de
Datos Requerida Funciones Mantenimiento

Jerarquía del Operadores

Fallas
Equipo
Funcionales Mantenedores
Modo de
Falla Modos de
Falla Preservando
Registro de evidencias
Hora y Fecha
Registro de
Descripción condiciones
de Falla
Identificando causas
Impacto de
Potenciales o
La Falla
Factores causales
Factores
Causales
Análisis de
Seguimiento Fallas
al RCFA

Reportes

El FRACAS: Suministra los elementos para cumplir con los esfuerzos de un

mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y un análisis de causa raíz de fallas
(RCFM), para esto en la figura ** se muestran los aspectos que lo constituyen y el
significado de estos aspectos es el objetivo de esta sección.

58
1.- Gerenciando el Sistema de Reporte de Fallas y Acciones
Correctivas (FRACAS)
El FRACAS requiere atención de la gerencia de mantenimiento mediante la
implementación de políticas y procedimientos para asegurar la calidad del esfuerzo y
obtener resultados significativos.

1.1.- Políticas
Se comienza por el establecimiento de políticas gerenciales para equipos y
procesos para mejorar la confiabilidad que considera el sistema de reporte, análisis y
corrección de fallas. Los estatutos de la política tienen que incluir:

Estatutos de propósitos del FRACAS.

Estatutos de responsabilidades del personal a todos los niveles.

Descripción de los elementos básicos requeridos en el FRACAS

1.2.- Procedimientos
Se requieren de procedimientos para el reporte, análisis y corrección de fallas.
Los procedimientos serán la guía para indicar como las fallas serán reportadas, donde
será almacenada la información, que métodos específicos de análisis se usaran, cuando
serán usados y quien los usará.

Como.

Donde.

Que.

Cuando.

Quien.
2.- Elementos Básicos del FRACAS.

2.1.- Reportes de Fallas.

Las fallas tienen que reportarse en forma tal que permitan ser analizadas por
herramientas de ingeniería de confiabilidad tales como: análisis de Weibull, RCM, y
simulación de confiabilidad. Los esquemas de reporte usan modos de fallas individuales
que necesitan seguir la estructura de jerarquía.

59
2.1.1.- Modos de Fallas
Describe individualmente cual componente ha fallado y una descripción de lo
que le ocurrió al componente. Los modos de fallas son las cosas que ocurren y causan al
sistema lo pérdida de su habilidad para producir.

2.1.2.- Desarrollando los Modos de Fallas.

Consiste en desarrollar ordenadamente el análisis funcional del equipo. La
figura** ilustra esto:

Planta: Producto final

Sistema: Empaquetadora Nº 2
Sub. sistema: Unidad de sellado Vertical.
Tiene una estructura específica
Ítem a mantener: Cilindro neumático que ayuda al sistema a lograr
Su habilidad para producir

Componente: Sellos Elemento mecánico que causan la falla

Causando que el ítem pierda su función.

Figura** Sistema de Jerárquico.

2.1.3.- FMEA: Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos

Es la mejor manera de desarrollar los modos de falla para incluirlo en el
FRACAS. Es una forma sistemática de llevar registros de las fallas funcionales de los
ítems a mantener para determinar las causas de perdida de función del sistema.

2.1.3.1.- Ítem a Mantener

Representa el último componente de una planta en el sistema jerárquico que al
fallar hace perder la posibilidad de producir. En la figura ** se ilustra como la falla del
cilindro neumático ocasiona la perdida de la habilidad para producir de la planta de
producto final. El ítem a mantener tiene funciones específicas bien definidas que
capacita al sistema a obtener su función deseada

60
 A nivel del ítem a mantener es donde se establecen las tácticas y estrategias
para conservar el desempeño del sistema en niveles deseados

2.1.3.2.- Funciones
Las funciones definen la razón de la existencia del ítem a mantener. La mayoría
de los ítems a mantener tiene una o más funciones primarias y segundarias. El
enunciado de las funciones necesita ser escritas para hacer mas fácil identificar cual es
la falla funcional. Como ejemplo se citan: el tiempo que tarda el subsistema para el
sellado vertical del empaque es de 0,5 segundos.

2.1.3.3.- Fallas Funcionales

Describe la pérdida de la función deseada o requerida del ítem a mantener.
Normalmente contiene un adjetivo calificativo y el pronombre funcional.
Ejemplo:
Fuga de sello……………………………. Ruido.
Baja velocidad del cilindro……………… sello vertical del empaque quemado.

2.1.3.4.- Modos de Falla

Es una combinación de un nombre de componente y de una palabra descriptiva
que diga que le paso al componente. Ejemplo: estopará del vástago del cilindro
desgastada.

2.2.- Responsabilidades
Todos los miembros de las organización tiene roles y responsabilidades
relacionadas con el reporte de fallas

2.2.1.- Facilidades Gerenciales

Las facilidades gerenciales son las responsables del establecimiento de políticas
que requiere el desarrollo del FRACAS para asegurar que cada uno esta enfocado en
reportar, analizar y corregir las fallas.

61
2.2.2.- Impulsor del Programa
Es el responsable de desarrollar los procedimientos escritos necesarios para
implementar el programa.

El impulsor efectúa la comunicación hacia arriba y hacia abajo (entre la gerencia y

los ejecutores) sobre las políticas, metas y resultados. Tiene responsabilidad directa en
el entrenamiento de los miembros del programa para que cada uno entienda cuales son
sus funciones y sus metas.

2.2.3.- Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

El éxito del FRACAS depende de la cooperación estrecha entre las gerencias de
operaciones y mantenimiento. El tono de la comunicación entre estos dos gerentes es
el que establecerá el tono de comunicación entre sus subordinados.

2.2.4.- Supervisores de Operaciones

Su intervención es muy importante en el desarrollo y sustento del FRACAS. Son
los responsables por asegurar que el personal de mantenimiento tenga el tiempo
necesario para tomar la información necesaria sobre el componente que ha fallado.
Buenos reportes de fallas requieren buena comunicación entre los supervisores de
mantenimiento y operaciones.

2.2.5.- Operadores
Los operadores describen la falla funcional para añadir esta información en el
proceso de investigación de la falla, siendo esta entre otras una información útil para el
analista del FRACAS.

2.2.6.- Mantenedores
Están en la posición de tener el mayor impacto en los objetivos del FRACAS.
Están en la mejor posición para determinar cual componente fallo y que ocurrió, que
causo el modo de falla.

62
 2.2.6.1.- Conservando Evidencias.
Los mantenedores serán los primeros en llegar a la escena para tener contacto
directo con los componentes que fallaron para documentar y registrar la condición de
los mismos. Necesitan meditar las técnicas de conservación de la información y como
registrarla usando palabras y fotos. En ningún caso debe intentar limpiar o alterar la
condición del componente que ha fallado, tiene que proteger la evidencia previniendo
la contaminación de fuentes externas.

2.2.6.2.- Registrando Condiciones

Los mantenedores tienen que registrar las condiciones alrededor del
componente que ha fallado tomando fotos digitales y escribiendo notas concisas de lo
que encontró.

2.2.6.3.- Identificación de Causas Potenciales o Factores Causales.

Los mantenedores quizás determinan que causo la falla del componente así
como también algunos factores causales que podrían conducir a la falla. Es importante
permitir a los mantenedores decir “no lo se”, frecuentemente no es capaz de decir que
causo la falla del componente durante un análisis inicial de la escena. Determinar la
causa puede requerir un examen mas profundo por un ingeniero metalúrgico u otra
especialidad.

2.2.7.- Analista de Fallas

Son los responsables de mostrar los reportes iniciales de falla, y si se requiere un
análisis mas profundo. Puede ordenar un RCFA dependiendo de si las consecuencias
de la falla lo ameritan. La determinación del RCFA tiene que ser llevada por
políticas escritas en el FRACAS. Asegura que los datos de la falla sean analizados
usando las herramientas disponibles para determinar la necesidad del programa de
mantenimiento preventivo y predictivo. El RCFA también observa los modos de falla
recurrente y aquellas que exhiben falla prematura después de una reparación.

63
 2.3.- Métodos de Análisis
Una buena recolección de los datos de la falla permite al analista el uso de una
variedad de métodos de análisis para determinar como mejorar el desempeño del
equipo.
Un analista bien entrenado puede usar:

Análisis de Weibull

RCM

Simulación de disponibilidad

RCFA.

Esto le permitirá analizar los datos y determinar soluciones a los problemas de

desempeño de los equipos.

2.3.1.- Análisis de Weibull

Es el método estadístico de selección para examinar fallas de equipos. El bajo
numero de datos requeridos para hacer decisiones razonables, así como también la
habilidad para mostrar a tiempo la distribución de fallas para determinar las tácticas
potenciales de mantenimiento.

2.3.2.- RCM y Simulación de la Disponibilidad

Permite al analista visualizar una amplia variedad de tácticas potenciales de
mantenimiento para determinar cual de ellas puede aplicarse a la falla de equipos para
lograr la mejor combinación de rentabilidad, seguridad critica, criticidad ambiental y
criticidad operacional para conocer las metas del negocio.

2.3.3.- RCFA
Es una herramienta de persuasión disponible para mejorar el desempeño de los
equipos. El RCFA permite a la organización analizar y eliminar la mayoría de las fallas
así como también las pequeñas fallas recurrentes que socavan la rentabilidad de la
compañía en cada y todos los días. La base de datos del FRACAS es el instrumental
necesario para el ejercicio de RCFA. Lo más importante para el éxito del RCFA es la

64
confianza por la verdad suministrada por el FRACAS en lugar de las suposiciones de
los participantes del RCFA.

3.- Base de Datos del FRACAS.

En la base de datos del FRACAS se almacenan toda la información de fallas
reunidas. Tiene que estar ordenada de manera tal que pueda ser fácilmente encontrada y
recuperada.

3.1.- Formas de la Base de Datos.

Puede ser de dos formas: la base de datos hecha por el usuario que se usa en
pequeñas organizaciones, la base de datos libre de estantes para uso en grandes
organizaciones lo cual en algunos casos puede ser integrada al CMMS o EAM de la
planta.

3.1.1.- Base de Datos Hecha por el Usuario.

Las pequeñas compañías pueden desarrollar su propio FRACAS. La ventaja de
este método es su bajo costo y desarrollo basado en necesidades especificas de la
organización.

3.1.2.- Base de Datos Libre de Estantes.

Son sistemas computarizados habitados para almacenar información y permiten
añadir documentos y fotos externas para ampliar el reporte de falla.

3.1.3.- Base de Datos Integrado al CMMS/EAM.

Implementando la base de datos del FRACAS con el CMMS/EAM tiene la
ventaja de que toda la información esta accesible a todas los niveles de la organización.

3.2.- Requerimientos Mínimos para la Base de Datos.

El contenido mínimo de la base de datos del FRACAS debe ser tal que permita
al usuario analizar la falla usando análisis de Weibull, RCM, simulación de
disponibilidad y RCFA.

Los Mínimos Requerimientos son:

65
3.2.1.- Sistema Jerárquico.
Como se ilustra en la figura ** la base de datos tiene que esta configurado como
un sistema jerárquico que desciende hasta el nivel del ítem a mantener.

3.2.2.- Modos de falla.

Tiene que estar en la base de datos en el formato de tablas. Esto es útil si los
modos de falla están contenidos en grupos para minimizar la lista de modos de falla.

3.2.3.- Hora y Fecha.

La hora y la fecha exacta debe ser escritas en el reporte para cumplir con el
éxito del análisis de Weibull.

3.2.4.- Descripción de la Falla.

Tiene que describirse que ocurrió.

3.2.5.- Impacto de la Falla.

Tiene que contener información sobre el impacto de la falla en términos de
costo, parada de planta y riesgos de seguridad, ambiente y operacional.

3.2.6.- Factores Causales.

Información sobre que pudo causar la falla tiene que registrarse. Esta
información puede ser vital cuando se realice un análisis posterior de la falla.

3.2.7.- Seguimiento al RCFA.

Muchas organizaciones que emprenden un RCFA no tienen éxito por que no
son capaces de cerrar el lazo de seguimiento de recomendaciones. El FRACAS es el
lugar para conservar la información sobre cual falla requiere RCFA, y quien tiene la
responsabilidad organizacional para completar las recomendaciones del RCFA.

66
3.3.- Reportes
La base de datos del FRACAS debe tener la capacidad de permitir al analista
generar una variedad de reportes escritos y gráficos para añadir en los análisis de fallas.
Reportes de Datos de Weibull, frecuencia de fallas para varios modos de falla son muy
importantes.

67
Capítulo V

Lo que se necesita conocer acerca del Análisis del Modo de Falla y sus Efectos
(Failure Mode and Effect Análisis) FMEA

Cada producto o proceso tiene modos de fallar. Los efectos representan el impacto
de las fallas. Un FMEA es una herramienta para:

. Identificar los riesgos relativos al diseño en un producto o proceso.

. Iniciar las acciones para reducir estos riesgos con el mayor impacto.
. Rastrear los resultados del plan de acción en términos de reducción de riesgos.

El FMEA ayuda a enfocar y entender el impacto de los riesgos en los productos o

procesos. Una metodología sistemática se usa para tipificar los riesgos unos de otros.
Un número de prioridad de riesgo (RPN: risk priority number ) se calcula para cada
modo de falla y su efecto resultante. El RPN es función de tres factores: la severidad del
efecto, la frecuencia de ocurrencia de la causa de la falla y la habilidad para detectar (o
prevenir) la falla o efecto.

RPN = grado de Severidad X grado de Ocurrencia X grado de Detección

El RPN puede variar de 1 a 1000

Una vez que los RPN se determinan, se necesita desarrollar un plan de acción para
reducir el riesgo de modo de falla de valores inaceptablemente altos de RPN. Luego use

68
el FMEA como una base para desarrollar un plan de control. Los planes de control son
un sumario de prevención de defectos y técnicas de detección reactivas.

¿Por qué usar FMEA?

El FMEA frecuentemente debe ponerse en práctica para un problema específico o

también como una herramienta proactiva para reducir problemas potenciales. El FMEA
reduce costos, optimiza el proceso de mantenimiento, mejora la calidad y productividad,
mejora el control de fallas de los equipos y promueve el mantenimiento predictivo y
preventivo a través de la revisión de los modos de fallas potenciales de los equipos.

FMEA aplicado a Diseño de Productos y a Procesos

APLICADO AL DISEÑO DE PRODUCTOS:

El objetivo principal del FMEA aplicado al diseño es descubrir fallas potenciales
asociadas con el producto que puede causar:
. Malfuncionamiento del producto
. Corta vida útil del producto
. Condiciones inseguras al usar el producto

APLICADO AL PROCESO DE PRODUCCIÓN:

El objetivo es descubrir fallas potenciales que pueden:
. Impactar en la calidad del producto
. Reducir la confiabilidad del proceso
. Causar insatisfacción al cliente
. Crear condiciones de inseguridad ambiental peligrosas

Idealmente el FMEA debe llevarse a cabo antes de arrancar un nuevo proceso, pero
también puede hacerse en un proceso existente.

El FMEA Aplicado a un Proceso

Hay 10 pasos para aplicar el FMEA aplicado al proceso. Los mismos son válidos
para el FMEA aplicado al diseño de productos:
1.- Revisar el proceso
2.- Aplicar tormenta de ideas a los modos de falla potencial
3.- Listar los efectos potenciales de cada falla
4.- Asignar grado de severidad
5.- Asignar grado de ocurrencia
6.- Asignar grado de detección
7.- Calcular los valores de RPN
8.- Desarrollar el plan de acción
9.- Ejercer acciones
10.- Calcular los RPN resultantes

Equipos, no individualidades, llevan a cabo el FMEA

Las destrezas y experiencias de un equipo de trabajo balanceado son necesarias para
llevar a cabo exitosamente un FMEA

69
El FMEA aplicado al proceso incluye el uso de varios alcances incluyendo:
. Equipo de arranque
. Hojas de trabajo de campo
. Hojas de trabajo de análisis

El FMEA aplicado al proceso resulta en la asignación de un número de prioridad de

riesgo (RPN) a cada falla potencial. Atacar las fallas con el mayor valor de RPN para
lograr mejoras.

Un plan de control es una extensión natural del FMEA, siempre pensando que no es
considerado oficialmente una parte de un FMEA

Formando un Equipo de Trabajo para el FMEA

El FMEA siempre tiene que ser conducido por equipos

El tamaño apropiado para un equipo de FMEA es de 4 a 6 personas, cuidadosamente

seleccionados, en basado en la contribución que cada uno puede hacer en el FMEA.

Un equipo de FMEA tiene que representar una sección transversal de la compañía en

términos de responsabilidad funcional y nivel en la organización. Los miembros para
este equipo normalmente vienen de:

. Manufactura
. Ingeniería
. Compra de materiales
. Mantenimiento
. Calidad
. Servicios técnicos
. Conocedores de campo
. Proveedores

Los miembros del equipo de FMEA no necesitan necesariamente tener amplia

experiencia de los procesos a ser tratados. En realidad, algunas veces ayuda el tener
puntos de vista externos que refresquen la perspectiva.

El equipo de FMEA necesita un líder que ayude a llevar a cabo y facilite el

conocimiento, para asegurar que el equipo tenga los recursos necesarios, y asegure que
el equipo progrese hacia la conclusión del FMEA.

Diseño del Alcance del FMEA

El equipo de FMEA será mas efectivo cuando el alcance del FMEA este bien
definido.

70
 La hoja de trabajo que define el alcance del diseño del Análisis de Fallas y Efectos
informa al equipo de trabajo con la información necesaria para aclarar y entender
completamente el alcance del estudio.

Hoja de Trabajo
Diseño del Alcance del
Análisis de Fallas y Efectos

Producto: _______________
Fecha: _______________
Hecho por: _______________
1.- ¿Quien es el usuario?

2.- ¿Cuales son los rasgos y características del producto o proceso?

3.- ¿Cuáles son las ventajas del producto o proceso?

4.- ¿Estudio de todo el producto o proceso o solo parte del mismo?

5.- ¿Incluye consideraciones de defectos en la materia prima?

6.- ¿Incluye empaquetado, almacenamiento y tránsito?

7.- ¿Cuales son los requerimientos del proceso y cuellos de botella?

Si el diseño del alcance del Análisis de Fallas y Efectos es de una forma muy
extensa, tendrá que considerarse realizarlo en dos o tres estudios complementarios.

Una vez que el Equipo de Análisis de Fallas y Efectos ha definido el alcance del
diseño del mismo, ellos tendrán que completar la hoja de trabajo de inicio de
actividades del Equipo de Análisis de Fallas y Efectos. Esta hoja de trabajo ayudará a
aclarar los roles y responsabilidades y definirá las limitaciones y libertades para el
equipo de trabajo.

71
 Hoja de Inicio de Actividades
del Equipo de Análisis de Fallas y Efectos

Análisis de Falla No. : ____________ Fecha Inicio: _____________

Miembros del Equipo: Fecha Completado: _________
___________________ , __________________ , ___________________
___________________ , __________________ , ___________________
Supervisor: __________________________________________________
¿Quien tomará los tiempos y mantendrá los registros? :
____________________________________________________________

1.- ¿ Cual es el alcance del Análisis de Fallas ?. Incluye una clara definición del análisis
de falla del producto o proceso a ser estudiado. Incluya hoja de trabajo del alcance del
análisis de fallas : _______________________________________________________

2.- ¿Están representadas todas las áreas afectadas?

Si ______ No _____ Acción: ______________________________________

3.- ¿Están los diferentes niveles y tipos de conocimientos representados en los

equipos?
Si: ______ No: _____ Acción: ______________________________________

4.- ¿Están los usuarios o proveedores involucrados?

Si: ______ No: ______ Acción: ____________________________________

Limitaciones y Libertades de los Equipos de Análisis de Fallas y Efectos

5.- ¿De cuales aspectos es responsable el Equipo de Análisis de Fallas y Efectos?

- Solo Análisis de Fallas y Efectos
- Recomendaciones para mejoras
- Implementación de las mejoras

6.- ¿Cual es el Presupuesto para el Análisis de Fallas y Efectos?

7.- ¿El proyecto tiene un vencimiento? _________________________________

8.- ¿Los miembros del equipo tienen tiempo para estas obligaciones?

9.- ¿Cual es el procedimiento si los miembros del equipo necesitan expandirse mas allá
de estas limitaciones? ____________________________________________________

10.- ¿Como serían comunicados los resultados del Análisis de Fallas y Efectos a otros?

72
Diez Pasos Para llevar a Cabo un Análisis del Modo de Falla y sus Efectos
Aplicado al Diseño

Paso 1: Revisar el diseño

RAZONES PARA LA REVISIÓN

- Ayuda al equipo de trabajo a estar familiarizado con el producto y su diseño
- Identifica cada uno de los componentes principales del diseño y determina la
función o funciones de estos componentes y las interfaces entre ellos.
- Se asegura que se están estudiando todos los componentes definidos en el
alcance del Diseño del Análisis del Modo de Fallas y sus Efectos.

UTILICE UN ESQUEMA PARA LA REVISIÓN

- Añada números de referencia a cada componente e interfase

PROPONGA UN PROTOTIPO O EJEMPLO

- Invite a un experto en la materia a responder preguntas

- Documente la función o funciones de cada componente o interfase

Paso 2: Practicar Tormenta de Ideas a los Modos de Falla Potencial

- Considere los modos de falla potencial para cada componente e interfase

- Un modo de falla potencial representa alguna manera en la cual el componente
podría fallar al desempeñar su función.
- Recuerde que un componente tendrá más de un modo de falla . Documente cada
uno de ellos. No deje por fuera un modo de falla potencial porque ocurre
raramente. No tome atajos aquí, es tiempo de hacerlo.

PREPÁRESE PARA LA ACTIVIDAD DE TORMENTA DE IDEAS

- Antes de comenzar la sesión de tormenta de ideas, revise los indicios
recolectados sobre los modos de falla potencial.
- Utilice las quejas de los usuarios, los reportes que identifican cosas que se han
hecho mal, desperdicios, daños, y retrabajos, como puntos de partida para la
actividad de tormenta de ideas.
- Adicionalmente, considere que podría pasar con el producto defectuoso bajo
condiciones de uso y como podría fallar cuando interactúa con otros productos.

Paso 3: Listar los Efectos Potenciales de las Fallas

El efecto esta directamente relacionado con la habilidad con que un componente

específico desarrolle su función para la cual está destinado.
- Un efecto es el impacto de una falla si esta llega a ocurrir
- Algunas fallas tendrán su efecto en los usuarios; otras en el ambiente, el proceso
del producto, y en el producto mismo.
El efecto tiene que ser cuantificado en términos de su significancia en el desempeño del
producto. Si los efectos son definidos en términos generales, será difícil identificar y
reducir los verdaderos riesgos potenciales.

73
Paso 4: Asignar Grado o Categoría de Severidad

La escala de categoría de severidad tiene una misión crítica para el éxito del Análisis de
Fallas y Efectos aplicado al Diseño porque establece las bases para determinar el riesgo
de un modo de falla y su efecto relativo a otra.
La misma escala de categoría se usaría consistentemente en toda la organización. Esto
hará posible comparar los valores de RPN de los diferentes Análisis de Falla y Efectos
de otros departamentos.

- La categoría de severidad está basada en una escala de rango de 1 a 10. Un “10”

significa que el efecto tiene una severidad altamente peligrosa , puede causar daños sin
precaución.. Conservadoramente una severidad de categoría “1” significa que la
severidad es extremadamente baja. La escala que se suministra es relativa, no absoluta.

ESCALA DE CATEGORÍA O GRADO DE SEVERIDAD

VALOR DESCRIPCIÖN DEFINICIÓN (Severidad o Efecto)

10 Altamente Peligrosa La falla puede producir injuria a los usuarios o
empleados

9 Extremadamente Alta La falla podría no estar de conformidad con

regulaciones estadales

8 Muy Alta La falla hace a la unidad inoperable o inservible

para su uso

7 Alta La falla causa alto grado de insatisfacción al

usuario

6 Moderada La falla resulta en malfuncionamiento parcial

5 Bajo La falla causa suficiente pérdida de eficiencia

Causa quejas en el usuario

4 Muy baja La falla proviene de modificaciones que el

usuario hace al proceso o producto, pero hay
una pérdida menor de eficiencia

3 Menor La falla crearía una molestia menor al usuario

pero sin producir pérdida de eficiencia

2 Muy menor La falla puede no ser aparente para el usuario,

pero tendría efectos menores en el proceso

1 Ninguna La falla no se le notifica al usuario y no

afectaría su proceso o producto
La mejor forma de ajustar una escala de categoría es comenzar con una escala
estándar y luego modificarla a la forma mas significativa para la organización.

74
Paso 5: Asignar Grado o Categoría de Ocurrencia

Se necesita conocer la causa potencial para determinar el grado de ocurrencia porque,

debido a que el grado de severidad es definido por el efecto, el grado de ocurrencia es
función de la causa.

El grado de ocurrencia esta basado en la posibilidad, o frecuencia, con que la causa (o

mecanismo de falla) ocurrirá.
Si se conoce la causa, puede identificarse mejor como la frecuencia de un específico
modo de falla ocurrirá.
La escala de categoría o grado de ocurrencia, así como la escala de severidad, es una
escala relativa de 1 a 10.
Un grado de ocurrencia 10 significa que el modo de ocurrencia de falla es muy alto y
un 1 significa que la probabilidad de falla es remota.

ESCALA DE GRADO O CATEGORIA DE OCURRENCIA

Valor 10, muy alta, la falla es casi inevitable: mas de una ocurrencia por día o la
probabilidad de mas de tres ocurrencias en 10 eventos (Cpk<0.33)

Valor 9, alta, la falla ocurre casi como lo frecuente que ella es : una ocurrencia cada 3 o
4 días o la probabilidad de tres ocurrencias en 10 eventos (Cpk=0.33)

Valor 8, alta, falla repetida: una ocurrencia por semana o la probabilidad de 5

ocurrencias en 100 eventos (Cpk=0.67)

Valor 7, alta, las fallas ocurren frecuentemente: una ocurrencia cada mes o una
ocurrencia en 100 eventos (Cpk=0.83)

Valor 6, moderadamente alta, fallas frecuentes: una ocurrencia cada 3 meses o 3

ocurrencias en 1000 eventos (Cpk=1)

Valor 5, moderada, falla ocasional: una ocurrencia cada 6 meses a un año o 5

ocurrencias en 10000 eventos (Cpk=1.17)

Valor 4, moderadamente baja, fallas infrecuentes: una ocurrencia por año o 6

ocurrencias en 100000 eventos (Cpk=1.33)

Valor 3 ,baja, relativamente pocas fallas : una ocurrencia cada 1 a 3 años o 6

ocurrencias en 10 millones de eventos (Cpk=1.67)

Valor 2, baja, las fallas son pocas y lejanas unas de otras: una ocurrencia cada 3 a 5 años
o 2 ocurrencias en un billón de eventos (Cpk=2)

Valor 1, remota, una falla en mas de 5 años o menos de 2 ocurrencias en un billón de

eventos (Cpk=2)
La organización podría utilizar diferentes escalas de grado de ocurrencia a diferentes
niveles de complejidad. Algunas organizaciones desarrollan tres opciones diferentes de

75
grado de ocurrencia: basada en el tiempo, basada en el número de eventos y basada en
el número de piezas.

Paso 6: Asignar Grado o Categoría de Detección

Para asignar el grado de detección hay que pensar en la habilidad de los controles para
prevenir o detectar el mecanismo de falla. Los controles de prevención son preferibles a
los controles de detección.
Un control puede estar relacionado con el modo de falla mismo, la causa de la falla o
los efectos del modo de falla.
Para hacer controles de evaluación más complejos, los controles pueden prevenir un
modo de falla o detectar la causa de la falla o su efecto después de que ha ocurrido.
Los controles de prevención no están relacionados con el efecto. Si la falla se
previene el efecto no existe.
La escala de detección, asi como la de severidad y ocurrencia, tiene una escala
relativa de 1 a 10.
Un grado de detección de 1 significa que es posible detectar la falla. Contrariamente
un 10 significa que no hay posibilidad de detección.

Paso 7: Calcular el número de prioridad de riesgo (RPN: Risk Priority Number)

El RPN cuantifica el grado de riesgo. Mientras mayor sea el RPN, mayor será el
riesgo potencial.

El RPN se obtiene de multiplicar el grado de severidad por el grado de ocurrencia por

el grado de detección. Puesto que los grados de severidad, ocurrencia y detección son
números del 1 al 10, el RPN será de 1 a 1000. Esta es una herramienta que permitirá
cuantificar cual modo de falla es la de mayor riesgo.

Paso 8: Desarrollar el plan de acción

Significa diseñar la acción para disminuir el RPN. El RPN puede reducirse

disminuyendo una de las tres categorías (severidad, ocurrencia o detección) o
combinación de ellas.

Reducir el grado de severidad puede significar modificar el proceso. Reducir el grado

de ocurrencia significa eliminar o controlar las fallas potenciales. Reducir el grado de
detección se puede mejorando el control del proceso.

Paso 9: Ejecutar acción

El plan de acción indica que pasos son necesarios para implementar la solución, quien
la hará y cuando lo hará.

La mayoría de los planes de acción del FMEA están identificados por el “quien, que y
cuando”.

La forma de hacer seguimiento a la ejecución de los planes de acción son los

diagramas de Gantt y PERT.

76
 La ejecución de planes de acción conducen a asignar responsabilidades en el logro de
las metas.

Paso 10: Recalcular el RPN resultante

Este paso confirma si el plan de acción ejecutado ha obtenido los resultados deseados.

77
Capítulo VI

Inventario operativo para reparaciones de

mantenimiento (MRO)

Consiste en gerenciar el inventario de repuestos asegurando un nivel de servicio alto

estando convencido de que el costo es bajo, es un proceso que se implementa y aplica
año tras año.

ASPECTOS
ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN UN MRO

-Razones por la cuales las compañía tienen más inventario del que necesiten.
-Adoptar un punto medio de cero inventario.
-Utilizar principio Pareto Para minimizar esfuerzos y maximizar resultados.
-Identificar inventario no Pareto que no es productivo.
-Aplicar acciones para reducir inventario.

78
-Toma de decisiones para incluir nuevos renglones en inventario.
-Principios para dirigir el flujo de inventario.
-Reportes de medición de inventario (KPI).
-Implementación de planes de comunicación para asegurar un rol adecuado.

DESIC
DESICIONES IMPORTANTES SOBRE EL MRO

1.-Demanda infrecuente
2.-Factores de urgencia
• ¿Qué reglones estén en exceso?
• ¿Con que prontitud un renglón es reabastecido?
Ya , - pronto , - tarde.
• Costo del renglón.
• Requerimientos de disponibilidad.
3.-Hablar del costo del inventario.

TECNICAS DE INVENTARIO

• Recomendación del vendedor.

• Recomendación de mantenimiento.
• Raíz cuadrada del numero de pieza en servicios
• MTBF

ELIMINACION DEL DESPERDICIO

Ejemplo de desperdicio son:

• Sobre producción
• Transporte
• Defectos

79
 • Inventario
• Movimiento
• Espera
• Reprocesamiento
Aplicado esto MRO, cuando un repuesto no esta disponible o cuando esta
almacenado innecesariamente, las siete fuentes de desperdicio ocurren.

PLANES DE COMUNICACION

El manejo efectivo del MRO pretende lograr una competitividad sostenida y continua
de mejoramiento de la cultura mediante un sólido compañerismo comercial entre
mantenimiento, proveedores, ingeniería y operaciones.

Una significación importante esta centrada en la estrategia de comunicación de

mantenimiento con el almacén y de su destreza de planificación (basada en MTBF) para
otorgar a almacén una brecha de tiempo para actuar. Por otra parte el personal de MRO
entiende esta estrategia y actividad táctica y sabe como impacta en el desempeño del
negocio y servicio al cliente.

LOS SIETE DEPERDICIOS DEL MRO

1.-Movimiento del material dentro del almacén.

2.-Espera: mal servicio al cliente (mantenimiento).
3.-Exceso de producción: el funcionamiento innecesario de maquinas recorta su vida
útil lo cual requiere repuesto para reemplazo.
4.-Reprocesamiento: la burocracia no ayuda a la eficiencia y causa exceso de
procesamiento en una transacción.
5.-Inventario: su exceso es costoso.
6.-Transporte: cuanto tiene que moverse un repuesto hasta llegar al sitio de trabajo.

80
7.-Defecto: en la información suministrada para adquirir el repuesto o en el repuesto
mismo genera costos innecesarios de tiempo y dinero.

PROPOSITOS DEL ALMACEN

El MRO existe para gerenciar el riesgo de paradas no planificas debido a:

• Falla de componentes.
• No tener el componente.
• Controlar el costo manejando ese riesgo.

CONTROL DE COSTOS DEL MRO

Debe fundamentarse sobre los siguientes aspectos:

1.-Determinar el riesgo de falla de componentes y su efecto en la empresa es una
responsabilidad de mantenimiento que debe controlar a través de:
• Manejo de KPI como el MTBF.
• Llevando un FMEA para verificar y controlar la probabilidad de falla, las
consecuencias de la falla y su impacto si el componente no esta disponible.

2.-Usar métodos de control estadístico de procesos para gerenciar los costos a través
de:
• Requisición de cantidad económica.
• Análisis de puntos a requerir.
• Cual es la probabilidad de no tener un componente cuando falle.

81
 DEFINICION DE PRIORIDAD DE LAS REQUISICIONES
DE COMPRA

PRIORIDAD A: son los de mayor prioridad que requieren mayor control, se ejecutan
rápidamente, requieren un buen seguimiento y frecuentemente se revisa su existencia.

PRIORIDAD B: su prioridad es alta cuando su existencia es baja o no existe. Usa el

principio de Requisición de Cantidad Económica (EOQ) para controlar el Ciclo de Vida
del Costo.

PRIORIDAD C: son los de menor nivel de prioridad de prioridad, usa métodos simples
de control como el de nivel máximo /mínimo.
PRIORIDAD D: son los repuestos descontinuados.

PARTES DE LA CURVA DE PRIORIDAD PARA EL MRO

Porcentaje
de valor
Total

100

95

80

Repues Repuesto de Repuesto de

to de Valor medio Bajo valor
alto
valor

PRIORIDAD A PRIORIDAD B PRIORIDAD C

20 50 100

Porcentaje de número de pieza

82
 REQUISICION DE CANTIDAD ECONOMICA (EOQ)

COSTOS
1 2

COSTO TOTAL

100

90 COSTO DE
COMPRA

75

COSTO DEL
10 INVENTARIO

EOQ CANTIDAD A REQUERIR

Para determinar la cantidad a requerir (EOQ) se usa la siguiente expresión:

A: Numero de unidades usadas el año anterior.

S: Costo total de compras (Bs)

83
I: Porcentaje del costo de inventario en el año.
C: Costo por unidad (Bs)

FUNCIONES ESTRATEGICAS DEL ALMACEN DE

REPUESTOS

• Gerenciar el inventario mediante control estadístico para minimizar costos

balanceando los costos de compras y el de mantener el inventario.
• Seleccionar las partes una vez conocido el trabajo de planificación de
mantenimiento.
• Gerenciar la comunicación con los proveedores para optimizar precio, entrega e
tiempo y servicio.
• Brindar apoyo a mantenimiento, para que optimice su función mediante el aumento
del MTBF de los equipos, informándole sobre:

- Cual es el reglon mas usado.

- Donde se utiliza más.
- Cual tiene más tiempo en alcance.
- Cual le esta costando mas al alcance.
- Cual es el de mejor calidad

• Asegurarse que la información contenida en factura del producto que se recibe esta
completa (cantidad, precio, proveedor, descripción etc.)
• Analizar los gastos del MRO para identificar oportunidades incluyendo gastos para
conseguir material.
• Calcular el EOQ

84
INDICADORES DE DESEMPEÑO PRIMARIOS Y
SECUNDARIO (KPI)

Son necesarios para ejercer la función de mantenimiento y que para poder gerenciar
es necesario controlar, y para poder controlar es necesario medir con indicadores.

Los KPI miden el desempeño del proceso de mantenimiento, identifican los límites
superior e inferior deseados entre los cuales debe estar la variable que se mide e indica
donde tiene que tomarse acción para mejorar (considerando las Mejores Practicas de
Confiabilidad).

MEJORES PRACTICA VS KPI

Las mejores prácticas proveen actividades estandarizadas de confiabilidad de

mantenimiento mientras que los KPI meden la efectividad de las actividades en cada
uno de los Elementos del Proceso de Mantenimiento.

INDICADORES PRIMARIOS

Se usan para medir y dirigir el proceso de mantenimiento, monitorean las tareas que
están en desarrollo que conducirán a los resultados deseados, identificando con
precisión donde tomar acción para mejorar el desempeño.

Ejemplo de Indicadores Primarios son los siguientes:

-Planificación de Trabajos: es el porcentaje de Órdenes de Trabajo Proactiva con
respecto a los totales en un periodo de tiempo específico.
-Programación de trabajos: es el porcentaje de Trabajos Programados basado sobre la
cantidad de equipos críticos.
-Ejecución de Trabajos: es el porcentaje de ordenes de trabajo que requieren retrabajo
en un periodo de tiempo.
-Seguimiento de Trabajos: es el porcentaje de órdenes de trabajo Cerradas hasta hace 3
días, en un periodo de tiempo.

85
INDICADORES SECUNDARIOS

Los indicadores secundarios son los resultados. No se pueden gerenciar los

resultados, solo se puede reaccionar ante ellos.
El producto del Proceso de Confiabilidad (óptima confiabilidad a óptimo costo) es
medido con estos indicadores.
Los mejores indicadores secundarios para la confiabilidad son:
- Costos:
• La relación costo de mantenimiento/valor del equipo.
• La relación costo de mantenimiento/unidades materiales.
- Fallas:
• MTBF
• Frecuencia de fallas.
- Paradas de equipos:
• Horas de paradas relacionadas con mantenimiento no programado.
• Horas de paradas relacionadas con mantenimiento/Disponibilidad del Equipo.

PASOS PARA DESARROLLAR LOS KPI PARA UNA

ORGANIZACIÓN

1.- Comenzar por entender el proceso

2.-Acordar los roles y responsabilidades entre mantenimiento y operaciones.
3.-Trabajar juntos para definir los indicadores primarios y secundarios.
4.-Evaluar periódicamente y comparar con las Mejores Practicas de Confiabilidad.

86
Capítulo VII

MANTENIMIENTO BASADO EN EL OPERADOR

Limpieza, lubricación, ajuste, prueba de accesorios protectivos, verificación de

carrera de válvulas, arranque de equipos de respaldo, etc son actividades de
mantenimiento. Muchas de ellas pueden no tener una orden de trabajo y pueden ser
descritas en la lista de actividades del operador. En una planta con gran cantidad de
equipos complejos, costosos y sofisticados, la prueba de accesorios protectivos podría
ser de un 20 a un 30 % de la carga de trabajo para mantenimiento, la mayoría de los
cuales pueden ser realizadas por los operadores

Los operadores deben estar en la primera línea de mantenimiento. Ellos están frente
a la máquina mas que nadie y son quienes mejor la conocen, ¿Por qué no son ellos
quienes tomen entrenamiento especializado?. Los operadores pueden limpiar, lubricar e
inspeccionar: Limpiar para Inspeccionar, Inspeccionar para Detectar y Detectar para
Corregir.

Las tareas de mantenimiento realizadas por los operadores conocidas en el TPM

como el “Pilar del Mantenimiento Autónomo” requiere que las tareas sencillas que no
requieren gran conocimiento técnico deben ser llevadas a cabo por los operadores de
manera tal que los operadores no juegan un papel importante en las tareas de PM.

87
 Los operadores son quienes juegan un papel de primera línea en la defensa de
prevención de fallas.

En algunas industrias, las operaciones están destinadas a personas entrenadas. El

razonamiento de fondo es que “operaciones genera el dinero” entonces el personal
necesita estar entrenado. Cuando en una Universidad se pregunta al futuro profesional
de la electricidad o la mecánica sobre el mantenimiento, la respuesta se asocia con cosas
rotas. Volviendo al punto inicial de este párrafo, ¿aceptará esta “élite de trabajo” hacer
trabajos de limpieza y lubricación?. La respuesta es que el proceso de mantenimiento
empieza y termina con el personal de operaciones. El involucramiento de operaciones
en el proceso de mantenimiento es necesario para el éxito.

Tener operadores haciendo limpieza, lubricación y otras actividades de

mantenimiento basadas en el tiempo sería fabuloso que la data de estas tareas fueran
reportadas en el CMMS, en caso contrario, es una pesadilla para el departamento de
mantenimiento los reportes de KPI a la gerencia para medir su desempeño.

Las tareas de mantenimiento diarias y semanales que los operadores realizan deben
escribirse en un libro de actas de actividades, que demuestre que las actividades han
sido realizadas.

En las industrias manufactureras, la máquina es conducida por el operador por lo

tanto es quien debe hacer tareas esenciales de mantenimiento, no asi cuando se requiere
un mantenimiento mayor.

La gerencia utiliza la relación PM/Mantenimiento Correctivo para medir la

efectividad del programa de PM. El programa será efectivo si se demuestra que se
incrementa el número de horas para PM y se disminuye el número de horas para
Mantenimiento Correctivo. Esto no es del todo cierto puesto que excesivo PM implica
mayor planificación y excesivo tiempo de parada. Un análisis de RCM indicará la
mejor relación entre mantenimientos basados en el tiempo, basados en condición,
correctivo y detectivo. Hay una óptima relación PM/Mantenimiento Correctivo para
cada sistema derivado del estudio estimado en el RCM.

La meta no es incrementar el PM; el Mantenimiento Correctivo planificado es

bueno, el Mantenimiento Correctivo no planificado es malo. El Mantenimiento
Correctivo planificado es la estrategia correcta a la cual conduce el análisis de RCM.
Esto conduce a que la labor de PM sea realizada a tiempo a un costo aceptable.

Algunos gerentes de mantenimiento gerencian indicadores de desempeño (KPI), no

el desempeño de los equipos. Incorporar labores de limpieza como labores de PM hace
que los indicadores de desempeño luzcan bien, pero esto no cambia el desempeño de los
equipos. Esto hace que la relación PM/ Mantenimiento Correctivo sea baja comparada
con la relación ideal basada en el RCM. Las labores de limpieza, lubricación y
detección podrían codificarse adecuadamente para realizar el seguimiento adecuado
pero sin afectar los indicadores de desempeño de mantenimiento (KPI). De esta manera
el proceso de mantenimiento puede gerenciarse adecuadamente, de tal manera que no se
vea afectada arbitrariamente la relación PM/Mantenimiento Correctivo debido a labores
de limpieza, lubricación y detección. Esta sugerencia quizá ayuda a comprender la
manera como evitar manipular la data para los indicadores de mantenimiento y no
obtener un falso indicador de desempeño (KPI)

88
 Otro punto de vista es el siguiente:
Hay una diferencia entre un operador limpiando superficies de equipos expuestas a
materiales de procesos y mecánicos limpiando áreas técnicas de los equipos asegurando
que no hayan fugas presentes. Como respuesta a esto se puede decir:
1.- Limpieza de equipos es una actividad de mantenimiento, independientemente de
quien la hace.
2.- La detección de fallas ocultas es una actividad de mantenimiento asignada a los
operadores.
3.- La lubricación de los equipos es una actividad de mantenimiento.
Todas estas permiten detectar para restaurar la funcionalidad del equipo. El operador
tiene que ver el mantenimiento como un proceso, no como una actividad; dicho proceso
debe ser realizado por la persona que permanece más tiempo con los equipos.

Los operadores deben chequear los accesorios de parada de emergencia como una
parte de la puesta a punto de los equipos con el objetivo de descubrir fallas ocultas las
cuales debe notificar a mantenimiento a través del CMMS para planificar la reparación.
Esta actividad de mantenimiento implica realizar un PM como resultado de una
actividad de Mantenimiento Detectivo puesto que una falla oculta fue detectada. De esta
manera se podría conducir el proceso de mantenimiento apropiadamente.

89
Capítulo VIII

MANTENIMIENTO DETECTIVO

Al pensar sobre estrategia de mantenimiento, las palabras predictivo, preventivo y

conectivo saltan a la mente, sin embargo, hay una clase importante de tareas de
mantenimiento que aseguran la continuidad operativa de los equipos de planta. Estas
tareas están basadas en una estrategia de mantenimiento detectivo. Estas tareas ayudan a
asegurar la continuidad operativa durante todo el ciclo de vida de los equipos. Conforme
las plantas aumentan de tamaño y complejidad, la proporción de tales tareas en el
programa de mantenimiento también aumentaran.

Concluir una gerencia de mantenimiento significa manejar muy bien el riesgo.

Eventualmente, se requiere que los mecanismos de seguridad y sistemas funcionen
cuando se les necesite. Es posible alcanzar la disponibilidad requerida de los equipos
mediante la aplicación de una estrategia adecuada de mantenimiento detectivo, hay una
serie de soluciones que no son universales y necesitan ajustarse a cada situación.

PALABRAS CLAVES EN EL MANTENIMIENTO DETECTIVO

Seguridad, integridad, lucratividad, viabilidad, riesgo, confiabilidad, falla, prestigio,

oculto, no revelado, peligroso, protectivo, protegido, trip (disparo por
sobrerevoluciones), complejidad, disponibilidad, reparable, detectivo, mantenimiento,
prueba, función.

90
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO DETECTIVO

El éxito se logra maximizando el Ciclo de Vida neto de los equipos.

En pocas palabras, se requiere que la Integridad Técnica (IT) y larga vida útil sea
asegurada. La IT se define como la ausencia de riesgo previsible de falla durante una
operación especifica que pone en peligro la seguridad de las personas, equipos y el
ambiente. Esta implícita en esta definición el posible daño del prestigio de la empresa.
Su prestigio y la IT determinan si la sociedad le provea su licencia para operar.

El diseño tiene que ser tal que ambos objetivos (la IT y el prestigio) puedan encontrarse
con un esfuerzo y costo razonable.

LO QUE SE ESPERA DEL MANTENIMIENTO

Se pueden lograr estos resultados con un esfuerzo efectivo de mantenimiento. Este es el

rol primario y la justificación del mantenimiento. La razón del mantenimiento es
minimizar la cantidad de riesgo y la pérdida de IT o la capacidad de producción que
puede reducir la rentabilidad o la viabilidad de la compañía.

FALLAS SIMPLES Y MULTIPLES

Algunas fallas tienen un efecto directo e inmediato en el desempeño. Una fuga por el
sello de una bomba puede tener un impacto inmediato en la seguridad, en el ambiente y
en la producción.
Otras fallas no tienen un efecto inmediato. Si la luz de freno de un vehiculo ha fallado
esto puede traer una consecuencia. Cuando se use el freno puede haber un conductor
detrás que no percibe que esta reduciéndose la velocidad en el vehículo delantero y
puede chocarlo por detrás.

Las fallas que no tienen un efecto directo e inmediato frecuentemente son más
peligrosas y traer consecuencias mayores.

Similarmente, si falla el mecanismo de disparo por sobré velocidad de una turbina a

vapor o a gas, por si misma no tiene consecuencias. Pero si la carga disminuye
repentinamente, la turbina acelerará rápidamente. Ahora la falla en el mecanismo de
disparo por sobre velocidad; se pueden desprender los alabes de la turbina causando
daños mayores y quizás injurias personales.

Un segundo tipo de falla oculta o no revelada es aquella que ocurre en equipos que
permanecen “en espera” para ponerse en servicio cuando ocurre una situación de
emergencia.

SISTEMAS PROTECTIVOS

Estos son mecanismos, equipos o sistemas que protegen otros sistemas o equipos de
situaciones peligrosas. Los sistemas protectivos pueden diseñarse para trabajar en
sistemas, equipos o a nivel de planta. Ejemplos de tales mecanismos o sistemas que
protegen equipos son, válvulas de alivio de presión (PRV) en recipientes, mecanismos
para disparo por sobré velocidad en máquinas de alta velocidad, reles que protegen

91
generadores o transformadores, frenos centrífugos en ascensores y disparo por alto
desplazamiento axial en grandes equipos rotativos. A nivel de sistemas, se tienen los
siguientes ejemplos, sistemas de control de presión por caída de flujo o retroflujo,
sistemas detectores de fuego y humo, sistemas de parada de emergencia, etc. A nivel de
planta, se tiene por ejemplo, sistemas de parada o despresurización de emergencia y
sistemas de protección contra incendio.

Los sistemas protectivos yacen “durmientes” la mayor parte de su vida útil. Solo se
requiere que operen durante una situación de emergencia. Durante los periodos
neutrales las partes móviles pueden atascarse debido a depósitos de los fluidos de
procesos, los contactos eléctricos pueden estar aislados debido a la humedad o insectos,
o en otros casos pueden haber fugas de fluidos actuantes presurizados.

La pérdida de la función de estos mecanismos o sistemas protectivos expone a los

equipos o sistemas a una falla simple por el elemento protector ya no actúa.

Los mecanismos o sistemas protectivos se instalan cuando el riesgo o peligro es alto. Si

no funcionan cuando se les solicita, las consecuencias pueden ser extremadamente altas.

COMPLEJIDAD DE LOS EQUIPOS

El diseño de equipos cada vez mas complejos va en aumento, y muchos tienen sistemas
de control basados en softwares. La intervención del operador y las tareas de inspección
y revisión han sido reducidas considerablemente. Muchas tomas de datos y otras tareas
de rutina han sido transferidas a los sistemas de control y supervisorios. Productividad
de los equipos así como también costos han venido como resultado de su mayor
complejidad. Como resultado, los costos de reparación han aumentado.

Uno de los rasgos de los equipos modernos en el nivel de protección que tienen para
resguardarlos de daños. De igual manera, los diseños de plantas modernas son más
automatizados y requieren menos operadores. Por esta razón, hay un aumento en el uso
de sistemas y mecanismos protectivos para salvaguardar los equipos. Anteriormente se
hizo notar que las fallas en los sistemas y mecanismos protectivos son ocultos, de
manera que el operador no sabe a tiempo si algún punto trabajará cuando se le solicite.

ASEGURANDO LA INTEGRIDAD TÉCNICA (IT)

Hay muchos elementos que se requieren para asegurar la IT. Uno de los elementos
importantes es la disponibilidad de los sistemas y mecanismos protectivos.
Un sistema o mecanismo nuevo o completamente reparado tiene una probabilidad de
sobre vivencia del 100% al instalarse. De allí en adelante su confiabilidad de sobre
vivencia disminuye. Nunca se sabe su confiabilidad en el tiempo, pero se puede estimar
su valor. Se le denomina su valor esperado y para estimarlo, se tiene que hacer ciertas
suposiciones. Una de ellas es que la confiabilidad en cierto tiempo t es representada por
una curva continua. Otra es que esta curva sigue una distribución conocida;
frecuentemente, se asume que es exponencial.

Si se acepta este fundamento, ciertas conclusiones se obtienen, a saber:

92
 1. La confiabilidad es 1 solo cuando se instala.
2. La disminución de allí en adelante depende de la curva de distribución.
3. Al cierto tiempo, la confiabilidad será inaceptable; este nivel esta determinado
por el riesgo que se esta dispuesto a tolerar.

EQUIPOS REPARABLES Y NO REPARABLES

Se clasificarán los equipos que serán reemplazados completamente por ser no

reparables. Estrictamente hablando, algunos de ellos podrían ser desarmados y
reparados fuera de sitio. Otros serán descartados y reemplazados por otros nuevos En
ambos casos el equipo colocado es “tan bueno como nuevo” y tiene una confiabilidad
de 1. Ejemplo de tales equipos son los bombillos, tarjetas de circuitos impresos,
detectores de gases, rodamientos de bolas y rodillos.
Se tratará otro grupo de equipos como no reparables, aquellos que están sujetos a fallas
ocultas. En este caso, el operador no puede saber si el equipo esta trabajando o no bajo
circunstancias normales, puesto que permanece “durmiente” (en espera de que un
evento ocurra). Se puede determinar su condición haciendo pruebas periodicas. Como
se dijo anteriormente, tales equipos afectan la IT, así que cuando se determine que uno
de ellos esta defectuoso, se reemplazará inmediatamente por uno nuevo.

Para tales equipos, la disponibilidad cando su servicio sea requerido, esto es, la
probabilidad de que funcionará en cualquier tiempo t es idéntica a su confiabilidad,
puesto que en esta situación, también tiene el mismo valor. Puesto que la disponibilidad
de un equipo o sistema sujeto a fallas ocultas es la misma que su confiabilidad. Si se
conoce su curva de distribución de falla, se puede calcular la confiabilidad y por lo tanto
su disponibilidad. Es de hacer notar que este argumento aplica en el caso especial de
fallas ocultas.

DISPONIBILIDAD ESPERADA

La primera pregunta que debe hacerse es acerca del nivel de riesgo que se esta
dispuesto a tolerar. Como es sabido, el riesgo tiene dos componentes cuantitativas, La
Probabilidad y La Consecuencia de Falla.

Los niveles de riesgo variaran, dependiendo de las circunstancias. La disponibilidad

esperada de los sistemas protectivos tiene que se acorde con la evaluación del riesgo.
Para sistemas protectivos, se puede esperar que su disponibilidad sea de 97,5% a 99,5 %
dependiendo de las circunstancias. Se tiene que ejecutar al trabajo de mantenimiento
(preventivo, predictivo, correctivo o detectivo) antes de que el valor de probabilidad de
sobre vivencia alcance este nivel.

MANTENIMIENTO DETECTIVO

La única forma de encontrar si un sistema o mecanismo protectivo trabajará es

haciéndolo funcionar. Si hay una demanda real y el equipo funciona, entonces se sabrá

93
que trabaja bien. Pero no se puede esperar por una demanda real para saber cual es su
estado, así que la alternativa es probarlo; son tareas para encontrar fallas.

El mantenimiento detectivo es una actividad necesaria (pero no suficiente) requerida

para asegurar la IT. Actividades de mantenimiento detectivo incluyen, por ejemplo:

• Prueba de detectores de humo, gas e incendio.

• Arranque periódico de bombas contra incendios.
• Pruebas de evacuación de edificaciones.
• Cambiar la posición de válvulas que permanecen en una sola posición la mayor
parte del tiempo.
• Inspección anual de vehículos.
• Prueba de desconectores de emergencia / sistemas de alivio de cargas.
• Prueba de válvulas de alivio de presión (PRV) previas a reparaciones mayores.
• Prueba de lazos de control de mecanismos de seguridad.
• Prueba de reles que protegen equipos eléctricos.
• Prueba de mecanismos de disparo por sobre velocidad.
• Prueba de disparos para hornos y calderas.
• Pruebas periódicas de (protección contra incendio) válvulas para inundación y
sistemas de rociado.

Las pruebas pueden ser hechas por operadores o personal de mantenimiento, pero el
trabajo en si mismo es una actividad de mantenimiento. Las pruebas revelan lo
siguiente:

• Si el equipo esta en estado disponible para trabajar o en estado de falla, y

• El modo de falla.

Las tareas de mantenimiento detectivo no son actividades de monitoreo de condición.

En las actividades de monitoreo de condición se miden tendencias, y se predice el
tiempo a fallar. Ejemplo de tareas de monitoreo de condición incluyen análisis de
vibraciones, análisis de partículas de aceites y termografía. En estos casos, el proceso de
degradación ha comenzado pero los equipos no han fallado funcionalmente. Las tareas
de mantenimiento detectivo son solo aplicables a equipos en uno de los dos estados
discretos. Esto es, si funciona o ha fallado.

Los sistemas o mecanismos protectivos pueden fallar en una de dos maneras. La

primera es cuando el equipo no funciona cuando hay una demanda produciendo una
condición insegura. Se le denomina falla en eventos peligrosos
.
La segunda es cuando el equipo trabaja cuando no hay demanda. Esto puede incitar una
parada resultando en perdida de producción. Se le determina falla de seguridad. Si se
hacen frecuentes estas fallas de seguridad, el operador rutinariamente lo ignorará y
arrancará el equipo sin los chequeos apropiados que pueden conducir a una situación
insegura.

El mantenimiento detectivo solo revela el estado del equipo; conociendo esto se tomara
acciones adicionales si el equipo ha fallado. De manera que estas tareas pueden generar
tareas de mantenimiento correctivo adicionales. Los equipos que han fallado son

94
reemplazados inmediatamente, para minimizar el tiempo de parada. Los equipos
instalados son “tan buenos como nuevos” (como una excepción, se corrigen la tendencia
de los instrumentos una vez detectados, sin generar orden de trabajo correctiva ya que el
trabajo es bastante pequeño). Estas acciones conducen el equipo a volver a una
condición 100% confiable.

DIFICULTADES PRÁCTICAS CON EL MANTENIMITO DETECTIVO

Algunos mecanismos protectivos pueden probarse durante operación normal, sin

requerir una parada de planta. El subsistema o sistema puede aislarse por cortos
períodos mientras se hace la prueba. Los detectores de humo o las bombas contra
incendio pueden probarse periódicamente sin un impacto directo en la producción o
seguridad.

Los sistemas de disparo y paradas tienen tres elementos activos. El sensor o detector
identifica desviaciones inaceptables de la norma. La salida del sensor va a una unidad
lógica. Esta utiliza una serie de algoritmos o códigos de software para calcular la señal
de salida. La señal de salida es sensada por un actuador de elementos que ejecuta.
Algunos ejemplos de elementos que ejecutan son:

• Válvula de parada de emergencia.

• Válvula de disparo de turbinas.
• Breaker de circuitos.
• Válvulas de rociado.

La prueba del sensor o de la unidad lógica no siempre revela la presencia de un

problema. La salida de la unidad lógica podría ser afectada durante la prueba de manera
que el elemento ejecutor no actúa. El problema consiste en la prueba del elemento
ejecutor. Hacerlo funcionar resultaría en una parada del sistema o planta produciendo
pérdidas de producción. Tales paradas podrían ocasionar condiciones inseguras
inesperadas.

Los elementos ejecutores pueden probarse durante paradas programadas de planta, las
cuales no son frecuentes, así que esperar este evento no daría el intervalo de prueba
requerido para asegurar su disponibilidad operativa. Las paradas de planta son
infrecuentes, de manera que son escasas las oportunidades de llevar a cabo el
mantenimiento detectivo.

La dificultad práctica es aun mayor, ya que no se puede asegurar la integridad técnica

sino se es capaz de ejecutar las tareas de detección a la frecuencia correcta. Si se tiene
una parada planificada, esta es una excelente oportunidad.

PRUEBAS FUNCIONALES

En estas pruebas el elemento actuador esta calibrado. En la forma como el actuador se

mueve debido a la apropiada presión de aceite hidráulico, se asume que el elemento
actuado trabajará. Grandes compresores centrífugos o turbinas a vapor tienen válvulas
de disparo que detienen la maquina en una emergencia. Tales accesorios de disparo
frecuentemente requieren de fuerza mecánica ó hidráulica aplicada continuamente para
mantener la maquina operativa. Al recibir la señal, el aceite hidráulico es drenado y

95
libera la fuerza para permitir abrir la válvula de disparo. Basado en esto, se asume que el
vapor, gas o potencia eléctrica será aislado, parada la maquina.

La suposición anterior no siempre es válida. En la práctica, algunos factores pueden

evitar que el vapor o suministros de potencia sean desconectados. Fallas comunes son
mecanismos trancados por suciedad debido a corrosión y otros depósitos que se
resisten el movimiento.

Accesorio para sobre velocidad tienen una función importante en la seguridad. No es

suficiente una prueba funcional. La maquina tiene que girar por encima de la velocidad
de disparo, y puede requerir que el acople sea removido.

Las pruebas funcionales quizás son aceptables como pruebas intermedias puesto que
prueban que en la mayoría de los sistemas funciona solo el elemento ejecutor sin parar
realmente la maquina. Se puede reducir el riesgo conservando los mecanismos de
disparos secos, limpios y lubricados para aumentar la posibilidad de que funcionen.
Hay que recordar que la única garantía es cuando la maquina realmente se para.

UTILIZANDO ACCESORIOS DUALES

Para las válvulas de alivio de presión es imperativo hacer pruebas a una frecuencia
aceptable. Si hay dos válvulas de alivio de presión instaladas con solo una en operación,
la que esta fuera de servicio se puede probar sin interrumpir el servicio, luego se alterna
para probar la otra.

Hay disponibles métodos de pruebas de válvulas de alivio que pueden usarse como
pruebas intermedias cuando no es posible hacer paradas. La prueba se hace bajo
condiciones simuladas y se verifica que la válvula sube y se reposiciona
apropiadamente. Adicionalmente las válvulas de alivio de presión deben ser
inspeccionadas visualmente en su interior para limpiar depósitos de suciedad si están
presentes. Por esta razón es inevitable removerlas periódicamente de su ubicación.

En forma similar, se deben arrancar y cargar equipos duales tales como bombas
compresores o generadores de emergencia. Tal prueba confirma que los equipos se
pueden arrancar y utilizar a carga completa.

Individualmente los detectores de gases se pueden probar en sitios exponiendo la unidad

sensora a un gas de prueba de concentración conocida. Igualmente se puede hacer con
los detectores de fuego y humo. Se revisan las luces del panel de control haciendo que
se iluminen utilizando un switche de prueba. En todos estos casos la prueba se hace bajo
condiciones controladas aislando la señal para que no llegue el elemento ejecutor.

MANTENIMIENTO OPORTUNISTICO

Si se aproxima una parada de planta por alguna razón, se puede aprovechar está
oportunidad para, por ejemplo:

• Probar válvulas de alivio de presión para confirmar que los mecanismos

funcionan y no están pegados. Se cambiarán por otra solo las válvulas que
necesitan ajuste para no prolongar la parada.

96
 • Probar los mecanismos de disparo por sobre velocidad al comienzo de la parada
prolongada para que en caso de falla se tenga tiempo para ejecutar acción.
• Cada vez que se tenga una parada de planta programada, probar todos los
sistemas de disparo para verificar su funcionamiento estando en servicio.

Todos estos trabajos requieren de un esfuerzo de planificación cuidadoso y rápida

respuesta.

PRUEBAS DE APERTURA Y CIERRE PARCIAL

Válvulas, membranas de vació para paradas de emergencia y otros mecanismos

similares pueden ser operados parcialmente, limitando el movimiento de su eje a unos 2
o 3 mm., lo cual se puede lograr insertando un tope mecánico para evitar movimiento
adicional. Hay disponibles accesorios especiales para grandes válvulas operadas
hidráulicamente que permiten un movimiento parcial controlado. Estas pruebas
aseguran que las válvulas realmente se mueven ligeramente superando cualquier fuerza
que este obstruyendo su movimiento. Las pruebas de cierre parcial dan alguna pero no
completa seguridad de funcionamiento, así que es útil como prueba intermedia. Siempre
que se tenga una parada planificada de planta deben operarse estas válvulas con carera
completa para tener una completa seguridad de su integridad técnica.

FRECUENCIAS DE PRUEBAS

Ajustando la frecuencia de prueba se puede obtener la disponibilidad requerida para un

determinado accesorio protectivo. La frecuencia de falla esta relacionada con un modo
de falla. Por ejemplo para determinar la frecuencia de prueba para una válvula de cierre
para parada por sobre velocidad, el correspondiente modo de falla es “falla al cerrar”.

97
Capítulo IX

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA MAQUINARIA (MCM)

Los programas de condición deben estar estructurado para optimizar la

aplicación de la tecnología. Distribuir al costo de los equipos para monitoreo y el
entrenamiento sobre tantas piezas de equipos como sea posible, disminuye el costo de
las mediciones, provee una carga de trabajo completa al personal, y mantiene la
maquinaria operativa. Pero podría invertirse tiempo y recursos que no añaden valor para
mejorar la confiabilidad, por lo que se hace necesario maximizar la efectividad de la
tecnología en el mejoramiento de la confiabilidad de la maquinaria.
Un MCM es una serie de pasos que ayudan a decidir como mantener la
confiabilidad de las maquinas. Es un programa de cuidado de las maquinas. Es un
proceso que ayudará a mantener las máquinas de una manera menos formal que un
RCM.
Se observará cual falla puede ocurrir, cual ocurrirá primero cuales con los
síntomas de cada una de estas fallas y seleccionar las pruebas a hacer para medir los

98
síntomas. Finalmente se combinará la información para decidir hacer o no hacer
mantenimiento general. Seguidamente la sucesión de eventos a seguir para aplicar en
MCM.

1.- Hacer una lista de las posibles fallas.

Falla Funcional: ¿Cuál es la función primaria de la máquina?. Frecuentemente
las máquinas tienen una función primaria y una secundaria.
Una vez que se ha decidido cual es la función de la máquina, es necesario
conocer que puede impedir esta función, la respuesta daría un número de posibles fallas,
mediante una tormenta de ideas. No se debe considerar el impacto de la falla, esto se
hará en el próximo paso. Por ahora se debe hacer una lista completa.
Fallas: Cuando se hace una lista de posibles fallas, hay varias situaciones que
serían consideradas. Como falla también son consideradas aquellas que comprometen
una demanda estable, las que comprometen una demanda transitoria, las fallas ocultas y
las fallas secundarias que comprometen una operación económica.
Las fallas que comprometen el funcionamiento estable son las más obvias.
Esta es cuando la máquina no puede responder a las demandas normales de
producción.
Las fallas que comprometen las demandas transitorias son más sutiles. Puede
ser un tipo de falta oculta. Es necesario hacer inspecciones periódicas para asegurase
del buen desempeño. Con el aumento de los costos de energía, opera con la falla en
forma económica es importante.
Debe preguntarse si la falla es secundaria o si puede causar fallas secundarias.

2.- Decidir cuales de estas fallas con significantes

Cuando se tiene una lista de posibles fallas, se debe decidir cuales de ellas son
más preocupantes. Las limitaciones de recursos no permiten manejarlas todas. Algunas
fallas tienen consecuencias importantes, mientras que otras tienen un impacto y costo
menor. Por supuesto que en el tiempo todas son significantes.

La significancia de una falla es la combinación de dos factores: Frecuencia e

Impacto. Una pequeña falla que ocurre frecuentemente tiene el mismo impacto de una
gran falla que ocurre rara vez.

99
 Lo mejor es determinar con que frecuencia ocurre una falla y su impacto se
evalúa del historial de la máquina. Buscar los problemas más agudos y crónicos.
Tratar de determinar su costo incluyendo trabajo, respuesta y tiempo de parada.
Verificar con que frecuencia ocurre. Multiplicar los costos por la frecuencia para
obtener un resultado.

Calificación Frecuencia Efecto

1 1 cada 10 años Ninguno
2 1 cada año Un poco
3 1 cada mes Algo
4 1 cada semana Mucho
5 1 cada día Demasiado
Tabla 1
Puede hacerse también una evaluación más subjetiva. Consiste en escribir una
lista de fallas y hacerse dos preguntas para cada falla: con que frecuencia ocurre y cual
es su impacto en la producción cuando ocurre. Puede hacerse un cuestionario, cuyas
posibles respuestas están en la Tabla 1.
Fallas relacionadas con la seguridad son aquellas que potencialmente pueden
causar injuria personal y a equipos. En estos casos, estas fallas tiene la más alta
prioridad.
Este cuestionario debe ser llenado por el personal de manteamiento y
operaciones. Al regresar estos, promediar la calificaciones de cada item. Tomando la
calificación por frecuencia de 1 a 5 y multiplicando por la calificación por efecto de 1 a
5 se obtendrá una calificación compuesta de 1 a 25. Mientras mejor sea la calificación
compuesta, mayor será la significancia de la falla.
Ahora ha y que juzgar cual falla es más preocupante. Cualquier falla que
presente riesgos en la seguridad automáticamente va de primero en la lista. Con
frecuencia solo unas pocas están de primero en la lista en las cuales se puede ejecutar
acción de primero. En otras ocasiones la mayoría tienen alta calificación de riesgo, en
estos casos el conocimiento de la máquina y el juicio profesional son importantes para
decidir.

100
3.- Verificar si estas fallas pueden evitarse:

Comenzando al principio de la lista, debe preguntarse: ¿Cómo puede evitarse

esta falla?, ¿se esta haciendo algo que hace que la falla siempre ocurra?, ¿se puede
cambiar el diseño?, ¿se puede reemplazar una parte que tiene un desgaste predecible
por otra distinta cuando ocurre fuera del periodo?
Cuando se piensa sobre el como una parte falla, hay que pensar en la curva de
la bañera. Esta clásica curva tiene una región de mortalidad infantil, en la cual
repuestos nuevos fallan con más frecuencia que el promedio. También hay una región
constante durante la cual las fallas ocurren aleatoriamente en el tiempo. Finalmente
hay un periodo de desgaste durante el cual la frecuencia de falla aumenta. La figura 1
muestra esta curva.
De acuerdo con algunos estudios, del 10 al 20 % de las fallas ocurren por
desgaste y el restante 70 a 80 % ocurren aleatoriamente. Esto deja entredicho que el
reemplazo basado en el tiempo no siempre es efectivo. Particularmente, las máquinas
complejas fallan aleatoriamente. ¿Qué hacer?.
Hay que ser capaz de diseñar el modo de falla de la máquina pero esto va mas
allá de nuestras posibilidades. Tomando en cuenta la filosofía de mantenimiento
predictivo se podrá observar si una máquina está comenzando a deteriorarse.
Frecuencia Fallas Fallas por
de Falla Iniciales Desgaste

Fallas Aleatorias

Vida Vida útil Desgaste Tiempo

Inicial
Figura 1

101
 4.- Para las fallas que no pueden evitarse, verificar si hay síntomas que
permitan hacer una detección temprana.
Para estas fallas que no pueden evitarse, de preguntarse ¿cómo detectar la falla
antes de que ocurra?. La mayoría de las fallas presentan síntomas de que ocurran.
Encuentre los síntomas de falla para cada modo de falla. Hacer una lista de
síntomas para cada falla.
Es útil pensar en el proceso de falla en la forma de la curva de falla potencial
mostrada en la figura 2. Esta curva muestra la relación entre el síntoma de falla y el
tiempo, hay un punto donde el síntoma se desarrolla lo suficiente para que el cambio sea
detectado. Este el punto “P” o punto de falla potencial. El síntoma cuando el proceso
no es capaz de entregar los requerimientos se llama punto “F” o punto de falla
potencial. Debe observarse que el punto “F” o punto de falla potencial no
necesariamente es un punto de ruptura mecánica.
Es necesario encontrar un parámetro a medir que se un indicador confiable del
estado de la máquina. Este parámetro debe ser económico de medir y debe brindar
suficiente precaución que permita el tiempo suficiente para reaccionar.

5.- Seleccione las pruebas para fallas viables para detectar señales de prevención a
tiempo.
Con una lista de síntomas y mediciones es posible seleccionar la prueba que
detecta el síntoma. Tratar de hacer pruebas independientes para cada síntoma a fin de
hacer un diagnostico acertado. Se deben tener al menos dos pruebas para
confirmación y evitar falsos diagnósticos.

% de funcionalidad
del sistema Comienzo de la falla

Capacidad de diseño Detección de falla potencial (p)

Mínima capacidad requerida Falla Funcional (F)

Falla Mecánica
Tiempo
Figura 2.- Curva de Falla Potencial

102
 No debe limitarse solamente a métodos de alta tecnología ( como por ejemplo
el análisis de vibraciones), los parámetros de proceso también son valiosos los cuales
están disponibles en sala de control. Podría ser necesario añadir un manómetro o un
termómetro, también un agujero con vidrio para inspección visual. Pueden necesitarse
instrumentos de alta tecnología como analizadores de vibraciones, medición de
espesor por ultrasonido, o sensores para medir la magnitud de un campo magnético en
un generador. Algunas pruebas como el análisis de aceites en transformadores y
análisis de gases es mejor hacerlos con un laboratorio externo. La prueba mas valiosa es
la que hace el operador y el mantenedor, las personas familiarizadas con la máquina
conocen sus particularidades.
La tabla 2 es una lista de máquinas y pruebas que pueden ser efectivas en su
monitoreo.
Hay que asegurase de los tres criterios para una buena medición:
 Debe ser un indicador confiable de la condición de la maquina
 Debe ser económico de medir
 Debe dar suficiente precaución de manera tal que haya tiempo para
reaccionar.

103
 Transformadores
Intercambiadores
Condensadores

pesados/ Gruas
Generadores

Sistemas de
eléctricos
eléctricos

Sistemas
Breakers

Válvulas

Tanques
Motores

Equipos
Bombas

Tuberías
de calor
Diesel
Monitoreo de
vibraciones X X X X
Análisis de
combustibles y X X X X
lubricantes
Partículas de desgaste
X X X X X
Temperatura de
rodamientos X X X X
Monitoreo del
desempeño X X X X X X

Detección de ruidos por

ultrasonido X X X X X X X X
Flujo ultrasónico
X X X X X
Termografía infrarroja
X X X X X X X X X X X X
Pruebas de espesor
X X X X
Inspección visual
X X X X X X X X X X X X
Resistencia del
aislamiento X X X

Análisis de señal de
corriente de motores X
Análisis de circuito de
motores X X
Índice de polarización
X X X
Toga
X
Monitoreo eléctrico
X X
Monitoreo de calidad de
la potencia X X

Tabla 2
6.- Recolectar toda la información disponible en cada punto de medición.

Muchas plantas tiene alguna programa de evalución de condición en sitio, pero

funcionan relativamente aislados. El personal trabaja de maximizar la eficiencia de la

104
tecnología. Pero hacerlo sin poner junta toda la información no es efectivo. Es
recomendable que una o dos personas están asignadas a monitorear su condición.
Deben estar entrenados para evaluar toda la información suministrada por las
pruebas. Es de hacer notar que deben estar entrenados para evaluar los datos, no
tienen que analizar los datos (como espectros de vibración); tiene que estar en
capacidad de entender los resultados de la información del análisis.
Ellos recibirían los resultados de las pruebas con cierta frecuencia, la cual
pueden utilizar para tomar decisiones sobre la máquina, como por ejemplo ajustar los
intervalos de lubricación, decidir cuando es necesario hacer ajustes o reemplazo de
partes y decidir si es necesario o no una reparación mayor.

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