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COMPLIANCE
SIN
FRONTERAS

9 RAZONES
PARA REDUCIR LOS RIESGOS EN
LOS PROCESOS DE COMPRAS

Autores
Claudia Quiroz | Carlos Puig | Rodolfo Papa |
Dolores Troiano | Pablo Cazabán |
Marta Arrigoni | Tania De León |
Marta Cadavid | Enrique Mesa Pérez |

En conjunto con:

2022
CONTENIDO

Introducción 2
Claudia Quiroz 3
Carlos Puig 5
Rodolfo Papa 7
Dolores Troiano 9
Pablo Cazabán 11
Marta Arrigoni 13
Tania De León 15
Marta Cadavid 17
Enrique Mesa Pérez 19
Responsables 21
Sumate a CSF 22
INTRODUCCIÓN

Sabemos que la gestión de riesgos es una actividad propia de las empresas, que
se lleva a cabo no sólo por exigencias legales que así lo imponen, sino también por
una cuestión de buenas prácticas empresariales.

La corrupción a nivel global, ha provocado la generación de normas legales que

obligan a la aplicación de controles, tanto en el sector privado como en el Sector
Público. Sin embargo, estos controles no se generan sin una lógica determinada,
por el contrario, surgen del proceso denominado gestión de riesgos, el cual es
transversal a las empresas, desde el punto de vista interno y como también hacia
sus terceras partes.

Una de las actividades que más riesgos genera en las empresas y en el Estado son
las compras. Esta actividad es permeable a cualquier acto de corrupción y pagos
de facilitación, si no se toman las medidas de control adecuadas, como por ejem-
plo: procedimientos de contratación transparentes, con buena concurrencia de
oferentes, con análisis documental realizado por múltiples sectores, con aproba-
ción de trámites por comités de expertos, con la rendición de cuentas de cada una
de las transacciones, desde la publicación de la compra hasta el pago del bien
entregado o del servicio prestado.

Dentro de los procesos de compra privados, los más sensibles, por el volumen de
las operaciones, son los procedimientos M&A, sobre los que se aplica Due Diligen-
ce, para garantizar la confiabilidad de la operatoria comercial, ya que implican
transferencias de fondos de comercio, adquisiciones, fusiones y escisiones de em-
presas, uniones de empresas para fines específicos, entre otras formas jurídicas.

En los procesos de compra del Sector Público, no solamente se debe contemplar

un procedimiento de gestión de riesgos de terceras partes, KYC o Know Your Cus-
tomer para la contratación de proveedores. Como se trata de dinero proveniente
de las arcas públicas, que debe utilizarse de manera eficiente y oportuna para el
bien común; se deben aplicar los principios de transparencia, oportunidad, publi-
cidad, libre concurrencia, igualdad, trazabilidad, segregación de funciones, rendi-
ción de cuentas, probidad, entre otros.

Sin dudas, dentro de las red flags, debemos tener en cuenta los riesgos que gene-
ran los procesos de compras, y establecer controles efectivos. A continuación, con-
tamos con siete propuestas para reducir los riesgos en los procesos de compras,
tanto en el sector privado como en el Sector Público.

2
CLAUDIA QUIROZ
Gerente Ética y Cumplimiento Regulatorio
Regional en GRUPO STT

Compliance en Servicios Tercerizados

Las empresas que proveen el servicio de outsourcing y aquellas que

se benefician de este deben entonces valorar el camino del
cumplimiento regulatorio como el modelo eficaz para la gestión de
sus riesgos regulatorios afines.

La tercerización de los servicios se ha convertido en un aliado estratégico para las

organizaciones, permitiéndoles así poder enfocarse en el «core business» y
delegar tareas, fuera de su área de especialización, a terceras personas, quienes sí
cuentan con dicho conocimiento y que le ayudan a hacer eficientes la ejecución
de tareas misceláneas.

La relación de servicios que se establece puede llevarse de dos maneras,

permitiendo a la empresa tercerizadora realizar los servicios en sitio, es decir,
ingresando a las oficinas de la compañía, o a distancia, desde las oficinas de quien
presta el servicio de tercerización. De una u otra manera, se establece una relación
entre ambas partes, la cual, en el día a día, excede el ámbito de la relación
comercial establecida en el contrato de prestación de servicios, sino que invade
otros aspectos sustanciales de la organización, como lo es el tema regulatorio.

El contrato de tercerización de servicios es una herramienta útil y un mercado de

trabajo que va en desarrollo en la mayoría de las jurisdicciones. Podemos
optimizar la debida utilización del modelo y evitar caer en riesgos regulatorios a
través de la debida redacción del contrato comercial y el debido conocimiento del
marco regulatorio propio y de nuestro cliente.

3
CLAUDIA QUIROZ

Se debe tomar en cuenta que como cualquier contrato comercial debe contar con
un marco normativo lo suficientemente robusto que ayude a las partes a un buen
desarrollo de la relación comercial. Los riesgos que conlleva la prestación de los
servicios deben quedar incluídos en el clausulado del contrato, asignando qué
porción del riesgo asumirá cada parte contratante. Una vez más, debemos
recordar que la relación contractual comercial no es eximente bajo ninguna
circunstancia ante una instancia regulatoria, pero activa el derecho de la parte
inocente de devolverse ante un eventual incumplimiento contractual a la parte
culpable y cobrar daños y perjuicios aplicables.

El programa de cumplimiento a lo interno de la organización, debe ser integral y

permear a toda la organización, por tratarse de servicios tercerizados debemos
comunicar nuestras políticas no solo a nuestros colaboradores sino también a
nuestros clientes, proveedores y terceros interesados. La activación de un canal de
denuncia de fácil acceso y un procedimiento de investigación previamente
definido, ayuda además a la credibilidad del modelo y que nuestras contrapartes
puedan ayudar a la gestión preventiva del cumplimiento a través de las denuncias
oportunas.

Un modelo de cumplimiento bien comunicado entre las partes puede generar

una estructura fuerte en los puntos de convergencia de riesgo, lo que se convierte
eventualmente en una ventaja competitiva frente a otros modelos de negocio
donde la asunción de riesgos debe llevarse de manera individual.

4
CARLOS PUIG
Senior Compliance Officer en Grupo Tragsa

Los Programas de Compliance en el Sector Público

Empresarial, diferencias con el Sector Privado

El fraccionamiento de un contrato no es, a priori, un delito en sí

mismo. Es una irregularidad administrativa que puede esconder
delitos mayores como el cohecho, la corrupción entre particulares, la
malversación de caudales públicos, la estafa o el tráfico de
influencias y, en menor grado, la prevaricación administrativa o la
falsedad documental.

El Sector Público Empresarial comprende a las Sociedades Mercantiles Públicas y

a las Entidades Públicas Empresariales. También comprende a otras entidades e
instituciones públicas, como: Universidades, Mutuas colaboradoras de la Seguri-
dad Social, Fundaciones, Consorcios, Agencias, Centros de investigación, Institu-
tos, Museos, Comisiones nacionales, Autoridades portuarias, Confederaciones
hidrográficas, entre otras.

¿Qué debe incluir un programa de Compliance de una empresa pública?

Cualquier modelo de Compliance deberá basarse en cuatro pilares fundamenta-

les: los órganos de control, la formación, el análisis de riesgos y el canal de denun-
cias. A partir de estos cuatros pilares, desarrollar el programa basado en políticas,
controles y procedimientos que impidan, o al menos dificulten, la comisión de
delitos en el ámbito empresarial.

5
CARLOS PUIG

¿Qué diferencias existen en los controles a implementar en las empresas priva-

das y en las empresas públicas en materia de contratación de terceros?

La contratación de terceros es una rama mucho más compleja que mueve mucho
dinero y que, además, puede dar lugar a delitos de mayor envergadura. La Unidad
de Compliance de cualquier empresa privada normalmente va a destinar la mayor
parte de sus recursos y esfuerzos en la prevención de blanqueo de capitales y en
la diligencia debida de terceros (third parties due diligence). No es el caso (a priori
y dependiendo de su actividad) de una empresa pública.

Mientras la empresa privada va a tener que analizar la integridad y reputación de

cada uno de sus socios de negocio, antes de firmar contratos con empresas des-
conocidas, la empresa pública va a centrar todos sus esfuerzos en que el procedi-
miento de contratación pública se realice correctamente y se adjudique el contra-
to a la empresa que presente la oferta económicamente más ventajosa. Por
mucho que la Unidad de Compliance quiera hacer una due diligence de terceros,
no tiene capacidad —ya que se lo prohíbe la ley— para impedir la firma de ese
contrato.

Solamente si la empresa adjudicataria se encuentra en una situación de prohibi-

ción de contratar con el Sector Público podrá ser excluida de la contratación. Por
tanto, la actuación de Compliance se limitará a comprobar que la declaración
jurada del adjudicatario es coincidente con su situación real y no se encuentra en
prohibición de contratar.

6
RODOLFO PAPA
External Corporate Legal Counsel - M&A transactions,
Fideicomisos, Compliance, Law Professor, Writer, LL.M

El Riesgo de Compliance en
operaciones de M&A en América Latina

El diseño e implementación del due diligence anticorrupción sobre la

compañía target, y también sobre ciertos ‘terceros estratégicos’ con
los que podría haber entablado ‘vinculaciones’ o ‘asociaciones’, de
una proyectada operación de M&A en América Latina, reviste una
fundamental importancia, no solo porque permite la identificación
preventiva de riesgos derivados de la comisión de delitos o
vulnerabilidades (en su nombre o beneficio), sean desconocidas o
ignoradas deliberadamente por el vendedor y su management, sino
porque su falta de detección o denuncia, según el caso, y su eventual
continuidad, una vez que se hubiera perfeccionado dicha operación,
afecta al intangible más valioso que una compañía posee en la
actualidad: su reputación, que impacta directamente sobre el valor
de su ‘marca comercial’.

Es evidente que, a partir de la vigencia (en América Latina) de legislaciones locales

que han reconocido la responsabilidad penal autónoma de las personas jurídicas
en materia de “Compliance”, y que han incluido -entre sus previsiones- el trata-
miento de la traslación de dicha responsabilidad a la entidad continuadora o suce-
sora en operaciones de M&A, esta última temática debe ser incorporada entre los
contenidos a ser abordados como parte de la dinámica de una labor de due
diligence (tanto desde el lado del vendedor, como del potencial adquirente).

7
RODOLFO PAPA

Si tomáramos como referencia la solución adoptada por el modelo Español, en la

regulación del traslado o sucesión de la responsabilidad penal en la concertación
de “reorganizaciones societarias”, que en términos generales, ha sido seguida por
varias jurisdicciones Latinoamericanas, podrían encontrarse una serie de inconsis-
tencias relevantes en la observancia de los principios de la personalidad de la
pena, y la atribución del factor subjetivo de culpabilidad, que en lo que respecta a
la responsabilidad penal de los entes ideales, requeriría (bajo un sistema de
auto-responsabilidad), la acreditación de una “deficiencia o déficit en su organiza-
ción”.

Si bien, la propia jurisprudencia Española, a través de un reciente leading case, ha

limitado el alcance del artículo 130 del Código Penal, evitando aplicar de manera
objetiva y automática el traslado de la responsabilidad penal (de la entidad absor-
bida) a la entidad absorbente, en una operación de “fusión por absorción”, dicha
decisión no tendría sustento específico en su alcance, puesto que dicha norma no
ha reconocido expresamente (como la mayoría de las legislaciones Latinoameri-
canas que han regulado esta cuestión, con excepción del caso Peruano), una
“excusa absolutoria” o defensa (la realización de una labor de due diligence), que
en caso de conflicto, permitiera “bloquear” tal traslado a la entidad continuadora
o adquirente, según el caso.

Una labor de Compliance due diligence o debida diligencia anticorrupción, que

fuera encarada como parte del devenir de la celebración de una operación de
M&A, debería a los fines de reunir estándares de razonabilidad y eficiencia, ser
instrumentada tanto en forma previa como posterior al cierre de la transacción, a
los fines de detectar cualquier incumplimiento de Compliance (delitos o vulnera-
bilidades que conduzcan a su comisión, según el caso), que hubieran sido realiza-
dos en su nombre o beneficio, tanto en forma directa como a través de “terceros”.

Adicionalmente, deberían adoptarse los recaudos y medidas de cuidado que

fueran requeridas tendientes a hacer cesar inmediatamente las consecuencias
resultantes de tales “hallazgos”, y en su caso, proceder a la individualización de sus
autores y partícipes, y además, contemplar la necesidad de denunciar voluntaria-
mente o auto-reportar tales ilícitos (atribuidos a la compañía target), ante la auto-
ridad judicial o administrativa que resultare competente, bajo la legislación local
aplicable.

8
DOLORES TROIANO
Maat Coaching and Compliance, Compliance Officer,
H. Cámara de Senadores, TOTH Compliance,
Compliance Sin Fronteras, ADEN, FCE UnCuyo.

Ética y Compliance en el Sector Público

La implementación y mantenimiento en el tiempo de un programa

de integridad efectivo en el Sector Público, depende de varios
factores: la voluntad política, la voluntad legislativa, las exigencias de
organismos internacionales, la efectividad sancionadora de los
servicios administrativos y judiciales, y el cambio de mentalidad
hacia el cumplimiento de todos los agentes públicos.

¿Desde dónde es posible comenzar a gestar el cambio cultural hacia la Ética y el

Compliance en el Sector Público?

Las personas hacen a las organizaciones, no a la inversa. El cambio comienza por

cada uno de los seres humanos que componen todos los sectores de la economía.
No solamente se debe capacitar e informar a las personas, para que cambien el
modo de actuar, orientado hacia la legalidad. También es fundamental fomentar
y demostrar con el ejemplo, que lo más importante es “hacer las cosas bien”,
actuar con ética, más allá de que las conductas estén tipificadas como delito o
sean encuadradas como infracciones o no.

Es fundamental analizar la conducta humana en el Sector Público en varias opor-

tunidades, como por ejemplo:

- Compras públicas: ¿está bien que un agente público de compras invite al pro-
veedor de construcción a realizar ampliaciones en su vivienda particular?, ¿es
correcto que un agente público de compras reciba regalos del proveedor, como
por ejemplo, electrodomésticos o dinero en efectivo?, ¿es adecuado que un fun-
cionario de alto rango invite a cenar a un restaurante lujoso al proveedor que
saldrá adjudicado en una importante obra, unos días antes o después de la cena?

9
DOLORES TROIANO

Algunos lineamientos mínimos a tener en cuenta para la adopción de políticas de

ética institucional en el Sector Público, pueden ser los siguientes:

10
PABLO CAZABÁN
Socio en CCW Legal Compliance

Compliance en el Sector Público

En la función de Compliance en el Sector Público, hacer un mix entre

un responsable permanente y asesoramiento externo es una buena
medida para garantizar, sobre todo, que esa independencia de
funcionalidad y de criterios se mantenga.

Entiendo que todas las normativas que son aplicables al sector privado, son abso-
lutamente necesarias en el Sector Público, pero con eso no alcanza. Entiendo que
tiene que haber un responsable de una oficina de integridad o de Compliance,
que debe depender de las máximas autoridades. En esto creo que tiene que ser
idéntico al del sector privado, porque debe haber un compromiso desde lo más
alto, desde los funcionarios. Creo que tienen que ser oficinas de carácter perma-
nente, que no deben depender solamente de la voluntad del funcionario de turno.
Se necesita una reglamentación o una Ley que legisle la necesidad de implemen-
tar esta oficina. Todos los otros elementos creo que son absolutamente necesa-
rios, incluso un canal ético.

Las capacitaciones son fundamentales como generadoras de la cultura organiza-

cional en materia de integridad y cualquier otro elemento que todos conocemos
de compañías privadas. Pero entiendo que en el Sector Público la tarea es un
poquito más compleja, porque debe tener no solamente políticas de transparen-
cia pasiva, como sería la de responder ante la exigencia de la ciudadanía, ya sea
por medio de políticas de acceso a la información u otros medios, sino que creo
que tienen que tener políticas de transparencia activa, como son las que se deno-
minan políticas de gobierno abierto, las cuales marcan una diferencia con el sector
privado.

11
PABLO CAZABÁN

El Sector Público está obligado a brindar información a todos los ciudadanos y

tiene otra obligación, que creo que es fundamental: generar un marco de integri-
dad en el sector privado, ya sea por medio de acciones colectivas, pactos de inte-
gridad o cualquier otra medida de trascendencia social o sectorial. Y por otro lado,
creo que tiene otro gran desafío y una obligación necesaria, que es generar meca-
nismos de participación ciudadana o participación popular.

En cuanto a la figura del Compliance Officer en el Sector Público, yo creo que se

trata de una cuestión de diseño. Lo que sí me parece que se debe respetar, más
allá del diseño que se adopte, de que sea intra poder o extra poder, es que la figura
de Compliance Officer necesariamente debe estar revestida de las características
que tiene en el sector privado, como son: la independencia, la autarquía, el contar
con recursos financieros y recursos humanos suficientes y que tenga indepen-
dencia de criterio.

Esto es fundamental y no es fácil en el Sector Público, mucho menos en América

Latina, por esta concepción de que el poder es casi parte del capital personal del
funcionario de turno. Creo que es una cuestión de generación de diseño institu-
cional, pero también de generación de cultura. Proponer un diseño único sería un
poco torpe de mi parte, porque también hay que atender a la idiosincrasia o hasta
la estructura que tiene el Sector Público en cada lugar.

12
MARTA ARRIGONI
Contador Público Nacional

La importancia de Compliance
en el Sector Público para terceras partes

El Sector Público, a través de la normativa, ha establecido sus propios

procedimientos de gestión de terceros. El interesado es quien aporta
toda la información legal, contable y técnica, sin perjuicio de que el
Estado, a través de sus áreas competentes, haga la validación de esa
documentación.

En el Estado, hace muchos años, todo era presencial, físico, en soporte papel, y
esto hacía que los procedimientos fueran muy cerrados, porque se requería un
contacto permanente y personal con las terceras partes, y los riesgos eran mucho
mayores.

Cuando no existía la tecnología en qué apoyarnos los registros de proveedores

eran muy burocráticos. Todo era sumamente lento y burocrático, y por tanto, no
exento de puntos vulnerables, es decir, porque todos sabemos que, para ser pro-
veedor del Estado, primero hay que estar inscrito en un registro, pero ese registro
depende de muchísima información o documentación que tenemos que cumpli-
mentar y no tenemos un acceso oportuno, digamos. Tampoco accedemos a cono-
cer cómo va el trámite, es decir, trazabilidad.

13
MARTA ARRIGONI

Son puntos vulnerables porque hacen más cerrada la posibilidad de ser proveedor
del Estado, y eso es lo que sucedía anteriormente digamos, no sólo en los registros
a niveles provinciales sino también a niveles nacionales. Los registros eran
verdaderos filtros, pero muchas veces se constituían en verdaderas barreras para
poder ser oferente y esto implicaba la imposibilidad de lograr una mayor
concurrencia de ofertas, una mejor concurrencia de proveedores.

En aquellos tiempos donde no había el apoyo de la tecnología a veces ser

proveedor o ser oferente del Estado era un privilegio, algo exclusivo. Incluso
existían empresas a veces creadas para ser proveedores del Estado, porque habían
conseguido ese número de inscripción y con eso se les permitía presentarse a
todo tipo de ofertas. Eran conocidos como los proveedores intermediarios. Los
proveedores del Estado eran verdaderos intermediarios y muchas veces eran
considerados multirubros, es decir, podían proveer cualquier rubro, porque la
fortaleza que tenían era esa inscripción, que ya habían sido validados sus
antecedentes.

Pero esta situación atenta contra la competencia y también contra la mayor

concurrencia de proveedores, porque quedaban quizás afuera los verdaderos
proveedores primarios, por tanta burocracia y tanto trámites. El proveedor
primario de los bienes o servicios quedaba cautivo de proveedores intermediarios.
Y aquí el mayor riesgo se debe a los precios más elevados, dado que el proveedor
intermediario también obtenía un beneficio.

La transformación tecnológica del Estado ha sido maravillosa, por ejemplo: poder

saber en tiempo real qué contrata el Estado, quiénes son los proveedores y
contratistas, poder ingresar al legajo digital del contratista, y poder conocer toda
la documentación de esa tercera parte. La oferta electrónica también ha sido un
gran avance para todas las partes.

14
TANIA DE LEÓN
Administrativista y Consultora Especialista en
Public Compliance (ISO Risk, Compliance,
Antisoborno, Whistleblowing, Gobernanza, Auditor)
Autora Guía Public Compliance:
Esenciales de Implementación en el Sector Público.

Compliance
¿Moda o necesidad?

En el Sector Público, solamente se puede hacer lo que la ley atribuye,

a diferencia del Sector Privado en dónde todo lo que no está
prohibido está permitido. Este punto es una gran limitación, por
ejemplo, para dejar fuera de un concurso público a un proveedor que
no pasa favorablemente el proceso de debida diligencia.

La dinámica del Sector Privado es muy diferente a la del Sector Público, el primero
persigue el lucro, pero el Estado al final busca garantizar derechos, sin una bús-
queda de rentabilidad ni una lógica de negocios.

Aplicar Compliance en el Sector Público tiene retos dados por su propia naturale-
za, como el contexto político. En el Sector Privado se implementa Compliance por
voluntad de los dueños, de los hijos o del consejo de administración. Pero en el
Sector Público depende de la voluntad del funcionario de turno de la institución
pública. Cuando cambia la gestión, la suerte de ese programa de cumplimiento es
incierta, por mejor implementado que sea el mismo.

Siempre es preferible implementar sistemas de Compliance y certificarlos, y no

solo implementar programas en el Sector Público, para que tengan menos proba-
bilidad de desaparecer con el cambio de gobierno. Cuando se certifica un sistema,
ya es más difícil que la próxima gestión política lo desmantele sin tener conse-
cuencias.

15
TANIA DE LEÓN

Tradicionalmente, siempre se piensa que cuando se habla de corrupción, o se

habla de mala administración pública, siempre atribuimos los temas de corrup-
ción al gobierno o al Sector Público, pero casi siempre, por cada escándalo de
corrupción que sale a la luz en el Sector Público, hay una contraparte en el sector
privado o en el tercer sector.

Entonces, es sumamente importante trabajar la prevención del incumplimiento y

la corrupción tanto en el Sector Público como en el sector privado. Por ejemplo: en
cuanto a la gestión de regalos, de nada sirve que la empresa o el Estado tengan su
política de regalos, si sus grupos de interés no tienen conocimiento de ello. Si los
grupos de interés no tienen conocimiento, podrían ofrecer pagos de facilitación o
sobornos a la empresa o al Estado para obtener determinados bienes o servicios
públicos, inclusive.

La gestión de riesgos de terceras partes en el Sector Público, apenas se está

iniciando, pero al final del día, tienes dos stakeholders fundamentales. Desde el
punto de vista social, es el ciudadano, al que el Estado se debe, y segundo, los cola-
boradores que trabajan en el Sector Público. Pero de los colaboradores se des-
prende el trabajo hacia afuera con los stakeholders: ese usuario que pide servicios,
ese proveedor que participa en los procesos de contratación pública.

La debida diligencia, la gestión de riesgos de terceros y el lavado de activos, son

aspectos casi inexistentes en el Sector Público, que se están introduciendo ahora.
Sin embargo, existe una limitación jurídica: las regulaciones del órgano rector de
contrataciones públicas, pueden solaparse con disposiciones legales, con el
código de ética e incluso con los canales de denuncias.

16
MARTA CADAVID
Consultor y Coach Internacional,
Partner & Consultant en NF

Fraude

El Due Diligence o debida diligencia, es una práctica investigativa

donde debemos ir más allá en las adquisiciones, investigando a las
personas y a los activos, quiénes fueron sus dueños. Y es aquí donde
nos vamos a encontrar con esos detalles que posiblemente nos van a
molestar mucho en el momento de hacer una negociación.

Muchas veces cuando hablamos de Due Diligence estamos pensando solamente

en personas. Y no nos damos cuenta que también a los activos hay que hacerles
debida diligencia. Es una combinación tanto de personas jurídicas, naturales,
físicas o morales, pero también de esos activos que se consiguen. He tenido casos
donde, por ejemplo, solamente se revisa el origen del activo en sí o cómo está el
activo. Si el activo no tiene embargos, si no tiene ningún problema bancario con el
gobierno, si ha pagado los impuestos, pero a la persona que está haciendo la tran-
sacción con el activo, no le importa quiénes han sido los últimos dueños.

Para explicar este tema, voy a traer un ejemplo que pasó hace unos años en
Colombia y que todavía está en tela de juicio, sobre un lote grandísimo para una
construcción con un proyecto súper ambicioso de condominios. Simplemente
chequearon que el lote no tuviera problemas con las autoridades locales y que no
tuviera embargos.

En conclusión, el lote pertenecía a una persona que estuvo en la cárcel en Miami

por drogas y con ese lote pagaron el secuestro de su hijo. En definitiva, a esta com-
pañía argentina que compró el lote y que solamente verificó que el lote no tuviera
problemas, nunca le importó la persona.

17
MARTA CADAVID

Resulta que durante esos 20 años, porque hay que revisar 20 años, ese lote pasó a
manos de dos de Los Pepes, pasó a manos de una modelo, pasó a manos de una
persona que vendía mangos en la calle. Y estamos hablando de un lote carísimo,
pero eso nunca importó.

En conclusión, el proyecto en este momento está suspendido y está en manos de

las autoridades. Entonces, en esa etapa de inversión, en el lavado de dinero,
nosotros debemos hacer la debida diligencia tanto de las contrapartes que
aparecen o que aparecieron en el pasado como dueños de esos activos.

Y debemos tener cuidado, porque podemos encontrarnos con un problema

grande en el futuro. Si nosotros adquirimos esos predios o esos activos, y después
las personas que fueron dueños aparecen en listas de chequeo o requeridas por
las autoridades.

Hoy que es muy difícil también determinar si cuando nosotros pagamos por un
activo, le pagamos a un beneficiario final. El beneficiario final con ese dinero, va a
irse a comprar un activo, pero al menos podemos revisar hasta donde nosotros
tenemos el control. Nosotros debemos hacer la debida diligencia, tanto de las
personas que fueron los dueños y la diligencia del activo como tal. Sabemos que a
veces se complica, porque en muchas ocasiones existen los testaferros de otros
testaferros. O sea, pensamos que solamente existe el testaferro de la primera línea
que vemos, pero muchas veces el testaferro le da un poder a otra persona para
que siga administrando esos bienes.

18
ENRIQUE MESA PEREZ
Accounting and risk management (Compliance).

El ¿inesperado? papel de la contabilidad

en Compliance tras la redefinición
de la gestión del riesgo

Compliance se ha expandido y está ganando terreno dentro de las

preocupaciones de las empresas. Sin embargo, el enfoque hacia el
cumplimiento, actualmente no está tan centrado en la literalidad
legal, ampliando sus fronteras a otras disciplinas, como la
contabilidad o la gobernanza de las organizaciones.

La discusión sobre la gestión de riesgos surge a finales del siglo pasado, motivada
por los escándalos por fraude de finales de la década de 1990 y principios de la del
2000. El creciente número de escándalos en las empresas de todo el mundo
obligó a que los gobiernos promulgaran regulaciones específicas con el objetivo
de detectar y prevenir el fraude, en lugar de sancionar como se había hecho hasta
entonces.

En la era del cumplimiento, las organizaciones no sólo están obligadas a imple-

mentar sistemas de gestión de riesgos, sino también a demostrar la eficacia de
éstos.

En términos del profesor Power, las organizaciones sufren una autoevaluación de

riesgos, tornando la gestión del riesgo empresarial de fuera hacia dentro. El con-
trol y la supervisión ya no vienen del exterior, sino que ahora las organizaciones
deben ser proactivas en el fomento de una cultura de cumplimiento con una pers-
pectiva futura basada en la gestión del riesgo de modo que se garantice el cumpli-
miento de la ley.

19
ENRIQUE MESA PÉREZ

La auditoría ya ha sido considerada como herramienta útil para proveer

confianza dentro de la investigación en contabilidad contable, sobre todo en
relación con la información financiera y el aseguramiento de la información no
financiera.

Hemos visto que probar la efectividad de los sistemas de cumplimiento se ha

convertido en una necesidad para las empresas. En este sentido, el profesor
Power acuñó el término “implosión de auditoría”, introduciendo la idea de que las
organizaciones buscaban confianza y responsabilidad desde el interior,
mejorando sus mecanismos de control interno, es decir, sus nuevos sistemas de
Compliance.

La gestión del riesgo de las empresas se ha transformado en nombre del riesgo

de incumplimiento y las organizaciones ahora buscan evitar el fraude o la
corrupción desde el interior.

La función de la auditoría interna es una de las principales afectadas, ya que

ahora agregan a sus funciones un enfoque de cumplimiento de la ley y
promoción del comportamiento ético que antes no tenía, dejando a un lado el
control financiero para abordar más funciones.

Algo parecido sucede con la auditoría externa, ya que la incertidumbre generada

al respecto de probar la eficacia de los sistemas de cumplimiento ha hecho
necesaria la aparición de un mecanismo que ayude a probar que los sistemas de
cumplimiento son efectivos.

Es ahí donde la contabilidad aparece con el nombre de auditoría o certificación.

Estas prácticas se extienden a un mercado más amplio, el del cumplimiento
legal, al considerarse la herramienta adecuada para brindar confianza y
responsabilidad sobre nuevos elementos, como ya ocurrió con el desempeño e
información medioambiental.

20
Responsables

Jimena Alguacil
Dirección

Dolores Troiano Paula Sandri

Comunicación Diseño

23
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