1 ≥ Planificación de los recursos humanos:el perfil profesional

Como hemos visto en las unidades anteriores, una de las funciones más importantes del departamento de Recursos Humanos es
la selección de personal.
La primera tarea que debe realizar el departamento de Recursos Humanos en este sentido es la planificación de plantillas, de
forma que determine la cantidad de trabajadores con los que debe contar la empresa en sus diferentes puestos. Para ello debe
prever las necesidades que puedan surgir (jubilaciones, despidos, etc.) y recurrir a técnicas estadísticas (índices de siniestralidad,
rotación, absentismo, etc.) que, comparando con años anteriores u otras empresas del sector, le permitan realizar previsiones
aproximadas de las necesidades
potenciales de la empresa.
El objetivo es desarrollar un mecanismo ágil para que la incorporación de un nuevo trabajador, con el perfil adecuado, se lleve a
cabo lo más rápidamente posible cuando surja la necesidad
El departamento de Recursos Humanos ha de realizar la planificación de plantillas en colaboración con los jefes de cada uno de
los departamentos que, de forma periódica y sistemática, le deben enviar un formulario con la previsión de necesidades de
puestos de trabajo en su sección. Este documento se denomina propuesta de provisión de personal (figura 1).

Cada jefe de departamento rellena un formulario por cada tipo de puesto que deba cubrir e indica el número de trabajadores que
solicita para dicho puesto.
El departamento de Recursos Humanos recibe la solicitud y, tras verificar la necesidad del puesto o puestos requeridos, tiene que
obtener el perfil del candidato o candidatos que se necesitan.

Para ello, lo primero es realizar el análisis del puesto de trabajo, es decir, obtener toda la información posible sobre los contenidos
y condiciones del puesto.
Las técnicas y los métodos que se utilizan son distintos dependiendo de las características del puesto que se va a analizar. Así,
podemos recurrir a:
 La observación directa.
 La utilización de cuestionarios.
La realización de entrevistas, individuales o colectivas, con supervisores o trabajadores.
 Un método mixto que combine las técnicas anteriores.
 El método de informes sucesivos o bitácora del participante, en el que se pide a los trabajadores que lleven un diario de
las tareas que realizan durante el día.
Posteriormente, las conclusiones obtenidas en el análisis se plasman en un documento llamado profesiograma en el que se
describen todas las características del puesto de trabajo (funciones, tareas,
responsabilidades, etc.). Perfil profesional
Con esta información, se determinan las características del trabajador para el puesto. Es el conjunto de capacidades,
El instrumento que se utiliza para realizar esta tarea es el perfil psicoprofesiográfico: destrezas y conocimientos que
un documento elaborado por el departamento de RRHH, en colaboración con el jefe identifican el grado de competencia
del departamento afectado, en el que se valoran las cualidades ideales (profesionales, que muestra un trabajador en la
psicológicas y de personalidad) que debe tener el candidato que ocupe el puesto de realización de las funciones y tareas
trabajo, con una puntuación del 1 al10. La unión, mediante una línea, de los puntos propias de una determinada profesión.
anteriores nos dará el perfil del candidato que buscamos. El candidato ideal para
ocupar el puesto de trabajo será el que más se aproxime a dicho perfil

2 »> Captación de candidatos

Una vez que conocemos el puesto de trabajo que se necesita cubrir y el perfil de la persona idónea para ocuparlo, debemos
realizar la captación de los candidatos adecuados para el puesto
2.1 > La captación interna y la captación externa
La búsqueda de candidatos la podemos realizar entre los trabajadores de la misma empresa (captación interna) o fuera (captación
externa).
Captación interna
 Ventajas:
o El grado de incertidumbre sobre el candidato es menor, puesto que se trata de alguien conocido que ya ha realizado un
buen trabajo.
o Como supone mayor responsabilidad y mayor salario para el trabajador elegido, se incrementa su grado de motivación,
así como el de sus compañeros, que ven viables sus expectativas de promoción.
o El trabajador ya conoce la empresa, por lo que le resulta más fácil adaptarse a su puesto de trabajo, de forma que la
productividad aumenta desde el principio.
o Es más rápido y económico que la captación externa y permite aprovechar las inversiones realizadas en formación de
personal.
 Inconvenientes:
o En ocasiones, una persona eficaz y productiva en un puesto no lo es tanto en otro superior.
o La motivación del resto de los compañeros se puede trasformar en reticencia o se puede enrarecer el ambiente si hay
varios candidatos para la promoción y la decisión final se considera injusta.
o A veces las relaciones informales, previas a la promoción, se convierten en un obstáculo para ejercer la autoridad de
forma adecuada en un puesto de categoría superior, de forma que los subordinados, antes compañeros, no toman
realmente en serio al nuevo iefe.
Captación externa
Los inconvenientes de la captación interna son, a su vez, ventajas para la captación externa y viceversa. Y se pueden añadir
algunos más:
 Ventaias:
 o La incorporación de nuevo personal con nuevas ideas y formas de organización, diferente tipo de formación y, en la
mayoría de los casos, experiencia en el puesto de trabajo que va a desempeñar.
o Además, si se opta por la contratación de jóvenes, se revitaliza la empresa y disminuyen los costes (menores salarios y
posibles bonificaciones, según el tipo de contrato).
 Inconvenientes:
o El proceso de selección es más lento y costoso; además, el candidato necesita más tiempo para adaptarse a su puesto
de trabajo.
o Por otra parte, si la empresa opta por personal cualificado y con mucha experiencia, los costes salariales serán muy
elevados, mientras que si se opta por jóvenes, la escasa experiencia será su principal hándicap.
2.2 › Los organismos y empresas de selección de recursos humanos
Cuando la empresa se decide por la captación externa, puede recurrir a distintos organismos y empresas que le ayudarán en su
búsqueda. Son las llamadas fuentes de captación externa. Entre ellas destacan las siguientes:
Oficina de Empleo: las empresas pueden tramitar una oferta ante la Oficina de Empleo correspondiente indicando:
o Descripción del puesto de trabajo.
o Perfil de los candidatos.
o Condiciones de trabajo: tipo de contratación, horario, jornada, etc.
o Forma, lugar y fecha de selección de los trabajadores.
El Servicio Público de Empleo Estatal efectúa una preselección entre todos los demandantes de empleo inscritos que cumplan los
requisitos exigidos para cubrir el puesto de trabajo. Los candidatos elegidos participan en el proceso de selección de la empresa.
La Oficina de Empleo del Servicio Público de Empleo efectúa todas estas actuaciones gratuitamente. Esta fuente de captación de
candidatos se suele utilizar en procesos de selección para puestos de trabajo con escasa cualificación .
 Empresas de trabajo temporal (ETT): son aquellas cuya actividad principal consiste en poner a disposición de otra
empresa usuaria, con carácter temporal, trabajadores contratados por ella. Se realiza a través de un contrato,
denominado de puesta a disposición, que solo pueden efectuar empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas.
Este contrato es el celebrado entre la empresa de trabajo temporal y la empresa usuaria; tiene por objeto la cesión del
trabajador para prestar servicios en la empresa usuaria, a cuyo poder de dirección queda sometido aquel

Se puede celebrar en los siguientes casos:

o Para la realización de una obra o servicio determinados cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, es, en principio, de
duración incierta.
o Para atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aunque se trate
de la actividad normal de la empresa.
o Para sustituir a trabajadores de la empresa con derecho a reserva de puesto de trabajo.
o Para cubrir de forma temporal un puesto de trabajo permanente mientras dure el proceso de selección o promoción de
personal.
o En los mismos supuestos y bajo las mismas condiciones y requisitos en que la empresa usuaria podría celebrar un
contrato de trabajo en prácticas, un contrato para la formación y el aprendizaje o un contrato de primer empleo joven.
Las ETT también podrán desarrollar actividades de formación para la cualificación profesional, así como de asesoramiento y
consultoría de recursos humanos.
- Agencias de colocación: son entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que en coordinación y, en su caso,
colaboración con el Servicio Público de Empleo correspondiente realizan actividades de intermediación laboral que tienen como
finalidad proporcionar a los trabajadores un empleo adecuado a sus características y facilitar a los empleadores las personas más
apropiadas para sus requerimientos y necesidades.

Igualmente, pueden desarrollar actuaciones relacionadas con la búsqueda de empleo, como orientación e información profesional,
y con la selección de personal.
Los servicios que presten dichas agencias serán gratuitos para los trabaja-dores, deberán atender a todas las personas
desempleadas y respetarán la igualdad de trato y no discriminación en el empleo.
o Consultoras de selección de personal: son agencias especializadas en las tareas de captación y selección de personal,
cuya misión principal es asesorar a las empresas para que encuentren el candidato ideal para cada puesto de trabajo.
Este tipo de consultoras suelen utilizarse para puestos de responsa-bilidad.
o Bolsas de empleo: los colegios profesionales, universidades, centros de formación etc., suelen tener una base de datos
de titulados, con un perfil profesional concreto, que demandan empleo.
Estos organismos actúan de intermediarios entre los empresarios y sus asociados o antiguos alumnos para intentar que
estos accedan al mercado laboral.
o Jobsites: otro tipo de bolsa de trabajo son las numerosas páginas web que también se dedican a la intermediación entre
demandantes y oferentes de empleo a través de Internet (jobsites).
En este caso, y debido a su gran aceptación, se suele cobrar una cantidad a las empresas por cada oferta de empleo que
se publica en la página web, mientras que el acceso para los demandantes de empleo es gratuito.
o Contactos personales o networking; es una fuente importante en la búsqueda de empleo que se basa en la red de
contactos personales (familiares, amigos, conocidos, etc.) de los propios trabajadores de la empresa.
Suele ser un mecanismo rápido y económico a priori, pero no demasiado eficiente.
o Prensa: en los periódicos (nacionales, provinciales o locales) o revistas especializadas se publican anuncios de ofertas
de empleo con los requisitos del puesto de trabajo.

Los anuncios en prensa suelen seguir un mismo patrón:

 o Referencia de la empresa oferente.
o Denominación del puesto de trabajo
o Conjunto de funciones que se desempeñarán en el puesto de trabajo.
o Requisitos para optar al puesto (formación, experiencia, características personales, etc.).
o Lo que ofrece la empresa (tipo de retribución, contrato, oportunidad de promoción, etc.).
o Forma de contacto (dirección de correo electrónico, postal o apartado de correos).

Esta opción se suele utilizar en procesos de selección para puestos de trabajo de gran cualificación.

3 » Fases del proceso de selección

Mientras que el proceso de captación consiste en obtener el mayor número de candidatos posible, el proceso de selección
consiste en ir descartándolos en las sucesivas fases del proceso hasta quedarnos con la persona idónea para desempeñar el
puesto de trabajo ofertado.
No existe un procedimiento tipo, sino que que cada empresa diseña sus propios procesos de selección en función de su tamaño y
de las características y responsabilidades del puesto que se pretende cubrir.
No obstante, en la mayoría de las ocasiones, podemos distinguir las siguientes fases:

1. Preselección de candidatos.
Los candidatos envían su currículum (normalmente acompañado de una carta de presentación) y el primer paso consiste en
desestimar a aquellos que no cumplen los requisitos de la oferta de empleo.
Los candidatos preseleccionados son citados para continuar con el proceso de selección. Al resto se les debe enviar una carta o
un correo electrónico agradeciéndoles su interés y comunicándoles la decisión que ha tomado la empresa.

2. Entrevista previa o de presentación.

Se trata de una entrevista breve (entre 5 y 10 minutos), individual o conjunta, coll0ug no en la cual los candidatos son informados
sobre los aspectos generales del puesto de trabajo (funciones, tipo de retribución, etc.). Es una primera toma de contacto con un
doble objetivo:
Saber si los candidatos, tras conocer la información anterior, siguen interesados en el puesto.
- Eliminar a aquellos candidatos que claramente no encajan con el perfil deseado.

3. Realización de diferentes tipos de pruebas.

El candidato debe realizar distintas pruebas que permiten conocer su perfil psicológico y profesional. El departamento de Recursos
Humanos elige las más adecuadas en cada ocasión, en función del perfil buscado, el plazo previsto y el presupuesto destinado
para que se resuelva el proceso de selección. Las más habituales son las siguientes:
 Pruebas psicotécnicas y test de personalidad: su finalidad es conocer la capacidad intelectual del candidato, así como los
principales rasgos de su personalidad.
Estas pruebas están cada vez más en desuso porque son susceptibles de aprendizaje, ya que existen libros y academias
que las preparan y porque, en los test de personalidad, los candidatos no responden lo que realmente piensan, sino lo
que creen que es más adecuado para seguir dentro del proceso de selección.
 Pruebas profesionales: su finalidad es evaluar el grado de aptitud del candidato para realizar las tareas concretas propias
de su puesto de trabajo.
Este tipo de pruebas son de gran importancia para la correcta elección del nuevo trabajador y han de ser, en la medida de lo
posible, supervisadas por el responsable del departamento o sección al que se incorporará el futuro empleado.
Un ejemplo de prueba profesional es el del candidato a un puesto de admi-nistrativo-contable al que se le solicita que realice unos
asientos contables para comprobar su competencia.

 Dinámicas de grupo: se trata de pruebas en las que se plantea una situación ficticia a varios participantes para que
discutan hasta llegar a una conclusión conjunta. Se evalúa el comportamiento de cada candidato y su forma de
interactuar en el grupo.
En esta prueba se pueden identificar determinados elementos de la personalidad del candidato: capacidad de liderazgo,
dotes de persuasión, trabajo en equipo, extraversión, etc.
 Pruebas de bandeia (o inbasket): se suelen realizar en procesos de selección para puestos directivos. El candidato se
encuentra una bandeia encima de la mesa con abundante documentación (informes, cartas, expedientes, etc.), acerca de
asuntos pendientes de resolver. Su tarea será organizarla y solucionar los problemas por orden de importancia,
estableciendo prioridades.
En esta prueba se valora tanto la correcta resolución como el procedimiento para llegar a ella.
 Centros de evaluación (o assessment centers): es el procedimiento más com-pleto, puesto que se compone a su vez de
diferentes pruebas, tanto individuales como grupales; puede llegar a durar varios días.
Se trata de plantear determinadas situaciones similares a las que el candidato se encontrará en su puesto de trabajo y
evaluar su comportamiento.
Estas son algunas de las pruebas más comunes en un centro de evaluación:
o Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evalúa la capacidad para hablar en público del candidato y las
dotes de persuasión.
o Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situación relacionada con el puesto de trabajo que se quiere
cubrir y en la que cada candidato adopta un papel determinado.
o Fact-finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a los candidatos a una situación difícil para observar su
comportamiento.
o Análisis de casos: se plantean diferentes situaciones que los candidatos deben estudiar para posteriormente exponer las
conclusiones obtenidas ante un grupo y defenderlas.
o Dinámicas de grupo y pruebas de bandeia (inbasket): suelen ser parte de las pruebas realizadas dentro de un centro de
evaluación.
Como consisten en un conjunto de pruebas diferentes para cada puesto de trabajo, los centros de evaluación son las pruebas más
ambiciosas en cuanto a la obtención de resultados. Pretenden medir, entre otras, las siguientes habilidades: creatividad, iniciativa,
autonomía, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, gestión del tiempo, análisis, etc.
4. Entrevista en profundidad.
Esta entrevista es el punto más importante dentro del proceso de selección; el entrevistador pretende concretar definitivamente si
el candidato es o no es el adecuado para cubrir el puesto de trabajo. Para ello, tras comentar su resultado en las pruebas
anteriores, intentará profundizar en su experiencia profesional y formación, así como informarle minuciosamente de las
condiciones del puesto (retribución concreta, horario específico, duración exacta del contrato, etc.).
Se puede decir que el entrevistador tiene un triple objetivo:
 Evaluar el potencial actual del candidato (para el puesto de trabajo ofrecido).
 Evaluar el potencial futuro del candidato (en cuanto a posibilidades de promoción dentro de la empresa).
-
Informar minuciosamente sobre el puesto de trabajo ofrecido al candidato.

Ta entrevista en profundidad es un paso ineludible dentro del proceso de selección. De la realización de las pruebas anteriores se
puede prescindir en mayor o menor medida, pero ningún empresario (o empresa de selección) debería elegir a un candidato sin
verle y entrevistarle previamente para hacerse una idea aproximada de su idoneidad para el desarrollo del puesto ofrecido.
5. Propuesta de candidatos finalistas.
Una vez realizadas todas las pruebas y entrevistas anteriores y tras estudiar sus resultados, el responsable del proceso está en
condiciones de seleccionar a los candidatos (normalmente entre 3 y 5) que más se aproximen al perfil psicoprofesiográfico.
6. Reconocimiento médico.
Depende del tipo de trabajo que se vaya a desempe ñar. La finalidad es comprobar la compatibilidad física del candidato con el
puesto que va a desempeñar, así como detectar posibles enfermedades para prevenir potenciales absentismos o accidentes
profesionales.
Es recomendable realizarlo antes de la elección del candidato final para evitar sorpresas de última hora y para que sirva, a su vez,
como elemento de juicio para esta última selección.
7. Entrevista final y elección del candidato ideal.
Se somete a los candidatos finalistas a una última entrevista en la que participa, además del responsable del departamento de
Recursos Humanos, el responsable directo del puesto que se pretende cubrir. De esta forma se sentirá involucrado en la decisión.
Por eso, aunque lo deseable es que la decisión final sea fruto del consenso, en caso de desacuerdo la última palabra debe tenerla
el superior inmediato que va a tener a sus órdenes al nuevo trabajador.
8. Programa o plan de acogida.
La incorporación de una persona a un nuevo puesto de trabajo siempre gene ra, en mayor o menor medida, inseguridad y
ansiedad en el trabajador. Esta situación normalmente se debe al desconocimiento de las tareas concretas del puesto, de los
nuevos compañeros y de la organización general de la empresa.
De la información que reciba el trabajador sobre estos aspectos dependerá en gran medida que el tiempo de adaptación al puesto
de trabajo sea mayor o menor y, por lo tanto, que tarde más o menos tiempo en empezar a ser rentable para la empresa.
Esta información se hace llegar al nuevo trabajador mediante un manual de acogida con toda la información necesaria acerca del
puesto y la organización, una entrevista individual con el jefe del departamento donde se va a desempeñar el trabajo o, incluso,
con la celebración de un cursillo de acogida si el grupo de personas incorporado es lo suficientemente amplio y homogéneo.
Para completar el proceso de adaptación, en algunas empresas se encarga a un compañero del trabajador incorporado que le
acompañe en los primeros momentos, le presente al resto de compañeros, le enseñe las instalaciones y le explique de manera un
poco más informal tanto el funcionamiento de su puesto de trabaio como el funcionamiento global de la empresa

4 » La entrevista como herramienta de selección

La entrevista personal es la herramienta más utilizada y con mayor potencial dentro del proceso de selección
4.1 > Los tipos de entrevista
La tipología varía en función del criterio de clasificación:
Tipos de entrevista
Según la modalidad:
 Planificada: se utiliza un guion con numerosas preguntas que se plantean a todos los candidatos por igual. Este tipo de
entrevista pretende ser más objetiva que el resto pero, al ser más rígida, se pierde espontaneidad y con ella gran parte de
la información.
 Libre: en este caso, el entrevistador tiene claros los objetivos sobre la información que necesita, pero el camino hasta
llegar a ellos no está planificado con un cuestionario cerrado y depende del candidato entrevistado. Este tipo de
entrevista da mayor espontaneidad, pero se corre el riesgo de que el candidato divague sin llegar a concretar y perder así
mucho tiempo.
 Mixta: es una combinación entre los dos tipos de entrevista anteriores, minimiza las desventajas de ambas e incrementa
su eficiencia.
Según el grado de tensión:
 Entrevistas tensas: se trata de comprobar el control emocional del candidato, para lo cual el entrevistador le somete a
una situación de tensión (preguntas agresivas, dudas sobre su currículum, etc.). Es recomendable mantener la calma
pero no ser excesivamente sumiso.
 Entrevistas normales: tratan de que el candidato se sienta cómodo, con el fin de obtener la mayor cantidad de
información posible.
Según el número de personas que intervienen:
 Individuales: las que se realizan entre un entrevistador y un candidato.
 Grupales:
o Varios entrevistadores y un candidato: cada entrevistador es especialista en un área concreta y la decisión final se toma
entre todos (por ejemplo, tribunal de oposiciones).
o Varios candidatos y un entrevistador: suele confundirse con las dinámicas de grupo. Pero, en este caso, se responde a
un cuestionario concreto. Es muy útil para ver las diferencias cualitativas entre los distintos candidatos.
4.2 > Las fases de la entrevista
A la hora de realizar una entrevista dentro de un proceso de selección hay que tener en cuenta al menos las tres fases siguientes:
1. Fase de preparación: el entrevistador tiene que conocer las características del puesto que se va a cubrir y el perfil del candidato
que la organización necesita. Para ello debe analizar tanto el profesiograma del puesto como el perfil psicoprofesiográfico del
candidato buscado.
Tanto el currículum como el resultado de las pruebas realizadas son fuentes de conocimiento del candidato. El entrevistador hará
un estudio previo de estos elementos que sacará a relucir en la entrevista para que el candidato los explique o amplíe.
Naturalmente, habrá que citar previamente al candidato, mejor por telé-fono, y darle opción a cambiar el horario de la entrevista si
fuera necesario.

2. Fase de ejecución: esta fase tiene a su vez tres subfases:

- Subfase inicial: se intentará recibir al candidato de forma cordial «rom-piendo el hielo» y haciendo que se sienta lo más cómodo
posible.
El principal objetivo de la entrevista es la obtención de información, por lo tanto, si se consigue que el candidato se sienta cómodo,
tenderá a hablar más y a sincerarse con el entrevistador (ofrecerá más información y más fiable). Una buena forma de que el
candidato se sienta cómodo es practicar la escucha activa, es decir, prestar atención a sus respuestas, mirarle a los ojos, asentir
de vez en cuando, etc.
Esta subfase culminará con la comunicación al candidato de «las reglas del juego» o normas de la entrevista. Por ejemplo, se le
puede informar de que el entrevistador tomará notas durante la entrevista para que el entrevistado no se sienta molesto.
 Subfase intermedia: pretende recoger toda la información que necesitamos del candidato.
Para ello, el entrevistador comenzará con preguntas generales, poco comprometidas y que no se puedan contestar con
monosílabos. De esta forma, el candidato se extenderá en sus respuestas y se creará una «inercia» de respuestas largas
que ayudará a la obtención de datos. Si el candidato divaga o habla de temas por los que no se le ha preguntado, habrá
que redigirle de forma educada.
El entrevistador continuará utilizando la escucha activa y tendrá que tomar datos sobre la marcha para no olvidarlos
posteriormente.
 Subfase final: se trata de cerrar la entrevista y despedir al candidato.
Una forma habitual puede ser informar al candidato de aspectos concretos sobre el puesto de trabajo e indicarle la
posibilidad de preguntar alguna duda que pudiera tener, tras lo cual el entrevistador acompañará al candidato a la puerta
y se despedirá cortésmente.
 3. Fase de conclusión: después de finalizada la entrevista y antes de realizar ninguna otra, para no olvidar ningún dato, el
entrevistador tendrá que cumplimentar una ficha de evaluación sobre la impresión general que le ha causado el candidato
 Posteriormente, redactará un informe en el que se incluyan las conclusiones finales sobre el candidato. Este informe
deberá ser breve, claro y veraz.
 Algunas preguntas a las que se suele dar respuesta en la redacción del informe son las siguientes