Trabajo Final Manufactura Esbelta - Senati - Luján - 2023

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
PLAN DE TRABAJO
DEL ESTUDIANTE
TRABAJO FINAL DEL CURSO
1. INFORMACIÓN GENERAL
Apellidos y Nombres: LUJAN MEDINA CLAVER MITCHELL ID: 1376998

Dirección Zonal/CFP: ZONAL MOQUEGUA – TACNA / C.F.P. ILO
Carrera: ADMINISTRACION INDUSTRIAL Semestre: V
Curso/ Mód. Formativo MANUFACTURA ESBELTA
Tema del Trabajo: KAIZEN – MEJORA CONTINUA
2. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
ACTIVIDADES/
N° CRONOGRAMA/ FECHA DE ENTREGA
ENTREGABLES
Descarga del
01 archivo del trabajo 15/03/23
final.
Búsqueda de Del Al
02
información 15/03/23 15/04/23
Desarrollo del Del Al
03
trabajo final. 16/04/23 31/05/23
Corrección y
04 entrega del 03/06/23
trabajo.
3. PREGUNTAS GUIA
Durante la investigación de estudio, debes obtener las respuestas a las siguientes interrogantes:
Nº PREGUNTAS
1 ¿Qué es la filosofía Kaizen?
2 ¿Por qué es importante aplicar el Kaizen como mejora continua?
3 ¿Cuáles serían las causas que estarían originando el problema principal?
2
HOJA DE RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS GUÍA
1. ¿Qué es la filosofía Kaizen?
Este concepto parte de dos vocablos japoneses: Kai (cambio) y zen (mejora). Su objetivo es propiciar
una mejora en la calidad a través de la implementación de cambios continuos en la organización. El
principal mensaje que esta filosofía busca impartir es que, cada día, debe buscarse nuevas
oportunidades para mejorar. Esto puede entenderse tanto desde un punto de vista organizacional,
como personal. Por ello, el Kaizen es utilizado también en la psicología como un método para la
consecución de metas.
2. ¿Por qué es importante aplicar el Kaizen como mejora continua?
La filosofía Kaizen es importante porque se enfoca en reconocer las necesidades del cliente para
desechar los elementos innecesarios y aprovechar el tiempo. Asimismo, además de promover mejoras
técnicas, también busca incentivar a los colaboradores a mejorar su rendimiento.
3. ¿Cuáles serían las causas que estarían originando el problema principal?
Mediante herramientas de causa y efecto se determinaron las siguientes causas que propician
las quejas que originan el problema principal. Leer informe.
- Sueldos estancados desde el 2019.

- Disminución en un 80% de las horas de capacitación.
- El almacén está desabastecido.
- Compra de repuestos disminuyó en 68%
- La estructura de compras no es ágil.
- Se trabaja con un manual de funciones del 2005.
- Inversión en equipos y maquinaria estancada desde el 2019.
- El sistema es manual, no se invierte en equipos desde 2019.
- Sobrecarga de trabajo de recepción.
3
DESARROLLO DEL TRABAJO DEL CURSO
1.- PRESENTACION DE LA EMPRESA.
El Taller automotriz "El buen motor", es una empresa que aspira al liderazgo local en la prestación de servicios técnicos
especializados.
Inicia sus actividades en 2004 y su fundación estuvo en manos de un grupo de profesionales egresados de una institución
técnica de prestigio nacional.
2.- RECURSOS HUMANOS Y ORGANIGRAMA.
La organización cuenta con treinta y dos trabajadores: veinte y seis de ellos son especialistas en el ramo automotriz de
taller y cinco son empleados de la empresa que presta el servicio (Analista de garantías, asesor de servicio, caja).
En el gráfico adjunto se muestra el organigrama correspondiente.
3.- DATOS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.
El Jefe de Servicios, está preocupado porque en los últimos tres años la participación del mercado ha bajado a una tasa
de 5% por año, lo cual hace suponer que algo no se está haciendo bien.
Por ello, se hizo un estudio de satisfacción a una muestra de clientes y se les preguntó sobre su satisfacción con relación
a los servicios más importantes:
- Recambio de repuestos mecánicos – eléctricos.
- Testeo y afinamiento.
- Servicio post venta.
- Lavado y asesoramiento.
El nivel de satisfacción global se midió en 68%. Aun cuando un competidor maneja niveles de 90%. La satisfacción medida
por proceso proporcionó los siguientes resultados:
El taller organizó una serie de focus group con grupos de 10 clientes, estratificados por tipo de servicio utilizado y se
obtuvo la siguiente información:
- Recambio de repuestos:
4
- 8 clientes decían haber invertido alrededor de 30 minutos antes de ser atendidos a pesar de haber reservado cita,
siendo uno de los atenuantes la demora en traer el repuesto desde tienda principal.
- 4 clientes opinaron que los técnicos no les atienden sus sugerencias al momento de reparar.
- Testeo y afinamiento:
- 7 clientes opinaron que las especialistas no escuchaban los ruidos que los dueños de los vehículos percibían, que
se sentían ignorados;
- 5 clientes se quejaron de la falta de profesionalismo de los técnicos;
- 4 de ellos manifestaron que se hacían re-trabajos continuamente con sus vehículos y
- 3 opinaron que hubo retraso en la entrega del resultado de test.
- Servicio post venta:
- 8 clientes señalaron que tuvieron que esperar 30 minutos antes de ser atendidos
- 4 clientes acusaron que no había data histórica de atención de sus vehículos;
- 2 personas se quejaron de haber sido "maltratadas" por los técnicos al llegar al taller.
- Lavado y encerado:
- 7 clientes informaron haber esperado hasta 20 minutos para ser atendidos, acotando que no existe orden en el
proceso de atención;
- 4 clientes afirmaron que no encontraron el insumo que habían solicitado e incluso anotado con anticipación.
- De otro lado, se conoce que el manejo de la información es tradicional, es decir manual; por ejemplo,
- En el servicio de recepción del cliente, se reserva citas a través de la línea telefónica, se registra en un mostrador
al ingresar y espera ser atendido en cuanto llega al taller.
- La organización cuenta con un Manual de Organización y Funciones elaborado en 2005 y algunos procedimientos
de trabajo.
- El estilo de administración del personal es vertical, existiendo una rotación del personal Técnico del 40%, no así
en el caso de los técnicos, cuya rotación es de 5%.
- El departamento de contabilidad informó que en el año se atienden alrededor de 10.000 clientes, de los cuales
el 100% pasa por recepción y el 30% requiere de testeo y afinamiento; el 70% del total utiliza los servicios de post
venta y el 50% hace uso del servicio de lavado.
- En promedio, la utilidad que deja cada cliente es de S/.100 por recambio de repuestos; S/.70 por testeo y
afinamiento; S/.20 por servicio de post venta y S/.25 por el servicio de lavado.
- El administrador del taller mostró DATOS históricos sobre ciertas actividades
Ahora usted deberá aplicar la metodología de la mejora continua para identificar oportunidades de mejora.
5
INDICE
4.1.-INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………………….7
4.2.-Disminucion de las ventas……………………………………………………………………………………………………………….7
4.3.-Utilidad que genera cada área…………………………………………………………………………………………………………8
4.4.-Pérdida de clientes y utilidades……………………………………………………………………………………………………….8
4.5.- Satisfacción del cliente por área…………………………………………………………………………………………………….8
4.6.- resultados detallados del focus group a los clientes………………………………………………………………………9
4.7.- Gráfica Paretto 80% - 20% de los servicios…………………………………………………………………………………….10
4.8.- Gráfica Paretto 20% de los servicios generan 80% de utilidad……………………………………………………….10
4.9.- Gráfica Paretto 80% - 20% quejas de los clientes…………………………………………………………………………..11
4.10.- Confección de diagrama de causa y efecto………………………………………………………………………………….12
4.11.- Valorización de las causas y soluciones……………………………………………………………………………………….14
4.12.- interpretación del cuadro…………………………………………………………………………………………………………..16
5.- DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA………………………………………………………………………………16
5.1.- Se trabaja con manual del 2005, diseñar un nuevo organigrama y actualizar las funciones………….17
5.2.- Contratar un materialista…………………………………………………………………………………………………………….18
5.3.- Mejora de sueldos para atraer talento………………………………………………………………………………………..18
5.4.- Actualizar el manual de funciones acorde a la nueva demanda / Capacitación del personal
y evaluación para ser o no despedido / Actualizar y mejorar las funciones del asesor de servicio……….19
5.5.- Manual de Funciones………………………………………………………………………………………………………………….20
5.6.- Diagrama de Flujo de Atención al Cliente……………………………………………………………………………………25
5.7.- Confección, publicación e inducción al personal de la Misión, Visión y Políticas de la empresa…..26
5.8.- Comprar un sistema automático de tickets que individualizará las colas por área……………………...26
6.- CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………………………….28
7.- BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………………28
6
4.- PROPUESTA DE MEJORA.
4.1.- INTRODUCCION.
Los datos de gestión de ventas de los últimos cuatro años, han demostrado una crisis interna que está haciendo disminuir
clientes a razón de 5% anual, además, el administrador preocupado por el tema ha desarrollado encuestas a los clientes
mediante focus group para obtener datos de la atención que se les brinda.
Con las herramientas aprendidas y los datos del problema, voy a identificar oportunidades de mejora en el servicio que
se brinda para detener la fuga de clientes y empezar a recuperarlos. Se le presentará el presente informe a la Gerencia
para, si lo ve necesario, lo apruebe y ejecute.
4.2. DISMINUCION DE LAS VENTAS.
Las ventas de la empresa se han visto mermadas a razón de 5% por año. Es necesario confeccionar un gráfico, que se les
mostrará en reunión a los trabajadores, simple de entender y que impacte visualmente para que tomen conciencia del
problema.
AÑO NUMERO DE CLIENTES

2022 11576
2021 11025
2020 10500
2019 10000
NUMERO DE CLIENTES
11576
11025
10500
10000
2022 2021 2020 2019
NUMERO DE CLIENTES
7
4.3.- UTILIDAD QUE GENERA CADA AREA.
En este cuadro se muestra las ventas por área de trabajo, la utilidad que deja cada cliente por cada servicio tomado y la
utilidad bruta anual. Este cuadro queda a consideración del gerente para su exhibición o no a los trabajadores.
AREA ATENCIONES UTILIDAD POR CLIENTE UTILIDAD 2022

CAMBIO DE REPUESTOS 3500 100.00 350000.00
TESTEO 3000 70.00 210000.00
POST VENTA 7000 20.00 140000.00
LAVADO 5000 25.00 125000.00
UTILIDAD TOTAL 2022 825000.00
4.4.-PERDIDA DE CLIENTES Y UTILIDADES.
El siguiente cuadro y gráfico también considero necesario exhibirlos al personal para que impacte en su conciencia.
AÑO NUMERO DE CLIENTES UTILIDAD ANUAL

2019 11576 955040.63
2020 11025 909562.50
2021 10500 866250.00
2022 10000 825000.00
UTILIDAD ANUAL
955040.63
909562.50
866250.00
825000.00
2019 2020 2021 2022
UTILIDAD ANUAL Lineal (UTILIDAD ANUAL)
4.5.- SATISFACCION DEL CLIENTE POR AREA.
Otro cuadro y gráfico a ser mostrado al personal es el siguiente:
AREA % SATISFACCION DEL CLIENTE

TESTEO Y AFINAMIENTO 75%
SERVICIO DE POST VENTA 68%
RECAMBIO DE REPUESTOS 60%
LAVADO Y ENCERADO 45%
8
% SATISFACCION DEL CLIENTE
75%
68%
60%
45%
TESTEO Y SERVICIO DE POST RECAMBIO DE LAVADO Y

AFINAMIENTO VENTA REPUESTOS ENCERADO
Se observa que el área que tiene menos porcentaje de satisfacción es el de Lavado y Encerado, de cada 10 clientes la
mitad no está conforme con el servicio por diferentes motivos detectados en el focus group realizado.
4.6.- RESULTADOS DETALLADOS DEL FOCUS GROUP A LOS CLIENTES.
El siguiente cuadro se realizó con los resultados del focus group, aquí veremos en porcentaje las principales quejas en los
diferentes servicios del taller.
Para los cálculos de porcentaje se consideró a los 10 clientes que estuvo en cada focus group como el 100%.
AREA DEMORA MALA ATENCION FALTA DE PROFESIONALISMO RETRABAJOS

TESTEO Y
AFINAMIENTO 30% 70% 50% 40%
SERVICIO DE
POST VENTA 80% 20% 40% N.S.P.
RECAMBIO DE
REPUESTOS 80% 40% N.S.P. N.S.P.
LAVADO Y
ENCERADO 70% N.S.P. 40% N.S.P.
De este cuadro podemos promediar lo siguiente:
AREA INSATISFACCION SATISFACCION

TESTEO Y AFINAMIENTO 48% 75%
SERVICIO DE POST VENTA 47% 68%
RECAMBIO DE REPUESTOS 60% 60%
LAVADO Y ENCERADO 55% 45%
Se ven algunas incongruencias en los datos obtenidos del focus group contrastados con los datos de porcentaje de
satisfacción entregados en el presente caso, sin embargo, están dentro del margen y se puede notar que hay dos servicios
que repiten su baja aceptación por los clientes: Recambio y Lavado.
9
4.7.- GRAFICA PARETTO 80% - 20% DE LOS SERVICIOS.
Para presentar mayor detalle y precisión de los servicios con más clientes se confecciona el siguiente cuadro y su
respectivo gráfico de Paretto.
GRAFICA PARETTO PARA DETERMINAR SERVICIOS

EN LA EMPRESA CON MAS CLIENTES A DIC-2022
100% 100%
17500
90%
15000 84%
80% 80% 80% 80% 80%
PORCENTAJE ACUMULADO
12500 70%
65%
MILES DE CLIENTES
60%
10000
50%
7500 7000
40%
38%
5000
5000 30%
3500
3000 20%
2500
10%
0 0%
SERVICIO DE POST LAVADO Y ENCERADO RECAMBIO DE TESTEO Y AFINAMIENTO
VENTA REPUESTOS
CLIENTES POR AÑO % ACUMULADO 80-20
Se observa que del 100% de clientes, el 80% usa el servicio de post venta y lavado.
4.8.- GRAFICO PARETTO 20% DE LOS SERVICIOS GENERAN 80% DE UTILIDAD
Con el siguiente diagrama se va a demostrar que las áreas con mayor cantidad de clientes no son necesariamente las que
generan mayor utilidad, dato necesario para tomar decisiones conociendo qué área es la más crítica en cuanto a las
pérdidas económicas.
IVIDAD CLIENTES POR AÑO % ACUMULADO CLIENTES ACUM 80-20

SERVICIO DE
POST VENTA 7000 38% 7000 80%
LAVADO Y
ENCERADO 5000 65% 12000 80%
RECAMBIO DE
REPUESTOS 3500 84% 15500 80%
TESTEO Y
AFINAMIENTO 3000 100% 18500 80%
18500
10
UTILIDAD
ACTIVIDAD UTILIDAD % ACUMULADO ACUMULADA 80-20
RECAMBIO DE
REPUESTOS 100.00 47% 100.00 80%
TESTEO Y AFINAMIENTO 70.00 79% 170.00 80%
LAVADO Y ENCERADO 25.00 91% 195.00 80%
SERVICIO POST VENTA 20.00 100% 215.00 80%
215.00
DIAGRAMA DE PARETTO PARA OBTENER LAS

ACTIVIDADES CON MAYOR UTILIDAD
200.00 100% 100%
180.00 91% 90%
160.00 80% 80%

79% 80% 80% 80%
140.00 70%
UTILIDAD EN SOLES
120.00 60%
100.00
100.00 50%
47%
80.00 70.00 40%
60.00 30%
40.00 25.00 20%

20.00
20.00 10%
0.00 0%
RECAMBIO DE TESTEO Y LAVADO Y SERVICIO POST
REPUESTOS AFINAMIENTO ENCERADO VENTA
UTILIDAD % ACUMULADO 80-20
Por este gráfico conocemos que las áreas que están haciendo perder más dinero por la fuga de clientes son Recambio de
Repuestos y Testeo y afinamiento, en función a la utilidad que se percibe por ambos servicios al cliente.
4.9.- GRAFICO PARETTO 80% - 20% QUEJAS DE LOS CLIENTES.
Para determinar con precisión el peso real de las quejas de los clientes.
QUEJAS FRECUENCIA % ACUMULADO F. ACUMULADA 80-20

DEMORA EN LA ATENCION 26 39% 26 80%
FALTAN
INSUMOS/REPUESTOS 21 70% 47 80%
CLIENTE SE SIENTE
IGNORADO 11 87% 58 80%
FALTA DE PROFESIONALISMO 5 94% 63 80%
NO HAY DATA HISTORICA 4 100% 67 80%
11
DIAGRAMA DE PARET TO PARA DETERMINAR LAS QUEJAS

60 QUE PREDOMINAN 100% 100%
94%
87%
80% 80% 80% 80% 80% 80%
70%
40
60%
26
21 40%
NUMERO DE QUEJAS
39%
20
11
20%
5 4
0 0%
FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20
Se observa que indistinta sea el área de servicio, las quejas que predominan son demora en la atención y la falta de
insumos o repuestos. Datos importantes que servirá para la toma de decisiones.
4.10.- CONFECCION DE DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
Utilizaré otra herramienta aprendida para buscar las causas que originan las quejas de los clientes mostrados en los
gráficos y cuadros anteriores.
Aquí se hizo reuniones con los trabajadores de cada área para mediante una lluvia de ideas nos mencionen las causas
probables de cada queja presentada por los clientes, se toman notas.
Posteriormente se realiza otra reunión con un trabajador representante de cada área, el más experimentado, y los jefes
de áreas y en presencia del gerente se procede a confeccionar un Diagrama de Ishikawa de las causas de los problemas,
con la intención de ubicar las propuestas de mejora más factibles.
Se ubicará en la cabeza como principal problema la pérdida de clientes a razón de 5% anual, y se trabajará con las 4 M por
ser una empresa industrial.
Al final se confeccionará un cuadro valorativo para que las decisiones a tomar se vean sustentadas.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES.
Este diagrama de Ishikawa, semejante a un esqueleto de pescado, tiene:
- Problema principal (cabeza): se pierde clientes 5% anual.
Es la preocupación principal de la empresa que como cualquier otra necesita de las ventas para subsistir.
- Estructura 4 M, Mano de obra, Método de trabajo, Maquinaria y Materiales (espinas principales): las quejas de
los clientes, tomadas del gráfico 4.8.
Es una estructura típica utilizada en los métodos de resolución de problemas, se señala primero, las quejas en
los servicios, las que se ubicaron en la estructura 4 M y listadas en las espinas principales.
- Causas que originan dichas quejas (espinas secundarias):
- Utilizando las anotaciones de la lluvia de ideas de la primera reunión efectuada con el personal en pleno, se
procedió a determinar, esta vez junto al trabajador más experimentado y los jefes de cada área y bajo la
supervisión del gerente, las principales causas que ocasionan dichas quejas, empleamos la técnica de los ¿por
qué? cada respuesta sucesiva quedará enlistada en las espinas secundarias.
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4.11.- VALORIZACION DE LAS CAUSAS Y SOLUCIONES.
Procedí a realizar un cuadro donde se colocó las posibles soluciones a las causas que originan las quejas por las que se
están perdiendo clientes.
Determiné primero las preguntas (criterios) que colocaré más adelante en dicho cuadro para valorar las quejas y las
soluciones.
1.- ¿La queja es un factor que lleva a que ocurra el problema? ¿La queja es un factor?
2.- ¿Esto ocasiona directamente la queja? ¿Es causa directa de la queja?
3.- ¿Si esto es eliminado se corregirá el problema? ¿Es solución directa?
4.- ¿Se puede plantear una solución factible? ¿Es solución factible?
5.- ¿Se puede medir si la solución funcionó? ¿Es medible?
6.- ¿La solución es de bajo costo? ¿Es de bajo costo?
Y para salir de la subjetividad de las respuestas, se estableció una escala de valor-peso para cada criterio, de esta manera
tendré números en una escala de valor del 1 al 3 para hacer una sumatoria que nos dirán que soluciones tiene más peso.
Donde:
- 3 significa que es importante, con esta acción se soluciona el problema y se beneficia a la empresa.
- 2 significa que es un factor medio.
- 1 significa que no es un factor importante, que su aplicación no presume la solución del problema y que el
beneficio a la empresa es menor.
Causa final ¿La ¿Es ¿Es ¿Es ¿Es ¿Es de Puntaje

MANO DE luego de los Soluciones queja causa solución solución solución bajo final
OBRA ¿por qué? es un directa directa? factible? medible? costo?
factor? de la
queja?
Retrabajos Sueldos Mejora de 2 1 1 1 2 1 8
estancados sueldos para
desde el atraer talento
2019
Los técnicos Disminución Capacitación 3 2 2 1 3 1 12

maltratan al en un 80% del personal y
cliente de las horas evaluación
de para ser o no
capacitación despedido
Los El almacén Contratar un 3 1 2 2 2 2 12

repuestos está Materialista
tardan en desabastecido
llegar al taller
14
MATERIALES luego de los Soluciones queja causa solución solución solución bajo final
¿por qué? es un directa directa? factible? medible? costo?
factor? de la
queja?
Faltan Compra de Invertir en 3 3 3 2 2 1 14
repuestos en repuestos compra de
el momento disminuyó repuestos
de la en 68% para evitar
reparación rotura stock
Insumos a La Se trabaja con 3 2 2 2 2 2 13

pedido no estructura manual del
llegan en el de compras 2005, diseñar
momento no es ágil un nuevo
pactado organigrama y
actualizar las
funciones
MAQUINARIA luego de los Soluciones queja causa solución solución solución bajo final
factor? de la
queja?
Retraso en la Se trabaja Actualizar el 3 1 1 2 2 2 11

atención con un manual de
manual de funciones
funciones acorde a la
del 2005 nueva
demanda
Entrega de Inversión en Pagar horas 2 3 3 3 3 2 16

testeos fuera equipos y extras para
del plazo maquinaria que se
pactado estancada termine el
desde el trabajo
2019 cuando
aumente la
demanda

METODO luego de los Soluciones queja causa solución solución solución bajo final
factor? de la
queja?
Pérdida de la El sistema es Comprar un 1 1 3 2 3 2 12

información manual, no sistema
histórica de se invierte automático
los clientes en equipos de tickets que
desde 2019. individualizará
la cola x área
15
Se trabaja Actualizar el
Fallas en el con manual manual de 2 1 2 2 2 2 11
orden de la de funciones acuerdo a la
cola de del 2005 demanda
atención
Sobrecarga
de trabajo Actualizar y
Tarda el de recepción mejorar las 3 3 1 2 3 3 15
inicio de la funciones del
atención al asesor de
cliente servicio
4.12.- INTERPRETACION DEL CUADRO.
Este cuadro le da mayor peso a las siguientes soluciones:
- Pagar horas extras para terminar el trabajo cuando aumente la demanda, 16 puntos.
Comprar maquinaria para poder controlar la demanda sería lento y costoso, así es que para satisfacer la demanda
de Testeo y Afinamiento, se les dará horas extras al personal para que no se retrasen en el servicio.
- Actualizar y mejorar las funciones del asesor de servicio, 15 puntos.
La queja más importante de los clientes es la demora en el servicio en casi todos los servicios. El asesor de servicios
es el encargado de recibir a los clientes, oírlos e identificar el problema y en un primer juicio de valor los guía al
área que solucionará su problema, le hace el seguimiento y, de ser necesario llama al cliente, para entregar el
vehículo.
Su trabajo se ve sobrepasado por la demanda en horas punta, por lo tanto se le mejorará sus funciones, en el
sentido de que se le va a quitar responsabilidades, las mismas que serán delegadas a otros trabajadores.
- Invertir en compra de repuestos para evitar rotura stock, 14 puntos.
La falta de repuestos e insumos se presenta en todas las áreas de servicio, según el informe del contador las
compras se han reducido en un 68%, con respecto al 2019. Por lo tanto se necesita que la gerencia se comprometa
a gestionar un plan de compras para ir reponiendo en una primera etapa los repuestos más comunes y luego
tener un inventario competitivo para evitar estas roturas de stock.
Siempre es difícil obtener presupuesto, los candados son muchos, pero esta solución va a lograr aligerar la
atención y por lo tanto disminuir las quejas de los clientes.
5.- DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA.
Si bien estas tres medidas son las más viables tanto en practicidad como presupuestariamente, y se tiene la certeza que
en un cortísimo plazo van a disminuir los problemas que han mermado la presencia de los clientes, no constituyen una
solución definitiva porque existe la posibilidad de reincidencia a mediano plazo si no se corrigen los otros problemas
detectados, por lo tanto a continuación, se hará un plan de mejora para atacar los demás problemas identificados en el
diagrama de Ishikawa, usando como guías a las soluciones señaladas en el cuadro valorativo en el punto 4.10.
16
5.1.- Se trabaja con manual del 2005, diseñar un nuevo organigrama y actualizar las funciones.
- El contador presentó datos de 2019 a diciembre del 2022, mientras que el manual de funciones es del 2005, hay
un gran desfase, la demanda cambió y por lo tanto el sistema de atención al cliente quedó obsoleto sobre todo
en horas punta, que comúnmente es en las tardes cuando los clientes salen del trabajo y pasan por el taller antes
de ir a casa.
- Se confeccionó un nuevo organigrama, manteniendo la misma cantidad de trabajadores, 32 en total, asignándoles

nuevas funciones y recortándoles otras.
- Este es el anterior organigrama, donde el jefe de servicios tiene a su cargo desde la caja hasta al analista de
garantías, funciones que no deberían ser su competencia y que limita su capacidad de supervisión en los servicios
técnicos que ofrece el taller.
- Se rediseñó el organigrama, de esta forma:
GERENTE
GENERAL
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
JEFE DE JEFE
SERVICIOS ADMINISTRATIVO
ASESOR DE ANALISTA DE CONTABILIDAD

MATERIALISTA GARANTIAS
SERVICIOS
CAJA -
TECNICOS LAVADO COMPRAS
17
Donde se separan dos áreas muy definidas en responsabilidades, pero al mismo nivel de coordinación: las del
servicio técnico y la administrativa, se crea el puesto de Jefe Administrativo y en cumplimiento de la legislación
laboral se crea el puesto de Supervisor de Seguridad Industrial.
- Gerente, 01 trabajador.
- Jefe de Servicios, 01 trabajador.
- Asesor de servicios, 01 trabajador.
- Materialista, 01 trabajador.
- Personal Técnico, 19 trabajadores.
- Lavado y Encerado, 04 trabajadores.
- Jefe Administrativo, 01 trabajador.
- Analista de Garantías, 01 trabajador.
- Contabilidad, 01 trabajador.
- Caja – Compras, 01 trabajador.
- Seguridad Industrial, 01 trabajador.
5.2.- Contratar un materialista.
Se pensó en esta solución para resolver el problema de la demora en la entrega de los repuestos a solicitud del
personal técnico en el taller, se detectó que el encargado de esa función era el jefe de servicios, quien era el
responsable de manejar el Kardex correspondiente, documento que a menudo estaba desactualizado, por lo que
se sugiere que para volver más viable esta propuesta, en lugar de contratar, se utilice a un trabajador del área
técnica como único responsable de la entrega de los repuestos e insumos, el manejo de los Kardex y la elaboración
de requerimientos, así mismo sea el responsable de la supervisión de las 5 S´s del taller, redactando informes
directo al Jefe de Servicios, con copia a Jefe Administrativo y Gerencia, de lo actuado en el cumplimiento de esta
herramienta tan importante para el correcto desenvolvimiento del personal técnico del taller.
5.3.- Mejora de sueldos para atraer talento.
Siempre el presupuesto es el muro donde cualquier sugerencia de mejora se estrella, según los datos del
Contador, los sueldos están congelados desde el 2019. Si bien la inflación en nuestro país está controlada, es
naturaleza humana querer mejorar su condición de vida.
18
Del cuadro anterior se desprende que:
- Nivel 1 de sueldo es el del personal administrativo que gana 2800 soles. Contador, Analista de Garantías (más
bonos por servicios post - venta) y Caja Compras.
- Nivel 2 de sueldo es el del personal técnico que gana 3000 soles. Mecánicos y Asesor de Servicios, se sumarán el
Materialista y el Supervisor de Seguridad.
- Nivel 3 de sueldo es el de los dos jefes de área que ganan 3200 más bonos por producción.
- Nivel 4 de sueldo es el del Gerente, que a la vez es el dueño de la empresa y se asignó el sueldo de 3200.
- Además, el sueldo del personal de Lavado Y Encerado es 1025, más comisiones.
- Hay una rotación del 40% del personal administrativo, eso quiere decir que casi la mitad de ellos no termina el
año en la empresa y la rotación del personal técnico es de 5%, lo que significa que se sienten más cómodos.
- En una encuesta telefónica que realicé, a 20 trabajadores administrativos renunciantes, por el motivo principal
de su renuncia, con respuesta libre, obtuve los siguientes resultados:
Sus funciones no estaban claras, se hacía de todo un poco. 70%
Maltrato verbal por parte del Jefe de Operaciones. 20%
Poca tecnología disponible para sus labores. 8%
Otros. 2%
- Se confirma con esto, que el manual de organizaciones y funciones está desactualizado, que la inducción al
personal es mala y hasta nula, que el Jefe de Operaciones de ese entonces, hoy Jefe de Servicios, tenía duplicidad
de funciones lo que disminuía su productividad y le hacía tener malas relaciones laborales con los que él
consideraba no deberían estar bajo su mando.
- La creación del puesto del Jefe Administrativo está justificado entonces, no se necesita de mayores recursos
económicos, pues se promoverá a un trabajador, pues se necesita que conozca del giro del negocio y sobre esto
habilidades administrativas, su evaluación y nombramiento será responsabilidad del Gerente.
- Se observa que no había mayor contratiempo con la tecnología disponible para sus labores, que a pesar de ser un
sistema manual, el personal lidiaba con ello.
- Por lo tanto, se determina que no habrá aumento de sueldos al personal del nivel 2, sin embargo, se estudiará un
bono por producción que será grupal para que se promueva el trabajo en equipo.
- El gerente propuso destinar S/.500.00 para ser repartido entre los cuatro trabajadores de Lavado y Encerado en
una escala directamente proporcional a la disminución de las quejas en dicho servicio, quejas que a decir verdad,
no eran por su irresponsabilidad o mal trato al cliente sino por la ausencia de insumos para realizar el trabajo,
esta motivación económica pretende que no se queden de brazos cruzados y sean más proactivos en su
comunicación con el Materialista y estén pendientes de que dichos insumos existan siempre.
5.4.- Actualizar el manual de funciones acorde a la nueva demanda / Capacitación del personal y evaluación
para ser o no despedido / Actualizar y mejorar las funciones del asesor de servicio.
Estas soluciones tienen un denominador común: el Manual de Organización y Funciones diseñado el 2005 y con
18 años a cuestas está completamente desfasado, por lo que a continuación se presentará uno modificado para
19
que el personal pueda ser inducido y tengan conocimiento de sus funciones de manera formal con su firma de
recepción de la inducción y del manual que les corresponde. Así se podrá tomar decisiones con respecto a posibles
despidos.
En cuanto a las funciones del Asesor de Servicios: Es la persona que hace de vínculo entre la parte técnica del
taller y la parte del problema que tiene el cliente.
Esta persona es la imagen de la empresa y quien se encarga de la primera toma de contacto con el cliente. Se
encarga de recoger sus inquietudes y aplicarlas en el taller para organizar el trabajo.
Sus funciones específicas serán plasmadas en el nuevo manual, se determinó que su puesto es un punto crítico,
porque una de las principales quejas es la demora en la asignación del servicio requerido, además se le va a
entregar una herramienta que mejorará su productividad: la compra de un sistema automatizado de tickets para
que existan colas individualizadas en cada servicio. Eso lo veremos más adelante en este informe.
A continuación, se presenta el nuevo Manual de Funciones, el Diagrama de Flujo de Atención al Cliente y se
rediseña la Misión, Visión y Políticas de la empresa.
5.5.- Manual de Funciones:
Puesto laboral Perfil Funciones
Gerente General Profesional Mantener el buen funcionamiento del taller mecánico a su cargo.
universitario o Fiscalizar el trabajo de los mecánicos a su cargo.
técnico con Solicitar el presupuesto y pedido de repuestos, materiales, insumos y
experiencia en herramientas que se necesiten
el giro del para atender los servicios solicitados.
negocio y con Elaborar y realizar programas de mantenimiento preventivo de las
conocimientos unidades.
administrativos, Supervisar al personal técnico, mecánicos, torneros, auxiliares y
liderazgo, ayudantes de mecánicos en su
comunicativo y trabajo diario, velando que se cumpla con la Ley y las políticas internas
leal a la de la empresa.
empresa. Recibir del Jefe de Operaciones y del Jefe Administrativo las
informaciones pertinentes a los trabajos realizados por cada vehículo
y los informes económicos.
Otras tareas inherentes y específicas.
Supervisor de Profesional Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad.

Seguridad técnico de la Asesorar, apoyar y realizar el seguimiento de la implementación de las
Industrial carrera de políticas, reglamentos, procedimientos, y requisitos legales de
Seguridad Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa, a fin cumplir con la Ley
Industrial, de Seguridad vigente y con los objetivos del
Mecánica Programa de Seguridad.
Automotriz o Elaborar Planes de Contingencia para riesgos identificados en el
afines. sistema de seguridad y salud ocupacional en la empresa a fin de estar
preparados ante emergencias.
Supervisar las actividades de prevención de accidentes que realiza
cada área para disminuir los Índices de Accidentabilidad.
Coordina con el Materialista el mantenimiento del plan de las 5 S´s.
20
Elaborar informes semanales a Jefe de Servicios con copia a Gerencia
y Jefes de Área.
Apoyar a Asesor de Servicios en la recepción de clientes cuando
aumente la demanda. Otras funciones que le delegue el Gerente.
Jefe de Servicios Profesional Organizar y gestionar las cargas de trabajo.

técnico de la Verificar que los técnicos realizan las operaciones de taller siguiendo
carrera de las metodologías establecidas.
Mecánica Asegurar el cumplimiento de los tiempos, para evitar que se acumulen
Automotriz. trabajos e incurrir en retrasos con los clientes.
Comprobar el resultado final de las reparaciones o mantenimientos:
probando los vehículos si fuera necesario, asegurando la calidad del
trabajo y garantizando que el servicio será satisfactorio para el cliente.
Confrontar las peritaciones asegurando que lo determinado por el
perito es correcto y justo.
Asegurar el abastecimiento del taller: consumibles, herramientas,
piezas, etc.
Valorar las necesidades de formación de los trabajadores a su cargo.
Colaborar en la elaboración de los tiempos y métodos de trabajo.
Coordinar el buen funcionamiento de los equipos de trabajo
(mantenimiento correctivo y preventivo).
Verificar que el taller se encuentra limpio y ordenado.
Asesorar en la adquisición de nuevos equipos de trabajo y
herramientas.
Analizar, proponer e implementar mejoras en su área de trabajo.
Gestionar las incidencias del equipo a su cargo.
Asesor de Servicios Profesional Saludar y desarrollar una relación continua con los clientes.
técnico de la Ayudar a los clientes a cuidar y mantener sus vehículos.
carrera de Establezca citas de servicio que se alineen con los horarios del cliente
Mecánica y los técnicos
Automotriz, Servir como enlace entre el Jefe de Servicio, el capataz del taller, el
Administración, materialista, los técnicos y el analista de garantías.
con mucha Inspeccionar vehículos y aplicar los recursos adecuados para
habilidad identificar y verificar con precisión el kilometraje del vehículo y las
blanda. necesidades de servicio.
Identificar reparaciones repetidas en el mejor interés del cliente
Trabajar con los técnicos para determinar las reparaciones necesarias
y las posibles alternativas para reducir los costos para el cliente.
Ante una acumulación de solicitudes de servicios de los clientes, avisar
al Supervisor de Seguridad con antelación para el apoyo en la
recepción de los mismos.
Escribir y verificar órdenes de reparación precisas e incluir
documentación de respaldo.
Elaborar un presupuesto que cubra todas reparaciones que requiera
el vehículo.
Efectuar un registro de todas las piezas que fueron reparadas y
reemplazadas.
Entregar al cliente un recibo detallado que especifique todas las
compras y reparaciones que se llevaron a cabo.
21
Ponerse en contacto con los clientes para mantenerlos informados
durante todo el proceso de reparación y comunicarles cuando el
vehículo esté listo para ser recogido.
Cumplir con los requisitos de las leyes peruanas e internacionales para
la reparación de automóviles y la protección del consumidor.
Generar las liquidaciones de las órdenes de servicio con el detalle de
los costos para su cancelación en caja.
Personal Técnico – Profesional Labores de mantenimiento preventivo (Testeo y Afinamiento)

Mecánicos. técnico de la Realizar el diagnóstico del estado del vehículo empleando equipos
carrera de especializados.
Mecánica Chequear la batería y el sistema eléctrico del vehículo.
Automotriz, con Revisar y sustituir el aceite y los filtros regularmente.
experiencia en Inspeccionar el nivel de los fluidos y ajustarlos cada vez que sea
motores diesel, necesario.
gasolina e Examinar el estado y presión del aire de los neumáticos.
híbridos, Limpiar y lubricar los componentes del motor.
manejo de Verificar y ajustar los frenos.
equipos Chequear si falta alguna tuerca o tornillo y ajustarla si es necesario.
electrónicos de Labores de reparación (Recambio de repuestos)
calibración, Desmontar las partes del motor para identificar las piezas involucradas
conocimientos en el fallo.
en electricidad Utilizar las herramientas y equipos de seguridad necesarios para evitar
y electrónica de accidentes laborales (por ejemplo: gatas, guantes y lentes).
vehículos y Respetar las normas y protocolos de seguridad (por ejemplo:
otras aptitudes herramientas eléctricas y ascensores hidráulicos).
que requiera el Retirar las partes averiadas utilizando herramientas especializadas
girodel negocio. que faciliten el trabajo y no causen más daño a los componentes del
motor.
Reparar las partes cuya reparación sea posible.
Reemplazar las piezas que estén involucradas en el fallo por repuestos
nuevos que cumplan con las especificaciones técnicas del fabricante.
Ensamblar el motor y realizar pruebas para garantizar su correcto
funcionamiento.
Desarrollar informes técnicos que expliquen de manera detallada el
estado general del vehículo reparado.
Personal de Practicantes de Realizar sus tareas en base a los manuales de procedimientos de

Lavado y Encerado carreras manejo de equipos, insumos, procesos de lavado y servicios varios
técnicas afines (cambios de aceites, revisión de líquidos).
al giro del Realizar el servicio escogido por el cliente, entre tres tipos: el Básico,
negocio. el Completo y el Premium.
Hacer uso racional y eficiente de los insumos que le son entregados.
Cumplir con las políticas de la empresa.
Atender con amabilidad a los clientes.
Ofrecer los diferentes servicios del negocio.
Apoyo al personal mecánico. Otras funciones que le sean delegadas
por el capataz del taller.
22
Jefe Profesional Asegurar el control y seguimiento sobre los procesos de la empresa.

Administrativo Universitario o Evaluar y seleccionar proveedores de servicio a la empresa
Técnico en asegurando el cumplimiento de los acuerdos.
Administración. Supervisar el cumplimiento de la política de la empresa y de las
funciones del personal a su cargo.
Administrar los procesos de comodidad e higiene de los trabajadores.
Mantener en custodia y de forma ordenada el archivo documentario
de la empresa.
Coordinar las actividades de recreación y celebración de la empresa,
así como visitas a la empresa.
Manejar interrelaciones internas y externas.
Administrar y controlar el manejo de inventarios, fondos fijos y
recursos presupuestarios de la empresa.
Supervisar el cumplimiento de las obligaciones económicas de la
empresa.
Crear mecanismos de control interno para el manejo del área
financiera y caja de la empresa.
Responsable de los procesos de convocación, pre - selección,
inducción y salida del personal de la empresa.
Administrar los procesos del control y evaluación del personal,
capacitaciones, control de legajos personales y control sanitario del
personal
Consolidar, verificar y realizar los requerimientos de todas las áreas.
Coordina, control y verifica las operaciones de ingreso y salida de
repuestos e insumos.
Contador Profesional Elaborar los estados financieros.

Universitario y Realizar auditorías financieras.
Colegiado de Proporcionar asesoría financiera.
Contabilidad. Elaborar informes financieros y tributarios.
Realizar presupuestos financieros.
Analizar registros contables.
Preparar los presupuestos de una empresa.
Elaborar declaraciones de impuestos.
Registrar los ingresos y egresos de la empresa, entre otros.
Encargado de la nómina de RRHH.
Analista de Profesional Procesar las reclamaciones de garantías supervisando el cumplimiento

Garantías Técnico de de las políticas de la empresa.
Administración, Colaborar en el análisis técnico e inspección de los productos y
con habilidades componentes.
para trato Realizar reportes de los procesos de garantías que ayuden a identificar
directo con el tendencias y a disminuir los riesgos financieros.
cliente. Comunicarse con productores y proveedores para realizar el cambio
de piezas o productos.
Administrar reparaciones de garantía de vehículos de acuerdo con las
especificaciones de la garantía.
Proporcionar a los clientes información sobre garantías de piezas y
ahorros potenciales.
23
Apoyar los objetivos del servicio de post – venta de la empresa

generando altas ventas de servicios y repuestos, para lo que contará
con el apoyo del Materialista.
Asesorar al cliente respecto al mantenimiento y/o reparaciones que el
vehículo requiere para responder de manera oportuna a sus
necesidades.
Orientar al cliente sobre la importancia de emplear repuestos que
reúnan las especificaciones técnicas y estándares de calidad
establecidos por el fabricante.
Cajero - Pagador Profesional Brindar seguimiento a las herramientas de compra de repuestos.

Técnico de Cotizar repuestos.
Administración Buscar la mejor opción para la compra de repuestos en el mercado.
o Contabilidad. Generar Órdenes de compra.
Seguimiento de inventario de repuestos en coordinación con el
Materialista.
Gestionar la devolución o cambio de partes defectuosas o
equivocadas, reportadas por el taller.
Llevar control de compras diarias, semanales y mensuales en el
sistema.
Manejo de caja chica.
Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios y
otros documentos de
valor.
Registra directamente operando una computadora o caja los
movimientos de entrada y
salida de dinero.
Realiza arqueos de caja.
Suministra a su superior los movimientos diarios de caja.
Sellar, estampar recibos de ingresos por caja, planillas y otros
documentos.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la empresa.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
24
5.6.- Diagrama de Flujo de Atención al Cliente:
CLIENTE LAVADO / GARANTIAS / POST VENTA / OTROS
LLEGA
CLIENTE CON OTRA AREA
COTIZA EL NO
RECIBE AL ACEPTA
SU AUTO CLIENTE SERVICIO
SI
NO
TALLER
ASESOR TALLER COMPRAS
SI INICIA COMPRA INICIA

RECIBE Y
REGISTRA AL REPARACION PARTES SERVICIO
CLIENTE
NO SI
DIAGNOSTICA HAY LLEGA
EL PROBLEMA PARTES? RON?
COTIZA EL SI NO
ACEPTA
SERVICIO
CONTINUA
SI REPARACION
ESPE
RA
ENTREGA AUTO
NO AL CAPATAZ SI
MAS
PROBLE ENTREGA
MAS? PARTES AL
MECANICO
NO
FACTURA
CAJA
PAGA EN CAJA FACTURA
SE VERIFICA EL
PAGO
SALE DEL
TALLER
Elaboración Propia.
Adicionalmente se elaboró un diagrame de flujo de contingencia ante la rotura de stock de repuesto. Pág. 30.
25
5.7.- Confección, publicación e inducción al personal de la Misión, Visión y Políticas de la empresa.
MISION
Ofrecer un servicio efectivo y de calidad a los clientes satisfaciendo y excediendo sus necesidades a través de una
mejora continua.
VISION
Ser el taller líder y confiable de reparación de automóviles, que preste el mayor número de servicios diversificados, en
automóviles modernos con tecnología de punta, implementando y utilizando equipos de diagnóstico scanner,
equipos de medición, herramientas y sistema administrativo computarizado, así como tener el mejor personal
calificado, eficaz y eficiente.
POLITICAS
- Proporcionar un buen servicio, eficiente y con calidad.

- Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes a un precio justo y accesible apegándose al
tarifario establecido.
- Personal eficiente, leal con la empresa, honesto, responsable, comprometido en resolver los problemas de
nuestros clientes.
5.8.- Comprar un sistema automático de tickets que individualizará las colas por área.
- El orden en la atención al cliente se ve superada por la demanda en algunos momentos, además, al llevarse
manualmente el registro de la cola y al ser por orden de llegada, la distribución de los clientes al servicio requerido
se vuelve lento pues no existe una diferenciación, encima el Asesor debía llevar al cliente a todos los servicios,
acompañando físicamente al cliente.
- Se le quitará la responsabilidad de recibir a los clientes que vienen por el servicio de Garantía, Post Venta y Lavado.
- Se le ordena atender con prioridad el servicio de Cambio de Repuestos y Testeo - Afinamiento, para lo cual no
deberá hacer presencia física en el taller, sino que mantendrá coordinación estrecha con el capataz, y ante un
aumento abrupto de clientes por estos servicios tendrá el apoyo del Supervisor de Seguridad, quien será inducido
en la labor, y que deberá tener conocimientos técnicos intermedios de mecánica automotriz.
- Para lograr este objetivo, dejará de ser manual el registro de los clientes y se pasará a la automatización con la
compra de un sistema computarizado de tickets, similar al de un banco, con el plus de que el cliente podrá generar
citas por aplicativo en los servicios de Lavado, Post Venta y Garantías, descongestionando las llamadas telefónicas
que debía responder el Asesor y permitiendo al cliente gestionar su horario.
- Los servicios de Garantía, Post Venta y Lavado, tendrán una alarma en su área que les indicará que deben recibir
al cliente portador del ticket y estar en contacto con ellos para brindarles el servicio.
- Todas estas disposiciones permitirán un tránsito fluido en las colas.
26
- Se seleccionó la siguiente máquina;
- Características:
- Dispensador de tiquetes electrónico en forma de atril con pantalla Touch screen (Táctil).
- Incluye impresora y 3 rollos térmicos.
- Pantalla touch screen.
- Chasis metálico
- Permite seleccionar múltiples servicios o tickets de información.
- Rollos de papel térmico de 8cm de ancho y 80 metros de longitud.
- Alimentación 220 Vac.
- Sistema para Control de Colas con Ticketera y Pantalla Electrónica de 3 Dígitos
- Sistema de Turnos con Recepción
- Sistema de Turnos con Touch Screen
- Software de gestión de turnos virtual
- Relojes de Control de Asistencia
- CPU con disco duro de 500 GB
- Sistemas de colas
- Pantallas de Turno
- Dispensadores de Tickets
- Rollos de Tickets
- Paneles Electrónicos
- Separadores de Fila
- Modelo disponible
- Instalación a todo costo
- Capacitación después de la instalación
- Garantía 12 meses
- Precio Final:
- $ 3,019.00
27
6.- CONCLUSIONES
- La empresa se formó por ¨un grupo de egresados de una institución técnica de prestigio¨, que emprendieron el
negocio con relativo éxito hasta tener actualmente 10,000 clientes por año, lo que equivale a 32 clientes diarios
que utilizan los diferentes servicios que se brindan.
- El negocio ha ido perdiendo clientes a un ritmo pequeño, pero sostenido, por cuatro años consecutivos, los
factores son muchos, pero se resumen en la falta de inversión en equipos y en la falta de profesionalismo del
personal técnico, esto ha devenido en quejas continuas que ponen en riesgo la sostenibilidad del negocio a
mediano plazo, si bien aún el punto de equilibrio y la línea de costos están por debajo de las utilidades, se debe
actuar a tiempo para que este problema no pase de una crisis a ser crónica.
- Por medio de cada una de las secciones escritas en el presente informe se cumple con el objetivo del Trabajo
Final: ¨Identificar y elaborar oportunidades de mejora¨.
- Se propone una nueva estructura organizacional. Mediante esta se definen y especializan dos áreas principales:
Servicios y Administración, la primera para el diagnóstico, reparación, lavado del automóvil y otros; la segunda
para la organización, compras, cotizaciones, captura de datos, cobros, entre otros.
- Esta y otras medidas, servirán para que el taller automotriz EL BUEN MOTOR vuelva a liderar en el mercado,
logrando recuperar los clientes, fidelizarlos nuevamente y atraer en el mediano plazo a nuevos clientes.
- Para lograrlo se necesita del compromiso de la Gerencia en gestionar los presupuestos necesarios para invertir
en lo que urge y de la participación pro activa de todo el personal, la unión de estos dos factores permitirán el
éxito del plan.
- Y si bien, este éxito puede ser apreciable a simple vista, se propone una reunión quincenal entre Gerencia,
Jefaturas y mi persona para evaluar el progreso y correcciones necesarias, si fuera el caso, a esta propuesta de
mejora.
7.- BIBLIOGRAFIA.
- Manual del curso Manufactura Esbelta. Senati.

- https://repositorioinstitucional.buap.mx/handle/20.500.12371/2195
- https://www.youtube.com/watch?v=1xo4rQ3c9AM
- https://youtu.be/ef32zKIRg3U
- www.esan.edu.pe/conexion-esan/kaizen-filosofia-japonesa-mejora-continua
28
HOJA DE PLANIFICACIÓN
PROCESO DE EJECUCIÓN
SEGURIDAD / MEDIO
OPERACIONES / PASOS /SUBPASOS AMBIENTE / NORMAS -
ESTANDARES
-Se descargó el archivo del trabajo final del curso -En la carpeta del curso
correspondiente, para tener
ordenados los archivos en la
PC.
-Se revisó bibliografía del manual del curso de -Se procuró hacerlo de día
Manufactura Esbelta de SENATI. como protección a la vista.
-Se asistió a webinars en línea y grabados de -Se realizaron pausas activas

diferentes páginas de contenido académico cada treinta minutos de
especializados en la filosofía Kai Zen y Causa – exposición ante las pantallas.
Efecto.
-Se hizo borradores del trabajo final en Word, Excel y -Se utilizó para los bosquejos
bosquejos a mano, para ser revisados y corregidos a mano, papel de segundo
progresivamente. uso, por cuestión medio
ambiental.
-Se diseñó la estructura del informe de acuerdo al -Por cumplimiento de las

modelo de SENATI de la plataforma Blackboard. normas dispuestas por la
institución para la presentación
de las actividades entregables.
-Se pasaron los datos de los borradores al Formato -Esta etapa fue la más
del Alumno para dar forma al informe. extensa, se procuró hacerlas
en horas diurnas como
protección visual y utilizando
apoyo ergonómico casero para
mantener una postura correcta
de la columna.
-Se hicieron las últimas revisiones y correcciones, y -Cumpliendo con antelación

se procedió a subir el Trabajo Final resuelto a la las fechas establecidas por el
plataforma. instructor del curso.
INSTRUCCIONES: debes ser lo más explícito posible. Los gráficos ayudan a transmitir mejor las ideas. No
olvides los aspectos de calidad, medio ambiente y SHI.
29
DIBUJO / ESQUEMA/ DIAGRAMA
MATERIALISTA JEFE SERVICIOS ADMINISTRACION
NO HAY JEFE SUBSANA SE COORDINA

REPUESTO TRAMITES LA COMPRA CON
ADMINISTRACIO
N
CONSULTA A EVALUA
PROVEEDORES NECESIDAD DEL COORDINA CON
REPUESTO EN PROVEEDORES
CLIENTE EL ALMACEN
SE INFORMA
NO
AL CLIENTE HAY? SI
DE PLAZOS HACE LA
IMPOR
COMPRA
TANTE?
SI
HACE LA NO
NO SI COMPRA
ACEP
TA? ARCHIVO
ASESOR ENTREGA
REPUESTO A
MECANICO
FACTURA
SERVICIO
CORRIGE CON
CONTINUA MATERIALISTA
REPARACION LA ROTURA DE
PAGA EN CAJA
TALLER
SE VERIFICA
EL PAGO
SALE DEL
TALLER
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PLAN DE CONTINGENCIA ANTE ROTURA

DE STOCK
LUJAN MEDINA CLAVER MITCHELL 1:1
30
LISTA DE RECURSOS
INSTRUCCIONES: completa la lista de recursos necesarios para la ejecución del

trabajo.
1. MÁQUINAS Y EQUIPOS
COMPUTADORA PERSONAL
CALCULADORA
IMPRESORA
3. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS
JUEGO DE ESCUADRAS
INTERNET
MANUAL DEL CURSO
YOUTUBE
GOOGLE
MESA DE TRABAJO
ASIENTO ERGONOMICO
5. MATERIALES E INSUMOS
PAPEL RECICLADO
LAPICES
TINTA DE IMPRESORA
31

Trabajo Final Manufactura Esbelta - Senati - Luján - 2023

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

Apellidos y Nombres: LUJAN MEDINA CLAVER MITCHELL ID: 1376998

2. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

1 ¿Qué es la filosofía Kaizen?

2 ¿Por qué es importante aplicar el Kaizen como mejora continua?

3 ¿Cuáles serían las causas que estarían originando el problema principal?

HOJA DE RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS GUÍA

1. ¿Qué es la filosofía Kaizen?

2. ¿Por qué es importante aplicar el Kaizen como mejora continua?

3. ¿Cuáles serían las causas que estarían originando el problema principal?

- Sueldos estancados desde el 2019.

DESARROLLO DEL TRABAJO DEL CURSO

1.- PRESENTACION DE LA EMPRESA.

2.- RECURSOS HUMANOS Y ORGANIGRAMA.

3.- DATOS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.

4.2.-Disminucion de las ventas……………………………………………………………………………………………………………….7

4.3.-Utilidad que genera cada área…………………………………………………………………………………………………………8

4.4.-Pérdida de clientes y utilidades……………………………………………………………………………………………………….8

4.5.- Satisfacción del cliente por área…………………………………………………………………………………………………….8

4.6.- resultados detallados del focus group a los clientes………………………………………………………………………9

4.7.- Gráfica Paretto 80% - 20% de los servicios…………………………………………………………………………………….10

4.8.- Gráfica Paretto 20% de los servicios generan 80% de utilidad……………………………………………………….10

4.9.- Gráfica Paretto 80% - 20% quejas de los clientes…………………………………………………………………………..11

4.10.- Confección de diagrama de causa y efecto………………………………………………………………………………….12

4.11.- Valorización de las causas y soluciones……………………………………………………………………………………….14

4.12.- interpretación del cuadro…………………………………………………………………………………………………………..16

5.- DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA………………………………………………………………………………16

5.2.- Contratar un materialista…………………………………………………………………………………………………………….18

5.3.- Mejora de sueldos para atraer talento………………………………………………………………………………………..18

5.5.- Manual de Funciones………………………………………………………………………………………………………………….20

5.6.- Diagrama de Flujo de Atención al Cliente……………………………………………………………………………………25

5.7.- Confección, publicación e inducción al personal de la Misión, Visión y Políticas de la empresa…..26

4.- PROPUESTA DE MEJORA.

4.2. DISMINUCION DE LAS VENTAS.

AÑO NUMERO DE CLIENTES

2022 2021 2020 2019

4.3.- UTILIDAD QUE GENERA CADA AREA.

AREA ATENCIONES UTILIDAD POR CLIENTE UTILIDAD 2022

4.4.-PERDIDA DE CLIENTES Y UTILIDADES.

AÑO NUMERO DE CLIENTES UTILIDAD ANUAL

2019 2020 2021 2022

UTILIDAD ANUAL Lineal (UTILIDAD ANUAL)

4.5.- SATISFACCION DEL CLIENTE POR AREA.

Otro cuadro y gráfico a ser mostrado al personal es el siguiente:

AREA % SATISFACCION DEL CLIENTE

% SATISFACCION DEL CLIENTE

TESTEO Y SERVICIO DE POST RECAMBIO DE LAVADO Y

4.6.- RESULTADOS DETALLADOS DEL FOCUS GROUP A LOS CLIENTES.

AREA DEMORA MALA ATENCION FALTA DE PROFESIONALISMO RETRABAJOS

De este cuadro podemos promediar lo siguiente:

AREA INSATISFACCION SATISFACCION

4.7.- GRAFICA PARETTO 80% - 20% DE LOS SERVICIOS.

GRAFICA PARETTO PARA DETERMINAR SERVICIOS

4.8.- GRAFICO PARETTO 20% DE LOS SERVICIOS GENERAN 80% DE UTILIDAD

IVIDAD CLIENTES POR AÑO % ACUMULADO CLIENTES ACUM 80-20

DIAGRAMA DE PARETTO PARA OBTENER LAS

180.00 91% 90%

160.00 80% 80%

40.00 25.00 20%

4.9.- GRAFICO PARETTO 80% - 20% QUEJAS DE LOS CLIENTES.

QUEJAS FRECUENCIA % ACUMULADO F. ACUMULADA 80-20

DIAGRAMA DE PARET TO PARA DETERMINAR LAS QUEJAS

FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20