INDUSTRIAS DEL ALGODON S.A.
INDALSA ~~A"
lA INDUSTRIA DE CONFECCIONES
La industria de confecciones mundial; y
particularmente la peruana, deberá afron­
tar muchos desafíos, algunos de ellos in­
mediatos, y otros vendrán en un futuro
no muy lejano. Entre los principales se
encuentran:
1. Captar y atender adecuadamente y a
tiempo a la creciente demanda inter­
--- nacional.
2. Ser competitivos con muchos produc­
tos de diferentes orígenes, cuyos pre­
cios de venta muchas veces estarán
por debajo del costo de la producción
local.
3. Ser rentables en un entorno interna­
cional muy competitivo (en la actuali­
dad el cierre de fábricas a nivel mun­
dial es alarmante).
Dentro del sector textil internacional, nues­
tro país exporta menos del 0.006% de la
demanda mundial. .Además, se importa
más de lo que se exporta; los mercados
hacia los cuales nos dirigimos, Estados
Unidos y Europa (con excepción de Italia
y Bélgica) importan casi el doble de lo que
exportan. Esto quiere decir que el merca­
do existe, pero las condiciones para 10­
grar rentabilidad se deben buscar y encon­
trar.
Aquellos países productores, con una si­
tuación geográfica próxima a los grandes
mercados americanos y europeos, y ob­
viamente, con una tecnología de punta,
calidad de productos y prontitud de res­
puesta acorde a las exigencias del merca­
do, serán los que tengan mayor probabili­
dad de éxito.
Este fenómeno se irá intensificando con­
forme las comunicaciones visuales a tra­
vés de la televisión por cable, Internet y el
procesamiento electrónico se popularicen
aún más.
La moda se conocerá y universalizará rá­
pidamente presionando a los países pro­
veedores por una respuesta inmediata, que
sólo los que estén preparados podrán res­
ponder.
La industria textil y de confecciones per­
tenece a la estructura de mercado de Com­
petencia Monopolística, debido a que hay
muchos competidores que ofrecen una
gran variedad de productos diferenciados
y con márgenes muy bajos.
Esto fortalece la importancia de ser com­
petitivo para poder tener éxito.
VISION GENERAL DE lA
EMPRESA
Industrias del Algodón S.A., Indalsa, ini­
ció sus operaciones en Agosto de 1965 y
se dedica a la confección de prendas de
vestir de tejido de punto de algodón, con
alto valor agregado, con fines principal­
mente de exportación. Tiene una capaci­
dad anual de 2'900,000 unidades prome­
dio. Sus instalaciones están distribuidas en
tres Plantas: San Juan de Lurigancho,
donde están las Plantas de Tintorería de
Hilos, Tejeduría y Tintorería de Telas;
Vitarte, donde está la Planta de Corte; y
Ca llao, donde está la Planta de Costura y
Acabado.
Sus ventas de exportación ascienden, en
la actualidad, a 25 millones de dólares
americanos anualmente.
En el mercado nacional, sus ventas son
principalmente las siguientes:
1. Prendas de vestir de los saldos de
exportación.
2. Prendas de vestir hechas para el mer­
cado local y comercializadas a través
de sus tiendas.
3. Saldos de producción que compren­
de: hilo teñido, tela cruda (sin teñir) y
tela teñida.
4. Servicios de tintorería para terceros.
El año 1993 fue muy difícil para la em­
presa pues se redujo considerablemente
su participación por un~ contracción de
la demanda en el mercado internacional.
Esta situación obligó a Indalsa a redefinir
sus objetivos y concentrarse en producir
prendas de muy alto valor agregado y de
gran calidad, para lo cual se viene tratan­
do de cambiar paulatinamente la cartera
de clientes.
Además, Indalsa tiene tres tiendas
"Rematazo" en las cuales comercializa di­
rectamente sus saldos de exportación y las
prendas hechas especialmente para el
mercado local. Los saldos de producción
de hilo teñido, tela cruda y tela teñida, se
venden en la misma planta donde se pro­
ducen.
El personal actual de Indalsa asciende a
1,200 personas entre obreros, empleados
y funcionarios.
PRINCIPALES ASPECTOS
DEL ENTORNO
Los aspectos más importantes que afec­
tan directamente a la empresa son:
1. Un tipo de cambio atrasado que con­
tinuó perdiendo paridad durante
1995 y parte de 1996, y aunque se
había empezado a sincerar, nueva­
mente se ha vuelto a detener.
2. Precios deprimidos por efectos de re­
cesión en el mercado mundial, situa­
ción que continuará muy probable­
mente durante todo el 97.
3. Incremento significativo en el precio
de los hilados de algodón nacionales
respecto a los internacionales, lo que
hace que Indalsa pierda
competitividad en la producción de
tela para su venta como tal.
4. Sobrecostos laborales y alta carga
impositiva.
5. Acceso al "Drawback" o devolución
de impuestos para ciertos tipos de
prendas que permitirán la
diversificación y crecimiento de la
oferta exportable peruana. Este be­
neficio significa obtener un margen
neto de 3.5% luego de descontar el
efecto de los aranceles de los insumas
importados.
---
 LOS PRODUCTOS
Como se mencionó anteriormente, la gran
mayoría de las prendas de vestir son de
tejido de punto de algodón al 100% , usán­
dose en menor proporción el polialgodón
y otras fibras.
No hay un estilo de prenda que se pro­
duzca en forma permanente, ya que
Indalsa trabaja a pedido de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Los principa­
les tipos de prenda son: Tank, T-Shirt,
Turtle Neck, Sweatshirt, Cardigan, Cami­
sa, Short, Pantalón, Enterizo, Collar &
Placket, Tailored Collar, Rugby, Minifal­
da, Falda y Vestido.
EL PROCESO DE PRODUCCION
El proceso productivo se inicia con la So­
licitud del Cliente, se costean los modelos
y estilos solicitados y se confeccionan los
Prototipos. Estos, junto con la cotización,
son presentados para la aprobación del
Cliente; una vez aceptada. se gira el pedi­
do, se desarrollan los colores y se realiza
el requerimiento del hilado. Una vez gira­
do el pedido se inicia el proceso de com­
pra de avías y el proceso netamente de
producción con el Teñido de los hilos,
Tejeduría, Tintorería, Moldaje, Corte,
Costura y Acabado. Los productos termi­
nados pasan al Almacén respectivo para
luego ser despachados y embarcados al
cliente.
LOS SUSTITUTOS
Los principales sustitutos de las prendas
producidas por Indalsa son:
1. Dentro de lo que es tejido de punto,
están las prendas confeccionadas con
fibras sintéticas como el polialgodón
-
y el dralón. Pero cabe notar que las
fibras sintéticas son cada vez menos
demandadas y por el contrario, las
preferencias se han concentrado en
las fibras naturales, predominante­
mente el algodón.
2. Dentro de lo que es tejido plano, es­
tán las prendas confeccionadas con
algodón y/o fibra sintética. Pero en
realidad, éstas vienen siendo sustitui­
dos por las de tejido de punto. La ten­
dencia, en el pasado, era que las pren­
das de tejido plano eran de vestir y
las de tejido de punto eran las depor­
tivas; sin embargo, en la actualidad
esa tendencia ha variado y se produ­
cen cada vez más prendas de tejido
de punto de algodón para vestir tales
como los polos con cuello tipo cami­
sa (collar & placket), vestidos, faldas
y cardigans.
3. Posiblemente, dado que cada vez se
da mayor énfasis a todo lo que es
ecología, la preferencia por prendas
que no tengan colorantes ni quími­
cos aumentará. En este caso, la pre­
ferencia por prendas con fibras natu­
rales, de colores como el lino y cier­
tos tipos de algodón cuyas fibras son
diferentes al blanco, pueden conver­
tirse en sustitutos importantes. A pe­
sar de ello, no se considera una ten­
dencia predominante ya que los co­
lores de las fibras naturales son muy
limitados.
LOS CLIENTES
Los principales clientes en orden de im­
portancia son:
1. Lands'End (catálogo) EE.UU.
2. L.L.Bean (catálogo) EE.UU.
3. Líz C1aiborne EE.UU.
4. Náutica EE.UU.
5. Escada Alemania
6. Jaymar Ruby EE.UU.
1-­
7. Nike Europa Europa
8. Nike USA EE.UU.
9. Vila Romana Brasil
La mayor exportación se sustenta en el
crecimiento de los catálogos Lands'End y
L.L.Bean, que si bien tienen el perfil de­
seado por Indalsa, son una amenaza po­
tencial pues la relación de dependencia es
muy alta. Esta amenaza crece si se toma
en cuenta que en este negocio la cartera
de clientes es muy volátil. A pesar de esto,
Indalsa se centra en captar clientes que
venden por catálogo ya que debido a que
su cadena de distribución es más corta, se
pueden obtener mayores márgenes y vo­
lúmenes; así como que solicitan más cali­
dad en los productos, que es la ventaja de
Indalsa debido a que su mercado es más
selecto.
Por otro lado, con los altos precios de los
hilados nacionales y los actuales sobrecos­
tos laborales, Indalsa no pretende
diversificarse geográficamente de manera
importante, pues Europa y Japón identi­
fican a los proveedores peruanos, por ra­
zones del costo del transporte, como "al­
ternativos prescindibles" y demandan
adicionalmente, una gran cantidad de de­
sarrollos de telas y prototipos de prendas,
óptima calidad y precios bajos. La empre­
sa tampoco puede participar en el merca­
do de EE. UU. con clientes posesionados
en el segmento de precio medio o
bajo-medio, ya que como se mencionó
anteriormente, los costos de Indalsa no lo
permiten.
LOS COMPETIDORES
En el segmento medio-alto al cual se diri­
ge Indalsa, se puede decir que no tiene
competidores dentro del ámbito nacional,
con excepción de "Textil Santocristo".
Los verdaderos competidores están en el
Asia: Corea, Taiwan y Hong Kong, los
cuales por su situación geográfica tienen
ventajas sobre los clientes de Europa y
Japón, pero para EE.UU., Canadá y Lati­
noamérica sigue siendo más ventajoso
transportar desde el Perú.
Otra ventaja de estos competidores asiáti­
cos es que sus hilados son más baratos
que los nacionales, pero éstos últimos
gozan de mayor reconocimiento interna­
cional.
lA LOGISTICA EN INDALSA
Pertenece a un grupo empresarial de re­
conocido prestigio y dimensión dentro del
medio, por lo que sus relaciones con em­
presas proveedoras del sector tienen bas­
tante "peso".
Las actividades logísticas no están consi­
deradas explícitamente en los objetivos,
pero dada la coyuntura actual y las pro­
yecciones futuras, donde el cliente es cada
vez más exigente, hay una preocupación
latente por lograr abastecimientos rápidos
reduciendo tier:npos en los procesos, con
la finalidad de acelerar los despachos de
los pedidos sin la menor pérdida de tiem­
po. Este principal factor y problema vi­
gente, le ha costado mucho dinero a la
empresa, y sobretodo el deterioro de su
imagen frente a los clientes.
Aparte del objetivo de lograr el oportuno
abastecimiento de los pedidos colocados
por los clientes; se considera un objetivo
interesante el de mantenerlos informados
sobre la situación de cada uno de sus pe­
didos, de manera de no sólo darle una fe­
cha de despacho, sino decirle en qué eta­
pa del proceso productivo se encuentran
mejorando de esa manera el servicio al
cliente.
 Los objetivos generales de la empresa y
en particular del área logistica, no son de
conocimiento general por tres razones
fundamentales:
1. Cada sector trabaja para cumplir con
su parte, muchas veces sin importar­
les los problemas que puedan causar
a otros sectores. Hay una constante
preocupación, de las diversas áreas
de la empresa, por mejorar su propia
.actuación, habiendo muchos proce­
dimientos y reglas que se anteponen
a un manejo oportuno de materiales.
Por ejemplo, el área de Control de
Movimientos, no permite, por lo ge­
neral, atrasar los camiones de despa­
cho de tela hacia la sección corte, pa­
sada la hora establecida, aunque haya
tela que esté terminándose de proce­
sar. Esto ocasiona caídas en el pro­
grama de corte de tela y el viaje de
~
camiones con menos carga que su
capacidad.
2. Altisima rotación de personal ocasio­
nando que no se comparta una cultu­
ra organizacional y que haya muy
poca identificación hacia la empresa.
3. Se considera a logística como un área
de apoyo, cuyas actividades se hayan
repartidas por toda la organización.
Hasta hace poco logística era una je­
fatura que dependía de la Gerencia
General, pero se ha reestructurado el
área y ahora está formada por cua­
tro dependencias a cargo de la Ge­
rencia de Comercialización. Estas
son:
a) Compras Locales. - Una persona
encargada y un asistente. Se ocu­
pa de las adquisiciones de pro­
veedores establecidos en el país.
b) Importaciones.- Una persona
encargada y un asistente. Se ocu­
pa de las adquisiciones de pro­
veedores extranjeros, salvo lo re-
lacionado a los avíos (botones y
adornos de las prendas).
c) Avíos. - Una persona encargada.
Se ocupa de adquirir y hacer un
seguimiento detallado de la situa­
ción de la compra y desarrollo de
avíos. Tiene a su cargo el alma­
cén de avíos que está formado
por tres personas.
dl Exportaciones.- Una persona
encargada y un asistente. Se ocu­
pa de facturar y realizar los des­
pachos ya sea por vía aérea o
marítima.
e) Adicionalmente, y aunque depen­
de de la Gerencia Administrati­
va, el área de Control de Movi­
mientos, con un encargado y 10
asistentes, tiene el control de al­
macenes e inventarios pero s6lo
de las áreas de tintorería de hi­
los, tejeduría de telas, repuestos,
y químicos y colorantes.
Adicionalmente se encarga del
transporte entre los locales de
San Juan de Lurigancho - Vitarte
y Vitarte - Callao.
El despacho desde el almacén de
productos terminados (APT) lo
coordina Exportaciones.
En el caso de las áreas de corte,
costura, acabado y el almacén de
productos terminados (APT), se
manejan bajo su propia adminis­
tración y contro!.
Los principales materiales que
emplea la empresa son:
1. Hilados.- 15 títulos o ítems diferen­
tes, con un movimiento diario pro­
medio de 7 toneladas a un costo de
US$ 35,000 representando el 80%
del monto tota!.
2. Químicos.- 30 diferentes ítems entre
químicos y colorantes, con un movi­
miento diario de 90 Kg. a un costo
 de US$ 1. 750 representando el 4%
del monto total.
3. Avíos.- 500 ítems con un movimien­
to diario de 35,000 unidades, a un
costo de US$ 3,500 representando
el 8% del monto total.
4. Repuestos de máquinas.- Aproxima­
damente 100 ítems diferentes, con
un movimiento diario de 200 unida­
des, a un costo de US$ 1,750 que es
el 4% del monto total.
Por lo general, el abastecimiento de di­
chas materias no presenta inconvenien­
tes de cobertura ya que hay suficientes
proveedores en el mercado. Sin embar­
go, lo que suele ocasionar problemas even­
tuales es el abastecimiento de hilado, al
presentar deficiencias de calidad de cier­
tos lotes por cosechas de algodón con "fi­
bra muerta" (fibra que no puede teñirse y
que se presenta como puntitos blancos en
la tela).
Por otro lado, hay ciertos avías que al ser
específicos, no pueden comprarse direc­
tamente, sino que tienen que desarrollar­
se y aprobarse previamente por el clien­
te, como es el caso de etiquetas y boto­
nes. La mayoría de las veces tienen que
comprarse en el exterior, ocasionalmente
en Chile y principalmente en Asia, ya que
los proveedores nacionales son poco
confiables.
No hay mayores restricciones económi­
cas ni políticas para la adquisición de di­
chos materiales. Los problemas se gene­
ran por el lado de las ma!?s cosechas de
algodón y de la búsqueda de proveedores
extranjeros y demora en el desaduanaje.
En Indalsa, los costos por el hilado, los
químicos y colorantes, y los avías repre­
sentan alrededor del 70% del costo total
de la prenda; del cual. parcialmente el hi­
lado es el 40%, los químicos y colorantes
el 10% y los avías el 20%. Si le agrega­
mos que el margen es alrededor del 15%,
se puede observar que el precio es muy
sensible al costo de la materia prima. Hay
que agregar que el costo del hilado perua­
no es superior al promedio internacional
y que tiene una tendencia al alza, lo que lo
constituye en el material más crítico del
costo.
El Volumen y Variedad de los inven­
tarios son los siguientes:
Tipo de Material Valor Variedad
(US$) (NQ de Items)
Directos (Hilados,
Químicos, Colorantes, Avios) 1'670,000 595
No Directos (Paletas,
Coches. Plásticos, etc.) 335.000 50
Auxiliares (Envases, Embalajes) 91,000 25
Productos Terminados 930,000 1,500
Repuestos y Suministros Varios 350,000 100
Sub-productos (desechos y
desperdicios) 2,300
Sub-productos en proceso 3'300,000 35
Material sin uso (no operativo) 319,000 350
Utiles de oficina e impresos 13,500 150
Nota.- Las cantidades son promedios
aproximados
Los Proveedores
Las fuentes proveedoras, en el caso de los
químicos son de origen local y se encuen­
tran en Lima. En el caso de los hilados,
los principales proveedores se encuentran
en Piura, Pisco y Trujillo; en este sentido,
existe la ventaja que el proveedor más
importante también pertenece al Grupo
empresarial del cual Indalsa es parte, y
cuyos ejecutivos mantienen estrechas y
buenas relaciones. Los colorantes, que son
importados, eventualmente presentan pro­
blemas de retrasos en el desaduanaje, pero
1-­
tampoco son un problema crítico, ya que
siempre se ha podido solucionar a tiempo
las dificultades, aparte que los proveedo­
res son ampliamente conocidos por los
muchos años de relaciones comerciales.
El mayor problema se presenta en los
avías, ya que por lo general, éstos tienen
que adquirirse en Asia y ante un gran nú­
mero de proveedores que muchas veces
son elegidos por el cliente; ésto ha traído
problemas de demoras en el abastecimien­
to.
En resumen, los proveedores nacionales
de insumas son alrededor de 15, los de
maquinarias y equipos son representan­
tes y son aproximadamente 5. Los pro­
veedores extranjeros son 20, la mayoría
fabricantes; sin embargo, adicionalmente
hay proveedores esporádicos elegidos por
los propios clientes para que abastezcan
de avías necesarios para sus pedidos, és­
tos suelen ser fabricantes también.
Los precios de adquisición, que están da­
dos en US$ en casi todos los casos, son
relativamente estables con una ligera ten­
dencia al alza en los hilados, como se
mencionó anteriormente.
Al ser Indalsa una de las empresa líderes
del sector confecciones a nivel nacional,
se encuentra en ventaja ante la mayoría
de los proveedores, salvo Textil Alpima,
principal proveedor de hilado peinado
Pima, cuya demanda internacional es muy
grande, y por lo tanto, se hacen negocia­
ciones especiales con ellos, de manera de
asegurar el abastecimiento de algunos hi­
los que producen como el título 40/1. Se
estima que siga siendo proveedor, al me­
nos, hasta el mediano plazo.
La Distribución Física
En cuanto a la exportación, ésta no es
complicada pues Indalsa al producir a pe­
dido pacta desde un comienzo una fecha
de despacho. Generalmente, las condicio­
nes de los convenios le permiten una fle­
xibilidad de 15 días adicionales a la fecha
acordada para el cumplimiento de los des­
pachos. Normalmente, se realizan a tra­
vés del aeropuerto Jorge Chávez con una
frecuencia quincenal, los días 15 y 30 de
cada mes, pudiendo haber despachos ex­
cepcionales en otros días, de acuerdo a
los requerimientos de los clientes. Los fle­
tes son pagados por los clientes, salvo
cuando los atrasos son mayores a los tiem­
pos máximos otorgados, donde se entra
a negociar.
Los Sistemas de Información
Internamente, los sistemas de cómputo de
las diversas áreas de la empresa están co­
nectadas en red, por lo que la informa­
ción, una vez ingresada, fluye a través del
sistema. El principal problema es, justa­
mente, el ingreso de la información, de­
tectándose múltiples errores por deficien­
cias, desconocimiento y producto acciden­
tal del trabajo en forma manual. Solamente
en la planta de costura y acabados, y en la
tienda de saldos, se realiza la captura de
datos con lectores de código de barras.
Otro problema adicional es que se tiene
que generar "cierres diarios" para actuali­
zar la información de los saldos de alma­
cenes y de las plantas. Es decir, no se cuen­
ta con la información en línea, lo que cons­
tituye una gran desventaja pues muchas
veces no se puede trabajar con la infor­
mación del sistema ya que ésta no se en­
cuentra actualizada.
Los principales sistemas con los que
cuenta la empresa son:
1. Sistema de Compras. - Con el Plan
de Requerimiento de Materiales se
encarga de calcular las cantidades y
fechas en que se deben realizar las
1-­
compras de hilados y químicos y co­
lorantes para que producción los ten­
ga a tiempo.
2. Sistema de Avíos.- Ayuda a realizar
la colocación de órdenes de compras
de avías, así como de su seguimiento
y contra\.
3. Control de Almacenes.- Este sistema
es manejado por el área de Control
de Movimientos y permite llevar, tan­
to las cantidades por ítem en cada uno
de los almacenes, como los produc­
tos en proceso en cada una de las
plantas; dicho control supone un in­
ventario físico cada fin de mes para
corroborar su validez.
Organización
En los Anexos Nº 1 y 2 se muestran los
organigramas actuales de la empresa y del
área logística.
Se observa que todas las dependencias
reportan a la Gerencia de Comercializa­
ción, pues se considera que no es necesa­
rio los servicios de un jefe de logística. Los
jefes de las dependencias sólo tienen au­
toridad sobre sus asistentes y toman deci­
siones a nivel operativo, por lo que cual­
quier situación atípica es consultada al
Gerente de Comercialización.
Cada una de las dependencias trabaja en
función a responsabilidades y tareas defi­
nidas. No existe ningún tipo de manual
Las nuevas funciones, aunque muy pocas,
se establecen vía Memorándums de la
Gerencia. El personal nuevo es entrena­
do y capacitado en el ejercicio mismo del
puesto al cual ha sido contratado.
En cuanto a la carga laboral, es la depen­
dencia de Compras Locales la que tiene
más funciones, pues adicionalmente se
encarga de hacer los contactos con pro­
veedores externos para los servicios de
tejido de tela, tejido de cuellos y estampa­
do. Sin embargo, los servicios para la con­
fección de prendas por terceros son ad­
ministrados directamente por la Planta de
Costura y Acabados. La dependencia de
Exportaciones tiene una carga mayor de
trabajo los fines de mes por efecto de la
facturación.
La rotación del personal de Indalsa es altí­
sima, pero en las áreas de Logística y de
Control de Movimientos es baja, habién­
dose estabilizado desde ya hace un buen
tiempo. Esto ha permitido que el perso­
nal tenga pleno conocimiento de las fun­
ciones que cumplen, siendo su desempe­
ño razonablemente satisfactorio a pesar
que los sueldos no son muy elevados.
TRABAJO POR HACER
Ud. es el Asesor del nuevo Gerente Ge­
neral de Indalsa, ¿qué opinión le merece
la actual organización de la empresa y qué
decisiones recomendaría al respecto?
,

ANEXO N° 1

ORGANIGRAMA DE INDALSA S.A.

Gerencia Genetll

Pl8neemlento SiStemas

Gerencia de AdminlstrBcI6 n
,----­
ProducclÓ n Telas
l P,og Ten idos de HIlos

Prog TeJedurl 8

Prog Tmlorerl 8

ProducclÓ n Prendas Gerenc. de Cornen:Bhztlció n

RRHH HIlados Corte

Jefatura de Productos Anlllstls de Producto Compras Locales

Personal

ConI8b ••d8d
'- TeJeduri

Tlntorerl I
I

f Costura/Acabados

IngenlerJ 8
USA 1

USA 2
Uoldl¡e

Control de C.lldad
Importaciones

Avi os

Tesorer.· I Laboratorio
Exportlclones
L Orw:lnl N~ York
Control de Movf11lentos Uantenrnlento

Ventas de Saldos

- ServtClos de Tmtoreri I

ANEXO N° 2

~
ORGANIGRAMA DE LAS AREAS LOGISTICAS

Gerencia de Comercializació n
I ¡
I 1 1
Compras Locales Importaciones Aví/os Exportaciones

Almacé n de Aví .os