TEMA III-Estrategias Genéricas- Estrategias ofensivas

Las estrategias ofensivas son un tipo de estrategia diseñada para obtener un objetivo
en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen,
etc.
Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra
rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
 Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
 Lazar un producto de igual calidad, pero con menor precio.
 Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
 Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
 Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
 Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y
debilitar la del rival.
 Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:
1)Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse por
convertirlas en ventajas sustentables.

2) Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a

defenderse.

3) Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y para
lo cual están preparados.

4) Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y

abrumadoras para superar a los rivales.

Las estrategias ofensivas tienen como finalidad alcanzar la ventaja competitiva sea
ésta de diferenciación o de costo. Tiene tres momentos.
• Desarrollo • Beneficios • Erosión

Elegir la base de un ataque competitivo

Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival representan una mejor
oportunidad de éxito que retar sus fortalezas, sobre todo si sus debilidades representan
vulnerabilidades importantes y si se puede tomar por sorpresa a los rivales débiles, sin
defensa pronta.

Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de

los activos estratégicos más fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más
valiosos, como una marca más reconocida, un sistema de producción o distribución
más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una reputación superior de calidad. Sin
embargo, no debe efectuarse una consideración de las fortalezas de la empresa sin
tomar en cuenta también las fortalezas y debilidades del rival. Una ofensiva estratégica
debe basarse en las áreas fuertes en que la empresa tiene sus mayores ventajas
competitivas sobre los rivales designados.

Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:

1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del
precio o valor. Una ofensiva de recorte de precios implica ofrecer a los clientes
un producto igualmente bueno o mejor a un precio menor, u ofrecer un producto
de menor precio y calidad que dé a los clientes más valor por su dinero.

2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de

siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la
siguiente generación. En industrias basadas en la tecnología, el momento
oportuno de superar a un competidor bien establecido es cuando hay un cambio
a la siguiente generación tecnológica.

3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y

participación de mercado de rivales menos innovadores. La introducción
continua de productos nuevos y mejores pone en los rivales una tremenda
presión competitiva, en especial cuando las capacidades de desarrollo de
nuevos productos de los rivales son débiles.

4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o n).

5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y

participación de mercado a rivales complacientes o distraídos. Entre las
opciones de “ofensivas de guerrilla” se encuentran los recortes ocasionales de
precios (para ganar un pedido grande o una cuenta importante a un rival),
sorprender a los rivales clave con explosiones esporádicas pero intensas de
actividades de promoción (ofrecer un periodo de prueba especial a clientes
nuevos para alejarlos de las marcas rivales) o lanzar campañas especiales para
atraer a los compradores de los rivales afectados por huelgas o con problemas
para satisfacer la demanda.

6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que
se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.
Lo que hace que una acción sea preventiva es su naturaleza única: quien actúe
primero obtiene activos competitivos que los rivales no están listos para igualar.
Algunos ejemplos de acciones preventivas son:

Acaparar a los mejores distribuidores en una región geográfica o país particular.

Conseguir los lugares más favorables en términos de características

demográficas de los clientes, costos, acceso al transporte, abastecimiento de
materias primas o insumos
de costos bajos.

Comprometer a los proveedores más confiables y de alta calidad mediante

asociaciones exclusivas, contratos de largo plazo o adquisiciones.

Estar en posibilidades de obtener con rapidez los activos de rivales en

problemas a precios de remate.

Elegir qué rivales atacar

Las empresas con una mentalidad de ofensiva necesitan analizar a sus rivales por
atacar, así como la forma de desplegar su ataque. Los siguientes son los mejores
objetivos de ataques:

 Líderes de mercado vulnerables. Los ataques de ofensiva son adecuados

cuando una
empresa líder en términos de tamaño y participación de mercado no es un verdadero
líder en lo referente a la atención correcta del mercado.

 Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el contendiente es fuerte.

Las empresas en ascenso son un objetivo en especial atractivo cuando las
fortalezas de recursos y capacidades competitivas de un contendiente se ajustan
bien para explotar sus debilidades.

 Empresas en aprietos a punto de rendirse . Retar a un rival muy presionado de

modo que se disminuya aún más su fortaleza financiera y su posición
competitiva puede debilitar su resolución y apresurar su salida del mercado.

 Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas

Estrategia de océano azul. Una clase especial de ofensiva

Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de

la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa
se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores
de rentabilidad y crecimiento.

INICIATIVAS PARA IGUAL O EXCEDER LAS FORTALEZAS DEL COMPETIDOR

Las condiciones que presenta esta iniciativa son las siguientes:

o El rival es poderoso y es necesario debilitarlo.

o Cuando existe una porción rentable del mercado y se puede ganar con los
recursos y capacidades que se poseen.

o Para posicionar a la empresa bajo este enfoque la empresa debe estar

preparada para hacer una oferta de productos única o superior en el mercado.

o Es recomendable iniciar desarrollando una ventaja en costo.

Las posibles alternativas de acciones se muestran a continuación:

o Desarrollar tecnología que impacten en los productos y servicios ofrecidos con

el fin que la competencia se muestre obsoleta y redunde en la creación de valor
para el cliente.

o Incorporar nuevas características al producto y/o servicios que sea atractivo

para el cliente.

o Mantener informado al mercado a través de estadísticas e información del

producto.

o Colocar una nueva planta cerca de la competencia.

o Ofrecer más opciones de producto y/o servicios con el fin de igual las de la
competencia.

o Servicio al cliente con mejores capacidades que las del rival.

INICIATIVAS PARA APROVECHAR LAS DEBILIDADES DEL COMPETIDOR

Se busca enfocarse en las debilidades de los competidores a fin de generar nuevas

propuestas de valor.

o Focalización de zonas geográficas en las cuales el competidor no tiene

presencia o es débil su participación.
 o Segmentos de mercado descuidados por el competidor.

o Desarrollar propuestas de valor a los clientes con aquellos productos que la

competencia ha descuidado.

o Dirigir una campaña de ventas focalizadas con los clientes de la competencia

que no han recibido un producto o servicio superior al promedio en cuanto a
calidad..

o Introducir al mercado nuevos modelos o versiones de productos que puedan ser

fácilmente introducidos debido a la falta de nuevas propuestas de valor
generadas por la competencia.

INICIATIVAS SIMULTANEAS EN NUMEROSAS FUENTES

Presentan propuestas de diferente índole alrededor del producto o servicios ofertado a

lo largo de una extensa porción territorial.

o Puede socavar la propuesta de valor de la competencia.

o Iniciativas múltiples que pueden ser:

• Reducción de precios
• Muestras gratis.
• Combos de producto.
• Promociones en tiendas
• Incrementos de publicidad, rebajas, etc.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS CON FINES DE CONTENDER (OFENSIVAS DE

GUERRILLAS, ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN Y ELECCIÓN DE A QUIEN
ATACAR).

Iniciativas de contención
• Ocupan una porción de mercado en la cual el competidor no tiene presencia
• El objetivo es dictar el propio ritmo y mecanismos de negociación.
• No busca enfrentar al rival.

Ofensivas de guerrilla
• Evita la confrontación con sus rivales
• Tratará de generar ingresos a través de ventas selectivas en diferentes territorios sin
permanecer nunca en posición fija.

Consideraciones en la ofensiva de guerrillas

• Existen compradores que no son importantes para la competencia
• La lealtad de marca es baja o nula
• Áreas geográficas en las cuales la competencia se ha dispersado
• Clientes están disponibles a negociar precios bajos ocasionalmente
• Capacidad para diseñar e implementar promociones esporádicas y sorpresivas
• Identifica medidas anti-competitivas y violaciones a la ley por parte de la competencia
INICIATIVAS PREVENTIVAS
• Actúan proactivamente con el fin crear barreras de entradas sólidas.•
Ejemplos: • Ampliación en la capacidad productiva de una planta previendo
incrementos de demanda futuros.
• Asegurar el acceso a las mejores materias primas (Contratos Largo Plazo)
• Asegurar las mejores ubicaciones geográficas
• Concepto de clientes VIP • Posicionar marca.

Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre

oportunidades de obtener una participación de mercado redituable a expensas de los
rivales o cuando una empresa no tiene más remedio que socavar la ventaja competitiva
de un rival fuerte.

5. Estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva.

Los propósitos de las estrategias defensivas son los siguientes:

1. Reducir el riesgo de ser blanco de ataque.
2. Debilitar el efecto de todo ataque que se reciba.
3. Influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores.
Estrategias defensivas bloquear las rutas abiertas a los contendientes.
La opción más utilizada para defender la posición de la empresa implica acciones que
restrinjan las posibles estrategias de los adversarios, como emitir señales de posibles
represalias. La meta de esta forma es disuadir a los adversarios de atacar en absoluto
o desviarlos hacia opciones menos amenazadoras. Los contendientes pueden saberlo
mediante:
• Anuncios publicitarios
• Compromiso público
• Mantener un colchón de efectivo.
Las buenas estrategias defensivas contribuyen a proteger una ventaja competitiva,
pero muy pocas veces son la base para crear una
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes

El planteamiento más socorrido para defender la posición actual de una empresa

implica
acciones que restrinjan las opciones del contendiente para iniciar un ataque
competitivo.
Hay cualquier cantidad de obstáculos que pueden ponerse en el camino de los posibles
contendientes. Un defensor puede participar de tecnologías alternas en contra
los ataques de los rivales con nuevas o mejores tecnologías. Un defensor puede
introducir nuevas características, añadir nuevos modelos o ampliar su línea de
productos para cerrar las brechas y nichos vacíos para los contendientes en busca de
oportunidades.

Los esfuerzos de los rivales de atacar con precios más bajos pueden socavarse
con la conservación de opciones propias de precios económicos.
Emitir señales de posibles represalias
La meta de manifestar probables represalias a los contendientes en caso de un ataque
es disuadirlos de atacar en absoluto o desviarlos hacia opciones menos
amenazadoras. Cualquiera de ambas metas se logra al hacer saber a los
contendientes que la batalla les costará más de lo que vale. Los posibles contendientes
pueden saberlo mediante:

• Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la participación

actual
de mercado de la empresa.

• Compromiso público de la empresa con una política de igualar los términos o precios
de los competidores.

• Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles.

• Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles para

aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.

6. Ventajas y desventajas de quien da el primer paso.

Debido a las ventajas y desventajas de actuar primero, una ventaja competitiva puede
generarse tanto por el momento en que se emprendeuna acción como por aquello en
que consiste.
Ventajas potenciales para quien actúa primero

Los pioneros en el mercado y otros tipos de primeros actores corren grandes riesgos e
incurren en mayores costos de desarrollo que las empresas que llegan después. Si el
mercado responde bien a su acción inicial, el pionero se beneficiará de una posición
monopólica (en virtud de ser el primero en el mercado) que le permitirá recuperar sus
costos de inversión y generar ganancias atractivas. Si la acción pionera de la empresa
le da una ventaja competitiva sustentable incluso después de que otras empresas
entren en el mercado, su ventaja de primer actor será aún mayor. Sin embargo, el
grado de este tipo de ventaja dependerá de que las empresas seguidoras se monten
en el éxito del pionero y cómo lo hagan, e imiten o mejoren sus acciones.

Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las
acciones de las empresas seguidoras o les impiden imitar su éxito. Hay seis
condiciones en que es más probable que haya ventajas para el primer actor:

Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los
compradores y crea lealtad a la marca.

Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después
si cambiasen de marca.

Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer
actor.

Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de
aprendizaje más rápido que sus rivales.

Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria.

Desventajas potenciales de los primeros actores

Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios
insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje.

Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con

las expectativas del comprador.

Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una

oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una
generación posterior.

Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito
a la larga.
TEMA IV.-Consistencia de la Estrategia con la Situación de la
Compañía o la Industria.
Se dice que existe consistencia estratégica cuando las acciones de la organización son
coherentes con las expectativas de la Dirección y estas a su vez lo son con el mercado
y su entorno”. Por lo que existen tipos de consistencias, los cuales son:
1. La consistencia Interna: Deberá estar de acuerdo con los recursos y capacidades
que tenga la empresa.
2. La consistencia externa: Explotar las oportunidades entregados por el medio
ambiente y considerar las amenazas externas.
3. La consistencia dinámica: Consecuente con su estrategia a través del tiempo
proyectar las evaluaciones y cambios esperados en el tiempo (tecnología).
4. La consistencia de ámbito: Si se compra una empresa. debe ser consistente en sus
valores con la estrategia líder de la empresa.
La consistencia estratégica no deberá presentar metas, ni políticas inconsistente.
El concepto de consistencia de una estrategia es muy claro  y explícito ya que favorece
a un clima de coordinación, de táctica que resultan ser más eficiente que la mayor parte
de los mecanismos administrativo, es una función clave de la estrategia que confiere
coherencia a los actos de la organización, y que permite a los agentes
de venta negociar un contrato con el mínimo de coordinación.
La inconsistencia: Es notoria en una estrategia no es tan solo un error del
planteamiento, es algo poco probable que se presenta; no es que se explica
detalladamente sino que ha evolucionado de manera "adhoc", a largo tiempo.
Los conflictos organizacionales y las disputas ínter departamentales pueden ser
indicios de problemas de inconsistencia estratégicas.
Algunos indicadores de estos dos problemas
 Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse
cambios de personal y tienden a originarse en actitudes en lugar de personas,
es muy probable que provengan de inconsistencias en la estrategia.
  Si el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar un
fracaso par lo otro departamento, es factible inferir que la estructura básica de
los objetivos es inconsistente.
 Si a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos operativos continúan
siendo llevado a la alta administración para la solución de asuntos relativos a
la política empresarial es probable que la estrategia básica sea consistente,

 1. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES.

Una industria nueva o industria emergente son aquellas industrias “que han surgido
muy recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida”
La mayoría de estas industrias nacen como consecuencia de la aparición de algún tipo
de innovación en los productos, servicios, características, fabricación de éstos…etc.
El principal atractivo de estas industrias se encuentra en el potencial de crecimiento y
rentabilidad asociado a éstas en el futuro, dado que atendiendo al modelo de ciclo de
vida de los productos se espera que a medio o largo plazo dicha industria se consolide
y entre posteriormente en la fase de crecimiento, aumentando así su rentabilidad y
beneficio. Como característica esencial que deben tener en cuenta las empresas que
entran en este sector es que no existen reglas del juego.
Características de las industrias nuevas o emergentes

A continuación, se detallarán cada una de las características que se ponen de

manifiesto en este tipo de industrias y que se tendrán que tener en cuenta a la hora de
elegir la estrategia idónea para competir en el mercado objetivo. (Porter, 1982; Hill y
Jones, 2005)

 Altos costes iniciales: dado que el volumen de producción que manejará una
organización durante este periodo será bajo. Estos costes se podrán acentuar
cuando las tengan una especial dificultad de acceso a proveedores, canales de
distribución, factores productivos…etc.

 Lento crecimiento de la demanda: en esta fase de la industria la demanda

crecerá muy lentamente como consecuencia del desconocimiento del producto o
servicio, escasa calidad del mismo.
 Elevado riesgo: como consecuencia de la incertidumbre y la inestabilidad que se
pondrá de manifiesto.
Esta incertidumbre puede presentar dos opciones:

1. Incertidumbre tecnológica: será aquella que está relacionada con que las
innovaciones que se han introducido en el mercado no se encuentren
totalmente asentadas.
2. Incertidumbre estratégica: hace referencia a que las organizaciones que se
encuentran en esta industria no implanten correctamente la estrategia más
adecuada para competir.

Estrategias para las industrias emergentes

Las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas que entran en esta industria
son las siguientes:

 Influencia en la configuración de la industria.

Se recomienda que la organización trate de establecer las condiciones mediante las
cuales se van a desarrollar las políticas de precios, de producto o servicio… en el caso
de que consiga establecerlas, su posición en la industria será notablemente positiva. Es
normal que las organizaciones que se encuentran en esta industria establezcan
acuerdos y cooperaciones para así establecer en la industria una mayor consolidación,
un establecimiento determinado de condiciones y un mayor poder de influencia. Por
ejemplo, la empresa española de autogeneradores Gamesa suministra a los principales
parques eólicos, tanto nacional como internacionalmente, aumentando notoriamente su
cuota de mercado en Estados Unidos.

 Momento de entrar a competir

La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si entra en
la misma como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de ventajas e
inconvenientes asociados a ser la primera empresa en entrar al mercado.

 Ventajas de entrar pronto en la industria:

1. Obtener una ventaja con respecto al aprendizaje o experiencia.

2. Obtención de la lealtad del cliente.
 3. Imagen de la empresa.
4. Obtención de ventajas en costes con respecto a factores productivos,
proveedores…

 Inconvenientes de entrar pronto en la industria:

1. Los factores a tener en cuenta para definir a la competencia cambian con el

tiempo.
2. Elevada competencia cuando en la industria existen muchas empresas de
pequeño tamaño.
3. Los costes de inicio asociados a entrar y abrir el mercado suelen ser altos.
4. Las inversiones que se realizan en el inicio de la vida de la empresa se volverán
obsoletas a medidas que surjan nuevas tecnologías.

 Gestión del riesgo

El objetivo será mantener a la empresa en la industria. Para ello disponemos de
distintos sistemas:

1. Cooperar con los usuarios iniciales

2. Políticas financieras
3. Flexibilidad

Adecuación de la estrategia a la situación específica de una industria o empresa

Opciones estratégicas para industrias emergentes

1. Tratar de perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos e idear

nuevas características de desempeño que sean atractivas.

2. Pensar en una fusión o adquirir otra empresa para ganar experiencia agregada y
obtener fortalezas de recursos.

3. Intentar obtener todas las ventajas competitivas de la empresa.

4. Adquirir o formar alianzas con empresas que tienen experiencia tecnológica

relacionada o complementaria, como medio para sacar de la competencia a los rivales
sobre la base de la superioridad tecnológica.
5. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para usuarios y entrar en
nuevas regiones.

6. Hacer que sea fácil y barato que los compradores nuevos prueben los productos de
primera generación de la industria.

7. A medida que el producto sea conocido en una parte mayor del mercado, cambiar el
enfoque publicitario de manera que despierte la conciencia del producto para aumentar
la frecuencia de uso y construir la lealtad de la marca.

8. Rebajar precios para atraer al mercado al siguiente grupo de compradores que son
sensibles al precio.

9. Formar alianzas estratégicas con los principales proveedores.

2.ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE CRECIMIENTO RÁPIDO.

Adecuación de la estrategia a la situación específica de una industria o empresa

Estrategias para competir en Mercados de Crecimiento Rápido
Reducir los costos unitarios para poder bajar los precios y atraer a nuevos
clientes.

Buscar una rápida innovación de productos para distinguir la oferta de la

empresa de las ofertas rivales y para incorporar atributos que atraigan a más
clientes.

Conseguir la entrada a otros canales de distribución y centros de ventas.

Ampliar la cobertura geográfica de la empresa.

Extender la línea de productos añadiendo modelos o estilos que atraigan a más

compradores.

3.ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTÁN EN TRANSICIÓN

A LA MADUREZ.
Adecuación de la estrategia a la situación específica de una industria o empresa
Estrategias para competir en Industrias Maduras
Recortar productos y modelos marginales.

Mejorar la eficiencia de la cadena de valor.

Recortar los costos.

Aumentar las ventas de los clientes actuales.

Comprar empresas rivales a precios bajos.

Expandirse en el extranjero.

Construir capacidades nuevas o más flexibles.

4. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS.

Adecuación de la estrategia a la situación específica de una industria o empresa
Estrategias para competir en Industrias Fragmentadas
Construir y operar instalaciones “con fórmula”•

Convertirse en operador de costos bajos.

Especializarse por género de productos.

Especializarse por tipo de cliente.

Enfocarse en una región limitada.

5. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MADURAS.
Adecuación de la estrategia a la situación específica de una industria o empresa
Estrategias para competir en Industrias Maduras
Recortar productos y modelos marginales.

Mejorar la eficiencia de la cadena de valor.

Recortar los costos.

Aumentar las ventas de los clientes actuales.

Comprar empresas rivales a precios bajos.

Expandirse en el extranjero.

Construir capacidades nuevas o más flexibles.