Proyecto de Mejora PG...

PROYECTO DE MEJORA
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
“Año de la consolidación del mar de Grau”
Servicio Nacional de Adiestramiento

En Trabajo Industrial
DIRECCIÓN ZONAL LIMA CALLAO
Proyecto de mejora
Nivel Profesional Técnico
ESCUELA / CFP ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
“OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

PARA CONTROLAR LA TASA DE DEVOLUCIONES POR MAL DESPACHO
DE P.T EN EL AREA DE R&D”
AUTOR: EDWIN HUANACO HUARACA

P&G ASESOR: ING. LUCILA NILDA MARTEL MORY
Lima, Perú
2016 - I
Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 1

PROYECTO DE MEJORA
P&G DEDICATORIA:
Agradecerle a DIOS por darme la fortaleza

para realizar este proyecto que se lo dedico a
mis padres, mis hermanos, por ser las personas
que me apoyan y me impulsan día a día para
poder cumplir con mis objetivos.

PROYECTO DE MEJORA
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA
RAZÓN SOCIAL: P&G Industrial Perú SRL
TIPO: Industrial
ÁREA DE MEJORA: Rechazos y devoluciones (R&D)
TÍTULO DE LA MEJORA:
OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

PARA DISMINUIR LA TASA DE DEVOLUCIONES POR MAL DESPACHO DE
P.T. EN EL AREA DE R&D”
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS:

 IMPLEMENTACION DEL CICLO PHVA
 ESTUDIO DE TIEMPO (CRONOMETRAJE)
 INDICADORES
 IMPLEMENTACION KAIZEN
ELABORACIÓN DE COSTO DE LA MEJORA:
EL COSTO DEL PROYECTO DE MEJORA ES S/. 434.75

RELACIÓN BENEFICIO COSTO:
RELACIÓN BENEFICIO COSTO ANUAL DE LA MEJORA
RELACION
BENEFICIO ANUAL S/. 1,094.40
S/. 2.52
COSTO TOTAL DE LA MEJORA S/. 434.75
P&G
RELACIÓN COSTO BENEFICIO:
RELACIÓN COSTO - BENEFICIO ANUAL DE LA MEJORA
El tiempo de recuperación del capital es de 5 meses
RECUPERACION MESES
4.77

PROYECTO DE MEJORA
INDICE
1.1 PRESENTACIÓN LEGAL...................................................................................6
1.2 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA........................................7
1.3 PRODUCTOS Y CLIENTES...............................................................................9
1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................1
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA......19
2.1.1 DESCRIPCION FISICA..............................................................................19
2.1.2 DOCUMENTACION....................................................................................19
2.1.3 PERSONAL DEL AREA.............................................................................19
2.1.4 DETERMINACION DEL PROBLEMA....................................................20
2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACION.....................................29
2.2.1 OBJETIVO GENERAL...............................................................................29
2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................30
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACION............................30
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACION.............................31
2.5 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL...........................................................32
2.5.2. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS..........................................34
3.1 Mapa del flujo de valor actual............................................................................36
3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL AREA DE TRABAJO........................38
4.1 PLAN DE ACCION PARA LA MEJORA PROPUESTA...............................48

P&G4.2 CONSIDERACIONES TECNICAS OPERATIVAS Y AMBIENTALES
PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.............................................62

PROYECTO DE MEJORA
4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

PROPUESTA.............................................................................................................63
4.4 MAPA DE FLUJO DE VALOR DE LA SITUACION MEJORADA............64
4.6 ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

.....................................................................................................................................67
4.7 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA.......................................67
5.1 COSTOS DE MATERIALES.............................................................................72
5.2 COSTO DE MANO DE OBRA..........................................................................73
5.3 COSTO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS..........................73
5.4 OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACION..................................................73
5.5 COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.....................73
6.1 BENEFICIO ECONOMICO ESPERADO DE LA MEJORA........................74
6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO.................................................................76
6.2.1 RELACION COSTO / BENEFICIO...........................................................77
7.1 CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DE LA MEJORA.....79
8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL

PROYECTO DE MEJORA......................................................................................81
P&G

PROYECTO DE MEJORA
INTRODUCCIÓN
En el presente documento se quiere presentar una propuesta de mejora para el

proceso de R&D, que forman parte de los pilares de calidad para el área de
centro de distribución de la empresa, mediante este proceso garantizamos el
flujo correcto de los productos dentro del almacén, reduciendo la posibilidad de
que nuestros productos tengan un menor porcentaje de devolución teniendo un
estricto control de los productos que están siendo embarcados así como, de los
procesos que están involucrados al cumplimiento de este método.
Mediante el análisis de nuestros principales problemas y sus causas se quiere
hallar una solución eficaz que nos permita establecer un procedimiento correcto
del proceso para aumentar su eficiencia.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO I
GENERALIDADES DE
LA EMPRESA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
1.1 PRESENTACIÓN LEGAL
RAZON SOCIAL : P&G Industrial Perú SRL
RUC : 20470531958
DIRECCION : Av. Materiales 2920 Cercado de Lima
REPRESENTANTE LEGAL : ANDREA DEL CARMEN CALAGUA
TELEFONO : 2153108
SECTOR : Industrial
ACTIVIDAD : Producción y comercialización de

Productos de consumo masivo.
HISTORIA DE PROCTER & GAMBLE
Inicio de Constitución Inicio de Hoy

distribución de legal de Procter operaciones en
Ace y Camay & Gamble Perú la planta de la
Av. Materiales
Oficinas Planta
San Isidro materiales
P&G

PROYECTO DE MEJORA
1.2 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
VISIÓN
 Satisfacer la necesidad del cliente

 Crecer junto con nuestros clientes y
proveedores
 Equipos de trabajo flexibles y altamente
productivos
 Ser reconocidos como la mejor empresa de
productos masivos
 Mejorar la capacidad de la organización para
eliminar pérdidas y lograr resultados de
negocio superiores.
MISIÓN
 Proporcionar productos de calidad superior con

el objetivo de mejorar la vida de los
consumidores de todo el mundo.
 Ser uno de los mejores, tanto en el plano
Industrial como el Comercial
 Contar con personal técnico altamente
capacitado
 Continuar invirtiendo en la innovación, la
productividad, la calidad, la capacitación y la
seguridad.
P&G Simplificar los procesos de trabajo, eliminar las

actividades que no agregan valor.
 Mantener un sostenido ritmo de desarrollo y
crecimiento
 Reconocer la contribución individual y de equipo.

PROYECTO DE MEJORA
VALORES DE LA EMPRESA
LA GENTE
Atraemos y reclutamos a la mejor gente en el mundo. Desarrollando nuestra
organización desde adentro, promoviendo y recompensando a la gente sin otra
distinción que la de su desempeño.
LIDERAZGO
Somos líderes en nuestras diferentes áreas de responsabilidades, con un
profundo compromiso de alcanzar resultados de liderazgo.
INTEGRIDAD
Siempre tratamos de hacer lo que es correcto. Somos honestos y francos con
cada uno de nosotros.
CONFIANZA
Respetamos a nuestros compañeros de Procter & Gamble, a nuestros cliente y
a nuestros consumidores, y los tratamos de la misma manera que queremos
ser tratados. Tenemos confianza en la capacidad y en las intenciones de los
demás.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
1.3 PRODUCTOS Y CLIENTES
PRODUCTOS EN EL MERCADO PERUANO
Los productos de belleza y cuidado personal de P&G ayudan a hacer realidad

los sueños de belleza y ayudan a los hombres a verse, sentirse y ser mejores
cada día. P&G ofrece marcas confiables con tecnología de punta para
satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y mejorar su vida cada
día.
P&G
LINEA DE PRODUCTOS

PROYECTO DE MEJORA
Productos de belleza
007 Men's Fragrances HUGO BOSS
Aussie Head & Shoulders
Bruno Banani Fragrances Herbal Essences
Ellen Betrix Naomi Campbell
Escada Fragrances Natural Instincts
Fekkai Nice 'n Easy
Gucci Safeguard
Nioxin Sebastian Professional
Olay Secret
Old Spice Vidal Sassoon
Pantene Wella
Productos bebe, femenino y familia

Always Dodot Naturella Tampax
Bounty Luvs Pampers Tempo
Charmin Naturella Puffs Whisper
Productos para el cuidado del hogar

Ace Comet Fairy Rindex Cascade
P&GAlomatik
Ariel
Dash
Dawn
Febreze
Gain
Salvo
Sarasa
Charmin
Cheer
Bold Daz Gala Swiffer Duracell
Bonux Downy Joy Tide Era
Bounce Dreft Laundry Lenor Viakal Vizir
Myth Mr. Proper Mr. Clean Fab

PROYECTO DE MEJORA
Productos para la salud y aseo

Align Prestobarba/Blue Iams Fixodent
Braun Prilosec OTC MACH3 Fusion
Clearblue Scope Metamucil Gillette
Crest Venus Oral-B
Eukanuba Vicks Pepto-Bismol
PRNCIPALES CLIENTES
Nuestros principales clientes son las cadenas de supermercados y todos los

distribuidores de productos de consumo masivo.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
PRINCIPALES PROVEEDORES
P&G

PROYECTO DE MEJORA
ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Esta empresa es una de las multinacionales más grandes y reconocidas en el mundo, con más de 300 marcas y más
de 130 mil empleados a nivel mundial, el compromiso de esta empresa no es solo con el mercado externo, es decir,
no solo con clientes, sino también tienen un compromiso con los colaboradores que permiten que todo se haga
posible dentro de la organización
P&G

PROYECTO DE MEJORA
ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE DISTRIBUCION

PROCTER & GAMBLE INDUSTRIAL S.R.L
GERENTE DEL AREA
LIDERES TURNO 1 LIDERES TURNO 2 LIDERES TURNO 3
DRP PLANNER DRP PLANNER SOPORTE SOPORTE DE SOPORTE DE SOPORTE DE COORD. SOPORTE DE SOPORTE DE
GILLETTE IMPORTADOS RECHAZOS E&E / SOP CALIDAD HS&E DE MANTTO. PRESUPUEST REGISTROS
P&G
COORDINADOR DE COORDINADORES
EMBARQUES DE RECEPCIONES
EMBARCADORES REPONEDORES SALDEROS RECEPTORES ABASTECEDORES

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO II
PLAN DE PROYECTO
DE MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA
2.1.1 DESCRIPCION FISICA

Área R&D: El área de Rechazos & Devoluciones pertenece al área de
Transportes, que a su vez se encuentra en el PD (Physical Distribución) de la
Planta Materiales de Procter and Gamble en el Perú.
2.1.2 DOCUMENTACION
 Formatos de mal estado de cajas

 Formatos de mal estado de detergente
 Formato de ingreso de transportistas
 Formatos de cruce de códigos
 Formatos de promoción
 Visuales para el producto recibido
 Guías de remisión 023 (Rechazos & Devoluciones)
 OT´s (Orden de Transferencia)
P&G 2.1.3 PERSONAL DEL AREA
Esta área está conformada por las siguientes personas:
 1 Jefe de transportes
 1 Líder de transportes
 1 Coordinadora de Rechazos & Devoluciones
 3 Soportes del proceso de R&D
 1 Soporte de archivos

PROYECTO DE MEJORA
2.1.4 DETERMINACION DEL PROBLEMA

LLUVIA DE IDEAS [Área de Rechazos y Devoluciones]
Continuos rechazos por faltantes de tiras (sachet)

1
No se termina con todo el proceso del area de R&D.

2
Seguimiento en el inventario generado a la hora de recepción de los

3 productos con R&D.
Demora en el almacenamiento del PT en Buen Estado.

4
Pérdida de tiempo en colocar los productos devueltos a su ubicación.

5
Deficiencias operativas de manipuleo en los detergentes.

6
Falta de un montacargas para trasladar paletas en stock a su ubicación.

7
Garantizar el espacio de la zona de Rechazos y Devoluciones.

8
Incumplimiento de la unidad con llegar a tiempo a su hora de cita .

9
Despacho de productos con Fecha de vencimiento cercano.

10
No existen puertas fijas para la recepción de productos con R&D.

11
Implementar un plan de trabajo para el personal de R&D.

12
P&G
13
Demora en la recepción de PT en M.E. (faltantes de unidades).
Personal de transportes no se encuentra debidamente entrenado en el

14 proceso de R&D.
Ingreso de órdenes ficticias que generan rechazos totales.

15

PROYECTO DE MEJORA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR FENOMENOS

En este diagrama de ISHIKAWA se clasifican todas las ideas planteadas en la lluvia de ideas en cuatro categorías, las cuales
son: personal, control, procedimiento y organización.
CONTROL ORGANIZACION
Ingreso de órdenes
ficticias que generan Falta de un montacargas para trasladar
Continuos rechazos por No se termina con todo el rechazos totales. paletas en stock a su ubicación.
faltantes de tiras (sachet proceso del area de R&D.
Incumplimiento de la
unidad con llegar a No existen puertas
Seguimiento en el inventario tiempo a su hora de cita fijas para la
generado a la hora de recepción de recepción de
los productos con R&D. productos con R&D
Garantizar el espacio de la zona
de Rechazos y Devoluciones Principales
problemas
en el área
Despacho de productos con de R&D
Pérdida de tiempo en colocar los
Fecha de vencimiento cercano
P&G
productos devueltos a su ubicación.
Demora en el almacenamiento
Implementar un plan de trabajo
Personal de transportes del PT en Buen Estado.
para el personal de R&D.
no se encuentra
debidamente entrenado
en el proceso de R&D. Demora en la recepción de PT en
Deficiencias operativas de
M.E. (faltantes de unidades).
manipuleo en los detergentes
PERSONAL PROCEDIMIENTO

PROYECTO DE MEJORA
RELACIÓN HECHOS FENOMENOS

ITEM CAUSAS FENOMENOS
1 Continuos rechazos por faltantes de tiras CONTROL
(sachets)
2 Detallar de manera especifica los sustentos que CONTROL
generan los clientes
3 seguimiento en inventario generado a la hora de CONTROL
recepcion de los productos con R&D
4 Demora en el almacenamiento del PT en Buen PROCEDIMIENTO
Estado
5 Perdida de tiempo en colocar los productos PROCEDIMIENTO
devueltos a su ubicación
6 Deficiencias operativas de manipuleo en los PROCEDIMIENTO
detergentes
7 Falta de un montacargas para trasladar paletas ORGANIZACIÓN
en stock a su ubicación
8 Garantizar el espacio de la zona de Rechazos y ORGANIZACIÓN
Devoluciones
9 Incumplimiento de la unidad a su hora de cita ORGANIZACIÓN
10 Despacho de productos con fecha limite de PROCEDIMIENTO

vencimiento cercano
11 No existen puertas fijas para la recepcion de ORGANIZACIÓN
productos con R&D
12 Implementar un plan de trabajo para el personal PERSONAL
de R&D
13 Demora en la recepcion de PT en M.E (faltantes PROCEDIMIENTO
de unidades)
14 Personal de transporte no s encuentra PERSONAL
debidamente entrenado en el proceso de R&D
15 Ingreso de órdenes ficticias que generan ORGANIZACIÓN
rechazos totales
P&G

PROYECTO DE MEJORA
DIAGRAMA DE PARETO
A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto, el cual consiste

en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o
curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operación o resultado. Y para ello es necesario requerir de fuentes de
información, una breve clasificación para la encuesta que los evaluadores
llenarán y por último, con la información obtenida se pasa a crear el diagrama.
INTERVINIENTES
Las personas involucradas directamente al área de rechazos y devoluciones
son:
ITEM COLABORADOR
1 COORDINADORA DE R&D
2 CORDINADOR DE TRANSPORTE
3 PRACTICANTE 1
4 PRACTICANTE 2
DIAGRAMA DE PARETOS POR FENOMENOS
Para obtener este diagrama realizamos una encuesta al personal involucrado al

área de Rechazos y Devoluciones
P&G
CRITERIOS DE PONDERACION (ENCUESTA)

PROYECTO DE MEJORA
CALIFICACION LEVE REGULAR GRAVE
PUNTUACION 1 2 3 4 5
OPTIMIZACIÒN DE TIEMPOS E IMPLEMENTACIÒN DE HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LA TASA DE DEVOLUCIONES POR MAL
DESPACHO DE P.T. EN EL AREA DE R&D
COORDINADORA CORDINADOR DE FRECUENCIA
DESCRIPCION DEL PROBLEMA PRACTICANTE 1 PRACTICANTE 2 SUBTOTAL TOTAL FRECUENCIA %
DE R&D TRANSPORTE ACUMULADA
Implementar un plan de trabajo para 4 3 3 2 12 6.52 6.52

el personal de R&D
PERSONAL Personal de transporte no se 22 11.96
encuentra debidamente entrenado 2 2 3 3 10 5.43 11.96
en el proceso de R&D
Demora en el almacenamiento del 3 4 4 5 16 8.70 20.65
PT en Buen Estado
Perdida de tiempo en colocar los 4 4 5 4 17 9.24 29.89
productos devueltos a su ubicación
Deficiencias operativas de 4 4 5 3 4 66 2.17 32.07
PROCEDIMIENTO 35.87
Despacho de productos con fecha 2 3 3 2 10 5.43 37.50
limite de vencimiento cercano
Demora en la recepcion de PT en 5 5 5 4 19 10.33 47.83
M.E (faltantes de unidades)
Continuos rechazos por faltantes de 4 4 4 5 17 9.24 57.07
tiras (sachets)
No se termina con todo el proceso 4 4 5 4 17 9.24 66.30
CONTROL del area de R&D. 49 26.63
seguimiento en inventario generado
a la hora de recepcion de los 5 4 3 3 15 8.15 74.46
productos con R&D
Falta de un montacargas para
trasladar paletas en stock a su 1 2 3 2 8 4.35 78.80
ubicación
Garantizar el espacio de la zona de 2 2 3 2 9 4.89 83.70
Rechazos y Devoluciones
ORGANIZACIÓN Incumplimiento de la unidad a su 47 25.54
2 3 3 2 10 5.43 89.13
hora de cita
No existen puertas fijas para la 2 3 2 2 9 4.89 94.02
recepcion de productos con R&D
Ingreso de órdenes ficticias que 3 3 3 2 11 5.98 100.00
generan rechazos totales
Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales
TOTAL 47 50
Pá
54
gina 24 45 184 184 100.00 100.00
PROYECTO DE MEJORA
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
FRECUENCIA
PROBLEMAS PUNTAJE 80 -20
ACUMULADA
PROCEDIMIENTO 66 36% 80%
CONTROL 49 63% 80%
ORGANIZACIÓN 47 88% 80%
PERSONAL 22 100% 80%
184
A continuación procedemos a identificar las causas de los problemas

mediante un diagrama de Pareto.
G R AFIC O D E P A R E TO P O R FE N O ME N O S
184 100% 100%
164 88% 90%
144 80%
124 70%
63% PUNTAJE
104 60%
FRECUENCIA ACUMULADA
84 50% 80 -20
66
64 40%
36% 49 47
44 30%
22
24 20%
4 10%
PROCEDIMIENTO CONTROL ORGANIZACIÓN PERSONAL
-16 0%
INTERPRETACION
Como resultado del Pareto se obtuvieron 2 fenómenos con alto índice

de problemas que suman un total de 63% De acuerdo a resultados
P&G
se procederá a evaluar, PROCEDIMIENTO con 36% y CONTROL
con 27%

PROYECTO DE MEJORA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR HECHOS
Mediante esta técnica desglosamos las causas exactas de los problemas principales a atacar:
PROCEDIMIENTO
Pérdida de tiempo en colocar

los productos devueltos a su
Demora en la recepción de PT en ubicación
M.E (faltantes de unidades) Deficiencias operativas de
manipuleo en los
detergentes
Demora en el
almacenamiento del PT en Despacho de productos
Buen Estado con fecha límite de
vencimiento cercano
Deficiencia en el
P&G Procedimiento y
Organización
No se termina con todo el
proceso del area de R&D.
Continuos rechazos por

faltantes de tiras (sachet) Seguimiento en inventario
generado a la hora de
recepcion de los productos
DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS
CONTROL
Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 26 Pá gina 26

PROYECTO DE MEJORA
Para obtener este diagrama de la misma manera realizamos una encuesta al personal involucrado en el área de R&D
CRITERIOS DE PONDERACION (ENCUESTA)
CALIFICACION LEVE REGULAR GRAVE

PUNTUACION 1 2 3 4 5
COORDINADORA DE CORDINADOR DE FRECUENCIA

DESCRIPCION DEL PROBLEMA PRACTICANTE 1 PRACTICANTE 2 SUBTOTAL TOTAL FRECUENCIA %
R&D TRANSPORTE ACUMULADA
Demora en el almacenamiento del PT en 3 2 3 2 10 10.87 10.87

Buen Estado
Perdida de tiempo en colocar los 4 4 5 5 18 19.57 30.43
PROCEDIMIENTO Deficiencias operativas de manipuleo en 1 3 2 3 9 60 9.78 40.22 65.22
los detergentes
Despacho de productos con fecha limite
P&G
1 1 1 1 4 4.35 44.57
de vencimiento cercano
Demora en la recepcion de PT en M.E 5 5 5 4 19 20.65 65.22
(faltantes de unidades)
Continuos rechazos por faltantes de tiras 4 4 4 5 17 18.48 83.70
(sachets)
Detallar de manera especifica los 2 3 2 3 10 10.87 94.57
CONTROL sustentos que generan los clientes 32 34.78
seguimiento en inventario generado a la
hora de recepcion de los productos con 1 1 2 1 5 5.43 100.00
R&D
TOTAL 21 23 24 24 92 92 100.00 100
Pá gina 27
Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 26 Pá gina 26
PROYECTO DE MEJORA
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
FRECUENCIA
PROBLEMAS PUNTAJE ACUMULADA
Demora en la recepcion de PT en 19 21%

Perdida de tiempo en colocar los 18 40%
Continuos rechazos por faltantes de 17 59%
tiras (sachets)
No se termina con todo el proceso 10 70%
del area de R&D.
Demora en el almacenamiento del 10 80%
PT en Buen Estado
Deficiencias operativas de 9 90%
seguimiento en inventario generado
a la hora de recepcion de los 5 96%
productos con R&D
Despacho de productos con fecha 4 100%
limite de vencimiento cercano
92

92 100%
82 90%
72 80%
62 70%
52 60%
42 50%
32 40%
22 19 18 17 30%
10 10 9
12 5 20%
4
2 10%
-8 0%
seguimient
Demora en Perdida de o en Despacho
Continuos No se Demora en Deficiencias
P&G
la recepcion tiempo en inventario de
rechazos termina con el operativas
de PT en colocar los generado a productos
por todo el almacenami de
M.E productos la hora de con fecha
faltantes de proceso del ento del PT manipuleo
(faltantes devueltos a recepcion limite de
tiras area de en Buen en los
de su de los vencimient
(sachets) R&D. Estado detergentes
unidades) ubicación productos o cercano
con R&D
PUNTAJE 19 18 17 10 10 9 5 4
FRECUENCIA ACUMULADA 21% 40% 59% 70% 80% 90% 96% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
PUNTAJE FRECUENCIA ACUMULADA 80-20

PROYECTO DE MEJORA
INTERPRETACION
De acuerdo a la evaluación se procederá a mejorar las causas

representan un 70% de los problemas del área.
FRECUENCIA
ITEM PROBLEMAS PUNTAJE ACUMULADA
PROC 5 Demora en la recepcion de PT en 19 21%

PROC 2 Perdida de tiempo en colocar los 18 40%
CTRL 1 Continuos rechazos por faltantes de 17 59%
tiras (sachets)
CTRL 2 No se termina con todo el proceso 10 70%
del area de R&D.
64
Podemos observar que para el análisis de mejora los principales

problemas a solucionar son:
 Demora en la recepción de PT en M.E (faltantes de unidades)

 Pérdida de tiempo en colocar los productos devueltos a su ubicación
 Continuos rechazos por faltantes de tiras (sachet)
 No se termina con todo el proceso del area de R&D.
2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACION
2.2.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar el proceso de la recepción
P&G hasta el almacenamiento de un

producto rechazado para alcanzar
un eficiente uso del tiempo en
nuestro proceso de R&D

PROYECTO DE MEJORA
2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 DEMORA EN LA RECEPCIÓN DE PT EN M.E (FALTANTES DE

UNIDADES)
Optimizar los tiempos en el conteo de cajas con faltantes de

unidades para disponer de mayor tiempo
 PÉRDIDA DE TIEMPO EN COLOCAR LOS PRODUCTOS

DEVUELTOS A SU UBICACIÓN
Mejorar el proceso en la búsqueda de ubicaciones por medio

de un reporte del coordinador con la lista de los códigos y sus
ubicaciones
 CONTINUOS RECHAZOS POR FALTANTES DE TIRAS (SACHET)
Instalar una balanza para controlar el peso de las cajas de

sachet coincidiendo con el sustento ue ya la empresa posee
para evitar la demora en el conteo de sachet por el motivo de
faltantes de unidades que le llego al cliente
 NO SE TERMINA CON TODO EL PROCESO DEL AREA DE R&D.
Disminuir las programaciones de las devoluciones que se

presentan a diario para poder culminar con todo el proceso
2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACION
En el área del R&D hay existencia de mejoras, pero en otros rubros.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACION

La importancia de este proyecto se contempla en los resultados que
se podrán obtener al resolver los problemas que se identificaron,
logrando así lo siguiente:
 Mayor disposición de tiempo para realizar otras funciones.
 Eliminación de tiempos muertos en el área.
 Optimización de recursos (equipos y personal)
 Reducir los rechazos y devoluciones que con tanta frecuencia
P&G se presentan

PROYECTO DE MEJORA
 Eliminar diferencias en los productos
 Culminar con el proceso y evitar así todos los problemas que

suelen ocurrir en el transcurso de la operación.
2.5 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.5.1 FUNDAMENTO TEORICO DEL PROYECTO DE

MEJORA
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues,
P&G aunque una empresa cuente con magníficos planes, una

estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

PROYECTO DE MEJORA
PERSONAL
En tanto, en el campo de la lingüística, personal será aquello

que hace referencia o está relacionado con las personas
gramaticales. Por ejemplo, las formas personales de los
verbos.
ORGANIZACIÓN DE ALMACENES
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste

en garantizar el suministro continuo y oportuno de los
materiales y medios de producción requeridos para asegurar
los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos
Logísticos entre la Gestión de Existencias y el Proceso de
Gestión de Pedidos y Distribución.
OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS
Definimos como tiempo de trabajo, aquel que se tarda para

realizar una tarea. Este tiempo puede contemplarse desde la
perspectiva del tiempo de mano de obra, o bien, desde el
tiempo invertido por algún recursos.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
2.5.2. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS
 OT’S: Documento que indica movimiento producto

en los almacenes de la empresa, sea producto en
buen estado o mal estado. Estos sirven para
validar salidas e ingresos al mencionado,
almacén.
 POLI SACOS: Empaques que contienen bolsas
de detergente. Sirven para mantener fijas los
detergentes en la parihuela. Se aplican a muchos
tamaños.
 IT’S: Unidades que forman una caja. Solo es
aplicable a las cajas (cs), no a poli sacos.
 M.E: Mal Estado
 B.E: Buen Estado
 FLE: Fecha Limite de Embarque
 R&D: Rechazos y Devoluciones
 STOCK: Pales completos de productos según el
estándar de amarre que figura en el IPS
P&G
FLE 02

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO III
ANALISIS DE
SITUACION
ACTUAL
P&G

PROYECTO DE MEJORA
3.1 MAPA DEL FLUJO DE VALOR ACTUAL
cliente
P&G

PROYECTO DE MEJORA
DAP DEL PROCESO DE RECEPCION DE PRODUCTO EN BUEN ESTADO

Frecuencia SIMBOLOS
SD No ID Descripcion de actividades de la
actividad Tpo. (min) Tpo. (min)
Transportista recepciona la guía de remisión y el
1
formato de control de descarga
1 1.0 1.0
Personal
transportista Transportista entrega la guia al Coord. RyD la
2
hoja de remitente previamente firmada.
1 1.0 1.0
Cordinador de Coordinador de Embarque autoriza el ingreso y
3 1 2.0 2.0
embarques asigna la puerta a la unidad
Transportista se dirije hacia la oficina de
Personal
4 embarques para la entrega del formato de 1 2.0 2.0
transportista
descarga
SOPORTE DE Tecnico se dirije a la puerta asignada para la
7
recepción de la devolución
1 2.0 2.0
R&D
Personal Transportista entrega al soporte de RyD las guías
9 1 5.0 5.0
transportista y el formato de control de descarga.
Técnico soporte de R&D. Apertura la puerta y
13 1 1.0 1.0
activará el dock lever
15 indica que se inicia la descarga del producto 1 1.0 1.0
Verifica la condición del producto, la cantidad ,
16
código y lote; según guías
20 5.0 100.0
SOPORTE DE
R&D El técnico cerciora coinciden con los sustentos
17 20 1.0 20.0
que genero el cliente.
El técnico coloca Check en la guía si este esta
18 20 0.5 10.0
conforme, lote, cantidad ycodigo
procede a crear inventario del producto recibido
19 20 3.0 60.0
en B.E.
ESTIBADORES 20 Estibadores colocan cinta al amarre 2 2.0 4.0

Técnico RyD traslada a la zona de Devoluciones
22
la paleta de saldos
2 3.0 6.0
SOPORTE DE
23 Culminar con la devolución 1 0.5 0.5
R&D
P&G 24
soporte de R&D se dirije hacia la oficina para
sellar la guias
1 5.0 5.0
Coordinadora Coordinador de R&D ingresa al SAP la cantidad,

26
codigo y lote del procucto B.E.
1 30.0 30.0
de R&D
verifican las cantidades, codigos según el load
Tecnico yobel 28
generado para cada producto
20 1.5 30.0
el tecnico busca las ubicaciones de los
30 20 1.0 20.0
SOPORTE DE productos
R&D se guarda los saldos al picking según la
31
cantidad recibida en la devolucion
20 5.0 100.0
TOTALES 155 73 11 5 4 0 0 401

PROYECTO DE MEJORA
3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL AREA DE TRABAJO
PROBLEMA 1 Demora en la recepción de PT en M.E (faltantes de unidades)
En el caso de que se presente una

devolución por motivo de que al cliente no
le llego la mercadería completa, por
ejemplo en el momento de recepcionar la
devolución, genera una gran pérdida de
tiempo en contar los sachet en cada una de
las cajas
PROBLEMA 2 Pérdida de tiempo en colocar los productos devueltos a su

ubicación
En caso que se recepcione productos en

buen estado de inmediato se genera el
inventario de cada uno de los productos
para que luego sean guardados en el
picking esto ocasiona un reproceso y
demora en el tiempo
PROBLEMA 3 Continuos rechazos por faltantes de tiras (sachet)
Uno de los motivos más frecuentes que se

presentan en las devoluciones y es un
problema tanto de costos como de imagen
ya que la empresa no está perdiendo
dinero sino también la confiabilidad de los
clientes.
PROBLEMA 4 No se termina con todo el proceso del área de R&D.
P&G Este problema se da por diversos motivos

debido a que se programan 2 a 3 unidades
al día no se llega a culminar con el proceso
dejando así pendientes para el día
siguiente lo cual genera diferencias en
productos B.E. que guardan al picking,
acumulación de mercadería en stock y
saldos en la zona de R&D ocupando
demasiado espacio y las posibles
diferencias que se generan al no llevar el
M.E. a tiempo.

PROYECTO DE MEJORA
FLUJO DEL PROCESO DE EMBARQUE
EMBARQUES
Embarques
locales
Embarques
Intersites
En esta En esta gráfica se puede observar como es el proceso de

embarque. El flujo de mercancías que retornan al PD debe ser
clasificado y controlado de una manera más minuciosa para así
realizar una verificación y poder plantear unos indicadores que nos
ayuden a mejorar el proceso e identificar las principales causas que
P&G
están generando las devoluciones, y así analizar las medidas a tomar.
Se recopiló información como datos históricos con respecto a las

devoluciones generadas en el último trimestre
MOTIVOS POR GENERACIÓN DE DEVOLUCIÓN / RECHAZO

PROYECTO DE MEJORA
RAZONES DE RECHAZOSMOTIVOS MOTIVOS
FUGA INTERNA 10
DERRAMES INTERNOS 10
PRADUCTO FACTURADO PERO NO EMBARCADO 11
CAJAS TROCADAS POR ERROR DE CD 35
PRODUCTO VENCIDO 41
DESASTRES NATURALES 42
RAZONES LEGALES 43
PRODUCTO EN EXCESO 48
PRESENTACION ERRADA 12
CAJAS CHANCADAS 49
POLISACOS ROTOS 49
ROBO TOTAL O PARCIAL DE CAJAS 56
FALTANTES INTERNOS (TIRAS DE SACHET) 61
ENTREGA FUERA DE TIEMPO 82

RECOJO SOLICITADO POR P&G 44
REFACTURACION DE MERCADERIA 53
Al revisar el histórico entre los meses de enero febrero y marzo del

año 2016 se evidencia el comportamiento de las devoluciones mes a
mes
UNIDAD DE TOTAL
ENERO FEBRERO MARZO
TRANSPORTE CAJAS
ALONSO 276 208 363 847
INTERVEGA 7 7
MALABRIGO 14 2 16
OSORIO 31 30 32 93
REYCA 100 399 448 947
SANCHEZ POLO 398 415 451 1264
SKANDIC 6 6 10 22
P&G TOSCANO
TRANSERPER
88
303
26
27
126
73
240
403
Total general 1216 1113 1510 3839

PROYECTO DE MEJORA
Así también como las unidades que se encargan de distribuir la
N° DE CAJAS QUE SE PRESENTARON POR FALTANTES DE TIRAS DE

SACHET EN LAS UNIDADES DE TRANSPORTE
303 276 ALONSO

INTERVEGA
MALABRIGO
OSORIO
REYCA
31 14 SANCHEZ POLO
SKANDIC
88 TOSCANO
100 TRANSERPER
6 398
mercadería y luego después reportar algún rechazo que se genera

por el cliente.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
FLUJO DEL PROCESO DEL AREA DE DEVOLUCION
D
R
A
U
G
PL
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N
K
M
E
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C
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GT
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V
IN IO
R
A
Podemos observar que luego de una recepción de los productos B.E.

esto conlleva a tener un procedimiento continuo de las siguientes
actividades para poder terminar con el proceso completo. Pero existen
2 factores que afectan al proceso.
 1° Demora en buscar ubicación de los códigos para luego guardar

al picking.
P&G
 2° Acumulación de los productos debido a que no se tiene
estandarizado la cantidad máxima que se puede recibir en un día
para poder alcanzar a cerrar el flujo del proceso de R&D.

PROYECTO DE MEJORA
ACTUAL LAYOUT DEL PICKING
La distribución de los productos de picking no tienen una zona o

ubicación fija en el almacén debido a que hay productos que están
ubicadas en diferentes zonas por lo cual genera movimientos
innecesarios a la hora de guardar los saldos.
COSTOS
CLIENTES QUEPOR
QUE RECHAZAN GENERAN
MOTIVO LOS CLIENTES
UNIDAD DE POR
ENERO LASFEBRERO
DEVOLUCIONES
MARZO TOTAL
DE FALTANTES DE SACHETS (SHAMPOO) TRANSPORTE
ALFA DISTRIBUIDORES SANCHEZ POLO S/. 2,696.89 S/. 2,696.89
ALMACENERA HUANCAR SANCHEZ POLO S/. 202.82 S/. 608.46 S/. 202.82 S/. 1,014.10
ALONSO
MALABRIGO
ALMAPO TRUJILLO S/. 45,144.43 S/. 16,259.20 S/. 24,330.14 S/. 85,733.77
SANCHEZ POLO
TRANSERPER
BOTICA LA INMACULADA ALONSO S/. 219.62 S/. 219.62
BOTICAS HOGAR & SALUD REYCA S/. 219.62 S/. 439.24 S/. 658.86
BOTICAS MIFARMA REYCA S/. 1,503.50 S/. 12,955.20 S/. 14,458.70
BOTICAS Y SALUD REYCA S/. 4,366.70 S/. 607.19 S/. 443.57 S/. 5,417.46
C & G COMERCIAL GAR SANCHEZ POLO S/. 2,433.84 S/. 405.64 S/. 2,839.48
COMERCIAL CARRASCO SANCHEZ POLO S/. 9,763.16 S/. 9,763.16
COMERCIAL DOÑA LUCERITO ALONSO S/. 213.14 S/. 213.14
COMERCIAL JUANITA SANCHEZ POLO S/. 167.95 S/. 167.95
COMERCIAL MARIELA MALABRIGO S/. 1,553.23 S/. 1,553.23
COMERCIAL QUIROZ TOSCANO S/. 2,752.32 S/. 2,752.32
COMERCIAL TRUJILLO ALONSO S/. 395.74 S/. 466.87 S/. 862.61
COMERCIALIZADORA SAN JUAN SAC TOSCANO S/. 3,162.51 S/. 15,397.76 S/. 18,560.27
CONSORCIO ORION CUSCO S.R.L. ALONSO S/. 878.48 S/. 439.24 S/. 1,317.72
CORPORACION BRIDAK SANCHEZ POLO S/. 439.24 S/. 439.24
ALONSO
CORPORACION GOYITA S.A.C. S/. 13,834.36 S/. 16,563.91 S/. 69,722.59 S/. 100,120.86
SANCHEZ POLO
CORPORACION VEGA S. SANCHEZ POLO S/. 2,182.81 S/. 2,182.81
DAAL´S INVERSIONES SANCHEZ POLO S/. 197.87 S/. 197.87
MALABRIGO
OSORIO
D'BODEGAS DISTRIBUIDORES S.A.C S/. 3,175.01 S/. 5,112.60 S/. 4,220.66 S/. 12,508.27
SANCHEZ POLO
TRANSERPER
DIGALIMENTA S.A.C. INTERVEGA S/. 1,335.35 S/. 1,335.35
OSORIO S/. 154,759.09
REYCA S/. -
DIJISA SANCHEZ POLO S/. 64,301.14 S/. 42,133.62 S/. 48,324.33 S/. -
SKANDIC S/. -
TOSCANO S/. -
DISTRIBUIDORA SAN PEDRO S.R.L. TOSCANO S/. 2,196.20 S/. 2,196.20
ECKERD PERU S.A. REYCA S/. 167.95 S/. 167.95 S/. 335.90
ECONOMAXAE S.A.C. TRANSERPER S/. 576.00 S/. 405.64 S/. 811.28 S/. 1,792.92
EL SUPER S.A.C. ALONSO S/. 219.62 S/. 219.62
P&G F & J LA CANASTA - MONIMARKET

FVF E.I.R.L.
GESA CENTRO S.A.C
ALONSO
SANCHEZ POLO
SKANDIC
S/.
S/.
S/.
641.65 S/.
202.82 S/.
219.62
202.82
202.82
S/.
S/.
439.24 S/.
S/.
1,216.92 S/.
658.86
844.47
1,622.56
GUTER PREIS S.A.C SANCHEZ POLO S/. 1,977.94 S/. 811.28 S/. 405.64 S/. 3,194.86
HIPERMERCADOS METRO S.A. ALONSO S/. 32,725.16 S/. 6,684.89 S/. 387.57 S/. 39,797.62
INVERSIONES & NEGOCIOS IMAC SANCHEZ POLO S/. 1,457.15 S/. 4,259.22 S/. 5,716.37
INVERSIONES FAVEL E.I.R.L. SANCHEZ POLO S/. 221.89 S/. 221.89
LANCERO S.A.C. TOSCANO S/. 5,978.31 S/. 4,754.56 S/. 2,433.84 S/. 13,166.71
MAKRO SUPERMAYORISTA S.A. ALONSO S/. 202.82 S/. 202.82
METRO-PARIS-BOTICA PUNTOFARMA ALONSO S/. 272.28 S/. 2,911.26 S/. 3,183.54
MORAN DISTRIBUCIONES S.A. ALONSO S/. 7,381.63 S/. 8,969.32 S/. 11,838.27 S/. 28,189.22
SANCHEZ POLO
NORTFARMA S.A.C. S/. 1,733.99 S/. 3,847.18 S/. 1,175.65 S/. 6,756.82
TRANSERPER
ALONSO
QUIMICA SUIZA S.A. S/. 5,102.37 S/. 58,388.69 S/. 54,300.45 S/. 117,791.51
REYCA
SUPERMERCADOS LA IN ALONSO S/. 219.62 S/. 219.62
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ALONSO S/. 1,343.60 S/. 1,343.60 S/. 2,687.20
Edwin Huanaco TAQUIA Huaraca – CFP Adm.
SANCHEZ POLO Industriales
S/. 1,360.92 S/. 1,354.82 S/. 202.82 S/. Pá gina2,918.56
43
TOTTUS HIPERMERCADO ALONSO S/. 2,738.87 S/. 2,456.28 S/. 4,069.44 S/. 9,264.59
REYCA
ZV INVERSIONES Y NEGOCIACIONES S.A. S/. 2,839.48 S/. 1,014.10 S/. 3,853.58
ALONSO
S/. 664,608.21
PROYECTO DE MEJORA
COS TO Q UE S E GENE RAN P OR L AS DEVOL UCIONE S D E CAJ AS DE SACHET P O R LO S CL IE NTE S

E N L OS MES E S D E (ENE-F E B-MAR) DEL AÑO 2 0 1 6
S/. 160,000.00
S/. 140,000.00
S/. 120,000.00
S/. 100,000.00
S/. 80,000.00
S/. 60,000.00
S/. 40,000.00
S/. 20,000.00
S/. -
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En esta grafica se puede demostrar claramente los clientes que con mayor frecuencia rechazan los sachet por faltante de
Tiras y el costo que se genera por dicha devolución.
Hasta el momento se analizó las diferentes causas que generan devoluciones en el centro de distribución

PROYECTO DE MEJORA
A CONTINUACIÓN MUESTRO EL FORMATO ACTUAL DE LA BASE DE DATOS DE R&D.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO IV
PROPUESTA
TECNICA DE LA
MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
4.1 PLAN DE ACCION PARA LA MEJORA PROPUESTA
IMPLEMENTACION DE UNA BALANZA PARA TENER UN

EFICIENTE CONTROL DE LOS RECHAZOS POR FALTANTES DE
UNIDADES
La balanza PCE – BS 6000 es una balanza que tiene un plato de

acero inoxidable. Su gran precisión de medición es de 1 gramo recibe
el suministro energético a 240 V
Esta balanza se pudo obtener gracias a un

leve mantenimiento que se le realizo ya que
se encontró en una zona de almacén sin
ningún uso y presentando daños y averías
en el aparato
 Características
 Rango de pesado: 6000 g

 Capacidad de lectura: 1 g
 Superficie de pesado: 160X135 mm
 Calibrable
P&G

PROYECTO DE MEJORA
FORMATO DE CODIGOS DE SACHETS CON RELACION A SU

PESO
RELACION DE SACHET
Planta
Materiales
PROBLEMA : Pérdida de tiempo en el conteo interno de faltantes de sachet
ECH
A: RESPONSABLEE Edwin Huanaco
MEJORA : Se implementó una data de los pesos de sachet con relación S:
a los diferentes codigos
1.03
Peso Peso Peso
Sachets Peso Factor de
Total por de Total
Código Descripción por cada parcial conv. (ml
Tiras Sachet Caja (Peso P.
Tira (ml) a g)
(ml) (g) + Caja)
8066546 HS SH LIMPIEZA RENOVADORA
24 20 18 8640 8899.2 2 8901.2
3 18MLX300IT
8066546 HS SH LIMPIEZA RENOVADORA
25 12 18 5400 5562 2 5564
4 12MLX20X24IT
8067104 PANTENE 2IN1 CUIDADO CLASICO
25 12 18 5400 5562 2 5564
2 18MLX300IT
8066550 HS SUAVE Y MANEJABLE 2IN1

24 20 12 5760 5932.8 2 5934.8
3 12MLX20X24IT
8066550 HS SUAVE Y MANEJABLE 2IN1
25 12 18 5400 5562 2 5564
4 18MLX300IT
8067118 PANTENE DUALSACH RIZOS SHCC
15 12 27 4860 5005.8 2 5007.8
5 27MLX15X12IT
8067118 PANTENE DUAL: SACH REST SHCN :

15 12 27 4860 5005.8 2 5007.8
4 27MLX15X12IT
8027763
HS SH OLD SPICE
: 18MLX300IT 25 12 18 5400 5562 2 5564
1
8066560
HS SH ANTIFALL 12MLX20X24IT 24 12 12 3456 3559.68 2 3561.68
6
3
P&G
8067025 PANTENE 2IN1 RIZOS DEFINIDO
12MLX24X20IT
24 20 12 5760 5932.8 2 5934.8
8025951
HS SH INST RELIEF 18MLX300IT 25 12 18 5400 5562 2 5564
9
8067083 PANTENE CC EC RIZOS DEF
24 20 12 5760 5932.8 2 5934.8
2 12MLX24X20IT
8067339 PANTENE AMP REPARAC REJUV
25 12 15 4500 4635 2 4637
7 15MLX1X12IT

PROYECTO DE MEJORA
Con la implementación de una balanza en las puertas de recepción de

productos terminados con devoluciones podemos tener establecido el
peso de cada una de las cajas de sachet en un formato en la cual nos
ayudara a reducir tiempos en el momento de la recepción. Teniendo
en cuenta el peso de los sachet con respecto a las cantidades de
sachet faltantes que puso el cliente.
De esta manera atacaremos los dos principales problemas:
 Demora en la recepción de PT en M.E (faltantes de unidades)

 Continuos rechazos por faltantes de tiras (sachet)
P&G

PROYECTO DE MEJORA
PROPUESTA: IMPLEMENTACION DE CICLO PHVA
Al evaluar las causas por medio de la espina de pescado y el método

Pareto se necesitan crear indicadores de gestión que permitan medir
el impacto de las devoluciones en el centro de distribución para ello
es necesario adecuar la base de datos agregándoles algunas
variables que permitan filtrar más al detalle los tipos de clientes
responsables y las posibles soluciones de cada novedad
1° paso: Se debe estandarizar y codificar las causales de las

devoluciones.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
INCLUSION EN LA BASE DE DATOS DEL CAMPO VALOR DEL
FLETE
La propuesta de este campo es para poder cuantificar el impacto en el

costo del flete por cada devolución así de esta manera cuantificar el
valor de las devoluciones
Es primordial obtener estas cifras que permitan medir en cuanto está
incurriendo en sobre costos por una mala calidad en los procesos
donde no solo se tiene que pagar por un primer envío sino que se
debe incurrir en el pago de un nuevo flete en la entrega de una
devolución.
METODOLOGIA KAIZEN
Esta herramienta nos puede ayudar a alcanzar los propósitos de

disminuir nuestras devoluciones en el área del CD enfocándonos en
P&G
el ciclo PHVA que nos permitirá conservar un orden para el análisis y
desarrollo del proyecto mediante el uso de sus 4 fases.

PROYECTO DE MEJORA
PRIMERA FASE: PLANEAR
En esta fase se busca dar a conocer a todo el personal involucrado al

área de R&D el impacto que genera la causa de las devoluciones y
las falencias en el manejo de información como en la imagen anterior
que simplemente es usada para registrar cierta información.
Posterior a ello se realizara una retroalimentación de la información

actualizada y los nuevos avances del desarrollo del proyecto también
se propondrá indicadores de gestión que permitirá medir y evaluar los
diferentes procesos para dar un continuo mejoramiento.
SEGUNDA FASE: HACER
En esta fase se busca la disciplina donde se buscara mejorar el clima

laboral, motivación al personal la eficiencia y la competitividad.
P&G
1° paso: analizar la información recopilada para dar un orden y
depurar la información que no genera valor dando paso a diferentes
variables que permitan en realidad la medición de los sobre procesos
con las devoluciones.
2° paso: Se busca estandarizar los diferentes procesos de tal forma

que garantice el orden limpieza y el flujo correspondiente.
3° paso: Es muy importante mantener el sitio de trabajo limpio par el

buen desarrollo de las actividades

PROYECTO DE MEJORA
4° paso: Aquí es importante el compromiso de todos las personas
involucradas al proceso de Rechazos y Devoluciones con el fin de dar
un mejor criterio al momento de evaluar los procesos.
TERCERA FASE: VERIFICAR
En esta fase se busca confrontar los resultados obtenidos si en caso

se llegara a implementar la propuesta de mejora de tal forma que se
pueda comprobar que tan efectivo es la propuesta.
CUARTA FASE: ACTUAR
En esta última fase se busca fortalecer los procedimientos en la

propuesta planteada modificando los errores detectados en la
verificación de la implementación de un nuevo paso que garantice un
buen funcionamiento todos los trabajos realizados deben estar
documentadas
P&G

PROYECTO DE MEJORA
INDICADORES
Se propone algunos indicadores que permitan medir el nivel de

devoluciones el costo de las mismas al igual que el costo incurrido por
el transportista estos indicadores nos permitirán medir y llevar un
control de las devoluciones
PORCENTAJE DE DEVOLUCIONES: Propone ayudar el volumen de

las devoluciones que se presentan el centro de distribución y cuyo
responsable seria el coordinador de R&D
# DEVOLUCIONES / # PEDIDOS DESPACHADOS
PORCENTAJE DE REENVÍOS: Se propone a medir los reenvíos que

actualmente se generan y el cual se llevar semanalmente en la base
de datos. La meta a cumplir seria por lo menos reducir los pedidos
hasta un 2%
# REENVIOS / # PEDIDOS DEVUELTOS
ENTREGAS A TIEMPO: Este indicador que se propone ayudaría a

medir no solo el cumplimiento de las entregas a tiempo sino también
indicaría el nivel de satisfacción del cliente si se logra cumplir la meta
propuesta del 95% al igual la confianza con el cliente esto generaría
la reducción de las devoluciones del cliente.
# PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO / TOTAL DE PEDIDOS

ENTREGADOS
COSTOS KILOS DESPACHADOS: Con este indicador que se

propone se podría medir y controlar el costo de la unidad despachada
con las variables de costo total de distribución y el total de kilos
despachados en la cual se manejara mensualmente.se analizaran los
resultados y tomaran decisiones para lograr reducir los costos de
distribución.
P&G COSTO TOTAL DE DISTRIBUCIÓN / TOTAL DE KILOS

DESPACHADOS

PROYECTO DE MEJORA
PROPUESTA DE INDICADORES
OBJETIVO VARIABLE NOMBRE FORMULA META FRECUENCIA FUENTES RESPONSABLE
PORCENTAJE
MEDIR LAS PEDIDOS (#DEV / 4% DE LO BASE DE DATOS COORDINADORA
DE 15 DIAS
DEVOLUCIONES DEVUELTOS #PEDIDOS)*100 DESPACHADO R&D R&D
DEVOLUCIONES
PEDIDOS
MEDIR PORCENTAJE (#REE / 2% DE LO BASE DE DATOS COORDINADORA
DEVUELTOS Y 15 DIAS
REENVIOS DE REENVIOS #NOVEDAD)*100 DESPACHADO R&D R&D
REENVIADOS
(#PEDIDOS
MEDIR EL ENTREGADOS A
ENTREGAS A ENTREGAS A 95% DE JEFE DE
CUMPLIMIENTO TIEMPO / TOTAL 30 DIAS FACTURADORES
P&G
DE ENTREGAS
TIEMPO TIEMPO
PEDIDOS
ENTREGADOS)*100
CUMPLIMIENTO TRANSPORTES
CONTROLAR EL (COSTOS
COSTO DE KILOS COSTOS KILOS DISTRIBUCION / JEFE DE JEFE DE
9% 30 DIAS
UNIDAD DESPACHADOS DESPACHADOS TOTAL DE KILOS TRANSPORTES TRANSPORTES
DESPACHADA DESPACHADOS)*100

PROYECTO DE MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
REESTRUCTURAR EL LAYOUT DE ALMACEN PARA ELIMINAR

MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Al momento de la recepción se juntan códigos de diferentes familias

en una sola parihuela, lo cual al momento de guardar al picking
genera recorridos innecesarios en el almacén, haciendo un uso
innecesario de los recursos de la empresa.
Recepcionar el producto por familias es una manera de como
nosotros podemos reducir tiempos en el proceso de guardar a sus
respectivas ubicaciones.
P&G
SE PROPONE: NUEVO LAYOUT DEL PICKING

PROYECTO DE MEJORA
ZONA D
Always
PASILLO 1 Cuidado del bebé y
de la mujer
Pampers
Ariel
AceZONA D
Ayudin Industrial
PASILLO 2
Magia Blanca
Caricia
ENJUAGUE BUCAL ORAL B
PASTA
ZONA DENTAL
D ORAL B
CEPILLOS ORAL B
PASILLO 3
OTROS PRODUCTOS ORAL B
PA
H&S
ZONA D
Herbal Esences
Pantene
PASILLO 4
Ayudin
Detergente
Downy
ZONA D
Moncler
Safeguard
PASILLO 5
Old Spice
Guillette Shampoo
ZONA B
PASILLO 6
P&G Cuidado del

ZONA I
hogar
PASILLO 1, 2, 3 Y 4
Jabones

Cuidado del
Hombre
PROYECTO DE MEJORA
PRODUCTOS CON RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
CUIDADO DEL
CUIDADO DEL CUIDADO DEL
SHAMPOO BEBÉ Y DE LA JABONES CUIDADO ORAL DETERGENTE
HOMBRE HOGAR
MUJER
Enjuag Otros
Pasta Cepill Ayudi
Herbal ue PROD
Panten Pampe Od Guillet Moncl DENT os n Magia Carici Ayudi Down
P&G
H&S Essenc
es
e
Aways
r’s Spice te er
Safegu
ard
BUCA
L
Oral B
AL
Oral B
Oral
B
UCTO
S Oral
B
Ariel Ace
Industr
ial
Blanca a n y
Clasificando estos productos en sus respectivas ubicaciones, agruparlas en familias de manera ordenada hará reducir
los movimientos innecesarios para guardar los productos

PROYECTO DE MEJORA
IMPLEMENTAR UNA PROGRAMACION DE UNIDADES Y

MEDICION DE TIEMPOS PARA CONTROLAR LA TASA MAXIMA
DE DEVOLUCIONES QUE SE PUEDE RECIBIR
FLUJO DEL PROCESO DEL AREA DE DEVOLUCION
P&G

PROYECTO DE MEJORA
G
(A
K
UC
IG
P
C
U
D
O
R
E
P
B
S
T
.IN
L
)M
VS&
Z
DA
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A
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N
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L M
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R
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S
O
IE
M
A
ON
Z O
T
E
D
A
GT
E
V
IN IO
R
A
P&G

PROYECTO DE MEJORA
Podemos observar que luego de una recepción de los productos B.E.
esto conlleva a tener un procedimiento continuo de las siguientes
actividades para poder terminar con el proceso completo. Pero existen
2 factores que afectan al proceso.
 1° Demora en buscar ubicación de los códigos para luego guardar

al picking.
 2° Acumulación de los productos debido a que no se tiene
estandarizado la cantidad máxima que se puede recibir en un día
para poder alcanzar a cerrar el flujo del proceso de R&D.
Para ello primero optaremos por una programación semanal de las

unidades.
PROGRAMACION DE UNIDADES PARA DEVOLUCIONES

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
TSP H. ALONSO TSP H. ALONSO TOSCANO
REYCA DINET REYCA MAL ABRIGO OSORIO
SCANDICK TRANSESPER
opcional opcional opcional
TOSCANO DINET REYCA
FORMATO PARA EL REGISTRO DE UBICACIONES EN EL

PICKING
FORMATO DE ALMACENAMIENTO EN PICKING

CODIGO UBICACIÓN LOTE CANTIDAD

P&G


PROYECTO DE MEJORA

CRONOMETRAJE
Estudio de tiempo
OBJETIVO: determinar el tiempo estándar del proceso de Rechazos y

Devoluciones
TN = to*(1+ f.w)
T.E = TN * (1+fs)
F.V = (1 + f.w)
F.S = (1 + fs)
Para poder determine el tiempo estándar del proceso trabajaremos

con el tiempo de observación.
En este caso tenemos 4 actividades fundamentales en el proceso de

recepción del producto terminado en la cual se ha realizado un
estudio de tiempo a 3 personas involucradas al proceso obteniendo
los siguientes datos
HABILIDAD ESFUERZO
0.15 A1 HABILISIMO 0.13 A1 EXCESIVO
0.13 A2 HABILISIMO 0.12 A2 EXCESIVO
0.11 B1 EXCELENTE 0.1 B1 EXCELENTE
0.08 B2 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE
P&G 0.06
0.03
C1
C2
BUENO
BUENO
0.05
0.02
C1
C2
BUENO
BUENO
0 D MEDIO 0 D MEDIO
-0.05 E1 REGULAR -0.04 E1 REGULAR
-0.1 E2 REGULAR -0.08 E2 REGULAR
-0.16 F1 MALO -0.12 F1 MALO
-0.22 F2 MALO
-0.17 F2 MALO
CONDICIONES
0.06 A IDEALES
0.04 B EXCELENTES
0.02
Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales C BUENAS Pá gina 63
0 D MEDIAS
-0.03 E REGULARES
-0.07 F MALOS
PROYECTO DE MEJORA
CONSISTENCIAS
0.04 A PERFECTA
0.03 B EXCELENTE
0.01 C BUENA
0 D MEDIA
-0.02 E REGULAR
-0.04 F MALO
FACTOR VALORACION
ELEMENTOS CONSISTEN TOTAL
HABILIDAD ESFUERZO CONDICION
CIA
EDWIN E1 -0.05 B2 0.08 E -0.03 C 0.01 0.01
-
PERSONAL YOBEL C1 0.06 C2 0.02 C 0.02 E 0.08
0.02
-
SOFIA E2 -0.01 C1 0.05 E -0.03 E -0.01
0.02
HOMBRE MUJER
1. SUPLEMENTOS CONSTANTES
Suplementos por necesidad personal 5 7
Suplementos básicos por fatiga 4 4
TOTAL 9 11
HOMBRE MUJER
2. SUPLEMENTOS VARIABLES
A) Suplemento por trabajar de pie 2 4
B) Suplemento postura anormal
Ligeramente incomoda 0 1
Incomoda inclinado 2 3
P&G Muy Incomoda (echado - estirado) 7 7
Calculo de tiempo estándar

TE = TN*(1+%SUPLEMENTOS)
Calculo del tiempo normal

PROYECTO DE MEJORA
Tiempo normal = TOP * FACT. VALORACION
ESTUDIO DE TIEMPO DE RECEPCION DE UN PRODUCTO BUEN ESTADO CON

DEVOLUCION
DEVOLUCION DE
2° 3°
PRODUCTO TIEMPO 1° DIA 4° DIA T.O F.V. TN F.S T.E.
DIA DIA
TERMINADO
RECEPCION y T.O 2 1.0 -1.0 -1.0 0.25 1.01 0.2525 6 1.515
VERIFICACION (Edwin
T.L 2 2 1 2
H.)
INGRESAR A PRIME T.O -1 0 0.0 -1.0 -0.5 1.01 -0.505 6 -3.03
(Edwin H) T.L 1 2 1 1
INGRESAR A SAP T.O 1 0 0.0 1.0 0.5 0.99 0.495 9 4.455
(Fiorella L.) T.L 2 2 1 2
PERSONAL DE YOBEL T.O -1.0 0.0 2.0 0.0 0.25 1.08 0.27 6 1.62
(Hugo F.) T.L 1 2 3 2
4.56
P&G

PROYECTO DE MEJORA
4.2 CONSIDERACIONES TECNICAS OPERATIVAS Y

AMBIENTALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
IMPLEMENTACION DEL CICLO PHVA
El ciclo Deming es una estrategia o

herramienta utilizada con la cual se
puede proponer e implementar una
mejora continua de la calidad
basada en cuatro pasos que son:
PLANEAR: En este paso lo primero que se debe hacer es identificar

los problemas para luego proponer la mejora, recopilando datos que
luego serán analizados, y así proponer mejoras para establecer
cuáles serán los resultados propuestos.
HACER: Aquí se debe llevar a cabo todas las propuestas que se
P&G
establecieron en el paso anterior, es decir, ponerlas en marcha.
VERIFICAR: Después de haber realizado y puesto en marcha todo el

proceso de mejora, se estipula un tiempo para poder evaluar y
comparar si todo lo propuesto en los objetivos se realizó o alcanzo su
meta.

PROYECTO DE MEJORA
ACTUAR: Según los resultados encontrados en la verificación se
establecen mejoras en los procesos que no alcanzaron las metas
propuestas, o simplemente se elaboran nuevas propuestas para
seguir con la mejora continua, además de todo esto se debe
documentar lo que se ha realizado.
IMPLEMENTACIÓN KAIZEN
Es una propuesta de mejora no involucran nuevas tecnologías sino

Consta simplemente de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, de clima laboral, motivación del personal y la eficiencia,
aplicando todo esto da como resultado mejora del proceso y por ende
se logra que la organización tenga un mayor control del proceso.
4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

PROPUESTA
Para implementar mi mejora, haré uso de horas hombre, materiales
P&G
de oficina, materiales de limpieza y energía eléctrica.
RECURSOS PARA LA EMPLEMENTACION DEL PROYECTO

RECURSOS MATERIALES RECURSOS HUMANOS
EN LA EN EL H.H EN LA
PARA EL SEGUIMIENTO
IMPLEMENTACION SEGUIMIENTO IMPLEMENTACION
COMPUTADORA PAPEL BOND 1 COORDINADORA DE R&D 1 PRACTICANTE DE R&D

PROYECTO DE MEJORA
PROGRAMA EXCEL LAPICEROS 2 PRACTICANTE DE R&D
UTILES DE ESCRITORIO PLUMONES
FORMATOS
DAP DEL PROCESO DE RECEPCION DE PRODUCTO EN MAL ESTADO MEJORADO

Frecuencia SIMBOLOS
4.4 MAPA DE FLUJO DE VALOR DE LA actividad Tpo. (min)
SITUACION MEJORADA Tpo. (min)
1
1 1.0 1.0
Personal
2
1 1.0 1.0
embarques
3
asigna la puerta a la unidad
1 2.0 2.0
Personal
transportista
descarga
R&D
7
1 2.0 2.0
9 1 5.0 5.0
13 1 1.0 1.0
SOPORTE DE 16 Verifica la condición del producto, la cantidad ,
20 1.5 30.0
R&D
El técnico cerciora coinciden con los sustentos
17 20 1.0 20.0
18 20 0.5 10.0
conforme, cantidad , codigo, condición.
ESTIBADORES 20 Estibadores colocan cinta al amarre 2 2.0 4.0

Técnico RyD traslada a la zona de Devoluciones
22 2 3.0 6.0
P&G
SOPORTE DE
23
la paleta
Culminar con la recepcion del producto 1 0.5 0.5

R&D
soporte de R&D se dirije hacia la oficina para
24
sellar la guias
1 5.0 5.0
Coordinador de R&D ingresa al SAP la cantidad,

26
codigo y lote rechazado cajas y deter mal estado
2 15.0 30.0
Coordinadora
de R&D
27 Genera la Ot para llevar el producto al dañado 2 15.0 30.0
Tecnico del verifican las cantidades, codigos según la Ot
28
generado por el cordinador de R&D
20 1.5 30.0
recuperado
30 El Coordinador Genera la N/C 1 30.0 30.0

Coordinadora
de R&D Coordinador entrega al Transportista las guias
31 1 1.0 1.0
selladas
TOTALES 100 91 11 5 4 0 0 212
PROYECTO DE MEJORA
DAP DEL PROCESO DE RECEPCION DE PRODUCTO EN BUEN ESTADO MEJORADO

Frecuencia SIMBOLOS
actividad Tpo. (min) Tpo. (min)
Personal
1
1 1.0 1.0
2
1 1.0 1.0
embarques
3
asigna la puerta a la unidad
1 2.0 2.0
Personal
transportista
descarga
R&D
7
1 2.0 2.0
9 1 5.0 5.0
P&G 13
1 1.0 1.0

Verifica la condición del producto, la cantidad ,
16
20 5.0 100.0
SOPORTE DE
R&D El técnico cerciora coinciden con los sustentos
17 20 1.0 20.0
18 20 0.5 10.0
conforme, lote, cantidad ycodigo
19
22
PROYECTO DE MEJORA
EJECUCION DE LA MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
4.6 ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LA

MEJORA
Los aspectos limitantes para la realización del proyecto fueron:
DISPONIBILIDAD DE TIEMPO:
No se contó con un tiempo promedio para realizar algunas de las pruebas.

Debido a que el área de R&D programa las devoluciones a diario.
TOMA DE FOTOGRAFIAS
De acuerdo a las políticas de la empresa uno no puede tomar fotos cuando

este dentro del almacén
4.7 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA
 Tener un control de actividades operacionales, minimizando las

diferencias que se pueden generar en el proceso
 Reducción de movimientos innecesarios
 Mejoramiento en la ejecución de procedimientos
 Mayor organización de los productos.
 Cero diferencias en los productos con R&D
 Disponibilidad de tiempo para otras actividades.
P&G Reducción de tiempo en el almacenamiento del producto.
 Reducción de condiciones inseguras en el almacén.
 Disminución de horas hombre muertas
 Facilidad de inspección en caso de auditorías.

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO V
COSTOS DE
IMPLEMENTACION
DE LA MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
RESUMEN DE COSTOS: PARA ELLO HALLAREMOS LA REMUNERACION

DE CADA UNO DE LOS INVLUCRADOS EN EL PROCESO DE R&D
SOPORTE DE R&D Y SOPORTE

SUELDO ANUAL
DEL RECUPERADO
SUELDO S/. 750.00 S/. 9,000.00
GRATIFICACION JULIO S/. 750.00
GRATIFICACION DICIEMBRE S/. 750.00
ESSALUD (9%) S/. 67.50
CTS S/. 124.99
COSTO ANUAL S/. 10,624.99
COSTO MENSUAL S/. 885.42
COSTO DIARIO S/. 34.05
COSTO POR HORA S/. 3.91
CORDINADORA DE R&D Y
SUELDO ANUAL
CORDINADOR DE EMBARQUES
SUELDO S/. 1,800.00 S/. 21,600.00
GRATIFICACION JULIO S/. 1,800.00
GRATIFICACION DICIEMBRE S/. 1,800.00
ESSALUD (9%) S/. 162.00
CTS S/. 299.99
COSTO MENSUAL S/. 2,125.00
PERSONAL TRANSPORTISTA SUELDO ANUAL
P&G
SUELDO
GRATIFICACION JULIO
S/. 1,500.00 S/.
S/.
18,000.00
1,500.00
GRATIFICACION DICIEMBRE S/. 1,500.00
ESSALUD (9%) S/. 135.00
CTS S/. 249.90
COSTO MENSUAL S/. 1,770.83

PROYECTO DE MEJORA
COSTO HORA /HOMBRE SUELDO/HORAS

INVOLUCRADOS SUELDO 24 8
CORDINADORA R&D S/. 1,800.00 S/. 75.00 S/. 9.38
PRACTICANTE 1 (Edwin H) S/. 750.00 S/. 31.25 S/. 3.91
PRACTICANTE 2 (Jorge C) S/. 750.00 S/. 31.25 S/. 3.91
TOTAL S/. 17.19
Procedemos el análisis por etapas para poder implementar la mejora.
1° ETAPA: ESTUDIO DEL TRABAJO
COORDINADORA R&D ( TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO )

DIAS A LA SEMANA
HORAS DIARIAS DEDICADAS AL SEMANAS
DEDICADOS AL TOTAL HORAS ALMES
PROYECTO AL MES
PROYECTO
2 1 4 8
PRACTICANTE 1 ( TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO )

DIAS A LA SEMANA
HORAS DIARIAS DEDICADAS AL SEMANAS
DEDICADOS AL TOTAL HORAS MES
PROYECTO AL MES
PROYECTO
3 3 4 36
P&G PRACTICANTE 2 ( TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO )

DIAS A LA SEMANA
HORAS DIARIAS DEDICADAS AL
DEDICADOS AL SEMANAS TOTAL HORAS MES
PROYECTO
PROYECTO
2 2 4 16

PROYECTO DE MEJORA
ESTUDIO DEL PROYECTO DETALLE COSTO
COORDINADORA R&D S/. 75.00

8 HORAS DE ESTUDIO
PRACTICANTE 1 12 HORAS DE ESTUDIO S/. 140.63
PRACTICANTE 2 8 HORAS DE ESTUDIO S/. 62.50
COSTO DEL ESTUDIO S/. 278.13

HOJAS S/. 6.00
MATERIALES DEL ESTUDIO
IMPRESIÓN Y OTROS S/. 10.00
COSTO MATERIALES S/. 16.00
COSTO ESTUDIO DE LA MEJORA S/. 294.13
2° ETAPA: IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO HORAS DE IMPLEMENTACION COSTO

PRACTICANTE 8 S/. 31.25
COORDINADORA R&D 2 S/. 18.75
COSTO TOTAL S/. 50.00

ARTICULOS DE OFICINA S/. 10.00
MATERIALES DE IMPLEMENTACION MATERIALES DE LIMPIEZA Y
S/. 35.00
MANTENIMIENTO
S/. 45.00
COSTO MATERIALES
COSTO ESTUDIO DE IMPLEMENTACION S/. 95.00
P&G

PROYECTO DE MEJORA
3° ETAPA: SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA MEJORA
SUPERVISION DE LA MEJORA HORAS DE SUPERVISION COSTO

PRACTICANTE 1 4 S/. 15.63
COSTO TOTAL DE SUPERVICION S/. 15.63
RESUMEN DE LAS 3 ETAPAS:
COSTO TOTAL DE LA MEJORA COSTO

COSTO ESTUDIO DE LA MEJORA S/. 294.13
COSTO ESTUDIO DE IMPLEMENTACION S/. 95.00
SUPERVISION DE LA MEJORA S/. 15.63
5.1 COSTOS DE MATERIALES
COSTO DE MATERIALES
S/. 6.00
MATERIALES DE ESTUDIO S/. 16.00
S/. 10.00
S/. 10.00
MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN S/. 45.00
S/. 35.00
Este cuadro representa la suma de todos los costos de materiales de las

etapas, en la 1° etapa materiales de estudio y en la 2 ° etapa material de
P&G
implementación así podemos obtener un total de S/ 61.00 soles.

PROYECTO DE MEJORA
5.2 COSTO DE MANO DE OBRA
COSTO MANO DE OBRA
S/. 75.00
HORAS HOMBRE EN ESTUDIO S/. 140.63 S/. 278.13
S/. 62.50
S/. 31.25
HORAS HOMBRE EN IMPLEMENTACIÓN S/. 50.00
S/. 18.75
HORAS HOMBRE EN SEGUIMIENTO S/. 15.63 S/. 15.63
5.3 COSTO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

En este proyecto solo se incurrió a un costo por mantenimiento a una
balanza para que pueda estar operativa.
Equipo Cantidad Costo

Mantenimiento de la balanza 1 S/. 35.00
5.4 OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACION

En este caso no hubo más gastos adicionales.
5.5 COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

COSTO TOTAL DE LA MEJORA
COSTO DE MATERIALES S/. 61.00
COSTO MANTENIMIENTO S/. 35.00
COSTO HORAS HOMBRE S/. 343.75
Finalmente se obtiene un reporte del costo total de la mejora en la

implementación del ciclo Deming e implementación de la gestión visual que
P&G
nos resulta la suma de 439.75 nuevos soles.
Seguiremos con el proceso para saber en cuanto tiempo lo recuperaremos

y cuál será el beneficio de esta mejora.

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO VI
EVALUACION
TECNICA Y
ECONOMICA DE LA
MEJORA
P&G

PROYECTO DE MEJORA
6.1 BENEFICIO ECONOMICO ESPERADO DE LA MEJORA
SEGÚN DAP MOSTRADOS:
DAP ACTUAL
8 480
PUESTOS
HORAS MINUTO
PERSONAL TRANSPORTISTA 0.15

9.00
ESTIBADORES 0.07
4.00
TECNICO DEL RECUPERADO 0.50
30.00
COORDINADOR DE EMBARQUES 0.03
2.00
COORDINADORA DE R&D 1.52 91.00
SOPORTE DE R&D (PRACTICANTES) 2.43 146.00
TOTAL HORAS 4.70
282.00
DAP MEJORADO
8 480
PUESTOS
HORAS MINUTO
Personal transportista 0.15

9.00
ESTIBADORES 0.07
4.00
TECNICO DEL RECUPERADO 0.50
30.00
Coordinador de embarques 0.03
2.00
P&G
Coordinadora de R&D 1.52 91.00
SOPORTE DE R&D (PRACTICANTES) 1.27 76.00
TOTAL HORAS 3.53
212.00

PROYECTO DE MEJORA
HORAS MINUTO
BENEFICIO DE LA MEJORA
1.17 70.00
Este es un cuadro resumen, donde vemos claramente las comparaciones

entre el DAP actual, el mejorado y el beneficio a obtener, también notamos
el costo H/H involucrado, y como resultado los beneficios en soles,
beneficio semanal, mensual y anual
AHORRO DIARIO
TIEMPO
PUESTO AHORRADO COSTO/HORA COSTO TOTAL
SOPORTE DE R&D 1.17 S/. 3.91 S/. 4.56
1.17 S/. 4.56
AHORRO SEMANAL
AHORRO DIARIO DIAS/SEMANA TOTAL

S/. 4.56 5 S/. 22.80
AHORRO MENSUAL
AHORRO SEMANAL SEMANAS/MES TOTAL

S/. 22.80 4 S/. 91.20
P&G
AHORRO ANUAL
AHORRO MENSUAL MES/AÑO TOTAL

S/. 91.20 12 S/. 1,094.40

PROYECTO DE MEJORA
6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO
RELACION
S/. 2.52
Según la relación que se obtendrá dentro de un año es:
Por cada s/.1 que cuesta la implementación de este proyecto de mejora, la

empresa tendrá un beneficio de s/. 1.52
6.2.1 RELACION COSTO / BENEFICIO
RECUPERACION MESES
4.77
La relación entre el costo total de la mejora y el beneficio anual a obtener

nos ayuda a obtener el rango de tiempo en el que se recuperara lo que
tenemos que invertir.
Según cuadro recuperaremos lo invertido en 5 meses.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
P&G

PROYECTO DE MEJORA
7.1 CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DE LA MEJORA
Mediante el análisis de los principales problemas que dificultaban el

desempeño correcto de las actividades se realizaron soluciones prácticas
para disminuir los tiempos en realizarlas, de implementar técnicas y
herramientas con el objetivo de reducir los costos que se generan en los
rechazos y devoluciones en el centro de distribución.
Se resolvieron problemas que se presentan en el día a día en los procesos

involucrando a las personas que son claves para el mejoramiento de este.
De acuerdo a la evaluación realizada a la empresa P&G se concluye lo

siguiente:
 Demora en la recepción de PT en M.E. (faltantes de unidades).

 El desorden que existe por la mala recepción y colocación de los
productos al picking generan diferencias en el inventario.
 Continuos rechazos por faltantes de tiras (sachet)
SE ESPERA OBTENER RESULTADOS CUALITATIVO COMO:
 Mejoramiento del proceso de guardar saldos al picking.

 Mejoramiento del método de realización en la recepción de producto
BE.
 Mejoramiento del proceso en la recepción de productos ME.
 Culminar con todo el flujo del proceso de las devoluciones
Y RESULTADOS CUANTITATIVOS COMO:
 Reducción del tiempo de almacenamiento de una recepción.

 Reducción del tiempo de productos ME por motivo de faltantes.
P&G

PROYECTO DE MEJORA
CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES
P&G

PROYECTO DE MEJORA
8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL
PROYECTO DE MEJORA
RECOMENDACIONES
 Después del estudio realizado, se sugiere a la empresa poner en

práctica el presente proyecto, ya que atiende a la necesidad actual
del área propuesto para esta mejora.
 Se recomienda a la empresa, comprometerse más con esta área,

la aplicación del ciclo Deming dará muy buenos resultados, solo si
hay un compromiso y colaboración de los involucrados.
 Se recomienda también trabajar con los indicadores a largo plazo.

Entregando la persona encargada sus indicadores de manera
mensual y cada 15 días dentro de los 3 primeros días útiles de
cada mes.
 Otra recomendación es incentivar que los colaboradores del área

propongan un proyecto cada mes para ver las falencias que se
presente y mejorarlas, así poder obtener la mejora continua siendo
esta una de las mejoras enfocadas a este rubro.
 También debe haber una revisión programada (seguimiento) a los

practicantes, ya que ellos son los encargados de dicho proceso.
P&G Capacitar a los contratistas en mención al proyecto, y así

comprometerlos con la mejora del proceso.

Proyecto de Mejora PG...

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PROYECTO DE MEJORA

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL

“Año de la consolidación del mar de Grau”

Servicio Nacional de Adiestramiento

DIRECCIÓN ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA / CFP ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

“OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

AUTOR: EDWIN HUANACO HUARACA

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 1

Agradecerle a DIOS por darme la fortaleza

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 2

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA

RAZÓN SOCIAL: P&G Industrial Perú SRL

ÁREA DE MEJORA: Rechazos y devoluciones (R&D)

OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS:

ELABORACIÓN DE COSTO DE LA MEJORA:

EL COSTO DEL PROYECTO DE MEJORA ES S/. 434.75

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 3

1.1 PRESENTACIÓN LEGAL...................................................................................6

1.2 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA........................................7

1.3 PRODUCTOS Y CLIENTES...............................................................................9

1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................1

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA......19

2.1.1 DESCRIPCION FISICA..............................................................................19

2.1.3 PERSONAL DEL AREA.............................................................................19

2.1.4 DETERMINACION DEL PROBLEMA....................................................20

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INNOVACION.....................................29

2.2.1 OBJETIVO GENERAL...............................................................................29

2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................30

2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACION............................30

2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE INNOVACION.............................31

2.5 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL...........................................................32

2.5.2. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS..........................................34

3.1 Mapa del flujo de valor actual............................................................................36

3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL AREA DE TRABAJO........................38

4.1 PLAN DE ACCION PARA LA MEJORA PROPUESTA...............................48

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 4

4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

4.4 MAPA DE FLUJO DE VALOR DE LA SITUACION MEJORADA............64

4.6 ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

4.7 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA.......................................67

5.1 COSTOS DE MATERIALES.............................................................................72

5.2 COSTO DE MANO DE OBRA..........................................................................73

5.3 COSTO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS..........................73

5.4 OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACION..................................................73

5.5 COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.....................73

6.1 BENEFICIO ECONOMICO ESPERADO DE LA MEJORA........................74

6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO.................................................................76

6.2.1 RELACION COSTO / BENEFICIO...........................................................77

7.1 CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DE LA MEJORA.....79

8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 5

En el presente documento se quiere presentar una propuesta de mejora para el

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 6

Edwin Huanaco Huaraca – CFP Adm. Industriales Pá gina 7

1.1 PRESENTACIÓN LEGAL

RAZON SOCIAL : P&G Industrial Perú SRL

DIRECCION : Av. Materiales 2920 Cercado de Lima

REPRESENTANTE LEGAL : ANDREA DEL CARMEN CALAGUA

ACTIVIDAD : Producción y comercialización de

HISTORIA DE PROCTER & GAMBLE

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