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Formación Práctica Remota
Tema 04: Identificación de la Cadena de Valor para el Cliente: Identificar el
Sistema de Producción y agregar valor para el cliente de una empresa
Instructor: Iván Ricardo Varías Rodríguez
C.F.P. Chiclayo www.senati.edu.pe
Objetivo
General
Al terminar el proyecto el alumno estará en condiciones de utilizar las
herramientas que le permitan mejorar la calidad de los productos, así como
aplicar los modelos de Gestión de la Calidad en los procesos productivos

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DESCRIPCIÓN DE LA TAREA /
OPERACIONES
El presente proyecto, busca el planteamiento de propuestas que presenten los
estudiantes durante el semestre a desarrollar. Estas se fundamentarán con el
conocimiento de cinco tareas con sus respectivas operaciones que se
describen a continuación; y que pertenecen al curso de Manufactura Esbelta,
Mantenimiento Industrial del respectivo contenido curricular.

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2. Identificación de la cadena de valor
para el cliente
• Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la empresa
• Agregar valor para el cliente de la empresa
• Identifica la ventaja de la estrategia competitiva orientado a la mejora de
la gestión de la empresa
• Identifica las actividades primarias y secundarias de la cadena de valor

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Tarea 2:
• ¿Cuál sería el flujo de valor de esta empresa ferroviaria?, sustenta su
respuesta.
• ¿Cómo crearía un modelo de cadena de valor para el cliente de la línea 1 del
metro de Lima?
• Proponga estrategias competitivas eficaces para la mejora de la gestión de la
empresa línea 1 del metro de Lima
• Proponga los componentes de las actividades primarias y actividades
secundarias que añadan valor y crean ventajas competitivas en la cadena de la
empresa línea 1 del metro de Lima

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https://www.youtube.com/watch?v=v2QRZ3-M4JQ

https://www.youtube.com/watch?v=uOK58jYiTQ8

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¿Qué son los mapas de flujo de valor?
Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y
mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un servicio. Como
pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican el flujo de los pasos del
proceso y la información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que otros
tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para representar diversas
actividades de trabajo y flujos de información. Los VSM son particularmente útiles para
encontrar y eliminar desperdicios. Los elementos se representan en un mapa en función
de si agregan o no valor desde el punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar
aquellos que no agregan valor.

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¿Qué son los mapas de flujo de valor?
Es importante tener en cuenta que a los clientes, ya sean externos o internos, les
importa el valor que un producto o servicio tiene para ellos, no los esfuerzos requeridos
para producirlo o el valor que pueda aportar a otros clientes. Los mapas de flujo de valor
se centran en eso. Un proceso común es dibujar un VSM del estado actual y, luego,
modelar una forma mejorada con un VSM que describa un estado futuro o ideal. Puedes
empezar a dibujarlo a mano y después trasladarlo a un software de VSM para lograr una
mejor comunicación, análisis y colaboración.

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Propósitos y beneficios de los VSM
Los mapas de flujo de valor son un método poderoso para descubrir los desperdicios en
cualquier proceso, no solo en la manufactura. Ese es su propósito fundamental. Detallas
cada paso significativo del proceso y evalúas cómo agrega valor (o si no lo agrega) desde
el punto de vista del cliente. Este enfoque centrado en el valor mantiene el análisis
orientado hacia lo que de verdad importa, permitiendo que la empresa compita de
forma más eficaz en el mercado. Al anticipar o enfrentar cualquier amenaza competitiva,
los profesionales de la producción esbelta pueden hacer un buen uso de los VSM con el
fin de producir el valor máximo para el cliente de la forma más eficiente posible. Puede y
debería usarse de forma constante para obtener mejoras continuas, brindando pasos de
procesos en línea cada vez más optimizados. El VSM te permite no solo identificar el
desperdicio, sino también el origen o la causa del mismo.
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Propósitos y beneficios de los VSM
Los mapas de flujo de valor, así como otras excelentes visualizaciones, son una
herramienta efectiva para la comunicación, la colaboración e incluso los cambios
culturales. Aquellos encargados de tomar las decisiones pueden visualizar claramente el
estado actual del proceso y dónde está el desperdicio. Pueden ver problemas, como
demoras en los procesos, tiempos de inactividad excesivos, limitaciones e
inconvenientes con el inventario. Y con el VSM del estado futuro o ideal, pueden ver con
precisión cómo realizar mejoras.

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Propósitos y beneficios de los VSM
Aunque su propósito típico sea eliminar desperdicios, los VSM también se pueden
observar desde una perspectiva de agregado de valor. Después de todo, eso es lo que le
importa al cliente. La eliminación de los desperdicios es el método para lograr la
creación de valor, como un producto o servicio con un precio más bajo y/o de mejor
calidad. El cliente está dispuesto a pagar por el valor.

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Advertencias sobre los VSM
Si bien los mapas de flujo de valor son fundamentales en los métodos "lean", a
menudo requieren una gran inversión en personas y tiempo para hacerlos. Por lo
tanto, si no se usan de forma correcta, pueden ser un desperdicio en sí mismos. Sin
duda quieres obtener un uso rentable de los mapas de flujo de valor.
Se necesita que los miembros del equipo estén capacitados en el diseño de VSM
avanzados, y puede llevar días, semanas o incluso meses realizar algunos proyectos de
trazado de mapas complicados. Piensa que es una herramienta poderosa y clave para
los métodos "lean", pero no todas las circunstancias son adecuadas para crear un
mapa de flujo de valor. Debes sopesar el valor potencial de un VSM y el trabajo
necesario para crearlo.

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Advertencias sobre los VSM
Es posible que escojas comenzar poco a poco, con un enfoque y presupuesto
limitados, conseguir la victoria y luego pasar a algo más complejo y potencialmente
satisfactorio. A veces, los líderes sénior pueden intentar abarcar algo muy grande
inicialmente, y el esfuerzo puede ser difícil debido a su complejidad y la posible falta
de experiencia del equipo.

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Advertencias sobre los VSM
Los potenciales usos de un VSM más extenso incluyen:

• Casos que involucran departamentos o áreas con múltiples funciones.

• Cuando no es probable que un mapa de proceso menos detallado devele
información que te permita realizar acciones.
• Para defender una gran inversión que dará como resultado un ahorro mucho
mayor.

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Cómo se usan los VSM en diferentes campos
En manufactura: para encontrar los desperdicios en el proceso de producción
mediante el análisis de cada paso de la gestión de los materiales y del flujo de
información. Aquí es donde se originó la metodología "lean" en la década de 1950 en
Toyota, y los métodos "lean" y los mapas de flujo de valor siguen siendo
fundamentales para la manufactura en todo el mundo. Por supuesto, desde ese
momento se han difundido a otros campos y se han entrelazado con los métodos Six
Sigma y Lean Six Sigma.

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empresa
Cómo se usan los VSM en diferentes campos
Logística y cadena de suministro: para identificar el desperdicio y las demoras
costosas en diversos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto
final.
Desarrollo/Ingeniería de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de
software, desde la idea hasta la implementación, incluidos los bucles de comentarios y
la reelaboración. Aunque algunos críticos cuestionan el valor de los VSM en un
entorno de desarrollo ágil, otros opinan que son útiles para aumentar la eficiencia, por
ejemplo, al disminuir el tiempo de espera entre los pasos o al reducir la necesidad de
reelaboración.

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Cómo se usan los VSM en diferentes campos

Industrias de servicio: para mejorar el valor y encontrar desperdicios en las

actividades necesarias para llevar a cabo cualquier servicio para clientes externos.

Cuidado de la salud: para mejorar los pasos necesarios para tratar pacientes de la

forma más efectiva, oportuna y asequible posible y con un servicio de la más alta
calidad.

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Símbolos/íconos de procesos de VSM
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Símbolos de materiales de VSM
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Símbolos generales de VSM
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Símbolos de materiales de VSM
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Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Identifica el producto o la familia de productos que se estudiarán y mejorarán. Por lo
general, reúnes un equipo para que realice la creación de mapas y los análisis, en
función de la proporción de la iniciativa. Si el equipo no tiene experiencia, necesitará
capacitación en VSM. Algunas empresas más grandes pueden contar con un director
de flujo de valor.

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Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Obtén el apoyo de los líderes para el proyecto de creación de mapas de flujo de valor,
dados los potenciales costos involucrados. Es posible que uses quizás un VSM más
pequeño, que indique las mejoras potenciales, con el fin de ayudar a lograr la
aprobación de los líderes para obtener una perspectiva más completa.

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Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Determina el problema del flujo de valor para este producto, desde el punto de vista
del cliente. Puedes usar el informe A3 de las causas raíces para hacer esto. Asegúrate
de que las preocupaciones de los clientes se comprendan de manera clara, ya que son
ellos los que definen el valor. Es posible que los clientes exijan una reducción en el
precio en función de los competidores o que los problemas de control de calidad estén
disminuyendo el valor, o que las demoras en la producción provoquen que los clientes
recurran a otras empresas.

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Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Restringe el proceso, es decir, define los límites o el alcance de tu mapa. Por ejemplo,
si estás realizando manufactura esbelta, ¿comienzas desde la materia prima hasta el
producto final que se entrega al cliente? ¿O empiezas con una parte problemática del
flujo de valor?
Ahora, realiza el recorrido del VSM, tal como se detalla en los próximos pasos 6-11.
Recorre (o directamente experimenta) los pasos del proceso y el flujo de información
necesarios para presentar el producto o servicio. Algunos profesionales
experimentados realizan el recorrido de forma inversa, comenzando con el cliente.
Puedes realizar el recorrido numerosas veces para recopilar más información,
completando lo que falta.
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Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Define los pasos del proceso, manteniéndote dentro de los límites que acabas de
definir al realizar el recorrido. En la manufactura esbelta, todos los pasos pueden
ocurrir en una sola ubicación en la que se introduce el inventario y luego se quita. No
estás enumerando cada tarea específica que se podría realizar mediante los mapas de
procesos. Estás estudiando las actividades laborales y los flujos que producen valor o
no para el cliente. Es fundamental registrar la realidad que ves en tus observaciones, y
no confiar en la información de empleados que quizás tengan un interés personal para
justificar un problema. El propósito es documentar cada paso importante necesario
para crear el valor del producto.

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empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Recopila datos del proceso en tu recorrido. Aquí es donde comienzas a evaluar el
rendimiento de cada paso del proceso. Los ejemplos son tipo y tamaño de
inventario, duración del ciclo, modificaciones en el tiempo, tiempo de actividad y de
inactividad de los procesos o equipos, número de empleados, turnos trabajados, horas
laborales disponibles y tamaño del lote. Todos estos podrían servir para identificar
ineficiencias y reducir el desperdicio. Agrega esos datos del proceso a los recuadros de
datos de tu mapa de flujo de valor.

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empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Evalúa los pasos del proceso. También puedes usar recuadros de datos para esta
información. Queremos saber si el paso del proceso es: a) Valioso, es decir que crea
valor desde el punto de vista del cliente. Puedes simplemente preguntarle al cliente
si le molesta que se elimine un paso. b) Funcional, el grado en el que hay un
resultado de alta calidad cada vez. c) Disponible, el grado en el que el paso del
proceso está disponible cuando se lo necesita. d) Adecuado, el grado en el que
existe la capacidad para cumplir con las exigencias del cliente. Esto suele estar
relacionado con el análisis de las restricciones, cuellos de botella, exceso de
capacidad y exceso de inventario. e) Flexible, el grado en el que un paso del proceso
puede moverse rápidamente y de forma asequible desde un elemento de una familia
de productos a otro. Esto ha sido clave en la producción de Toyota a través de los
años.
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empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Traza un mapa del movimiento del producto y los flujos de información. Busca tres cosas
fundamentales: a) Flujo vs. estancamiento. Lo ideal es que el producto nunca deje de
moverse. Esto se puede medir mediante los niveles de inventario. b) Inserción vs.
retirada. Esto indica cómo se gestiona la información de producción. En un flujo de valor
perfecto, no se requiere información alguna a excepción de una señal en la parte superior
del flujo para elaborar el próximo producto.

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empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Sin embargo, en la realidad existen desconexiones entre las partes del flujo. Esto se
soluciona con pasos que puedan comunicarse entre sí respecto a las próximas
necesidades. c) Nivelado vs. errático. Indica el grado en el que el proceso se ha agilizado
para ser más eficiente. Esto aborda los conceptos de la manufactura esbelta
de "mura" (irregularidad), "muri" (sobrecarga del flujo de valor para seguir el ritmo)
y "muda" (desperdicio). También es fundamental para comprender la comunicación y el
flujo de información completo en el flujo de valor. La creación de un producto o servicio de
valor para el cliente implica comprender los puntos de contacto en la comunicación. Entre
los ejemplos se incluye cómo los clientes solicitan el producto, cómo se contacta a los
proveedores y cómo nos aseguramos de que los clientes obtengan lo que desean.

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Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la
empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Cuenta el inventario. El inventario y la sobreproducción pueden ser una causa importante
de desperdicio. Ten muy en cuenta que el inventario se puede distribuir de forma
provisoria.
Crea una línea de tiempo. Traza los plazos de entrega y la duración de los procesos para el
inventario a través de nuestros pasos del proceso. Mediante la monitorización de los
niveles de inventario en cada paso, podemos encontrar ineficiencias y elementos que no
agreguen valor a nuestra producción.

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Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la
empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Ahora, reflexiona sobre el mapa de flujo de valor para ver cosas que quizás no eran tan
evidentes al principio. Usa la información que has recopilado en los recuadros de datos y
en la línea de tiempo para hallar los desperdicios. Podrían ser problemas como exceso de
inventario, demasiado tiempo de inactividad, tiempos de procesos o de configuración
prolongados, o problemas de calidad que impliquen rehacer el trabajo.

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Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la
empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Luego, crea un mapa de flujo de valor del estado futuro y/o uno del estado ideal. En
lugar de atacar cada problema de forma individual, bosqueja un VSM de estado ideal,
ilustrando objetivos para los elementos que conduzcan a un proceso más eficiente y
efectivo. Los líderes deben estar de acuerdo con esta visión y se convierte en el principal
propósito del proyecto VSM. Los mapas de flujo de valor se emplean para comunicar y
orientar el trabajo. Usa los símbolos que más llaman la atención del método Kaizen en tu
VSM de estado actual para comunicar claramente las próximas mejoras. ("Kaizen" es una
palabra japonesa que se traduce aproximadamente como "cambio acertado" o “mejora
continua”). A veces, se dibuja una serie de mapas de flujo valor de estado futuro antes de
alcanzar el mapa de flujo de valor de estado ideal.

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Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la
empresa
Cómo realizar un análisis de flujo de valor, paso a paso
Usa los mapas de flujo de valor como base, crea un plan de implementación y llévalo a
cabo. Supervisa de forma consistente los resultados de métricas clave y realiza otras
modificaciones según sea necesario. Ya estás en camino hacia la mejora continua.

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Cadena de Valor de la empresa
A mediados de los años 80 del siglo pasado, el teórico norteamericano Michael
Porter propuso un modelo para identificar las fortalezas en los procesos productivos de las
empresas. Es la teoría que conocemos como cadena de valor.

Sin embargo, no se trata de señalar cualquier fortaleza. Dado que una cadena puede
contar con varios puntos fuertes, la idea de Porter era ocuparse solamente de aquellas
que constituyen ventajas competitivas para las empresas, es decir, aquellos aspectos que
de una u otra forma las hacían diferentes al resto de competidores de su mercado.

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Cadena de Valor de la empresa
¿Qué es la cadena de valor?

Entendemos la cadena de valor como la herramienta de análisis estratégico que sirve

para que una empresa determine una ventaja competitiva.

O sea, a través de la cadena de valor, una empresa es examinada y dividida según

sus actividades estratégicas relevantes. Esta labor permite entender mejor cómo
funcionan las fuentes, los costes y la capacidad de diferenciación de la compañía.

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Cadena de Valor de la empresa
La cadena de valor de una organización
Definida la cadena de valor, entendemos que su aplicación al organigrama de una
organización es obvia. La compañía valorará los costes y rendimientos de cada actividad
destinada a crear valor. También analizará los costes y rendimientos de la citada actividad
creadora, pero en referencia a la competencia.
Una vez establecida la cadena, la organización puede mejorar el desarrollo de su actividad,
lo que conllevará la adopción de mejoras que supongan una ventaja competitiva sobre las
empresas rivales.

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Cadena de Valor de la empresa
La cadena de valor de una organización
Definida la cadena de valor, entendemos que su aplicación al organigrama de una
organización es obvia. La compañía valorará los costes y rendimientos de cada actividad
destinada a crear valor. También analizará los costes y rendimientos de la citada actividad
creadora, pero en referencia a la competencia.
Una vez establecida la cadena, la organización puede mejorar el desarrollo de su actividad,
lo que conllevará la adopción de mejoras que supongan una ventaja competitiva sobre las
empresas rivales.

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